Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как оргганизационно-целевое управление

Содержание:

Введение

Глобализация и инновационное развитие бизнес-процессов привели к кардинальным изменениям в области практического и теоретического менеджмента. Наблюдается тенденция превращения производственных предприятий в открытые системы, не имеющие четких границ и функционирующие на основе принципов самоорганизации. Линейное течение этому процессу не свойственно, так как укрупнение бизнес-процессов происходит значительно быстрее, чем обновление управленческих технологий. Это обусловлено территориальной экспансией существующих структур в результате глобализации и возникновением новых видов взаимодействий в результате самоорганизации.

Создание систем эффективного управления предприятиями и организациями самого разного характера и сферы деятельности – одна из важнейших проблем стоящих перед современными менеджерами. Поскольку существующая система управления не всегда соответствует поставленным целям и задачам, основными факторами успеха становятся процессы пересмотра деятельности предприятия в целом, использования эффективного инструментария, позволяющего достаточно полно оценить результаты реализации выбранной стратегии.

Цель работы – исследование менеджмента как организационно-целевого управления.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

- определение сущности менеджмента;

- оценка управленческих концепций менеджмента;

- анализ эффективности менеджмента корпорации;

- формирование рекомендаций по оптимизации системы менеджмента.

Объект исследования – финансово-хозяйственная деятельности ОАО «Аэрофлот».

Предмет исследования – система менеджмента ОАО «Аэрофлот».

Курсовая работа состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

1 Теоретические аспекты менеджмента как организационно-целевого управления

1.1 Сущность менеджмента

С целью обновления подходов в области менеджмента Г. Хэмелом были сформулированы определённые тезисы:

Современный менеджмент, основы которого были заложены в конце XIX века, выработал свой запас прочности: нужно срочно пересмотреть всю теорию.

Сформулированы 25 масштабных задач менеджмента, приведенных в концепции F. Хэмела «Менеджмент 2.0», которая сводится к тому, что необходимо «очеловечить организации, чтобы они были под стать работающим в них людям».

Имеются также явные предпосылки развития концепции «Менеджмент 2.0» в аспекте десяти принципов «Маркетинга 3.0» , с одной стороны, по причине неэффективности и неспособности современной методологии и практики менеджмента отвечать на вызовы бизнес-среды, а с другой, - в связи с явной тенденцией к глобализации и сетезации бизнес-структур, направленной на их географическое рассредоточение и иерархическое- сплющивание , что вылилось в парадигму «плоского мира» и является следствием информационной и инновационной революции, как результат бурного развития информационных технологий и средств связи^[1].

Предложенное И. Ансоффом понятие организационного потенциала компании как совокупных возможностей системы управления, а также методика его качественной оценки — значительный шаг в определении количественных показателей системы менеджмента организации. Кроме того, предложенная классификация стилей поведения организаций (приростный и предпринимательский), по сути, отражает различие между традиционным менеджментом (версия 1.0) и новыми подходами к управлению. Задачу развития менеджмента И. Ансофф видит в одновременном применении различных подходов и смешении стилей менеджмента, что полностью соответствует предлагаемой в данной работе идее синтеза различных управленческих моделей.

Идея повышения эффективности жизнедеятельности организации с учетом закономерностей поведения на различных этапах развития (жизненных циклах, по аналогии с живыми организмами), предложенная И. Адизесом, созвучна с предлагаемым в данной работе оптимизационным механизмом. Причем И. Адизес акцентирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости), подчеркивая их обратную зависимость, что пересекается с оптимизационными критериями настоящего исследования.

Под развитием систем понимается процесс, направленный на освоение потенциала развития, что обуславливается его прогрессивной теоретико-методической направленностью. Критерием прогрессивности полагают знак производной по времени энтропии dE/dt<0. Развитие является сложным процессом, в котором можно выделить три подпроцесса: хаотичность, упорядочивание, стабилизацию. Хаос порождается изменениями потенциала развития системы как результат влияния среды на систему, в результате чего система приобретает новые свойства.

Упорядочивание - установление новых связей сопровождается уменьшением энтропии^[2].

Стабилизация - повышение степени использования образовавшихся связей, проявляется ростом системы и сопровождается ростом энтропии.

Развитие систем может протекать как эволюционно, так и кризисно: эволюционное развитие наблюдается в системах, где не исчерпан потенциал развития, а если он исчерпан, то происходит кризисное развитие за счет скачкообразных изменений потенциала развития.

Начиная с конца XIX века, получил развитие научный менеджмент в форме тейлоризма, что явилось следствием укрепления и развития капиталистических отношений в Европе и США и привело к процессу индустриализации этих регионов. Тейлоризм развивался в рамках распространенных тогда учений нерелятивистской механики и впитал в себя механистические принципы. Следствием индустриализации стал рост доходов населения промышленно-развитых стран. Началось формирование среднего класса, который явился основой постиндустриального общества, ключевым императивом которого стало потребление. Для дальнейшего развития производственных отношений требовались новые принципы функционирования организаций. Ответом на данный социальный запрос явилось появление транснациональных компаний, которые могли концентрировать огромные финансовые средства и значительно снижать себестоимость продукции за счет масштаба производства. Но для эффективного управления- большими массами людей требовались новые управленческие принципы, которые предложили бизнесу представители институционального направления экономической теории^[3].

Учет влияния социальных институтов, а также личностных качеств человека на его поведение открыли корпорациям новые возможности управления персоналом посредством нематериальных методов мотивации. Но в конце XX века в связи с бурным развитием информационных технологий появились возможности принципиально нового уровня качества и объемов обработки информации, а также началось формирование нового социального кластера — информационного общества. Все это в совокупности послужило толчком к появлению новых организационных форм организационных форм бизнеса, основанных на современных информационных технологиях, передовых знаниях и равноправных партнерских отношениях, имеющих временный характер, получивших название виртуальных организаций, ориентированных в своей деятельности не на массового потребителя, а на удовлетворение уникальных потребностей конкретного заказчика. Организации данного типа имеют органическую мягкую структуру и построены на принципе самоорганизации, и поэтому они крайне адаптивны к изменениям внешней бизнес среды.

Таким образом, разные направления развития менеджмента появлялись хронологически последовательно, но в разных экономических условиях и для-разных социальных групп населения. Характерно, что полной смены управленческих формаций не происходило, а наблюдалось их эклектическое смешение и наложение одних на другие. Например, для, предприятий общественного питания, коммунального хозяйства, общественного транспорта, государственного и муниципальные предприятия и т.д. наиболее подходящей оказалась административно-командная структура управления. Для транснациональных компаний, которые в основном занимают сектор крупносерийного производства продукции массового потребления, характерны гигантские размеры производственных мощностей и их географическое рассредоточение. В организациях этого типа получили наибольшее развитие корпоративные институциональные организационные структуры, так как они позволяют обеспечить управление большими массами людей посредством внедрения корпоративной» культуры. Бурно развивающийся сектор высоких технологий как в информационной, так и в инновационной сфере в большей степени использует в качестве организационной структуры виртуальный менеджмент, для которого характерны самоорганизация, высокий интеллектуальный уровень, творческое начало - и свобода в отношениях между партнерами.

Развитие организационных форм происходило последовательно, начиная с простой и понятной механистичной командно-административной вертикали, которая работает по аналогии с кинематической схемой в физике и поэтому предсказуема и управляема. Такие управленческие механизмы хорошо себя зарекомендовали, были отработаны и отлажены в течении нескольких десятилетий, что обеспечивает их надежность и применимость. Но в связи со значительным ростом масштабов производственных компаний, увеличения количества работников и территориальным рассеянием производственных мощностей применение кинематических механизмов управления стало просто невозможным вследствие неспособности эффективно доводить управленческое усилие до микроуровня организации без искажений. Решением этой задачи в институциональной парадигме является корпоративная культура — инструмент управления поведением персонала, с целью обеспечить определенное направление в деятельности организации.

Подобные системы управления персоналом являются на сегодняшний день наиболее востребованными в крупных транснациональных компаниях и пока не имеют реальных альтернатив. Но поддержание корпоративных политик требует значительных затрат. Появление новых виртуальных структур, связанное с формированием новой формации, индивидов, представителей формирующегося информационного общества, в первую очередь проповедующих интеллектуальные ценности, произошло в сфере информационных технологий. Органичность таких структур обеспечивает их адаптивность, инновационность, экономическую эффективность, что позволяет им получать значительное конкурентное преимущество. Тенденция к виртуализации управления очевидна, но для консервативных сфер бизнеса, к которым определенно относится производственное направление, процесс виртуализации занимает достаточно продолжительный период времени. Общая тенденция такова, что конкурентное преимущество получат те корпорации, которые, которые завершат свой переход к информационной цивилизации в кратчайший срок, с минимальными усилиями и без разрушительных внутренних социальных потрясений.

Распространение информационных технологий резко изменило относительную ценность ресурсов, выводя на первый план интеллект и финансы как наиболее мобильные силы и средства современной экономики, возрастающее значение для которой играет время и скорость бизнес-процессов.

Значительный вклад в разработку принципов виртуальной организации внесли X. Вютрих, М. Уорнер, Л.Н. Никулин и др., но, необходимо подчеркнуть, что процесс развития сетевых и виртуальных форм организаций характеризуется отставанием фундаментальных научных исследований от практического опыта: Кроме, того, определенные успехи были достигнуты в области кибернетики; информатики, теорий систем управления и др. смежных науках, объединяющим элементом» которых является их информационно-организационная составляющая^[4].

Кибернетика как наука об управлении, есть вместе с тем и наука; об информации; об информационных системах и процессах, так как управление — информационный процесс. Такие понятия, как информация, управление, обратная связь, система, модель, алгоритм обрели, общенаучный статус. Кибернетика дала новое представление о мире, основанное на информации, управлении, организованности, обратной связи, целенаправленности. Информация вышла в XXI столетии на первое место в мире научных понятий. Общего универсального понятия информации на сегодняшний день не разработано, но в отечественной и» зарубежной литературе предлагается много разных определений информации: отраженное разнообразие, устранение неопределенности (энтропии), связь между управляющей и управляемой-системами, преобразование сообщений, единство содержания и формы, мера упорядоченности, организации системы в ее связях с окружающей средой.

Информация - измеримая величина. Она измеряется в битах. Организационные системы питаются отрицательной энтропией (негэнтропией), то есть они противостоят беспорядку и хаосу^[5].

Синергетика появилась в начале 70-х гг. XX века как наука, исследующая организационный момент, эффект взаимодействия больших систем - Университет. Самоорганизация неразрывно связано с синергетикой. По мнению А.П. Руденко, главной особенностью самоорганизации является негэнтропийная направленность. Приведем постулаты синергетической концепции самоорганизации:

Объектами исследования являются открытые системы в неравновесном состоянии.

Среда — совокупность составляющих ее (среду) объектов, находящихся в динамике.

Различаются процессы организации и самоорганизации. Общим признаком для них является возрастание порядка. Организация, в отличие от самоорганизации, может характеризоваться, например, образованием однородных стабильных статических структур.

Результатом самоорганизации становится возникновение, взаимодействие, также взаимосодействие (например, кооперация) и, возможно, регенерация динамических объектов (подсистем) более сложных в информационном смысле, чем элементы (объекты) среды, из которых, они возникают. Система и ее составляющие являются динамическими образованиями.

Направленность процессов самоорганизации обусловлена внутренними свойствами объектов (подсистем) в их индивидуальном и коллективном проявлении, а также воздействиями со стороны среды, в которую «погружена» система.

Поведение элементов (подсистем) и системы в целом, существенным образом характеризуется спонтанностью - акты поведения не являются строго детерминированными.

Процессы самоорганизации происходят в среде наряду с другими процессами, в частности, противоположной направленности, и могут в отдельные фазы существования системы как преобладать над последними (прогресс), так и уступать им (регресс).

Процесс самоорганизации, систем обусловлен таким негэнтропийным процессом как управление. Энтропия — мера неорганизованности, хаоса: Энтропия и информация как правило, рассматриваются совместно. Информация - это то, что устраняет неопределенность, количество "снятой" неопределенности. Тенденция к определенности, к повышению информативности - процесс негэнтропийный (процессе обратным знаком).

Термин "самоорганизующаяся система" ввел кибернетик-У. Росс Эшби для описания кибернетических систем. Для самоорганизующихся систем характерны^[6]:

способность активно взаимодействовать- со средой, изменять ее в направлении; обеспечивающем более успешное функционирование системы;

наличие определенной гибкости структуры или адаптивного механизма, выработанного в ходе эволюции;

непредсказуемость поведения самоорганизующихся систем;

способность учитывать прошлый опыт или возможность научения.

По мнению Г. Хакена, самоорганизующаяся система - это познавательная модель науки XXI века.

Обобщим результаты анализа актуальных концепций в области менеджмента и смежных наук:

В результате информационной революции современное общество оказалось в точке бифуркации, но существующая теория менеджмента не способна предложить адекватный ответ на вызовы среды.

Для выхода научного менеджмента из кризиса необходимо, исходя из сложившихся условий бизнес-среды, обосновать механизм повышения эффективности менеджмента, что позволит организациям получать конкурентное преимущество:

Для обоснования механизма повышения эффективности менеджмента кроме выводов общенаучных дисциплин (кибернетика, информатика, синергетика), необходимо учитывать наработки наиболее продвинувшихся в понимании многоаспектности и разнонаправленности характера развития современного менеджмента ученых (М.Н. Кулапова, М.Н. Сидорова, Л.Ф Никулина, Д.Ю. Бусалова).

1.2 Управленческие концепции менеджмента

В условиях постоянных и непредсказуемых изменений современной мировой экономики (включая такие характеристики рынка, как перенасыщенность товаров, высокая осведомленность потребителя и т. д.) неизбежно возникает необходимость в разработке новых подходов к управлению предприятиями как экономическими системами, которые позволяют эффективно функционировать и реализовывать имеющейся потенциал развития. В рамках этого возникает научный интерес к данной задаче, в том числе к оценке возможностей использования современных концепций и методов управления во взаимосвязи друг с другом, которое позволит улучшить достигаемые предприятиями результаты и обеспечит им успешное использование глобальных тенденций экономики как возможностей для развития.

Такой обоюдной выгоде в конечном счете способствует внедрение современных концепций и методов управления, среди которых возможно выделить: быстрореагирующее производство (быстрый менеджмент или РИМ), бережливое производство, активное производство, теорию ограничения систем, стратегию голубого океана и т. д. Если компания способна освоить современную рабочую модель управления быстрее своего конкурента, у нее появляется больше шансов выиграть конкурентную борьбу и увеличить вероятность продажи создаваемой продукции или услуги.

Для изучения современных подходов к управлению были выбраны наиболее популярные концепции управления, которые характеризуются ярко выраженной фокусировкой усилий организации на параметры деятельности, позволяющие достигать высоких результатов в новых формах конкурентной борьбы. Важно отметить, что в рамках одного предприятия существуют подразделения, которые также возможно рассматривать как отдельные системы со своими уникальными целевыми установками, связанными с общими стратегическими целями компании. И для эффективной реализации поставленных целей для них целесообразно использовать ту или иную концепцию управления^[7].

Так, бережливое производство нацелено на постоянный поиск всех видов потерь и их устранение, активно вовлекая в процесс оптимизации бизнеса каждого сотрудника. При этом всю деятельность предприятия анализируют в разрезе добавления ценности для потребителя. Составляемые карты потоков создания ценности становятся основой организации непрерывного движения потоков, которое позволяет избавиться от присутствующих в любом производстве потерь и очередей. Данный подход максимально эффективно проявляет себя в крупносерийном и массовом производстве продукции с низкой изменчивостью исходных характеристик, например, его возможно использовать в цехах компании, создающих стандартизированную продукцию (кирпич, трубопрокатную продукцию и т. д.).

Быстрореагирующее производства (быстрый менеджмент или РИМ) фокусируется только на одном: сокращении времени выполнения заказа для конечного потребителя. При этом часто характерен планируемый рост других издержек организации (которые во многих случаях могут быть компенсированы, например, снижением накладных расходов). Главным целевым параметром является КПП (критического пути процесса или производства), который отражает время от начала производства товара (включая все подготовительные этапы) до предоставления всего заказа конечному клиенту.

В традиционном менеджменте предприятия стремятся к сокращению расходов, в частности относящиеся на единицу продукции (часто забывая про накладные расходы и потенциальные возможности сбыта при увеличении скорости производства). При этом часто делается упор на максимизации загрузки рабочих и оборудования. С точки зрения быстрого менеджмента в этом и заключается основная ошибка фордистских подходов к управлению, так как в таком случае нет возможности, например, выполнить срочный заказ без последствий для остальных «обычных» заказов. Таким образом инструменты быстрого менеджмента нацелены на преодоление фундаментальных стереотипов и наиболее эффективно применим к среднему или мелкосерийному производству, в котором уникальность продукции находится на среднем уровне (т. е. клиент весомую часть характеристик продукции может выбирать самостоятельно). Такие параметры производства характерны для подразделений компании, которые создают товар под индивидуальные заказы, по выбранному набору характеристик товара или услуги (например, комплексные программы диагностики организма предоставляются клиенту в зависимости от его потребностей, состояния и индивидуальных особенностей)^[8].

При рассмотрении концепции активного производства, можно выделить её особенности, ключевыми из которых являются: сценарная стратегия и постоянная готовность к изменениям всей организации, генерация максимума интеллектуальных активов (например, компетенций персонала, систем управления знаниями и т. д.), сокращение материальных ресурсов (помещений, оборудования и т. д.), гибкая организационная структура, в которой чаще всего присутствует постоянная стержневая группа специалистов-многофункционалов, а также разветвленная сеть партнерских организаций с дублирующими и дополняющими функциями для обеспечения независимости работы. Данная концепция со своим набором методов в полной мере проявляет свою эффективность в индивидуализированном производстве товаров и услуг, в котором требуется привлечение всех необходимых ресурсов для предоставления клиенту уникальной продукции (в том числе и единичной), максимально удовлетворяющей его потребность. Такой подход применим для подразделений организаций, которые работают на единичные потребности, в том числе внутри компании (например, отдел разработки внутренней системы электронного документооборота или СИМ-системы).

Теория ограничения систем (ТОС) в свою очередь фокусирует усилия предприятия на наиболее оперативном увеличении скорости генерации дохода, чаще всего только с имеющимися ресурсами. Это достигается за счет увеличения пропускной способности основных производственных процессов, обеспечения максимально возможного использования ресурсов - ограничивающих элементов систем предприятия и в результате роста количества произведенной продукции или услуги в единицу времени.

После рассмотрения современных концепций и подходов к управлению одним возможно сделать вывод о том, что одним из механизмов развития предприятий следует рассматривать их интеграцию в рамках одной экономической системы. Несмотря на разницу содержания рассмотренных концепций управления, тем не менее, они также и дополняют друг друга, что возможно использовать при необходимости формирования гибридных (или интегрированных) моделей организации предприятия, в которых разные подразделения могут иметь разную фокусировку и целевые ориентиры. Так, в одной компании ТОС может дать информацию обо всех ограничениях компании, основное производство может функционировать на принципах бережливого производства, а опытное производство действовать на принципах быстрого менеджмента или активного производства, работая по индивидуализированным заказам, что в целом позволит увеличивать эффективность использования ограничений систем предприятия. В рассмотренных концепциях используются схожие инструменты, среди которых: создание производственных ячеек, работа в межфункциональных командах, быстрая переналадка и т. д.^[9]

В мире сегодня встречаются компании, которые одновременно используют принципы нескольких современных подходов к управлению, при этом они часто этого не подозревают. Как правило, на таких предприятиях создаётся специфическая смесь основных элементов этих концепций, которая постоянно меняется по своей структуре, причём удельный вес смещается в сторону быстрого менеджмента и активного производства при условии сохранения за бережливым производством роли фундамента, на котором строятся все системы организации. Это дает основание сделать вывод о том, что оперативное внедрение и эффективное функционирование быстрого менеджмента, активного производства и других современных подходов к управлению происходит гораздо быстрее на предприятиях с внедрёнными основами бережливого производства.

2 Эффективность менеджмента ОАО «Аэрофлот»

2.1 Оценка эффективности менеджмента ОАО «Аэрофлот»

Аэрофлот – безусловный лидер российского рынка авиаперевозок и одна из наиболее успешных авиакомпаний Европы. ОАО «Аэрофлот» ведет работу по совершенствованию структуры Группы, уделяя приоритетное внимание процессу интеграции авиационных активов и реализации программы отчуждения непрофильных активов.

Организационная структура Группы показана на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 Организационная структура Группы «Аэрофлот»

Система корпоративного управления ОАО «Аэрофлот» разработана в соответствии с требованиями законодательства Российской Федерации и лучшими международными практиками и направлена на обеспечение эффективности управления, реализацию принципов открытости, общедоступности информации о деятельности компании, всестороннего учета прав и интересов акционеров и инвесторов.

Аэрофлот осознает важность совершенствования корпоративного управления в своих дочерних и зависимых обществах (прежде всего, в приобретаемых авиакомпаниях) и ставит перед собой задачу обеспечения открытости, прозрачности их деятельности и стремится к внедрению основных принципов корпоративного управления ОАО «Аэрофлот» (рисунок 2.2).

Рисунок 2.2 Структура корпоративного управления ОАО «Аэрофлот»

Вместе с тем Компания продолжает совершенствование процедур корпоративного управления и повышения прозрачности операционной и финансовой деятельности. В частности, 4 апреля 2012 года Советом директоров ОАО «Аэрофлот» утверждено «Положение о закупке товаров, работ и услуг», усовершенствовавшее процедуру закупок в ОАО «Аэрофлот».

В число основных документов, регулирующих соблюдение прав акционеров ОАО «Аэрофлот», входят:

• Устав ОАО «Аэрофлот»;

• Положение об Общем собрании акционеров ОАО «Аэрофлот»;

• Положение о Совете директоров ОАО «Аэрофлот»;

• Положение о Правлении ОАО «Аэрофлот».

Корпоративное управление ОАО «Аэрофлот» осуществляется органами управления и контроля:

• Общее собрание акционеров;

• Совет директоров;

• Правление;

• Генеральный директор;

• Ревизионная комиссия.

Независимую проверку финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Аэрофлот» проводит внешний аудитор.

ОАО «Аэрофлот» принадлежат акции (доли в уставном капитале) ряда дочерних и зависимых обществ, взаимодействие с которыми осуществляется в следующих формах:

• участие представителей ОАО «Аэрофлот» в работе высших органов управления, коллегиальных органах управления и органах контроля организаций, акции (доли в уставном капитале) которых принадлежат ОАО «Аэрофлот»;

• принятие в соответствии с действующим законодательством единоличных решений по вопросам деятельности дочерних обществ, в которых ОАО «Аэрофлот» является единственным акционером (участником).

В компании также ведется деятельность по организации работы специализированных комитетов при Советах директоров дочерних и зависимых обществ (в частности, 04.10.2012 Советом директоров ОАО «Авиакомпания «Россия» принято решение о создании при Совете директоров Комитета по стратегии, в который вошли топ-менеджеры ОАО «Аэрофлот» и ОАО «Авиакомпания «Россия»).

Ответственность за осуществление контроля по обеспечению эффективности деятельности дочерних и зависимых обществ, являющихся авиационными компаниями, возложена на структурные подразделения ОАО «Аэрофлот» в соответствии с их функциональными обязанностями.

Совет директоров осуществляет общее руководство деятельностью компании в пределах своей компетенции. Порядок созыва и проведения заседаний, а также иные вопросы деятельности Совета директоров регулируются Положением о Совете директоров ОАО «Аэрофлот» в соответствии с Федеральным законом «Об акционерных обществах». Ключевыми приоритетами в работе Совета директоров являются обеспечение долгосрочного устойчивого развития Общества, обеспечение надзора за деятельностью исполнительных органов Общества, неукоснительное соблюдение и защита прав и законных интересов акционеров. Важной задачей системы корпоративного управления ОАО «Аэрофлот» является достижение оптимального соотношения исполнительных, неисполнительных и независимых директоров в составе Совета директоров.

При Совете директоров сформированы три специализированных комитета: по кадрам и вознаграждениям, по аудиту, по стратегии. Комитеты функционируют в соответствии с положениями о комитетах, утвержденными Советом директоров. Работа комитетов осуществляется в соответствии с решениями Совета директоров и планом работы, основанным на плане работы Совета директоров.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляют единоличный и коллегиальный исполнительные органы — Генеральный директор и Правление. Генеральный директор одновременно является председателем Правления. Права и обязанности Генерального директора и Правления по осуществлению руководства текущей деятельностью Общества определяются Федеральным законом «Об акционерных обществах», Уставом и Положением о Правлении.

Образование Правления Общества и досрочное прекращение его полномочий осуществляются по решению Совета директоров. Совет директоров вправе в любое время изменить количественный и персональный состав Правления, а также досрочно прекратить полномочия Генерального директора.

Генеральный директор и Правление организуют выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров.

В целях подготовки рекомендаций и предложений по повышению эффективности деятельности Компании при Правлении на постоянной основе функционируют четыре комитета:

• Комитет по финансам и инвестициям,

• Комитет по инновационному развитию,

• Управляющий комитет по программе внедрения SAP ERP,

• Руководящий комитет по реализации стратегии.

В своей деятельности комитеты руководствуются действующим законодательством Российской Федерации, решениями Совета директоров Общества, другими нормативными документами Общества, установленными в Обществе правилами, процедурами, а также Положениями о деятельности комитетов.

Ревизионная комиссия осуществляет контроль над финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Аэрофлот». Ревизионная комиссия действует на основании Устава и Положения о Ревизионной комиссии ОАО «Аэрофлот» и проводит проверку финансово-хозяйственной деятельности.

Внутренний аудит оценивает систему внутреннего контроля Общества в части достоверности информации, соблюдения законодательства и установленного порядка ведения бухгалтерского учета, сохранности активов, эффективности и результативности деятельности структурных подразделений, представительств и филиалов авиакомпании. Изучение и анализ первичной документации проверяемых подразделений Общества позволяет выделить и сформировать направления контрольных процедур внутреннего управленческого контроля, используемых на разных уровнях управления, позволяет получить информацию об организации бизнес-процессов и подготовке финансовой отчетности.

Внутренний аудит осуществляет департамент внутреннего аудита, который подчиняется непосредственно генеральному директору ОАО «Аэрофлот».

Проанализируем организационную структуру ОАО «Аэрофлот» с точки зрения наличия в ее характере признаков трех векторов развития менеджмента: тейлоризм, институционализм, виртуализм.

Организационная структура ОАО «Аэрофлот» достаточно механистична и во многом построена на базе принципов тейлоризма, которые проявляются следующим образом:

Наличие пятиступенчатой управленческой вертикали характеризует ОАО «Аэрофлот» в целом как иерархичную организационную структуру, управление которой осуществляется за счет большого количества рычагов, что замедляет динамику принятия решения, реализации проектов и внедрения инноваций, то есть в итоге ослабляет адаптивность компании.

Высокая административная нагрузка, определяемая как процент представителей административного управленческого аппарата в общем количестве работников (составляет около 20%), что связано с высоким уровнем иерархичности системы управления компанией, так как каждый управленческий уровень состоит из большого количества территориальных администраций и функциональных звеньев, представители которых в основном занимаются транслированием вниз полученных сверху задач и контролем их исполнения. Кроме усложнения взаимодействий между пересекающимися структурами, это еще в свою очередь приводит к значительному увеличению глобального фонда оплаты труда, так как управленческий персонал в компании высоко оплачивается.

Применение вертикальной системы управления является признаком тейлоризма; что значительно замедляет процесс принятия решений и внедрения инноваций, так как в своей массе административный руководящий аппарат не обладает достаточной специальной квалификацией и знаниями; сильно забюрократизирован, склонен к перестраховыванию, что в целом замедляет инновационные процессы и повышает риск принятия ошибочных решений.

Постановка целей «сверху вниз», то есть формирование бюджетов в соответствии с перспективным видением вышестоящих управленческих структур, что приводит к утрате способности к саморазвитию на исполнительском уровне.

На основе проведенного анализа организационную структура ОАО «Аэрофлот» охарактеризована соискателем как механистичная, но с элементами институционализма с учетом информационно-технического инструментария виртуализма.

2.2 Оптимизация системы менеджмента ОАО «Аэрофлот»

На сегодняшний день большинство российских компаний продолжает использовать в своей деятельности директивный стиль управления, тогда как современные экономические взаимоотношения требуют использования принципиально новых подходов к управлению. Использование финансовых показателей как единственного ориентира успешного функционирования предприятий является в данный момент крайне не эффективным и не дает возможности руководителям в полной мере использовать возможности стратегического управления компаниями. Тактическая составляющая управления должна тесно сочетаться со стратегической составляющей, в связи с чем особое значение приобретает стратегия развития компаний, которая является для многих оторванной от реальной работы.

Ограниченность финансово ориентированных систем показателей, чаще всего используемых предприятиями, состоит в следующем:

Во-первых, отсутствие влияния к нематериальным возможностям предприятий (компаний) обуславливается краткосрочностью планирования. Финансовые показатели не учитывают такие факторы внешней среды, как конкуренция, интересы инвесторов, состояние рынка сбыта и т.п. Руководители направляют максимум усилий на получение краткосрочной прибыли, тогда как долгосрочные цели компании остаются в стороне. Инвестиции же, направленные на краткосрочные результаты, будут эффективными лишь ненадолго, без гарантии долгосрочной перспективы успешной деятельности предприятия.

Во-вторых, показатели финансовой деятельности учитывают события только в прошедшем периоде, а нас интересуют сегодняшнее положение на рынке, удовлетворение интересов потребителей, мотивация сотрудников. Изменения на предприятии и вокруг него не имеют отражения в финансовых отчетах предыдущих лет. Поэтому финансовые и нефинансовые показатели должны рассматриваться в комплексе и быть взаимодополняемыми при разработке стратегии компании.

В рамках апробации методики для ОАО «Аэрофлот» разработан перечень рекомендуемых инструментов совершенствования организационной структура, направленных на ее оптимизацию.

В качестве рекомендаций по реформированию организационной структуры ОАО «Аэрофлот» необходимо разработать механизмы внутреннего взаимодействия, организационную структуру и инструменты переходам ней.

1) Делегирование как инструмент либерализации организационной структуры нацелен на ослабление жесткости организационных связей, в результате чего классический менеджмент заменяется дистанционным самоменеджментом. Это можно представить следующим образом: менеджер, имея четкое представление о результате (продукте или услуге), который необходимо получить, подбирает себе команду из числа ключевых клиентов, и ставит перед каждым из ее членов конкретную задачу, согласовывает с ним сроки ее выполнения, после чего отстраняется от данного процесса, предоставляя возможность ключевым клиентам самостоятельно выполнять поставленные задачи.

Тотальный контроль действий ключевых клиентов не подразумевается, проверки выходных параметров проводятся по ключевым точкам. Характерными особенностями таких отношений между менеджером и ключевым клиентом является их попарность, горизонтальность, взаимная ответственность, предварительные обсуждения выходных параметров, взаимных обязательств и сроков, четкое исполнение согласованных договоренностей или в случае их невыполнимости, немедленное об этом информирование.

При этом в процессе самоменеджмента ключевые клиенты самостоятельно обмениваются между собой необходимыми данными, оказывают друг другу помощь, перераспределяют функции на основе взаимовыгодного партнерства, что является проявление горизонтальных сетевых отношений между ключевыми клиентами. Причем» взаимопомощь является обязательным условием участия в организации, что регламентируется организационным кодексом. Отказ в оказании поддержки неизбежно приводит к исключению из организации.

2) Организационный кодекс как элемент институционализма представляет собой свод условий взаимодействия, между участниками организации и призван заменить громоздкие детальные корпоративные политики. Его цель - обеспечение оказания участниками необходимой поддержки» друг другу. Он регламентирует форму запроса, срок выполнения обязательств, ответственность сторон, виды внутренних взаиморасчетов и ограничивает виды и объемы этой поддержки.

3) Внутренние взаиморасчеты представляют собой эффективный инструмент учета вклада каждого участника организации в достижение общих результатов и представляют собой электронную базу данных, содержащую внутренние заказы, условные оплаты в реальных рыночных ценах, а также оценку качества услуг. В случае, если какой-то участник организации ввиду повышенного спроса на его услуги не в состоянии их качественно оказать, он использует механизм аутсорсинга.

4) Аутсорсинг для ОАО «Аэрофлот» как для стратегически ориентированной организации не является основным механизмом бизнес взаимодействия так как предполагается, что организация обладает достаточным ресурсом для поддержания и развития собственных бизнес-процессов, а скорее вспомогательным механизмом, позволяющим ключевым клиентам выполнять постоянно меняющиеся объемы своих обязательств, то есть пульсировать.

6) Децентрализация организационной структуры ОАО «Аэрофлот» заключается в предоставлении управленческой автономии различным подразделениям, обслуживающим конкретные бизнес-процессы, что способствуют проявлению самоорганизации.

7) Синхронизация, представляющая собой анализ соответствия организационной структуры алгоритму бизнес-процесса с последующей корректировкой организационной структуры, что позволит ОАО «Аэрофлот» максимально приблизить организационную структуру к алгоритму бизнес процесса, а также оптимизировать потребности в кадровых ресурсах.

8) Структурное «переворачивание» (upside down organization) как смещение приоритетности в бюджетном распределении с центрального уровня в сторону местных инициатив, что является эффективным инструментом стимулирования самоорганизации.

Частичная дебюрократизация заключается в частичном устранении промежуточного управленческого звена, что для ОАО «Аэрофлот» будет выражаться в устранении прослойки руководителей низшего управленческого звена, таких как начальники секторов, служб, групп и т.д. что позволит сплющить организационную структуру и достигнуть большей горизонтальности отношений.

Перегрузка организационной структуры, которая для ОАО «Аэрофлот» заключается в сокращении персонала как минимум до средних в отрасли значений производительности, что заставит оставшихся искать более эффективные формы взаимодействия для выполнения поставленных задач и будет стимулировать развития самоорганизации.

11) Проверка профессиональной пригодности, основанная как на тестировании уровня профессиональной квалификации, так и на анализе результатов деятельности, позволит при сокращении персонала повысить средний профессиональный уровень оставшихся, то есть компании в целом.

12) Бизнес-вовлечение, как инструмент активного стимулирования самоорганизации, заключается во внедрении на разных уровнях управления компании индивидов, обладающих склонностью к самостоятельному ведению бизнеса и желательно имеющих опыт ведения индивидуальной предпринимательской деятельности, в основе которой заложен принцип дистанционного самоменеджмента. Эти сотрудники, имея четкую позицию и самостоятельный подход, становятся бизнес лидерами, тем самым распространяя новые поведенческие стереотипы, что влияет на деятельность остальных участников организации и стимулирует самоорганизацию особенно при наличии определенного управленческого вакуума, который может возникнуть в первой хаотической фазе реформирования.

13) Управление изменениями (change management) представляет собой отдельное выделенное функциональное направление, задачей которого является ускорение инновационной деятельности компании. Такое подразделение уже существует в ОАО «Аэрофлот» и выполняет функцию межфункционального координирования проектов, что на самом деле дублирует деятельность руководителей проектов, дополнительно бюрократизирует и тормозит их деятельность. Для того чтобы влиять на инновационное развитие компании, данное подразделение должно, из бюрократического превратиться в творчески ориентированное, а его функционал должен измениться. Под управлением изменениями следует понимать поиск эффективных инновационных решений, взаимодействие с научно-исследовательскими институтами, выявление и вовлечение в эту деятельность талантливых сотрудников и т.д.

Как было установлено, ОАО «Аэрофлот» как организация является стратегически ориентированной, так как ее совокупный интеллектуальный потенциал превышает уровень, необходимый для поддержания бизнес-процесса. Наличие избыточного интеллекта позволяет выделить его в отдельные обслуживающие подразделения специалистов деятельность которых имеет творческий характер и может быть направлена исключительно на инновационное развитие организации.

Таким образом, рекомендована организационная структура со следующими комментариями:

В результате рекомендована сеть отношений штатных подразделений с бизнес-структурами на основе аутсорсинга.

Данная сеть представляет собой систему отношений ОАО «Аэрофлот» с различными предприятиями малого и среднего бизнеса.

Временная передача задач и функций сетевым клиентам сокращает количество управленческого персонала.

В результате внедрения информационных технологий на ОАО «Аэрофлот» создаются основы отношений сетевого горизонтального менеджмента.

Организационная структура имеет административно-сетевой характер и предусматривает самоорганизацию, как на управленческом, так и на исполнительском уровнях иерархии. Между ними сохраняется вертикальная связь для обеспечения управляемости. Такая двухуровневая самоорганизация решает проблему несовместимости природы сетевого и административного управления.

Создание полностью плоской структуры видится преждевременным ввиду высокой дифференциации индивидуального развития на разных уровнях иерархии. Самоорганизация управленческого персонала нацелена на решение стратегических задач, тогда как оперативная-деятельность осуществляется на основе самоорганизации исполнителей.

Заключение

Организационная структура ОАО «Аэрофлот» достаточно механистична и во многом построена на базе принципов тейлоризма.

В результате рекомендована сеть отношений штатных подразделений с бизнес-структурами на основе аутсорсинга. Данная сеть представляет собой систему отношений ОАО «Аэрофлот» с различными предприятиями малого и среднего бизнеса. Временная передача задач и функций сетевым клиентам сокращает количество управленческого персонала. В результате внедрения информационных технологий на ОАО «Аэрофлот» создаются основы отношений сетевого горизонтального менеджмента.

Список литературы

Адаптация бизнеса к изменениям в инновационной среде : (технологии и инструменты) / [Н. К. Моисеева, А. О. Кушнир, А. А. Сафонова и др.] ; под ред. Н. К. Моисеевой. - Москва : Финансы и статистика, 2017. – 422 с.
Боева А.А. Менеджмент в техносфере : учебное пособие / А. А. Боев, А. А. Мордовцев ; Воронеж. гос. техн. ун-т. - Воронеж : ВГТУ, 2017. - 151 с.
Конкурентоспособность отечественных предприятий: развитие и стандартизация управления / [Е. Г. Жулина, А. В. Гугелев, А. А. Семченко и др.] ; под общ. ред. А. В. Гугелева ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Сарат. социал.-экон. ин-т (фил.) РЭУ им. Г. В. Плеханова. - Саратов : ССЭИ, 2017. – 178 с.
Куликова М.В. Организационные структуры в менеджменте промышленных предприятий : учебное пособие к изучению курса "Менеджмент" для студентов, обучающихся по направлениям 42.03.01 "Реклама и связи с общественностью", 54.03.01 "Дизайн", 38.03.01 "Экономика", 27.03.02 "Управление качеством", 23.05.01 "Наземные транспортно-технологические / М. В. Куликова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Сарат. гос. техн. ун-т им. Гагарина Ю. А. - Саратов : Издательство СГТУ, 2017. - 107 с.
Куликова М.В. Основы менеджмента современных производственных систем : учебное пособие к изучению курса "Менеджмент" по направлениям 42.03.01 "Реклама и связи с общественностью", 54.03.01 "Дизайн", 38.003.01 "Экономика", 27.03.02 "Управление качеством", 23.05.01 "Наземные транспортно-технол. средства" / М. В. Куликова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Сарат. гос. техн. ун-т им. Гагарина Ю. А. - Саратов : СГТУ, 2017. – 162 с.
Менеджмент : учеб. пособие / Т. Л. Магомадова [и др.]. - Грозный ; Москва : Перо, 2017. - 163 с.
Менеджмент организации : учебно-методическое пособие по изучению курса / М-во образования и науки Рос. Федерации, Иркут. гос. ун-т, Пед. ин-т, каф. социал.-экон. дисциплин. - Иркутск : Аспринт, 2017. - 63 с.
Менеджмент организации : учебное пособие / Воронцова О. В., Исаев А. К., Калякина И. М. [и др.] ; М-во образования и науки Рос. Федерации. - Ростов-на-Дону : ДГТУ-Принт, 2017. - 158 с.
Менеджмент организации в конкурентной среде : [учебное пособие для вузов по направлениям подготовки 38.03.02 и 38.04.02 "Менеджмент" / В. Г. Ларионов, Л. И. Шибанова, О. М. Шаталова и др. ; под общ. ред. О. М. Шаталовой] ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Ижев. гос. техн. ун-т им. М. Т. Калашникова. - Ижевск : Издательство ИжГТУ им. М. Т. Калашникова, 2016. - 261 с.
Менеджмент промышленного бизнеса : учеб. пособие по направлению подготовки 38.03.02 / [С. А. Сироткин и др.] ; под общ. ред. Н. Р. Кельчевской. - Екатеринбург : Издательство Уральского университета, 2017. - 159 с.
Мещерякова С.А. Менеджмент в отраслях : учебное пособие / С. А. Мещерякова ; Казан. федер. ун-т. - Казань : Издательство Казанского университета, 2017. - 113 с.
Моргунов В.И. Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями / В. И. Моргунов, Г. В. Ларионов. - Москва : Дашков и Ко, 2014. - 159 с.
Опыт и проблемы реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия : XVII международная научно-практическая конференция, февраль 2017 г. : сборник статей / [под ред. Ф. Е. Удалова, В. В. Бондаренко]. - Пенза : ПГАУ, 2017. - 129 с.
Тавасиева З.Р. Менеджмент организации : учеб. пособие / З. Р. Тавасиева, И. З. Тогузова, Л. А. Туаева. - Владикавказ : Мавр, 2016. - 215 с.
Производственный менеджмент: теория, методология, практика : сборник материалов X международной научно-практической конференции, г. Новосибирск, 26 мая, 23 июня 2017 г. / под общ. ред. С. С. Чернова. - Новосибирск : ЦРНС, 2017. - 134 с.

Куликова М.В. Основы менеджмента современных производственных систем : учебное пособие к изучению курса "Менеджмент" по направлениям 42.03.01 "Реклама и связи с общественностью", 54.03.01 "Дизайн", 38.003.01 "Экономика", 27.03.02 "Управление качеством", 23.05.01 "Наземные транспортно-технол. средства" / М. В. Куликова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Сарат. гос. техн. ун-т им. Гагарина Ю. А. - Саратов : СГТУ, 2017. – 162 с. ↑
Менеджмент организации : учебно-методическое пособие по изучению курса / М-во образования и науки Рос. Федерации, Иркут. гос. ун-т, Пед. ин-т, каф. социал.-экон. дисциплин. - Иркутск : Аспринт, 2017. - 63 с. ↑
Опыт и проблемы реформирования системы менеджмента на современном предприятии: тактика и стратегия : XVII международная научно-практическая конференция, февраль 2017 г. : сборник статей / [под ред. Ф. Е. Удалова, В. В. Бондаренко]. - Пенза : ПГАУ, 2017. - 129 с. ↑
Тавасиева З.Р. Менеджмент организации : учеб. пособие / З. Р. Тавасиева, И. З. Тогузова, Л. А. Туаева. - Владикавказ : Мавр, 2016. - 215 с. ↑
Боева А.А. Менеджмент в техносфере : учебное пособие / А. А. Боев, А. А. Мордовцев ; Воронеж. гос. техн. ун-т. - Воронеж : ВГТУ, 2017. - 151 с. ↑
Производственный менеджмент: теория, методология, практика : сборник материалов X международной научно-практической конференции, г. Новосибирск, 26 мая, 23 июня 2017 г. / под общ. ред. С. С. Чернова. - Новосибирск : ЦРНС, 2017. - 134 с. ↑
Адаптация бизнеса к изменениям в инновационной среде : (технологии и инструменты) / [Н. К. Моисеева, А. О. Кушнир, А. А. Сафонова и др.] ; под ред. Н. К. Моисеевой. - Москва : Финансы и статистика, 2017. – 422 с. ↑
Моргунов В.И. Конкурентоспособность менеджмента на основе современных форм и методов управления предприятиями / В. И. Моргунов, Г. В. Ларионов. - Москва : Дашков и Ко, 2014. - 159 с. ↑
Конкурентоспособность отечественных предприятий: развитие и стандартизация управления / [Е. Г. Жулина, А. В. Гугелев, А. А. Семченко и др.] ; под общ. ред. А. В. Гугелева ; М-во образования и науки Рос. Федерации, Сарат. социал.-экон. ин-т (фил.) РЭУ им. Г. В. Плеханова. - Саратов : ССЭИ, 2017. – 178 с. ↑