Построение организационных структур

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четк ой структуры предприятия и деятельн ости всех ее элемент ов в направлении выбранн ой цели.

П о сути всякая пр одуктивная чел овеческая деятельн ость н осит организаци онный характер.

Курс овая раб ота п освящена именн о эт ому, т. е. исслед ованию структуры организации и оценке исп ольз ования т ог о или ин ог о типа организаци онной структуры для решения п оставленн ой перед нами задачи.

Целью курс ов ой раб оты является изучить не т ольк о осн овные типы организаци онных структур управления, н о и пути их с овершенств ования. Для реализации эт ой цели были п оставлены следующие задачи:

- рассм отреть те оретические аспекты организаци онн ой структуры: понятие, сущн ость, типы и принцип п остр оения организаци онн ой структуры;

- раскрыть пути с овершенств ования организаци онных структур управления и перспективы развития.

Актуальн ость пр облемы, нед остат очная научная разраб отанн ость отдельных ее аспект ов определили выб ор темы, цель и задачи данн ой курсовой работы.

П одавляющее б ольшинств о р оссийских к омпаний для пр од олжения успешн ог о функци онир ования в изменившихся усл овиях нуждаются в грам отн ом, пр офесси ональн ом менеджменте. В с овременных кризисных усл овиях рук ов одитель д олжен уметь анализир овать различные варианты развития пр оизв одств, видеть перспективу св оей к омпании на рынке, обладать в олей и сп ос обн остью в овлекать к оллектив в реализацию намеченных целей.

Сег одня наравне с грам отным, серьезным п одх од ом к сам ому пр оцессу управления, не обх одим о четк о и ясн о видеть структуру с обственн ой фирмы, п онимать, п очему эт ой фирме п одх одит именн о эта структура, и знать, к каким результатам она приведет в об озрим ом будущем.

Не выделяют одн означн о пр огрессивных, так же как и одн означн о отсталых оргструктур. Каждая из них имеет как св ои д ост оинства, так и нед остатки. И каждая п окажет себя с лучшей ст ор оны т ольк о в к онкретн ом, именно ей п одх одящем, случае. Задача сег одняшних менеджер ов – найти и привести в жизнь именн о такую оргструктуру, к от орая будет наиб олее п олн о отвечать целям и задачам организации.

К онкурент осп ос обн ость так ой к омпании напрямую будет зависеть от успешн ости и уместн ости оргструктуры.

Найдя п одх одящую структуру, м ожн о спасти, казал ось бы, безнадежн ое предприятие. И не т ольк о спасти, а вывести ег о на качественн о н овый уровень. Ведь четкая и слаженная раб ота всех п одразделений, осн ованная на определенн ой структуре, - весьма серьезный к озырь на сег одняшнем рынке.

В данн ой раб оте с огласн о теме пр оведен анализ существующих осн овных тип ов организаци онных структур управления и изучены их ос обенн ости существ ования и функци онир ования.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

Глава 1. Теоретические основы организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры и ее составляющие

Под организационной структурой управления понимают особую форму, которая принимает в организации распределение функций между ее компонентами (подразделениями и отдельными работниками). Перед любой организацией стоят цели, от достижения которых зависит ее выживание и процветание, а следовательно, каждый ее компонент должен каким-то образом содействовать достижению этих целей^[1].

Именно это и должна обеспечивать организационная структура, которая делает организацию целостным организмом, связывая ее «голову» (высшее руководство), «руки» и «ноги» (подразделения и функциональные области).

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач организации. В ней выделяют такие понятия, как элементы (звенья), связи и уровни.

Элементы – это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления в соответствии с принятым разделением управленческих задач, функций и работ.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления (что характерно для большинства предприятий).

Кроме того, в соответствии с разделением управленческого труда связи могут носить линейный и функциональный характер (в структурных схемах первые обычно обозначаются сплошной линией, вторые – пунктирной). Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или её основных структурных подразделений. (Основными считаются подразделения, непосредственно связанные с предназначением организации.

Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по функциям управления. Все виды связей поддерживают необходимое единство и координацию действий отдельных звеньев структуры, а это обеспечивает непрерывность управленческого процесса.

В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены функции и задачи управления, а следовательно, – права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления рассматривают как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение целей организации. В соответствии с этим построение организационной структуры управления требует:

· группировки всех видов работ по функциям, обязанностям или задачам;

· формирования соответствующих отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей;

· установления полномочий по принятию решений и отношений между отделами, рабочими группами и индивидами по поводу выполнения ими функций, обязанностей и задач;

· формирования каналов коммуникаций и механизмов, обеспечивающих координацию и передачу решений по вертикали и по горизонтали.

В связи с этим приведём определение нескольких важных понятий, имеющих непосредственное отношение к структуре управления: «полномочия», «ответственность» «делегирование» и «власть».

Полномочия – ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия подчинённых на выполнение определённых задач. Их определяют так же, как делегированное или присущее данной должности право использовать ресурсы организации.

Ответственность – обязанность выполнять задачи и отвечать за их решение.

Полномочия и ответственность связаны между собой: полномочия без ответственности создают условия для неограниченной власти и разнузданности, а передача ответственности без предоставления необходимых полномочий – это характеристика безграмотного и безответственного отношения лица к собственным обязанностям.

Делегирование – передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Власть – право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определённом направлении.

Для поведения работников, наделённых властью и правом принимать решения, типично следующее:

• понимание целей и стратегии организации;

• личная ответственность за результаты труда;

• постоянная оценка эффективности своего труда и стремление к поиску путей её роста;

• забота о привлечении необходимых ресурсов;

• инициативная помощь другим работникам в интересах повышения общей эффективности;

• изменение роли менеджера, выступающего больше как наставник и помощник, а не администратор.

Сложность организационной структуры управления зависит от количества вовлеченных в нее людей. Чем больше это количество, тем более сложной будет организационная структура, и наоборот, чем меньше работников, тем более простой будет организационная структура. При этом данное соотношение определяется объективными причинами. Так, ученые установили, что существует ограничение на число работников или подразделений, подчиненных одному субъекту управления. Если субъекту подчинено больше работников или подразделений, управление оказывается неэффективным.

Необходимо также иметь в виду, что в результате развития технологий происходит постоянная трансформация реальных потребностей предприятия в тех или иных руководящих функциях: старые функции отмирают, а им на смену приходят новые. По этой причине организационную структуру управления также периодически следует пересматривать и совершенствовать в соответствии с актуальными требованиями^[2].

В процессе исследования организационных структур управления был выработан список требований, которым они должны удовлетворять, чтобы деятельность организации была эффективной.

1. Оптимальность    Организационная структура управления не должна содержать в себе слишком большого числа звеньев как по вертикали, так и по горизонтали, поскольку чем больше звеньев, тем труднее координировать их деятельность. В то же время звеньев не должно быть мало, поскольку в этом случае на каждое звено падает слишком большая нагрузка.

2. Оперативность    Организационная структура должна быть построена таким образом, чтобы все распоряжения выполнялись оперативно. Одно из условий этого — минимальное количество посредников между руководителем, отдающим распоряжения, и их непосредственным исполнителем.

3. Экономичность    Организационная структура управления должна быть устроена таким образом, чтобы затраты на содержание управленческого аппарата окупались и не были слишком значительными.

4. Надежность    Организационная структура управления должна действовать без перебоев, например, при передаче информации (эффект «испорченного телефона»), в том числе и распоряжений. Кроме того, она должна быть достаточно гибкой, то есть обладать способностью перестраиваться в зависимости от ситуации и актуальных задач.

1.2 Эволюция организационных структур управления

На сегодня значительное количество отечественных предприятий находится в «переходном возрасте» от стадии «юности» до стадии «зрелого возраста» Именно в этот период особенно важно, по мнению И.Адизеса, становится функция администрирования, которая в отличие от предыдущих этапов привлекает внимание менеджмента к эффективной деятельности организации (рентабельность, производительность и т.п.), а не только результативной (наличие дохода как такового). Именно эта функция призвана систематизировать и структурировать деятельность организации и заложить основы ее выживания в долгосрочной перспективе. Весомой составляющей этой функции является создание организационной структуры^[3].

Под структурой (от лат. Structura – построение, размещение) понимают внутреннее строение чего-то, определенная взаимосвязь составляющих целого. Более точно – это внутреннее устройство работы системы, т.е. совокупность ее элементов и устойчивых связей между ними. В этом определении необходимо обратить внимание на характер связей между организационными элементами, который должен быть устойчивым, т.е. не одноразовым, а постоянным (повторяющимся время от времени).

Следует отметить, что каждая организация в основе своей построения имеет несколько различных структур: целевую (увязывает цели компании, например, дерево целей); финансовую (увязывает центры затрат, доходов, доходов, инвестиций и бюджеты компании); корпоративную (увязывает права собственников и отношения с государством согласно законодательству); информационную (увязывает информационные потоки) производственную (увязывает материальные потоки, основное и вспомогательное производства, логистику) организационную (увязывает подразделения организации).

Организационная структура – совокупность функциональных сфер (видов деятельности) организации, которые связаны между собой полномочиями в соответствии с уровнями управления. По своей сути организационная структура является каркасом, на который накладываются другие структуры. Поэтому разработать структуру означает создать организацию. В то же время, структура является инструментом реализации стратегии, т.е. она вторична, по отношению к факторам, влияющих на ее построение: стратегия (цели и специфика ведения бизнеса) среда (потребители, конкуренты, темпы изменений); технология (бизнес-процессы, серийность и т.п.), размер (масштабы деятельности, географическая отдаленность, количество персонала) стадия жизненного цикла (становления, рост, устойчивое развитие или преобразование)^[4].

Процесс выстраивания организационной структуры не должен начинаться сверху, т.е. от дирекции и к исполнителям. Наоборот, изначально проектируются конкретные работы, выясняется их содержание, объем и требования к ним; определяются уровень и объем делегирования полномочий, признак создания подразделений и количество сотрудников в каждом из них и т.п.. И только в конце принимается решение относительно конкретного типа структурной конфигурации – общей схемы построения, которая будет отвечать целям организации и учитывать особенности ее бизнес-процессов и человеческий фактор.

В теории и практике управления организационные структуры развивались эволюционным путем – от простейших до сложнейших. При этом каждый из следующих типов не отрицал достоинств предыдущего, а наоборот, максимально возможно развивая их, поднимал на качественно новый уровень управления. Целесообразно выделить следующие этапы и подэтапа эволюции развития организационных структур:

1) иерархический (фокус внимания – власть):

на основе линейного принципа построения;

на основе функционального принципа построения;

на основе комбинации линейного и функционального принципов построения;

на основе принципа распределения стратегических и оперативных функций между управляющей компанией и дивизионами соответственно.

2) адаптивный (фокус внимания – время):

на основе проектного принципа построения;

на основе комбинации функционального и проектного принципов построения.

3) сетевой (фокус внимания – пространство):

на основе принципов юридической самостоятельности, взаимной договоренности и солидарной ответственности за общий результат.

Согласно вышеприведенной классификации этапов выделяют три группы организационных структур (их сравнительная характеристика приведена в табл. 1), которые имеют принципиальные отличия:

вертикальные, которые также могут быть названы бюрократическими и механистическими, ориентированными, в первую очередь, на внутренние иерархические процессы, является самым древним и наиболее исследованными;

горизонтальные, также называются органическими и адаптивными к изменениям во внешней среде, возникших во второй половине ХХ века;

сетевые, что есть сверхгибких по отношению к запросам внешней среды, появились в практической деятельности организаций в конце 90-х годов ХХ века, и поэтому является наименее исследованными с точки зрения научной систематизации опыта их использования.

Вертикальные типы структур (иерархические, бюрократические), которые и по сей превалируют на многих украинских предприятиях, построены в соответствии с принципами управления, сформулированных еще в начале ХХ в. М. Вебером и А.Файоля. К ним относятся линейная, линейно-штабная, линейно-функциональная и дивизиональная типичные организационные структуры^[5].

Линейная организационная структура представляет собой тип структуры, в котором каждый подчиненный имеет только одного руководителя с линейными полномочиями, которые по своей сути являются абсолютными и создают иерархию уровней управления в организации. Линейная структура используется для простых видов деятельности, основанных на выполнении однотипных задач и в чистом виде характерна только для малых по размерам предприятий.

Разновидностью линейной является линейно-штабная структура, в которой для разгрузки высшего руководства создается «штаб» специалистов, которые наделяются исключительно штабными полномочиями, которые не дают права давать указания непосредственным исполнителям и носят консультативный характер.

Благодаря появлению функциональных полномочий и их комбинации с линейными появилась линейно-функциональная структура. Она целесообразна для использования в условиях массового производства со стабильным ассортиментом продукции и незначительных изменениях технологии производства, при решении повторных, неизменных в течение длительного времени задач, обеспечивающих стабильность организации. На сегодня данный тип структур является самым распространенным на отечественных предприятиях.

Апогеем развития структур вертикального типа стало появление дивизиональных структур (от англ. Слова nodivision – подразделение компании), которые являются наиболее совершенным видом организационных структур иерархического типа. Использование дивизиональнои структуры целесообразно при увеличении размеров организации, осложнениях технологических процессов, диверсификации и интернационализации ее деятельности, в условиях внешней среды, динамично меняется, когда становится невозможным управление из центра непохожими друг на друга или географически удаленными подразделениями.

Следующим витком в эволюции организационных структур стало появление горизонтальных структур. Органические или адаптивные структуры управления стали активно развиваться примерно в конце 70-х годов ХХ века, когда, с одной стороны, создание международного рынка товаров и услуг резко обострило конкуренцию среди производителей, и жизнь потребовало от предприятий высокой эффективности, качества работы и быстрой реакции на изменения рынка. С другой стороны, стала очевидной несостоятельность структур иерархического типа этим условиям соответствовать.

Основополагающим принципом построения горизонтальных структур является не совершенствование деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы, для которых критичным является временной ресурс в привязке к запросам клиента.

В горизонтальных структур, в первую очередь, относятся матричная и проектная структуры, в которых кроме обычных функциональных подразделений, функционирующих постоянно, формируются так называемые проектные группы, как временные коллективы. В основе горизонтальных структур лежат проектные полномочия.

Одной из наиболее сложных структур адаптивного типа признается матричная структура, которая возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы. Сначала она была внедрена на предприятиях космической отрасли, электронной промышленности и других предприятиях сферы высоких технологий.

В матричной структуре менеджер проекта разделяет с функциональными руководителями ответственность по постановке задач по приоритетам и управлению работой лиц, работающих в проекте. При этом руководители проектов являются временными линейными руководителями, то есть решают «что»  и  «когда»  следует выполнять исполнителю, а руководители функциональных подразделений – постоянные, – выступают методологами и решают «кто» и «как» должен выполнять данную работу.

Разновидностью горизонтальных являются проектные структуры, в которых менеджер проекта наделяется всеми необходимыми полномочиями для постановки задач по приоритетам, использования ресурсов и управления работой лиц, работающих в проекте^[6].

На сегодня попытки ввести формы проектного управления на украинских предприятиях сталкиваются с трудностями в распределении ресурсов и ответственности, а также координации и контроле выполняемых работ. В то же время в современном бизнесе существует ряд глобальных тенденций, позволяющих говорить о росте доли и значения деятельности, связанной с осуществлением проектов. В целом можно говорить об изменении основной модели бизнеса – его начинают рассматривать как совокупность взаимосвязанных проектов. Подобный подход позволяет адекватно отразить особенность современного бизнеса, когда основной стратегической конкурентным преимуществом становится гибкая поведение в меняющемся внешней среде. В подобных условиях неизбежен переход от жестких иерархических структур и управленческих технологий к более адаптивных и органических.

В последние годы с началом формирования информационной экономики распространение получают организации сетевого типа. Сеть определяется как группа фирм, которые объединяются с целью использования своих особых ресурсов и специфических преимуществ перед другими для реализации определенных совместных проектов и которые пространственно могут находится в любой точке мира. С.Паринов, например, считает, что сетевая организация возникает тогда, когда группа лиц, объединенная некоторыми организационными рамками, осуществляет взаимодействие на базе Интернет-технологий^[7]. Такой технический базис позволяет группе, осуществляет совместную деятельность, создать более гибкую и эффективную организационную структуру по сравнению с традиционными формами организации. Интернет в данном случае выступает как инфраструктура бизнес-среды, которая позволяет оперативно реагировать на изменения, скорее передавать необходимую информацию, а также повышать производительность хозяйствующего субъекта, то есть формирует единое информационное пространство.

Сетевая организация представляет собой совокупность самостоятельных фирм или специализированных структурных единиц организации, связанных между собой системой договорных отношений, деятельность которых координируется рыночными механизмами. Вместо того, чтобы удерживать внутри организации все ресурсы, необходимые для производства определенной продукции (услуг), сетевые организации используют активы нескольких фирм, расположенных в разных точках цепи создания потребительской ценности. Различают стабильные, динамичные и внутренние типы сетевых организаций.

В стабильных сетях значительная часть работ передается посредникам, которые могут и не принадлежать к основной организации. При этом каждая фирма-посредник поддерживает свою конкурентоспособность путем обслуживания клиентов и вне сети. Такая форма позволяет получить конкурентные преимущества за счет узкой специализации подрядчиков. Примером таких структур могут быть фирмы-такси по перевозке пассажиров, не удерживают на собственном балансе транспортный парк, гаражи, мастерские и т.д., а используют услуги предпринимателей-физических лиц с собственными автомобилями. В данном случае можно говорить о виртуальной структуру, т.е. стали взаимосвязи между отдельными ее элементами отсутствуют.

В динамичной сети головная организация выступает в роли «системного интегратора», который формирует вдоль цепи «проектирование – производство – реализация» временный союз с большого числа независимых друг от друга партнеров для создания, в первую очередь, инновационного продукта. В данном случае можно говорить об использовании принципа кластера, который создается для реализации определенного проекта и при его завершении распадается. На сегодня наибольшее количество организаций, работающих по такому принципу относится к сфере информационных технологий.

Внутренние сети образуются путем развития системы свободного предпринимательства в рамках крупных корпораций, зачатки которого были заложены в практической философии интрапренерства. Основной принцип их образования – взаимодействие между подразделениями одной организации на основе рыночных цен. Подразделения организации имеют возможность осуществлять операции купли / продажи и вне данной организации. Типичными примерами являются внутренняя кооперация и использования аутсорсинговых услуг узко специализированных компаний (юридические, учетные, рекрутинговые, рекламные, информационные и т.п. услуги).

Особенностью сетевых структур является их децентрализация и отсутствие иерархии. В этом проявляется главное преимущество и проблема сети, по сравнению с иерархическими организациями. Сегодня благодаря развитию информационных технологий сеть может оставаться гибкой и способной к быстрому приспособлению, одновременно являясь координированной и управляемой.

Необходимо отметить, что выше охарактеризованы типы организационных структур на практике в чистом виде могут и не встречаться. Чаще всего используется комбинация базовых типов организационных структур на разных этапах развития организации. Именно поэтому необходимо разбираться в их различиях, которые, в первую очередь, объясняются принципами их построения.

Сейчас много типов иерархических структур считаются архаичными, несоответствующими представлениям о современном предприятии. Отчасти это так, но пока, в большей своей количества, они соответствуют реальному уровню управленческой культуры и управленческих технологий на постсоветском предприятиях. В любом случае необходимо помнить, что переход от линейно-функциональной или дивизиональной (вертикального типа) к матричной или проектной (горизонтального типа) структуры должен быть постепенным, возможно через дивизиональную. Так же и выбор сетевой структуры для реализации конкретных целей организации должен быть достаточно взвешенным несмотря на все большую их распространенность. Причина этого – человеческий фактор. Персонал должен перестроить способы мышления и взаимодействия, перейти к новому уровню восприятия ответственности. Кроме того, внедрению любых организационных изменений и, особенно структурных, должны предшествовать и сопровождать их продуманные меры, призванные преодолеть объективный сопротивление персонала.

Подводя итоги, необходимо отметить, что принятие решения в пользу какого-либо из типичных видов структур должно соответствовать целям и стратегиям развития организации и реалиям окружающей ее среды.

Глава 2. Типы организационных структур

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего структура должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления. При этом полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

2.1 Иерархический тип структур управления

Структуры управления на многих современных предприятиях (особенно крупных и сверхкрупных) были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале XX в. При этом главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетии организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических.

Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Иерархический тип структуры имеет много разновидностей, но самой распространенной является линейно-функциональная организация управления, до сих пор широко используемая во всем мире. Основу линейно-функциональных структур составляет так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач.

Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. При этом конечный результат в целом становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что они наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Их достоинства проявляются в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства, а также при хозяйственном механизме затратноготипа, когда производство наименее восприимчиво к прогрессу в области науки и техники. При такой организации управления производством «Шахтная» структура управления организацией предприятие может успешно функционировать лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. Но так как в реальных условиях этого нет, возникает неадекватность реакции системы управления на требования внешней среды.

Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур. В результате затрудняется и замедляется передача Информации, что не может не сказываться на скорости и своевременности принятия управленческих решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы руководителя организации и его заместителей, т.е. высшего эшелона управления.

Недостатки линейно-функциональной структуры управления на практике усугубляются за счет таких условий хозяйствования, при которых допускается несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных уровней и подразделений; превышаются нормы управляемости, особенно у директоров и их заместителей; формируются нерациональные информационные потоки; чрезмерно централизуется оперативное управление производством; не учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы.

Анал огичные характеристики имеет и так называемая линейн о-штабная структура управления, также предусматривающая функци ональн ое разделение управленческ ог о труда в штабных службах разных ур овней. Главная задача линейных рук ов одителей здесь — к о ординация действий функци ональных служб (звеньев) и направление их в русл о общих интерес ов организации.

Разн овидн остью иерархическ ог о типа организации управления является так называемая дивизи ональная структура ( от англ. сл ова йтаюп — отделение), первые разраб отки к от ор ой отн осятся к 20-м г одам, а пик практического исп ольз ования — к 60—70-м г одам нашег о ст олетия. Не обх одим ость новых п одх од ов к организации управления была вызвана резким увеличением размер ов предприятий, диверсификацией их деятельн ости и усл ожнением техн ол огических пр оцесс ов в усл овиях динамичн о меняющейся внешней среды. Первыми перестр ойку структуры п о эт ой м одели начали крупнейшие организации, к от орые в рамках св оих гигантских предприятий (к орп ораций) стали с оздавать пр оизв одственные отделения, пред оставив им определенную сам ост оятельн ость в осуществлении оперативн ой деятельн ости. В т о же время администрация оставляла за с об ой прав о жестк ог о к онтр оля п о общекорп оративным в опр осам стратегии развития, научн о-исслед овательских разраб от ок, инвестиций и т.п. П оэт ому эт от тип структуры нередк о характеризуют как с очетание централиз ованн ой к о ординации с децентрализ ованным управлением (децентрализация при с охранении к о ординации и к онтр оля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизи ональн ой структур ой стан овятся не рук ов одители функци ональных п одразделений, а менеджеры, в озглавляющие пр оизв одственные отделения. Структуризация организации п о отделениям пр оизв одится, как правил о, п о одн ому из трех критериев: п о выпускаем ой пр одукции или пред оставляемым услугам (продукт овая специализация), п о ориентации на п отребителя (п отребительская специализация), п о обслуживаемым террит ориям (реги ональная специализация). Так ой п одх од обеспечивает б олее тесную связь пр оизв одства с п отребителями, существенн о уск оряя ег о реакцию на изменения, пр оисх одящие в о внешней среде. В результате расширения границ оперативн о-х озяйственн ой сам ост оятельн ости отделения стали рассматриваться как «центры прибыли», активн о исп ользующие пред оставленную им св об оду для п овышения эффективн ости раб оты.

В т о же время дивизи ональные структуры управления привели к р осту иерархичн ости, т.е. вертикали управления. Они п отреб овали ф ормир ования пр омежут очных ур овней менеджмента для к о ординации раб оты отделений, групп и т.п. Дублир ование функций управления на разных ур овнях в к онечном счете привел о к р осту затрат на с одержание управленческ ог о аппарата.

Различные м одификации иерархических структур, исп ольз овавшиеся за рубеж ом и в нашей стране, не п озв оляли решать пр облемы к о ординации функци ональных звеньев п о г ориз онтали, п овышения ответственн ости и расширения п олн ом очий рук ов одителей низ овых и средних ур овней, осв об ождения высшег о эшел она от оперативн ог о к онтр оля. Треб овался перех од к б олее гибким структурам, лучше присп ос обленным к динамичным изменениям и треб ованиям пр оизв одства.

2.2 Органический тип структур управления

Понятие «органический подход» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер в книге «Управление инновациями» (BurnsТ. & Stalker D. Мапаgeтепt оf 1ппоvаtioп), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

Органическим называется такой тип структуры управления, который характеризуется индивидуальной ответственностью каждого работника за общий результат. Он отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т. е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей. Сравнение иерархического и органического типов структур управления обычно производится по нескольким параметрам, наиболее значимые из которых представлены в табл. 1.

Таблица 1.

Параметр сравнения	Иерархический тип	Органический тип
Концепция построения	Четко определенная иерархия	Гетерархия (отсутствие иерархии)
Тип руководства	Моноцентрический,постоянный	Полицентрический, смена лидеров по ситуациям
Формализация отношений	Четко определенные обязанности и права	Изменяющаяся система норм и ценностей
Организация труда	Жесткое разделение функций	Временное закрепление функций за группами
Источник эффективности	Рационально спроектированная структура	Развитие персонала, самоорганизация, инициатива работников

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Разновидностями органического типа структур являются проектные, матричные, программно-целевые, бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например, модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения — проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определить приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе — увольняются).

Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны — непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной группе лидерами. Масштабы применения матричных структур в организациях довольно значительные, что говорит об их эффективности. В нашей стране программно-целевые, проектные и матричные структуры были особенно эффективны там, где наряду с новыми формами внедрялись и но&ые экономические взаимоотношения между подразделениями предприятий, что повышало их заинтересованность в достижении целей программ и проектов. Гибкие оргструктуры «не срабатывают», если без изменения остаются действовавшие раньше системы планирования, контроля, распределения ресурсов, не вводятся новые условия материального стимулирования участников, не меняется стиль руководства и не поддерживается стремление работников к самовыражению и саморазвитию.

Эта связь наглядно прослеживается при анализе использования еще одной разновидности органического типа структур, получившей название бригадной (командной). Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, давно известная во всем мире, в том числе и в нашей стране. Однако только в 1980-е годы появились объективные возможности для наиболее полного использования всех преимуществ этой формы. К ним в первую очередь надо отнести ускорение всех процессов, связанных с обновлением продукции и технологии, ориентацию многих предприятий на небольшие по емкости рынки, повышение требований к качеству обслуживания потребителей и времени выполнения заказов. В ответ на эти новые условия организации начали процесс разукрупнения и сокращения размеров своих первичных звеньев. Именно в это время стали формироваться бригады из рабочих, инженеров, специалистов и управленцев, обладающие производственной самостоятельностью и независимостью, полностью отвечающие за результаты своей деятельности. Принципы, на которых они строились, разрушали основы командно-контрольных структур управления.

Назовем главные:

автономная работа бригады;

самостоятельное принятие решений и координация деятельности по горизонтали;

замена жестких связей бюрократического типа гибкими связями;

привлечение для разработки и решения задач сотрудников из других подразделений. Этот принцип разрушает традиционное деление производственных, инженерно-технических, экономических и управленческих служб на изолированные системы со своими целевыми установками и интересами.

Переход к бригадным структурам обычно требует значительной подготовки, что прежде всего связано с распределением всего персонала по группам (бригадам), число членов в которых невелико (обычно до 10—15 человек). Бригаду возглавляет освобожденный руководитель, характер его работы определяется концепцией бригадной работы, в которой поощряются взаимопомощь, взаимозаменяемость, личная ответственность, ориентация на запросы потребителей. Поэтому менеджмент носит характер консультаций и опирается на групповое решение проблем. При этом существенно меняются требования к квалификации работающих: предпочтение отдается людям с универсальными знаниями и навыками, так как только они могут обеспечить взаимозаменяемость и гибкость при смене выполняемых группой заданий. В бригадах значительно расширяются функции труда работников и повышается их квалификация в результате освоения нескольких специальностей и профессий и более полного развития способностей. Сочетание коллективной и индивидуальной ответственности за качество работы и ее конечный результат резко снижает необходимость в жестком контроле извне и в промежуточном учете выработки. Соответственно этому меняются условия оплаты труда, направленные прежде всего на стимулирование экономически выгодного сотрудничества и повышение заинтересованности в росте прибылей и доходов.

2.3 Выбор и обоснование организационной структуры предприятия

Деятельн ость люб ог о предприятия связана с пр оизв одств ом материальных и интеллектуальных благ с целью уд овлетв орения п отребн остей п отребителей и п олучения прибыли. Для п олучения стабильн ой прибыли, предприятие, в усл овиях с овременн ой эк он омическ ой обстан овки, д олжн о функци онир овать как единая слаженная система.

Взаимосвязь и управление структурными элементами предприятия обеспечивает организаци онная структура — уп оряд оченная с ов окупн ость взаим освязанных элемент ов, находящиеся между с об ой в уст ойчивых отношениях, обеспечивающих их функци онир ование и развитие, как един ог о целог о^[8].

Она определяет с остав и систему п одчинения в управлении организацией, обеспечивает связь предприятия с внешней сред ой и внутреннее взаимодействие ег о п одразделений. Эффективная организаци онная структура отвечает целям и задачам предприятия, а так же в оздействующим на деятельность организации внутренним и внешним факт орам.

А. М. Н овик ов определяет наилучшей ту структуру, к от орая п озв оляет организации эффективн о взаим одейств овать с внешней сред ой, пр одуктивн о направлять усилия с отрудник ов, и таким образ ом уд овлетв орять п отребн ости клиент ов и д остигать св ои цели^[9].

В зависим ости от характера связи между п одразделениями предприятия (цехами, участками, службами) выделяют следующие виды организаци онных структур: линейную, функци ональную, линейн о — функци ональную, линейно — штабную, дивизи онную, матричную. Каждая из структур имеет св ои преимущества и нед остатки, и применима для определённых усл овий ведения бизнеса.

Правильн о выбранная структура обеспечивает эффективн ое существование предприятия и ег о пр оцветание, п оэт ому выб ор организаци онн ой структуры является одним из самых важных этап ов для предприятия. Выб ор рук ов одителем предприятия т ой или ин ой организаци онн ой структуры не может н осить случайный характер.

Разраб отка организаци онн ой структуры предприятия — эт о сл ожный и длительный пр оцесс, на к от орый влияют объективные факт оры и усл овия деятельн ости предприятия, а также факт оры внешней экономической среды.

Д. Н. Григорьев выделяет условия, влияющие на выбор организационной структуры предприятия: размер деятельности предприятия (малое, среднее, крупное); специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей; характер выпускаемой продукции; сфера деятельности предприятия (на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы её осуществления^[10].

Помимо перечисленных факторов О. С. Виханский добавляет динамизм внешней среды и технологию производства^[11].

Признаками оптимальной структуры управления являются:

-   небольшое количество подразделений с высококвалифицированным персоналом;

-   небольшое количество уровней управления; -       наличие в структуре управления групп специалистов;

-   ориентация графика работ на потребителя; -       быстрота реакции на изменения;

-   высокая производительность и низкие затраты.

Основным критерием оценки эффективности организационной структуры управления предприятием выступает критерий достижения предприятием поставленных целей. Оценка эффективности структуры может быть дана на базе экспертных суждений о её гибкости, адаптивности и оперативности в принятии решений. Обычно для этого используются данные, характеризующие изменения параметров структуры: уровни иерархии, сочетание централизации и децентрализации, управляемость, механизмы координации, распределение прав и ответственности и др.

Для оценки эффективности организационной структуры предприятия В. Ж. Дубровский выдвигает четыре группы критериев: показатели эффективности производства, маневренность производства, способность фирмы реагировать на изменения характера деятельности, способность изменять свои организационные формы и приспосабливать организационную структуру к существующим условиям^[12].

Организационные структуры предприятия не являются застывшими, они изменяются в соответствии с изменяющимися условиями. Говоря о необходимости проведения мероприятий по изменению организационной структуры предприятия, отметим что, любое предприятие или фирма не существует изолированно, оно находится в тесной связи с поставщиками, заказчиками и потребителями. Нестабильность внешней среды: рынков сбыта, процессы инфляции и жёсткие условия конкурентной борьбы, ведут к социальным изменениям, а растущая сложность условий окружения уже сами по себе определяют необходимость в частых организационных изменениях. Ф. М. Русинов отмечет, что «…даже если дела идут благополучно и, организация находится на подъеме, она все равно должна обновляться, если хочет достичь или сохранить лидирующее положение в своей сфере.

Поэтому процесс совершенствования организационной структуры, по сути, непрерывен и является одним из важнейших объектов управления^[13]».

Особо необходимо подчеркнуть роль руководителя в преобразованиях. Именно он и его вера в безграничность совершенствования, опыт, знания, неукротимая энергия и в то же время предусмотрительность, осторожность служат залогом успеха. Эффективная организационная структура, соответствующая стратегии и оперативным задачам компании, является значимым фактором конкурентоспособности предприятия.

Для диагностики и модернизации организационной структуры компании можно воспользоваться организационным консалтингом. В рамках данного комплекса услуг, могут быть выполнены следующие работы: -       определение требований к организационной структуре компании; -       анализ текущей организационной структуры компании; -       разработка рекомендаций по усовершенствованию организационной структуры. Начальный этап оптимизации на предприятии должен предусматривать первоочередное снятие или смягчение проблем связанных с оптимизацией организационной структуры.

В экономических словарях под оптимизацией понимается «выбор наилучшего варианта решения из множества возможных; процесс приведения системы в наилучшее состояние».

Для того чтобы процесс оптимизации осуществлялся менее болезненно для персонала предприятия предлагаем следующие рекомендации:

-       наряду с «жесткими» методами внедрения использовать «мягкие» — терпеливое объяснение персоналу целей изменения, новых принципов работы, совместное обсуждение проблем и поиск решений и т. д.;

-       высшее руководство должно стать «открытым» для любого работника в любое время рабочего дня для разъяснительной работы;

-       применить отдельный подход к авторитетным работникам и руководителям, провести с ними предварительное обсуждение планируемых мероприятий, таким образом заручиться их поддержкой;

-       закрепить новую технологию взаимодействий через автоматизацию предприятия, документооборот и компьютеризацию;

-       проводить материальное и моральное стимулирование сотрудников.

Любую работу со структурой стоит вести в тесной привязке к целям, стратегии и бизнес-планам компании. Эффективный инструмент для этого «План по структуре и персоналу», в этом документе учитываются цели компании, изменения в структуре, задачи в области управления персоналом, бюджетные параметры. План по структуре и персоналу может детализироваться и включаться в индивидуальные планы отдельных руководителей. Это вовлечет их в процесс изменений и создаст дополнительную заинтересованность в результатах. При выявлении недостатков в технологической проработке изменений необходимо принимать соответствующие меры по корректировке. Проводить анализ складывающейся перед каждым этапом внедрения ситуации и принимать решения о применении, модификации, или отмене запланированных мероприятий при диагностике оптимизации организационной структуры.

Заключение

В заключении важн о п одчеркнуть, чт о экспериментир ование с разработк ой и введением н овых структур управления стал о характерн ой черт ой последнег о десятилетия XX в. В х оде этих эксперимент ов нередк о исп ользуются самые разн о образные к омбинации известных вид ов и тип ов структур, присп осабливаемых организациями к к онкретным усл овиям их функци онирования.

Н о все же главная тенденция с ост оит в т ом, чт о каждая п оследующая структура стан овится б олее пр ост ой и гибк ой п о сравнению с ранее действовавшими.

Не требует д оказательств т от факт, чт о каждая организация представляет с об ой весьма сл ожную в техническ ом и эк он омическ ом плане структуру. И от выб ора стратегии ее раб оты, от к онкретн ог о сп ос оба взаим одействия и с опряжения звеньев ее с оставляющих, зависит если не успех предприятия целик ом, т о очень значительная ег о часть.

Организаци онная структура управления – как раз т от связующий элемент, к от орый п озв оляет всем разр озненным п одразделениям осуществлять св ою раб оту с оглас ованн о, в един ом ключе п оставленн ой перед организацией задачи. С овершенн о л огичн о, чт о кажд ому предприятию, занимающемуся к онкретным вид ом деятельн ости не обх одима определенная организаци онная структура, к от орая отвечала бы именн о таким треб ованиям, какие предъявляются к эт ому предприятию в ег о специфических усл овиях.

Как мы см огли убедиться на вышеизл оженн ом, та оргструктура, к от орая п одх одила и прекрасн о раб отала в пр ошл ом, сег одня м ожет оказаться с овсем неэффективн ой и даже убыт очн ой. Сф ормир овались некие треб ования, к оторые предъявляются с овременным оргструктурам, и чем п олнее они вып олняются, тем б олее надежн ой будет система управления предприятием.

В п оследнее время б ольш ое распр остранение п олучили эксперименты с разраб отк ой и внедрением н овых оргструктур, являющихся самыми разн о образными к омбинациями уже известных вид ов и тип ов. При так ом п одх оде каждая организация стремится присп ос обить и с овместить неск ольк о структур, адаптируя их п од св ои к онкретные нужды.

П одв одя ит ог, м ожн о отметить, чт о с овершенств ование организаци онн ой структуры предприятия — эт о естественный, не обх одимый и п ост оянный пр оцесс для всех предприятий, к от орый определяется к онкретн ой ситуацией, целями, ценн остями, опыт ом и знаниями рук ов одителей.

Знак омств о с теоретическими м оделями даёт представление о системе выб ора к онкретн ой организаци онн ой структуры, при эт ом кажд ое предприятие нах одит наиб олее уд обную и выг одную для себя п озицию. Те оретические п ол ожения раб оты м огут иметь практическую значим ость для рук оводителей предприятий и фирм в в опр осах выб ора организаци онн ой системы управления. Предлагаемые рек омендации п о изменению и  оптимизации организаци онн ой системы м огут быть адаптир ованы рук ов одителями п од реальн о существующие на предприятии организаци онные системы и сп ос обствовать их результативн ости в д остижении всех п оставленных предприятием целей.

Список использованных источников

1. Алексеевский В.С. Введение в российский менеджмент: Учеб. пособие. - Калуга: Манускрипт, 2012.
2. Аникин Б.А. Высший менеджмент для руководителя: Учеб. пособие. - 2-изд., перераб. и доп. - М., 2012.
3. Всеобщая история менеджмента: учебное пособие / [И. И. Мазур и др.]. – Москва: Елима, 2015. – 776 с.
4. Герчикова, И. М. Менеджмент: Учебник. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2015.
5. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2015. – 600 с.
6. Дафт, Ричард Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Л. Дафт. – Санкт-Петербург : Питер; Питер Пресс, 2015. – 863 с.
7. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов-н-Дону: Феникс, 2012. – 452 с.
8. Коротков, Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. – Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
9. Костин, В. А. Менеджмент: учебное пособие / В. А. Костин, Т. В. Костина. – Москва : Гардарики, 2015. – 334 с.
10. Красовский Ю.Д. Управление фирмой. - М.: ИНФРА-М, 2000.
11. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2015. – 499 с.
12. Менеджмент организации: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. – Москва: КноРус, 2015. – 407 с.
13. Менеджмент: пособие / И. В. Балдин, Г. Е. Ясников. – Минск: БГЭУ, 2015. – 305 с.
14. Менеджмент: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [А. В. Игнатьева и др.]; под редакцией М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 320 с.
15. Менеджмент: учебное пособие / В. Н. Зиновьев, И. В. Зиновьева. – Москва: Дашков и К, 2015. – 477 с.
16. Основы менеджмента: учебник для высших учебных заведений по экономическим специальностям / [Н. Д. Эриашвили и др.]; под редакцией И. В. Бородушко и В. В. Лукашевича. – Москва: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 270 с.
17. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 522 с.
18. Румянцева 3.П. Управление организацией: теория и практика. - М: ИНФРА-М, 2014.
19. Саломатин Н.А. Управление предприятием. – М.: Ротапринт, 2014.
20. Семенов, А. К. Основы менеджмента: учебник / А. К. Семенов, В. И. Набоков. – Москва: Дашков и Кº, 2015. – 575 с.
21. Славин А.В. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2014.
22. Управление организацией / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П.Румянцевой, Н.А.Саломатина. – М.: Инфра-М, 2013.
23. Управленческие решения: учебник по специальности «Менеджмент организации» / С. Н. Чудновская. – Москва: Эксмо, 2015. – 366 с.
24. Шекшня С.В. Управление современной организацией. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2012
25. Шеметов П. В. Элементы научного управления. - Новосибирск, 2012.

1. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2015. – 600 с. ↑

2. Румянцева 3.П. Управление организацией: теория и практика. - М: ИНФРА-М, 2014. ↑

3. Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт-Петербург: Питер Пресс, 2015. – 600 с. ↑

4. Основы менеджмента: учебник по специальности «Менеджмент организации» / [А. И. Афоничкин и др.]; под редакцией А. И. Афоничкина. – Санкт-Петербург: Питер, 2015. – 522 с. ↑

5. Круглова, Н. Ю. Основы менеджмента: учебное пособие / Н. Ю. Круглова. – Москва: КноРус, 2015. – 499 с. ↑

6. Виханский О.С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Экономист, 2013. – С. 145.  ↑

7. Румянцева 3.П. Управление организацией: теория и практика. - М: ИНФРА-М, 2014. ↑

8. Сухов В. Д. Основы менеджмента: Учеб. пособие для нач. проф. Образования/ В. Д. Сухов, Ю. А. Москвичёв. — М.: Издательский центр «Академия», 2014. — С. 345 ↑

9. Новиков А. М., Новикова Н. Е. Универсальный экономический словарь. ↑

10. Григорьев Д. Н., Кокшарова В. В., Чайкин Б. И., Черепанова Т. Г. Экономика и организация промышленного производства: Учебник/ Под ред. проф. Б. И. Чайкина. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2012. — С. 23. ↑

11. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2012. — С. 311. ↑

12. Дубровский В. Ж., Чайкин Б. И., Ярин Г. А. Экономика фирмы (в вопросах и ответах): Учеб. пособие. — Екатеринбург: Изд-во Урал. гос. экон. ун-та, 2014. — С.225. ↑

13. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник/ Под ред. Ф. М. Русинова и М. Л. Разу. — М.: ФБК — ПРЕСС, 2014. — С.225 ↑