Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

мотивация персонала как инструмент повышения конкурентоспособности работника (ООО «КОРТРОС»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы обусловлена, тем, что многие исследователи отмечают, что с начала ХХI века существенно изменилось отношение к служебной карьере. Это касается позиций как работника, так и организаций. Карьера остается одним из наиболее значимых мотивов трудовой деятельности. Вместе с тем предпочтения в отношении карьеры существенным образом изменились.

Основной сущностной характеристикой карьеры признается процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности.

Должностная (служебная) карьера предполагает изменение преимущественно должностного статуса работника. Это движение в рамках формальной структуры компании.

В современном понимании карьера имеет как внешнюю сторону (прохождение определенных ступеней продвижения), так и внутреннюю, психологическую.

Типы служебной карьеры не разделяются на «плохие» и «хорошие». Каждый из них имеет преимущества и ограничения, риски. Тип карьеры должен соответствовать карьерным целям, интересам, способностям и склонностям человека, а также быть реализуем в конкретных условиях. Помимо типов служебной карьеры различают виды карьерного процесса.

Актуальность также подтверждает и степень разработанности темы так модно ответить таких авторов как: Генкин Б.М., Егоршин А.П., Журавлев П.В., Карташов С.А., Киселева, Маренков Н.Л. Алимарина Е.А., Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. и другие.

Цель исследования: выявить направления совершенствования мотивации персонала как инструмент повышения конкурентоспособности работника ООО «КОРТРОС»

Задачи исследования:

Рассмотреть карьеру как предмет мотивации
Раскрыть конкурентоспособность работника: понятие, сущность, содержание, связь с карьерой.
Рассмотреть мотивацию карьеры как процесс, как структура, методы стимулирования карьеры.
Провести анализ трудового потенциала ООО «КОРТРОС».
Провести анализ мотивации карьеры ООО «КОРТРОС».
Провести анализ стимулирования карьеры ООО «КОРТРОС».
Разработать основные направления усовершенствования системы мотивации на предприятии

Предмет исследования: мотивация карьеры

Объект исследования: ООО «КОРТРОС»

В качестве методов использовались методы кадрового анализа, опрос.

Структура работы состоит из трех глав: в первой главе обобщены теоретические основы, во второй проведен эмпирический анализ на материалах ООО, в третье главе проработаны положения по совершенствованию.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Карьера как предмет мотивации

Основной сущностной характеристикой карьеры признается процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности. Должностная (служебная) карьера предполагает изменение преимущественно должностного статуса госслужащего. Это движение в рамках формальной структуры.

При этом следует отметить, что единства в трактовке понятия карьеры нет. Покажем различия в подходах у разных авторов в виде таблицы 1.1.

Таблица 1.1.

Различные подходы к понятию «карьера»

Литер.источник	Понятие карьеры	Особенности
Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала ^{^[1]}	фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе;	определения, отождествляющие карьеру с последовательностью выполняемых человеком видов профессиональной деятельности и занимаемых профессиональных позиций
Монди Уэйн Р. , Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом ^{^[2]}	профессиональное продвижение, рост как этапы восхождения чело- века к профессионализму, переход от одних его уровней к другим»;
Стрекалова Н. Д. Копейкин Г. К. Управление персоналом ^{^[3]}	продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей);
Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. Организационное поведение ^{^[4]}	иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка;
В. И. Данилова.История и современные проблемы управления персоналом. ^{^[5]}	индивидуальная последовательность аттитюдов (социальных установок) и поведенческих проявлений, которые связаны с опытом и активностью в сфере работы на протяжении человеческой жизни;	определения, рассматривающие карьеру как процесс развития и самореализации личности
Апон М. Е. Профессиональная карьера как инструмент повышения качества человеческих ресурсов ^{^[6]}	процесс его успешной профессиональной самореализации при социальном признании и в результате продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный интерес организации и работника.
А.Л. Журавлев, Е.А. Сергиенко. Человек, субъект, личность в современной психологии. ^{^[7]}	виды деятельности, слитые с образом жизни и реализующие цели жизни;	определения, не ограничивающие карьеру профессиональной сферой жизни
Алешина Ю. Е. Цикл развития семьи: исследования и проблемы^{^[8]}	совокупность ролей индивида, направленных на реализацию себя в какой-либо из важных сфер жизни, таких как досуг, работа, семья».
Сотникова С.И. Управление деловой карьерой^{^[9]}	индивидуально-осознанная позиция и поведение, связанные с накоплением и использованием возрастающего человеческого капитала на протяжении рабочей жизни человека. Выделяется: профессиональная и внутриорганизационная: вертикальная, горизонтальная, центростремительная По скорости перехода между рабочими местами: стабильная, нормальная, стремительная По направлению: целевая, монотонная, спиральная, мимолетная, стабилизационная, затухающая

Таким образом, как следует из таблицы 1.1 термин, «карьера» в настоящее время имеет множество трактовок, которые можно объединить в три группы. Группировка критериев проведена на основе связанности с профессиональной деятельностью работника в организации.

К первой группе относятся определения, отождествляющие карьеру с последовательностью выполняемых человеком видов профессиональной деятельности и занимаемых профессиональных позиций, например:

карьера работника (руководителя или специалиста) – это фактическая последовательность занимаемых ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе;
карьера работника (руководителя или специалиста) – это профессиональное продвижение, рост как этапы восхождения человека к профессионализму, переход от одних его уровней к другим»;
карьера работника (руководителя или специалиста) – это продвижение работника по служебной лестнице: изменение профессии, специальности, квалификации, статуса (должности), роли (обязанностей);
карьера работника (руководителя или специалиста) – это иерархическое отражение пути должностного продвижения работника на протяжении всего трудового периода или его отрезка.

Во вторую группу входят определения, рассматривающие карьеру как процесс развития и самореализации личности, например:

карьера работника (руководителя или специалиста) – это индивидуальная последовательность аттитюдов (социальных установок) и поведенческих проявлений, которые связаны с опытом и активностью в сфере работы на протяжении человеческой жизни;
карьера работника (руководителя или специалиста) – это процесс его успешной профессиональной самореализации при социальном признании и в результате продвижения по служебной лестнице, что обеспечивает взаимный интерес организации и работника.

Третья группа включает определения, не ограничивающие карьеру профессиональной сферой жизни, например:

карьера работника (руководителя или специалиста) – это виды деятельности, слитые с образом жизни и реализующие цели жизни;
карьера работника (руководителя или специалиста) – это совокупность ролей индивида, направленных на реализацию себя в какой-либо из важных сфер жизни, таких как досуг, работа, семья».

Такое разнообразие определений свидетельствует о том, что в современном понимании карьера имеет как внешнюю сторону (прохождение определенных ступеней продвижения), так и внутреннюю, психологическую.

Основной сущностной характеристикой карьеры признается процесс реализации человеком себя, своих возможностей в условиях профессиональной деятельности. Кроме того, следует рассматривать понятие карьера в узком и широком смыслах. В узком смысле карьера – это индивидуальный трудовой путь человека, способ достижения целей и результатов в основной форме личностного самовыражения. В широком смысле карьера понимается как активное продвижение человека в освоении и совершенствовании способа жизнедеятельности, обеспечивающего его устойчивость в потоке социальной жизни.^{^[10]}

С.И. Сотникова выделяет несколько типов карьеры работника, основной из которых является профессиональная карьера - это процесс накопления человеческого капитала, который происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. При этом С.И. Сотникова отмечает, что данные вид карьеры выражается в этапах развития человеческого капитала, которые определяются возрастом и особенностями мотивации.^{^[11]}

Так же согласно С.И. Сотникова следует выделять внутриорганизационную карьеру работника, которая можно разделить на вертикальную (квалификационно-должностная), горизонтальную (профессиональную) и центростремительную (социальную). С.И. Сотникова отмечает, что возможно следующая типология карьеры: целевая карьера работника; монотонная карьера работника; спиральная карьера работника; мимолетная карьера работника; стабилизационная карьера работника; затухающая карьера работника.

Таким образом, поскольку понятие карьера в настоящее время необязательно связывается с профессиональной деятельностью, для обозначения стремления к успеху в профессиональной сфере употребляется понятие «деловая карьера», под которым понимается самореализация личности в процессе профессионального роста, смены занимаемых профессиональных позиций (профессий, должностей и т. п.). Понятие «деловая карьера» тесно связано с понятием «конкурентоспособность работника».

1.2. Конкурентоспособность работника: понятие, сущность, содержание, связь с мотивацией и карьерой

Как отмечает С.И. Сотникова в современных условиях процесс управления карьерой работника ориентирован не только на получение дополнительной прибыли и повышение показателей эффективности трудовой деятельности, но направлен и на достижение социального блага, т. е. содержит и элемент социальной ответственности.^{^[12]}

Конкурентоспособность работника представляет его потенциал в сфере индивидуальных достижений в трудовой деятельности. Уровень конкурентоспособности работника определяется такими показателями как качество рабочей силы, соответствие компетенций рыночным потребностям в функциональном качестве труда. Использование «конкурентоспособности» при управлении карьерой работника делает акцент на экономическую ценность конкурентных преимуществ человеческого ресурса.^{^[13]}

Следовательно, связи с карьерой выражается через уровень потенциальной и фактической эффективности деятельности и способности к профессиональному развитию. Схема показателей конкурентоспособности работника приведена на рисунке 1.1.

Критерии

Базовые критерии конкурентоспособности работника

Частные критерии конкурентоспособности работника

Физические характеристики

Психо-мотивационные характеристики

Профессиональные характеристики

Качественные характеристики

Инновационный потенциал

Финансовый потенциал

Карьерный потенциал

Компетентностный потенциал

Рис. 1.1. Система критериев уровня конкурентоспособности работника

Как видно из рисунка 1.1 уровень определяют две группы критериев:

базовые критерии, определяющие потенциальную и фактическую эффективность труда;
частные критерии, отражающие желания и предпочтения работодателей в рабочей силе и качестве труда.

Как отмечает Сотникова С.И. конкретность работки и карьера тесно взаимосвязаны, так как качественные изменения в уровне конкурентоспособности работка, которые непосредственно влияют на показатели эффективности трудовой деятельности обуславливаю и его карьеру и совпадают с ее циклом. Так, вначале они характеризуются позитивной тенденцией, т.е. кривая конкурентоспособности резко растет вверх (на данном этапе карьеры работник накапливает умения, знания, оптимизирует навыки в профессиональной деятельности). Далее, по мере стабилизации конкурентных преимуществ и развития, кривая превращается в горизонталь (конкурентные преимущества в труде завершают свой жизненный цикл, работники утрачивают свои преимущества, а организация вынуждена либо довольствоваться посредственными результатами труда, либо создать условия для развития иных (потенциальных) конкурентных преимуществ, либо подтолкнуть к началу новой карьеры в другой организации).^{^[14]}

1.3. Мотивация к как процесс, как структура, методы стимулирования карьеры.

Мотивация объединяет три основных измерения: карьерную устойчивость, карьерный инсайт и карьерную причастность. Мотивация в отношении управления служебной карьерой показаны в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Две точки зрения на мотивацию карьеры^{^[15]}

Параметры	Традиционная точка зрения	Теория продвижения по службе
Планирование управления персоналом	Анализ работы, навыков и задач - настоящих и будущих. Проектирование потребностей. Использование статистических данных.	Дополнение информации о личных интересах, предпочтениях работника
Обучение и развитие работников	Предоставление возможности для проверки уровня образования, навыков и отношения работника к своим обязанностям	Предоставление информации о плане карьеры. Дополнение: ориентации индивидуального роста
Оценка исполнения	Оценка и /или выдача отзывов	Дополнение планов развития и установление индивидуальных целей
Найм и назначение на должность	Соотношение нужд организации с личными нуждами	Объединение индивидуальных и организационных интересов на основе ряда факторов, включая интересы карьерного роста работника
Поощрения и премии	Награждения за затраченное время, талант, продуктивность и т. д.	Дополнительная оплата не связанных с работой действий, например, активного участия в общественных мероприятиях

Современный взгляд на формирование эффективной высокомотивированной организационной среды как основы мотивации карьеры базируется на определенных положениях довольно обширной теории мотивации, которые активно разрабатываются в теории организации. В теории управления были разработаны множество теории мотивации, которые можно разделить на следующие виды: содержательные теории; процессуальные теории; теории, основанные на отношении человека к труду.

Согласно теории Абрахама Маслоу потребности человека соответствуют строгой иерархии (рисунок 1.2)

Самовыражение

Социальные

Безопасность

Физиологические

Рис. 1.2– Пирамида потребностей А. Маслоу

Автор теории разделил потребности на пять основных категорий.

Основным выводом теории иерархии потребностей Маслоу является то, что стимул может быть неэффективным, если у человека остаются нереализованными потребности более низкого уровня, чем тот, на который направлен этот стимул. Например, людям безразлично как почетна и ответственна их работа, если доходов не хватает на самые острые нужды.

Дуглас Мак-Грегор был приверженцем поведенческой теории. Главная задача сторонников этой теории – анализировать движущие мотивы в поведении работника и его взаимодействие с другими людьми в организации.

Теория «Y» выходит из убеждения, что люди не ленивы и не безразличны к работе, такими они становятся в процессе работы. Работники психологически нуждаются в труде, способны генерировать идеи, улучшать каждый раз свои результаты и добиваться успеха.

Согласно теории справедливости Дж. Адамса действия людей в коллективе предприятия определяются оценкой человеком собственных издержек и полученного вознаграждения и затрат и результатов остальных сотрудников, которых он приравнивает к себе.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять элементов: затраченные усилия; полученные результаты; внешнее и внутреннее вознаграждение; осознание своей роли в процессе труда, сравнение своих усилий и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других; способности, особенности человека, его характер; степень удовлетворения, чувство компетенции, самоуважения.

Основными составляющими процесса формирования мотивации карьеры являются:

Совершенствование и пропаганда корпоративной культуры, формирование корпоративного климата.
Создание атмосферы причастности.
Формирование и оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эффективности работы сотрудников, выявление мотивов и индивидуальных мотивационных механизмов сотрудников.
Создание возможностей развития сотрудников.
Оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание системы их адаптации и удержания.
Мотивирующая организация труда.
Доминирующие интересы сотрудников.

Таким образом, использование карьеры как инструмента повышения конкурентоспособностью персонала позволяет сформировать стройную систему карьеры, с обозными точками взаимодействия разных видов карьерных перемещений с целью получения эффекта их синергетики, тем самым повысить потенциал кадрового менеджмента в сфере возможностей повышения конкурентоспособности человеческих ресурсов посредством карьерного движения персонала.^{^[16]}

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «КОРТРОС»

2.1. Анализ трудового потенциала ООО «КОРТРОС»

ООО «КОРТРОС» - современное предприятие, действующее на рынке г уже более 10 лет. Форма собственности компании ООО «КОРТРОС» - частная собственность. Основные виды деятельности компании ООО «КОРТРОС» - сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества. ООО «КОРТРОС» имеет в собственности здание, помещения которого сдаются в аренду. ООО «КОРТРОС» осуществляет комплексный подход к решению задач, связанных с арендой. Организационная структура управления ООО «КОРТРОС» построена по линейно-функциональному типу (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «КОРТРОС»^{^[17]}

Провеем SWOT-оценку ООО «КОРТРОС».

Таблица 2.1

SWOT-матрица ООО «КОРТРОС»

Сильные стороны	Возможности
Инновационная стратегия организации Технология Бренд - репутация Отношения с органами власти Послепродажное взаимодействие Бизнес - стратегии Конкурентно способность продукта	Возможность выхода на новые сегменты рынка Развитие разработок в смежных сферах Возможность появления новых ресурсов и направлений бизнеса Дифференциация Повышение заинтересованности персонала Лояльность персонала
Слабые стороны	Угрозы
Структура затрат Уровень доли рынка Зависимость от государственной политики. Качество клиентской базы Отсутствие внутренних маркетинговых исследований персонала	Конкуренты Уход квалифицированного персонала Динамика курсов валют Опасность экономической нестабильности Дефицит оборотных средств

Рассмотрим показатели, характеризующие кадровый потенциал «ООО «КОРТРОС» по структуре (Таблица 2.2) и качеству персонала ООО «КОРТРОС» (рисунок 2.2).

Таблица 2.2

Показатели потенциала персонала по структуре коллектива ООО «КОРТРОС»^{^[18]}

Параметры персонала	Показатели на 2019 г.
общее количество сотрудников (чел., данные на 01.11.2019 г)	13
структура персонала по категориям (чел)
производственный	7
непроизводственный	2
административный персонал	4
доля административного персонала к общей численности работников, %	30,1%
число производственных работников на одного непроизводственного или административного сотрудника	0,9
возрастная структура персонала (кол-во чел.):
18-25 лет	2
25-36 лет	3
36-45 лет	6
46-60 лет	1
61 год и выше	1
образовательная структура персонала (чел):
среднее-специальное	7
высшее (одно и более)	6
структура персонала по стажу (продолжительность работы , кол-во чел.):
менее 3 месяцев	0
до 1 года	1
от 1 до 2 лет	4
более двух лет	8
коэффициент внутренней мобильности, % (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период), 2018-2019 г.г.	0,8%

Качественные показатели приведены на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Кадровая ситуация ООО «КОРТРОС» на начало 2019 г.

Как следует из таблицы 2.2 и рис. 2.2 большинство сотрудников составляют люди среднего возраста достигших определенного профессионального уровня, по уровню образованию практически распределенных равномерно между категориями с высшим и средне - специальным образованием.

Таблица 2.3

Оценка экономической эффективности управления персоналом ООО «КОРТРОС»^{^[19]}

Показатели	Показатели компании
Показатели	2017	2018	2019
Показатели, отражающие реальные затраты на персонал:
фонд оплаты труда от общего объема реализации, %	н/д	31,4	28
процент затрат на обучение от фонда оплаты труда	н/д	1,6	1,9
процент затрат на финансирование социальных программ от фонда оплаты труда	0	0,3	0,3
средняя зарплата по основным категориям работников, т.руб/мес	26	32	35
процент расходов на корпоративные мероприятия от фонда оплаты труда	17	14	10
Показатели, оценивающие отдачу от деятельности сотрудников:
объем реализации на одного сотрудника, т.руб./год	0,768	1,332	1,5
производительность труда, т.руб./год	64	111	125
соотношение роста производительности труда и роста оплаты труда в организации	н/д	74% - 24%	13%-10%

Как следует из таблицы 2.3 наблюдает положительная динамика экономических показателей кадрового потенциала ООО «КОРТРОС». В таблице 2.4 представлены данные по оценке оценки социальной эффективности управления персоналом ООО «КОРТРОС».

Таблица 2.4

Показатели социальной эффективности управления персоналом ООО «КОРТРОС»^{^[20]}

Показатели	Показатели
Показатели	2017	2018	2019
Показатели, характеризующие качество персонала:
структура персонала по категориям (производственный/ непроизводственный)	7/2	7/2	7/2
доля административного персонала к общей численности работников, %	30	30	30
число производственных работников на одного непроизводственного и административного сотрудника,	0,9	0,9	0,9
возрастная структура персонала, средний возраст, лет	29-44	35-50	35-50
образовательная структура персонала, сред-спец/ВО	8/5	8/5	7/6
половая структура персонала, жен/муж., %	74/26	74/26	74/26
коэффициент текучести персонала	51,7	46,2	58,4
коэффициент внутренней мобильности (отношение числа сотрудников, сменивших должности в течение периода, к среднему числу сотрудников организации за период)	0	0,8	0,8
Показатели, характеризующие эффективность деятельности кадровой службы как одного из подразделений организации:
динамика годового бюджета кадровой службы, тыс.руб/год	80	192	212
соотношение численности персонала кадровой службы к общему числу сотрудников г, %	7,7	7,7	7,7
расходы кадровой службы на одного сотрудника, т.руб/месяц	4,8	6,6	7
время заполнения вакансии работника в организации, среднее значение, дней	42	36	30
объем расходов по найму всего, в т. ч. на одного принятого сотрудника, т.р.	4,1	5,1	7,4
процент вновь принятых сотрудников от общего числа работающих	51,7	46,2	61,3
уровень качества трудовой жизни – результат опроса работников по оценке удовлетворенности их потребностей, условиями труда, морального климата в коллективе, оплаты труда и т.д. (средн. по 20-бальн. шкале)	6,1	9	10,6
доля уволенных по инициативе работников (собственному желанию)	все	все	все
эффективность взаимодействия кадровой службы с другими подразделениями, сотрудниками (на основе опроса смежных подразделений и сотрудников организации) (средн. по 20 бал. шкале)	≤ 8	10,7	13,4
оценка программ обучения (средн. по 20-бальн. шкале)	6,4	8,1	11,2
расходы при проведении специальных программ и проектов в области кадрового менеджмента, тыс.. руб	78	70	62
своевременность и полнота решения поставленных целей в кадровым планам, %	≤ 40	≤ 40	≥ 50

По анализу показателей мы видим, что компания обладает кадровым потенциалам, которые выражается в достигнутых экономических и социальных показателях использования человеческого капитала.

Таким образом, трудовой потенциал ООО «КОРТРОС» характеризуется высоким образовательным потенциалом, высокие показатели компетентности персонала ООО «КОРТРОС». В связи с этим перед ООО «КОРТРОС» стоит задача в эффективном мотивировании и стимулировании карьеры, что позволит повысить потенциала и мотивацию к росту эффективности труда и конкурентоспособность персонала ООО «КОРТРОС».

При этом можно констатировать, что уровень продуктивности труда персонала прямо зависим от его мотивации в ООО «КОРТРОС». Далее было проанализирован анализ уровня эффективности системы мотивации ООО «КОРТРОС».

2.2. Анализ мотивации

Система мотивации карьерой в ООО «КОРТРОС» представлена на рис. 2.3.

Реализация мероприятий по мотивации карьеры

Адаптация

Оценка

Найм

Рис.2.3. Этапы процесса мотивации карьеры в ООО «КОРТРОС»

Внутриорганизационная служебная карьера в ООО «КОРТРОС» по направленности подразделяется на следующие виды:

а) вертикальная – предполагающая продвижение на более высокие ступени структурной иерархии;

б) горизонтальная – перемещение в другую функциональную область деятельности без повышения формального статуса либо выполнение определенной служебной роли, не имеющей жесткого формального статуса в организации (например, роль руководителя временной творческой группы), а также расширение или усложнение задач;

в) ступенчатая – последовательная смена этапов вертикального и горизонтального передвижения;

г) диагональная – одновременное продвижение в вертикальном и горизонтальном направлениях;

д) центростремительная – движение к «ядру» организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений, продвижение в рамках неформальной структуры госслужбы (приглашение госслужащего на встречи, совещания как формального, так и неформального характера, получение сотрудником доступа к неформальным источникам информации, доверительное обращение, важные поручения руководства).

Система мотивации карьеры в ООО «КОРТРОС» осуществляет следующие задачи:

1) развитие сотрудников, необходимых для достижения поставленных целей организации;

2) обучение персонала с целью использования его навыков и умений в деятельности предприятия ООО «КОРТРОС»;

3) оценку участия каждого работника в достижении поставленных задач;

4) вознаграждения за труд, затрат энергии, интеллекта, которые несет персонал;

5) обеспечивает условия конкурентоспособности и долгосрочного развития ООО «КОРТРОС» на основе регулирования отношений между работодателем и персоналом.

Основными инструментами мотивации карьеры в ООО «КОРТРОС» являются:

Повышение статуса в компании;
Включение в программы развития;
Включение в текущий кадровый резерв.

Таким образом, реализованная в ООО «КОРТРОС» система элементов управления мотивации развития карьеры выполняет следующие функции:

Повышение конкурентоспособность и имидж предприятия на рынке труда.
Стимулирование результативность труда коллектива.
Повышение качество человеческого капитала.

2.3. Стимулирование карьеры

Стимулирование карьеры сотрудников ООО «КОРТРОС» строится исходя из следующих типов карьерного процесса:

тип «трамплин» – длительный подъем по служебной лестнице сотрудников ООО «КОРТРОС»и резкий «скачок» вниз при выходе на пенсию;
тип «лестница» – каждую ступеньку служебной лестницы сотрудник ООО «КОРТРОС» занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Повышение сотрудника ООО «КОРТРОС» в должности происходит после повышения квалификации. Наивысшей ступеньки служебной карьеры достигнет в период своего максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретена высокая квалификация. После занятия высшей должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее ответственной и напряженной работы.
тип «змея» – постоянное горизонтальное перемещение сотрудников ООО «КОРТРОС».
тип «перепутье» – предполагает периодическое прохождение сотрудниками ООО «КОРТРОС» комплексной оценки (и это кроме периодической аттестации), по результатам которой принимается решение о его повышении, перемещении или понижении в должности.

Стимулирование идет как материальными методами, так и нематериальными.

Основу материального стимулирования составляет оклад. Вознаграждение за труд коллективу ООО «КОРТРОС» состоит из двух составляющих: материального вознаграждения за труд сотрудников в форме оплаты труда и материального мотивирования форме премии. Форма оплаты труда смешанная: базовый оклад и процентная часть от сделок. Базовый оклад напрямую зависит от ступени карьерной лестницы. Система премирования основывается на процентах выполнения плана и текущих финансовых возможностях предприятия.

Ситуация в сфере материального стимулирования неоднозначна, так наблюдается общий рост средней заработной платы и опережающий рост производительности труда. Но рост производительности во многом обусловлен внешними факторами: рост цен на услуги ООО «КОРТРОС» при тех же трудозатратах персонала. При этом доля премиальных выплат снизилась, что характеризует материальную систему мотивации с отрицательной стороны, так как свидетельствует об «уравнивании» персонала.

В сфере нематериального стимулирования руководство ООО «КОРТРОС» заботится о благосостоянии и социальной защищенности своих работников и их семей. Предприятие предоставляет работникам пакет социальных льгот и гарантий, состав которых зависть от должности.

Для оценки системы нематериальной стимулирования карьеры ООО «КОРТРОС» был проведен опрос группы сотрудников ООО «КОРТРОС» согласно анкеты Т.Н. Лобановой «Анкета корпоративных интересов»^{^[21]} . Цель исследования – оценка интересов сотрудников ООО «КОРТРОС», как основного фактора формирования высокомотивированной среды.

В исследованиях приняли участие топ - менеджеры, мидл - менеджеры, специалисты ООО «КОРТРОС». В качестве интересов респондентов были выделены: экономические интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; профессиональные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; карьерные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; групповые интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; корпоративные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; территориальные интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; интересы сотрудников ООО «КОРТРОС»; общегражданские интересы сотрудников ООО «КОРТРОС».

Оценка данных интересов по группам респондентов приведена в таблице 2.5.

Таблица 2.5

Многофакторная модель оценки зависимости стимулирования карьеры ООО «КОРТРОС» от интересов основных групп сотрудников

Тип	Личные	Профессиональные	Карьерные	Групповые	Корпоративные	Территориальные	Общегражданские
Топ - менеджеры	3	2	5	4	1	6	7
Мидл - менеджеры	1	3	2	4	5	6	7
Сотрудники	1	2	4	3	5	6	7

Ранговая шкала: 1-наиболее значим, 7-наименее значим.

По результатам ответов можно констатировать, что для основной массы сотрудников ООО «КОРТРОС» важны такие интересы как стимул их деятельности как: личные, профессиональные, карьерные, групповые, корпоративные. Причем следует отметить, что такое расположение интересов в порядке убывания значимости характерно для рядовых сотрудников, в то время как для топ-менеджмета наблюдается обратное ранжирование значимости интересов.

При этом следует отметить, что доминирующие интересы разных групп работников ООО «КОРТРОС» находятся в относительной гармонии, особенно это видно по результат мидл- менеджеров и сотрудников.

Таким образом, в результате анализа процессов мотивирования и стимулирования карьеры в ООО «КОРТРОС» можно выделить некоторые проблемы:

нет единого документа регламентирующего процесс мотивирования карьеры работников ООО «КОРТРОС»;
отсутствует общий план адаптации работников ООО «КОРТРОС», что позволило бы более эффективно осуществлять процесс мотивирования карьеры;
сотрудник не выступает в роли субъекта управления своей карьерой, а служба управления кадрами ООО «КОРТРОС» не имеет оперативного инструмента для оценки уровня конкурентоспособности работников. Не определяются интересы работников ООО «КОРТРОС».

Работники ООО «КОРТРОС» должны понимать, что их карьера - это инструмент повышения их конкурентоспособности.

ГЛАВА 3. ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ООО «КОРТРОС»

3.1. Положение о совершенствовании системы мотивации

Теоретическими основами комплексного подхода к усовершенствованию системы мотивации ООО «КОРТРОС» являются положения:

о двойственном характере удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование;
о необходимости понимания уровней ожидания сотрудников;
о четкой связи между вознаграждением и достигнутыми результатами;
о необходимости обозначения высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от сотрудника результатов и убеждения сотрудника в их реальности;
об обязательности участия сотрудников в постановке конкретных, высоких, но достижимых целей;
об обязательной обратной связи по результатам работы;
о справедливости внешних вознаграждений.

Таким образом, можно констатировать, что формирование высокомотивирующей организационной среды ООО «КОРТРОС» - очень разносторонний процесс, включающий в себя огромную часть работы по управлению человеческими ресурсами и всю работу по их мотивации.

Проблемы приведены в таблице 3.1

Таблица 3.1

Целевые и процессные проблемы системы мотивации и стимулирования карьеры ООО «КОРТРОС»

Тип технологий мотивации	Наличие и формулировка проблемы
Тип технологий мотивации	Личностно-ориентированная подсистема мотивации персонала	Функциональная подсистема мотивации персонала
Управление составом системы	Находится на достаточно высоком уровне	Приоритет отдан материальным стимулам: премиям и доплатам
Управление структурой системы	Последовательное и структурированное с чрезмерным вниманием к материальным стимулам	Несоответствие между ожиданиями работников и структурой предлагаемых стимулов; отсутствие воздействия на мотивы работников
Институциональное управление	Не учет реалий существующей организационной культуры	Несистемное решение локальных проблем в сфере мотивации; отсутствие попыток воздействия на организационную культуру
Управление предпочтениями и интересами элементов системы	Фактически не реализовано	Активное воздействие в области изменения организационной культуры не происходят; цели мотивации диктуются производственными потребностями текущего момента
Информационное управление	Находится на достаточном уровне	Фактически не реализовано
Процессное управление системой	Непоследовательная реализация управления	Нормативно-методическое обеспечение имеет лишь элемент функциональной подсистемы «Стимулирование и социальная защита»

3.2. План разработки и внедрения положения.

По этому в качестве мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией предлагаются следующие:

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления пеналом ООО «КОРТРОС». Принимая во внимание результаты оценки эффективности системы управления персоналом, а также потребность в обучении и развитии молодых сотрудников (совершенствование процесса адаптации), было внесено предложение о разработке новой, более совершенной структуры управления персоналом по функциональному типу.

Таким образом, организационная структура службы управления персоналом будет выглядеть как показано на рисунке 9.

Рис. 3.2. Новая организационная структура службы управления персоналом ООО «КОРТРОС»

Мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «КОРТРОС» которые регламентируют формирующуюся в рамках корпоративной культуры мотивароторы к развитию карьеры.

Необходимо разработать корпоративный кодекс ООО «КОРТРОС», так как именно корпоративный кодекс представляет собой механизм регулирования организационных отношений и мотивации карьеры в рамках организационной культуры.

Мероприятие 3: переход в работе с персоналом на компетентный подход.

В качестве рекомендаций по совершенствованию работы с персоналом ООО «КОРТРОС» предлагается расширить применения метода управления по компетенциям. Предлагается разработать модели компетенции по должностям компании и ввести следующие категории персонала:

Группа А: Вновь принятые в компанию специалисты или работники, находящиеся на испытательном сроке;
Группа B: Перспективные специалисты или работники – имеют минимально необходимую профессиональную квалификацию в соответствии м моделью компетенций должности и по результат тестов показывающие хорошие перспективы развития, потенциально восприимчив к корпоративной культуре компании;
Группа C: Квалифицированные специалисты или работники – имеют профессиональную квалификацию в соответствии с моделью, в меру лоялен компании, принимает ее корпоративную политику;
Группа D: Ценные специалисты или работники (потенциальные наставники) – имеют профессиональные навыки и знания выше стандартного уровня модели компетенций по должности, полностью лояльны Компании, разделяют ее корпоративную культуру, на собственном примере демонстрируют сотрудникам какие качества, и какое поведение ценится в Компании;
Группа E: Ключевые специалисты или работники (наставники) – обладают высоким профессиональным мастерством, владеет уникальными навыками и знаниями превосходящими стандартный уровень модели компетенций, являются идеологами и сторонниками корпоративных принципов Компании, которые активно внедряет в коллектив собственным примером и непосредственной работой с персоналом.

Мероприятие 4: повысить эффективность управления развитием персонала.

Специфика предъявляет повышенные требования к профессиональному уровню персонала. Поэтому важнейшим направлением кадровой политики ООО «КОРТРОС» в условиях увеличения объемов и эффективности производства является повышение уровня подготовки персонала. В рамках мероприятия 4 предлагается реализовать следующие рекомендации:

Рекомендация 1: Разработка комплекта документов, регламентирующих процесс повышения квалификации и обучения персонала ООО «КОРТРОС»

Рекомендация 2: Внедрение в практики ООО «КОРТРОС» адаптированную модель оценки эффективности обучения на базе «модели оценки эффективности обучения Д. Филипса».

Рекомендация 3: Внедрить в практику ООО «КОРТРОС» мониторинга корпоративных интересов работников.

Мероприятие 5: повысить эффективность эффективной системы вознаграждения за счет внедрения системы KPI.

Для совершенствования эффективной системы вознаграждения предлагаются следующие методические рекомендации:

Совершенствование оплаты труда должно быть направлено на то, чтобы повысить объем дохода;
Заработная плата должна быть рассчитана как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия, эффективное премирование, доплаты за стаж и т.д.;
Должны быть закреплены на предприятии внутренние положения;
Необходимо внедрить мероприятия, которые способствовали бы повышению привлекательности и содержательности труда, самостоятельности и ответственности работника;
Необходимо устранить статусные, административные и психологические барьеры между работниками, развивать доверие и взаимопонимание в коллективе;
Одним из стимулов на работе должна стать возможность повышать квалификацию и продвигать работников по службе.^{^[22]}

Сложившуюся ситуацию в части премирования можно изменить путем создания системы оплаты труда, систему ключевых показателей деятельности (Key Performance Indicators - KPI), действующих на уровне каждого отдельного работника.

При успешном внедрении системы мотивации на базе ключевых показателей эффективности есть ряд преимуществ:

вознаграждение сотрудников напрямую связано с достижением бизнес целей компании;
эффект от внедрения системы может быть измерен и подсчитан, в том числе, в финансовых показателях.

Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя строительно-монтажной бригады ООО «КОРТРОС» представлен в таблице 10, в которой заполним плановые и фактические значения KPI, а в последней графе рассчитаем результативность выполнения каждой цели.

Таблица 3.1

Пример расчета премиальной части оплаты труда для руководителя СМБ ООО «КОРТРОС» по результатам деятельности

№	Цель	KPI	вес, %	План по СМР	Факт по СМР	Результа-тивность - R_i
1	Выполнить план по качеству строительно-монтажных работ (СМР)	Снижение потерь от брака	40	500 тыс.руб	210 тыс.руб	16,8%
2	Выполнить план производства СМР	Объем производства	20	3440 тыс.руб	3500 тыс.руб	20,3%
3	Увеличить качества СМР	Темп сокращение брака по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года	20	1,3	1,5	23,1%
4	Доля	Отношение количества качественно выполненных к общему количеству принятых заказов	20	90%	93%	20,7%
5	итого, R_общ (%)					80,9%.

Определим результативность выполнения i –ой цели. Для приведенного примера (таблица 10) результативность достижения каждой цели определяется следующим образом:

R₁= 40% * (210/500) = 16,8%
R₂= 20% * (3500/3440) = 20,3%
R₃= 20% * (1,5/1,3) = 23,1%
R₄ = 20% * (93/90) = 20,7%

Общую результативность определим по формуле:

R_общ = 16,8% + 20,3% + 23,1% +20,7% = 80,9%.

Затем, чтобы рассчитать премиальную часть заработной платы, устанавливается зависимость переменной части от общей результативности. Пример такой зависимости приведен в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Шкала определения переменной части заработной платы от общей результативности

категория премирования	значение показателя результативности - R_общ , %
категория премирования	60 -69	70-79	80-85	86-95	95-100	более 100
в процентах к окладу,α	5	10	20	30	50	60

Исходя из данной таблицы 10 и 11, определяется размер премии.

Согласно таблицы 11 общая результативность руководителя СМБ ООО «КОРТРОС» составила R_общ = 80,9%, что соответствует α = 20 %

Таким образом, оплата труда для руководителя СМБ ООО «КОРТРОС», составит оклад плюс премию в размере 20 % от оклада: 30 тыс. руб. +20% = 36 тыс. руб.

3.3. Расчет социально-экономической эффективности.

Текучесть кадров на ООО «КОРТРОС» отрицательно влияет на стабильное положение фирмы, так как влечет за собой определенные затраты и убытки. Попытаемся оценить экономическую эффективность и ожидаемые последствия при условии, что в итоге проведенных мероприятий текучесть кадров по причине соответствия работы личным потребностям снизится.

Рассчитаем расходы, связанные с текучестью персонала за 2019 год:

- расходы на выпуск зарплатой пластиковой карты и обслуживание ее лицевого счета в банке составят 2000 рублей. По договору между ООО «КОРТРОС» и Отделением Сбербанка, стоимость открытия лицевого счета на вновь принятого работника составляет 100 рублей. В 2019 году открыто 5лицевых счетов, для новых сотрудников, 100 * 5 = 500 рублей.

- расходы на поиск кандидатов:

Привлечение новых работников в организацию осуществляется в основном за счет размещения объявлений в газете, сайте в Интернете и кадровых агентств.

Стоимость размещения объявления в газете за один месяц в среднем равна 2500 рублей. Значит, расходы на размещение объявлений в газете за 12 месяцев равна: 2500 * 12 = 30000 рублей.

По данным бухгалтерской отчетности, за услуги кадровых агентств и сайта в Интернете в 2019году было израсходовано 47655 рублей.

- расход фонда рабочего времени специалиста по кадрам и бухгалтера по расчету зарплаты, связанных с увольнением сотрудников:

В среднем, специалист по кадрам тратит 0,5 часа на оформление документов при увольнении сотрудника (приказ на увольнение, расчет количества неиспользованных дней отпуска, оформление записи в трудовой книжке, записи в обходном листе).

Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам = 20600 / 166 = 124 рублей.

Часовая тарифная ставка * затраченное время в часах * количество уволенных=124*0,5*5(по данным за 2019г) = 310 рублей

Бухгалтер в среднем тратит 0,3 часа на расчет зарплаты уволенного сотрудника (работа с табелем учета рабочего времени, формирование и передача ведомости на начисление зарплаты в кассу, оформление справки НДФЛ-2).

Таким образом, затраты времени бухгалтера составят:

124 * 0,3 * 5 = 186 рублей.

Итого, затраты на увольнение работников составили:

З = 310 + 186= 496 рублей

Рассчитаем расходы на замещение уволенных сотрудников:

1. Оценка и анализ анкетных данных соискателей:

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество претендентов;

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору = 20800/166=124 рублей

Затраты времени на анализ и оценку анкеты претендента составляют 0,4 часа:

124 руб.*0,4 час. * 20 анкет = 992 рублей – расходы, связанные с затратами времени работы на анализ анкетных данных соискателей.

2. Проведение интервью с претендентами на вакансии:

Часовая тарифная ставка специалиста по подбору * затраченное время * количество сотрудников;

124 руб.*1 час*5 чел. = 620 рублей

3. Оформление кадровых документов при приеме на работу:

Часовая тарифная ставка специалиста по кадрам * затраченное время * количество сотрудников;

Часовая тарифная ставка = 20200/166 = 122 рублей

На оформление одного личного дела затрачивается 1,5 часа:

122 руб. * 1,5 час. * 5 чел. = 915 рублей – при учете, что на работу в 2019 г. принято 5 человек.

4. Расходы за наставничество:

В случае приема на работу 5 человек расходы на выплату премии наставникам составит:

Базовый оклад * 0,3 *5 чел. =31 000* 0,3 * 5 = 46500 рублей.

Итого, затраты связанные с увольнением и замещением уволенных сотрудников составят:

З = 500+77655+496+992+620+915+46500 = 127678 руб

Рассчитаем экономический эффект от предотвращенного ущерба, связанного со снижением текучести по формуле:

К_тек2

Э_г= (Р₁+ Р₂)х ------

К_тек1 ,

где Р₁- расходы связанные с увольнением персонала за 2019 год;

Р₂- расходы на замещение уволенных сотрудников;

К_тек1 - коэффициент текучести персонала за 2019 год;

К_тек2 - планируемый коэффициент текучести персонала, после внедрения мероприятия.

Э_г= 127678* 0,213/0,18= 151086 руб

Рассчитав экономический эффект можно сделать вывод о том, что при сокращении текучести в ООО «КОРТРОС» сократит расходы на 151086 рублей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, на основании теоретической части исследваония можно констатировать, что мотивация труда – это система побуждений, инициирующих и поддерживающих поведение агентов управления, и формирующаяся в результате взаимного воздействия агента и структур управления в процессе их взаимодействия. Двойственный характер мотивации управления проявляется в том, что она детерминирована как структурами, так и агентом. Основными методами мотивации следует считать: материальные методы, основанные на материальном вознаграждении и оплаты труда; нематериальные методы как факторы социальной среды предприятия.

Теоретическими основами комплексного подхода к формированию высокомотивирующей организационной среды и создания единой системы мотивации признаны положения:

о двойственном характере удовлетворения потребностей одновременно через творческую деятельность и материальное стимулирование;
о необходимости понимания уровней ожидания сотрудников;
о четкой связи между вознаграждением и достигнутыми результатами;
о необходимости обозначения высокого, но реалистичного уровня ожидаемых от сотрудника результатов и убеждения сотрудника в их реальности;
об обязательности участия сотрудников в постановке конкретных, высоких, но достижимых целей;
об обязательной обратной связи по результатам работы;
о справедливости внешних вознаграждений.

Проведенный анализ действующей системы мотивации труда ООО «КОРТРОС» позволил выделить следующие основные результаты:

Система материального мотивирования труда ООО «КОРТРОС» обладает следующими характеристиками:

По отношение к трудовому законодательству – комбинированный, включат как государственный минимум, так и частный пакет вознаграждения.
По объёму пакет мер вознаграждения является общедоступным.
По дифференциации оплаты труда работников коллектива – типовой (чем выше должность тем выше оклад).
По типу льгот, гарантий, компенсаций относится к конкурентным.
По форме регулярности выплат включает как регулярные, так и разовые выплаты.
По форме выплат – денежные.
По источнику финансирования затрат – из расходов согласно ПБУ, а так же полученная прибыль.

Нематериальная мотивация строится на базе корпоративной культуры, социальной среды и личностных ценностей персонала.

Проведенная оценка выявила расхождения, связанные с реализацией эталонного управления и фактическим положением дел. Основные проблемы лежат в сфере функциональной подсистемы мотивации и стимулов в управлении компании. Так же в качестве проблем можно отметить не использование в организационной среде ООО «КОРТРОС» таких интересов как территориальных и государственных на всех уровнях коллектив, и слабо задействованные корпоративные интересы на уровень линейных руководителей и рядовых сотрудников компании.

В результате анализа процессов мотивирования и стимулирования карьеры в ООО «КОРТРОС» можно выделить некоторые проблемы:

нет единого документа регламентирующего процесс мотивирования карьеры работников ООО «КОРТРОС»;
отсутствует общий план адаптации работников ООО «КОРТРОС», что позволило бы более эффективно осуществлять процесс мотивирования карьеры;
сотрудник не выступает в роли субъекта управления своей карьерой, а служба управления кадрами ООО «КОРТРОС» не имеет оперативного инструмента для оценки уровня конкурентоспособности работников. Не определяются интересы работников ООО «КОРТРОС».

Основами процесса формирования высокомотивирующей организационной среды являются: совершенствование и пропаганда корпоративной культуры, формирование корпоративного климата; создание атмосферы причастности; формирование и оптимизация системы материальных и нематериальных поощрений, выбор оптимальной системы оценки эффективности работы сотрудников, выявление мотивов и индивидуальных мотивационных механизмов сотрудников; создание возможностей развития сотрудников (в том числе - развития карьеры); оптимизация процесса подбора новых сотрудников, создание системы их адаптации и удержания; мотивирующая организация труда; доминирующие интересы сотрудников. По этому в качестве мероприятий по повышению эффективности управления мотивацией предлагаются следующие:

Мероприятие 1: Реорганизация организационной структуры управления пеналом ООО «КОРТРОС».
Мероприятие 2: Создание комплекта нормативно-правовых актов ООО «КОРТРОС» которые регламентируют формирующуюся корпоративную культуру.
Мероприятие 3: переход в работе с персоналом на компетентный подход.
Мероприятие 4: повысить эффективность управления развитием персонала.
Мероприятие 5: повысить эффективность эффективной системы вознаграждения за счет внедрения системы KPI.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алешина Ю. Е. Цикл развития семьи: исследования и проблемы – Самара : Издательский дом «БАХРАХ-М», 2012. – 215 с.
Апон М. Е. Профессиональная карьера как инструмент повышения качества человеческих ресурсов // Проблемы качества человеческих ресурсов системы государственной службы на современном этапе. Материалы межрегионального научно-практического семинара / под ред. проф. А. С. Горшкова, проф. В. И. Данилова, проф. В. А. Волкова, доц. Ю. П. Байер. – СПб. : Изд-во СЗАГС, 2009. – С. 15
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учебник для вузов. 5-е изд., доп. М.:Норма. 2017. 416 с.
Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала : Учебное пособие. – Ростов н/Д : Феникс, 2003. – 361 с.
Гончаров В.И. Менеджмент: уч.пособие - Мн.: Мисанта, 2009.-624 с.
Егоршин А.П. Управление персоналом. 4-е изд. Н.Новгород: НИМБ, 2012. 720 с.
История и современные проблемы управления персоналом. Учебное пособие / под ред. доц. В. И. Данилова. – СПб. : Нева, 1999. – С. 128.
Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. М.: Экзамен, 2010. 575 с.
Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е. В. Киселева. – Вологда : Легия, 2010. – 332 с.
Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2019 - № 2
Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. ‑ 2010. ‑ № 4.
Маренков Н.Л. Алимарина Е.А. Управление трудовыми ресурсами. Изд-во «Феникс». 2017 . 448 с.
Монди Уэйн Р. , Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. – СПб. : Издательский дом «Нева», 2004. - 408 с.
Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.: Финстатинформ, 2012. 878 с.
Организационное поведение : Учебник для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб. : Питер, 2006. –351. с.
Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М.: Аспект-Пресс, 2019, 278 с.
Стрекалова Н. Д. Копейкин Г. К. Управление персоналом : Учебное пособие. – СПб. : Изд-во СПб.ГУП, 2004. – 255 с.
Соболева И. Недоиспользование трудового потенциала страны: путь в направлении, обратном мировому // Человек и труд. 2010. № 6. С.33-36
Сотникова С.И. Карьерная систематика: от личной конкурентоспособности к конкурентоспособности бизнеса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 9. С. 10 - 17.
Сотникова С. И. Бенчмаркинг персонала: опыт, проблемы, перспективы // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С. 411.
Сотникова С.И. Управление деловой карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. - 408 с.
Сотникова, С. И. К вопросу о формировании философии управления карьерой персонала в современных организациях // Экономика труда: вызовы времени: материалы V Сиб. кадрового форума, 23-27 апр. 2012 г.– Новосибирск : Изд-во НГУЭУ 2012. – С. 299-307.
Сотникова C.И. Управление карьерой персонала в системе менеджмента современной организации // Вестник Омского Университета 2018 .№ 3
Человек, субъект, личность в современной психологии. Материалы Международной конференции, посвященной 80летию А.В. Брушлинского. Том 3 / Отв. ред. А.Л. Журавлев, Е.А. Сергиенко. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2017. – 600с.
Экономика труда и социально-трудовые отношения. Под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. М.: МГУ, 2017. 448 с.

Герасимов Б. Н., Чумак В. Г., Яковлева Н. Г. Менеджмент персонала : Учебное пособие. – Ростов н/Д : Феникс, 2003. – С. 140. ↑
Монди Уэйн Р. , Ноу Р. М., Премо Ш. Р. Управление персоналом / под ред. И. В. Андреевой, С. В. Кошелевой. – СПб. : Издательский дом «Нева», 2004. – С. 408. ↑
Стрекалова Н. Д. Копейкин Г. К. Управление персоналом : Учебное пособие. – СПб. : Изд-во СПб.ГУП, 2004. – С. 48. ↑
Организационное поведение : Учебник для вузов / под ред. Г. Р. Латфуллина, О. Н. Громовой. – СПб. : Питер, 2006. – С. 351. ↑
История и современные проблемы управления персоналом. Учебное пособие / под ред. доц. В. И. Данилова. – СПб. : Нева, 1999. – С. 128. ↑
Апон М. Е. Профессиональная карьера как инструмент повышения качества человеческих ресурсов // Проблемы качества человеческих ресурсов системы государственной службы на современном этапе. Материалы межрегионального научно-практического семинара / под ред. проф. А. С. Горшкова, проф. В. И. Данилова, проф. В. А. Волкова, доц. Ю. П. Байер. – СПб. : Изд-во СЗАГС, 2009. – С. 15 ↑
Человек, субъект, личность в современной психологии. Материалы Международной конференции, посвященной 80летию А.В. Брушлинского. Том 3 / Отв. ред. А.Л. Журавлев, Е.А. Сергиенко. – М.: Изд-во «Институт психологии РАН», 2017. – С. 122с ↑
Алешина Ю. Е. Цикл развития семьи: исследования и проблемы– Самара : Издательский дом «БАХРАХ-М», 2012. – С. 95. ↑
Сотникова С.И. Управление деловой карьерой: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2001. ↑
Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е. В. Киселева. – Вологда : Легия, 2010. – с.11. ↑
Сотникова С.И. Карьерная систематика: от личной конкурентоспособности к конкурентоспособности бизнеса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 9. С. 10 - 17. ↑
Сотникова C.И. Управление карьерой персонала в системе менеджмента современной организации // Вестник Омского Университета 2018 .№ 3 С. 66 ↑
Сотникова С.И. Карьерная систематика: от личной конкурентоспособности к конкурентоспособности бизнеса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 9. С. 10 - 17. ↑
Сотникова С. И. Бенчмаркинг персонала: опыт, проблемы, перспективы // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2009. - № 3. - С. 411. ↑
Киселева, Е. В. Планирование и развитие карьеры : учебное пособие для студентов высших учебных заведений / Е. В. Киселева. – Вологда : Легия, 2010. – с. 38. ↑
Сотникова С.И. Карьерная систематика: от личной конкурентоспособности к конкурентоспособности бизнеса // Кадровик. Кадровый менеджмент. 2010. № 9. С. 10 - 17. ↑
Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2019 ↑
Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2019 ↑
Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2019 ↑
Материалы ООО «КОРТРОС» – Машинопись: текущий архив. 2019 ↑
Лобанова Т.Н. Влияние доминирующих трудовых интересов на деятельность сотрудников организации // Организационная психология – 2019 - № 2 ↑
Малова И.И. Современные стратегии и концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей // Менеджмент в России и за рубежом. ‑ 2010. ‑ № 4. ↑