Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и её теории (Сущность мотивации труда работников)

Содержание:

Введение

Для успешного функционирования любой организации каждый руководитель должен правильно управлять ресурсами, в том числе и человеческими, чтобы все сотрудники были готовы и хотели выполнять свою работу. Руководитель должен знать, что ждут от него его подчиненные, каких результатов ждать от них, как можно воздействовать на работников и т.д. Все это представляет собой эффективную систему мотивации.

В государственном управлении мотивация является более сложным и важным элементом из-за специфики деятельности государственных органов (высокий материальный и человеческий риск, большая степень ответственности и т.п.). Развитие системы мотивации в государственном органе позволяет повысить эффективность труда работников и надлежащим образом организовать его, что будет способствовать лучшему выполнению своих профессиональных обязанностей госслужащим, повысит лояльность к государственному органу, государству и интересам общества, приведет к снижению коррупции, а значит, обеспечит эффективность деятельности государственных органов и государственного управления в целом.

Сегодня у современных руководителей имеется достаточно возможностей для того, чтобы пробудить в человеке искреннее стремление к хорошей работе. Хороший руководитель четко знает, что в первую очередь, побуждает его подчиненных качественно выполнять свою работу. Он имеет ясное представление в отношении своих работников, соответствующее той или иной теории мотивации.

Существует более пятидесяти различных теорий мотивации. Что-то работает, что-то устарело, что-то сложно для понимания. Теории мотивации дают подробное объяснение поведению человека в разных ситуациях, и направлены на поиск решений, побуждающих их к действию, что обуславливает актуальность темы курсовой работы.

Цель курсовой работы – изучить сущность теорий мотивации и рассмотреть возможность их применения на практике.

Объект исследования – Государственной учреждение – Красноярское региональное отделение Фонда социального страхования Российской Федерации – Филиал № 3.

Предмет исследования – мотивация трудовой деятельности персонала на основе теории мотивации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты стимулирования трудовой деятельности работников организации на основе теорий мотивации;

- дать краткую характеристику объекта исследования и оценку персонала;

- проанализировать систему стимулирования труда служащих в государственном учреждении на основе теории мотивации работников;

- разработать практические мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда служащих.

При написании курсовой работы были использованы следующие методы: анализ, систематизация, обобщение, сравнение, наблюдение, группировка, абсолютные и относительные величины.

В качестве теоретической, методической и информационной основы исследования использованы работы российских и зарубежных ученых, законодательные и нормативные акты, данные бухгалтерской и статистической отчетности учреждения, материалы периодических изданий и Интернет-ресурсы.

1 Теоретические аспекты стимулирования трудовой деятельности работников организации на основе теорий мотивации

1.1 Сущность мотивации труда работников

Мотивация человека к определенной деятельности является совокупностью движущих сил, которые побуждают его к каким-либо действиям с применением определенных усилий с целью достижения личных и организационных целей. Такие силы находятся вне и внутри человека и заставляют его осознанно либо неосознанно осуществлять определенные поступки.

Мотивация – это функция менеджмента, заключается в долгосрочном воздействии на работников, их ценности и ориентиры и формирование у сотрудников некого мотивационного ядра, которое и дает возможность получить от работников отдачу в качестве их трудовой деятельности. Мотивация оказывает влияние на степень применения усилий, стараний, настойчивости, добросовестности сотрудника, а также на направленности самой работы.^[1]

Мотивация является комплексным явлением. Она может не только побудить работников к целенаправленной деятельности, но и определить адекватную политику организации, ее перспективы развития, помочь сформировать основы иерархических и корпоративных отношений и так далее. Следовательно, понятие мотивации заслуживает особого внимания.

Для того чтобы мотивировать работника на определенную деятельность, то есть управлять им, у этого работника должны быть определенные потребности (в еде, деньгах, жилье, уважении и так далее), которые могут быть удовлетворены по выполнению каких-либо действий. Сами по себе потребности бывают первичные и вторичные. Первичными являются физиологические и врожденные потребности, такие как: в еде, сне, дыхании. Вторичные потребности приобретаются в процессе жизнедеятельности человека и носят психологический характер: общение, уважение, власть, самореализация и так далее.

Таким образом, когда человек испытывает недостаток чего-либо, у него появляется потребность. Когда у человека имеется потребность, его можно побудить к осуществлению каких-либо действий. Побуждение – это поведенческий результат какой-либо потребности, который сконцентрирован на достижении определенной цели. Когда человек достигает поставленной цели, у него укрепляется эта модель поведения (закон эффекта). В то же время когда у человека возникает определенная потребность, его целью становиться удовлетворение данной потребности. Целеполагание – это осознанная постановка целей человеком (краткосрочных и долгосрочных).

Тем не менее, мотивация работника через потребности, имеет свои особенности. В организации не могут трудиться абсолютно одинаковые сотрудники, имеющие одинаковые потребности. Кроме того, потребность у сотрудника не может быть одна, их всегда много. Вместе с тем, человеком никогда не движет только один мотив, работниками всегда движет большое число различных факторов (таких как: заработная плата, возможность карьерного роста и приобретение опыта). Следовательно, с целью мотивирования максимально большего числа работников, нужна комплексная система мотивации. Стоит отметить, что руководителю следует часто прибегать к ситуационному подходу для того, чтобы справиться с вышеперечисленными проблемами.^[2]

Когда работник выполняет определенное задание, его ждет вознаграждение. В организационном контексте, термин «вознаграждение» имеет весьма широкий смысл. Вознаграждение – это все то, что человек по выполнению своей работы получает и считает ценным. Оно бывает двух типов: внутреннее и внешнее. Первое человек получает в ходе самой работы или по ее окончанию. Это может быть чувство удовлетворения либо самоуважения от выполненной работы. В данную категорию также можно включить полезные контакты либо тривиальные дружеские отношения, возникающие в ходе выполнения задания. Внешнее вознаграждение сотрудник получает не от работы, а от организации. Сюда можно отнести оплату труда, карьерный рост, символы служебного статуса (служебный транспорт, благодарности, дополнительные льготы) и так далее.

Стоит отметить, что в обществе, как правило, бытует мнение о том, что для того, чтобы побудить человека делать определенную работу материального вознаграждения будет достаточно. В действительности, материальное вознаграждение как стимулирующий фактор не всегда является определяющим в ходе стимулирования работника.^[3]

Эл. Мэйо, который являлся американским социологом, исследователем проблем организационного поведения и одним из основоположников школы «человеческих отношений», был проведен эксперимент на одной из фабрик в 1923-1924 годах, где материальное стимулирование не помогало уменьшить большую текучесть кадров в двести пятьдесят процентов. Социолог установил, что у сотрудников фабрики не было возможности общаться в ходе работы и что эта работа считалась не престижной. Мэйо ввел несколько перерывов в день, что позволило людям общаться; текучесть кадров уменьшилась практически сразу в несколько раз. Следовательно, можно сделать вывод, что мотивируя работников, недостаточно учитывать лишь размер оплаты труда, нужно также учитывать и нематериальное вознаграждение. Кроме того, не маловажную роль в этом играет психология сотрудников^[4].

Таким образом, можно составить простую модель мотивации, которая представляет собой следующую цепочку: «потребность – поведение – вознаграждение - обратная связь». У человека появляется желание удовлетворить собственную потребность. Человек ведет себя определенным образом, чтобы удовлетворить данную потребность (модель поведения), то есть осуществляет работу и достигает своей цели (удовлетворение потребности). По окончанию работы он удовлетворят свою потребность за счет внешнего или внутреннего вознаграждения. Обратная связь показывает руководителю является ли для сотрудника вознаграждение приемлемым либо его необходимо изменить, применяя иные рычаги воздействия на человека, а также дает возможность оценить, является ли принятая работником модель поведения соответствующей целям и потребностям самой организации.

Очевидно, что знание теоретической базы мотивации дает возможность руководителям добиться от сотрудников более производительного труда. В тоже время знание мотивации позволяет удовлетворить потребности работников. При этом связь между отдельными силами и действиями работника опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные работники могут абсолютно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Кроме того, поведение работника, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая данным воздействием.

Путь к эффективному управлению работниками организации лежит через понимание их мотивации. Только зная то, что движет людьми, что побуждает их к деятельности, какие мотивы лежат в основе их действий, можно попытаться разработать результативную систему форм и методов управления персоналом. Для этого нужно знать, как возникают либо вызываются определенные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие.

Все это поможет составить более полную картину о возможностях привлечения работников к труду, удовлетворения их личных и организационных потребностей.

1.2 Основные теории мотивации

В настоящее время сформировалось несколько различных теорий мотивации, которые условно можно разделить на две группы: теории содержания и теории процесса. Первые базируются на исследовании и объяснении потребностей и мотивов, которые заставляют человека действовать так, а не иначе, а вторые разъясняют сам процесс мотивации, ее суть и основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

Наиболее известными содержательными теориями мотивации являются: теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга.

Теория потребностей Маслоу

Абрахам Маслоу разработал теорию потребностей, известную как «пирамида потребностей», которая нашла широкое применение в менеджменте (рисунок 1.1). В соответствии с учением Маслоу у человека имеется сложная структура иерархически расположенных потребностей, и менеджеру необходимо учитывать эти потребности при разработке системы мотивации. Маслоу разделил эти потребности на пять групп: физиологические, экзистенциональные, социальные, престижные, духовные. Первые два типа базисных потребностей в своей иерархии Маслоу назвал первичными (врожденными), три остальных - вторичными (приобретенными). Согласно принципу иерархии, потребности каждого нового уровня становятся актуальными для индивида лишь после удовлетворения потребностей предыдущих уровней.^[5]

Рисунок 1.1 - Теория потребностей Маслоу

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Эта теория связана с изучением и описанием влияния на поведение человека потребностей достижения, соучастия и властвования.

Потребность достижения проявляется в стремлении достигать стоящих перед ним целей более эффективно, нежели он это делал прежде.

Потребность соучастия проявляется в виде стремления человека к дружеским отношениям с окружающими людьми.

Потребность властвования заключается в следующем: человек стремится контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Как раз данную потребность МакКлелланд называет самой главной для руководителя. Потребности, рассматриваемые этим ученым, иерархически не расположены и могут иметь разную степень проявления.^[6]

Теория двух факторов Герцберга

Двухфакторная модель Герцберга подразумевает деление всех факторов следующим образом: факторы условий труда (то есть, гигиенические факторы) и мотивирующие факторы (то есть, факторы - мотиваторы). Факторы условий труда связаны с окружающей средой, в которой проводится работа. Это политика предприятия, заработная плата, условия работы, степень контроля за работой, межличностные отношения в трудовом коллективе. Мотивирующие факторы обусловлены самой сущностью и характером работы. К ним можно отнести: признание и одобрение результатов работы, продвижение по службе, возможности творческого и карьерного роста, высокая степень ответственности [42]. Согласно Герцбергу, при недостаточном проявлении или отсутствии факторов условий труда у человека появляется неудовлетворенность работой.

Недостаток содержательных теорий мотивации состоит в том, что они не учитывают параметров внешней среды и поведенческих аспектов. Данный недостаток был преодолен авторами процессного подхода. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, однако подразумевают, что поведение человека определяется не только им самим. Выделяют следующие основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий В. Врума, теория справедливости Адамса, теория Портера-Лоулера и теория «X», «Y» и «Z»

Теория ожиданий Виктора Врума

Теория Виктора Врума основывается на том, что активная потребность является не одним единственным необходимым условием мотивации человека к достижению той или иной цели. Человек также должен надеяться на то, что выбранный им тип поведения на самом деле приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидания можно рассматривать с точки зрения оценки этим человеком вероятности какого-либо события. В процессе анализа мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность следующих факторов: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением)

Теория Портера-Лоулера

В этой теории фигурирует следующие переменные: полученные результаты, затраченные усилия, восприятие, степень удовлетворения, вознаграждение. Достигнутые результаты, согласно модели Портера-Лоулера, зависят от приложенных работником усилий, его характера и способностей, а также осознания им собственной роли. В модели устанавливается соотношение между результатами и вознаграждением, иными словами, человек удовлетворяет собственные потребности за счет вознаграждений за достигнутые результаты. Один из самых важных выводов ученого заключается в том, что результативный труд приводит к удовлетворению.^[7]

Теория «X», «У» и «Z»

В основе теории «X», «У» и «Z» находится отношение человека к труду. Первоначально теория «X» была разработана ученым Ф. Тейлором, а потом дополнена и развита Д. МакГрегором. Последний добавил к ней теорию «Y». Теория «Z» была предложена намного позже ученым В. Оучи. «X», «У» и «Z» - это абсолютно разные модели мотивации, нацеленные на различный уровень потребностей, и, следовательно, руководителю нужно применять разные стимулы к труду.

В теории «X» подразумевается, что работники безынициативны, недобросовестны, ленивы. Они всегда будут стремиться перекладывать ответственность на других людей, избегать любой работы, сопротивляться любым переменам, искать выгоды только для себя. В этой связи главным стимулом в данном случае может являться лишь принуждение и материальное вознаграждение. Менеджер не может доверять своим подчиненным, требуется тотальный контроль и жесткая иерархия. По «теории X» основным стилем управления может быть только авторитарный, главный инструмент – это наказание.

Теория «У» является антиподом теории «X» и ориентирована совсем на другую группу людей. Модель по теории «У» отражает передовую, творчески активную часть общества.

Эта теория считает всех работников амбициозными, активными, способными брать инициативу и ответственность на себя, стремящихся к свободному творчеству. Они получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация. Стимулы побуждения к труду в теории «У» располагаются в таком порядке: самовыражения и самореализация, моральное и материальное поощрение, принуждение.

Очевидно, что обе теории, основываясь на крайних моделях поведения человека, весьма поверхностны и не могут быть успешно использованы на практике в чистом виде.^[8]

Теория «Z» описывает хорошего работника, предпочитающего работать в группе и иметь стабильные цели деятельности на длительную перспективу.

В основе данной теории лежит принцип коллективизма, т.е. представления предприятия, как большой семьи или трудового клана. Поэтому необходимо максимально совместить цели работника и цели предприятия.

Таким образом, по этой теории предполагается, что работник предпочитает работать в группе, иметь стабильную длительную перспективу карьерного роста, связанную, прежде всего, с достижением определенного возраста. Забота о его благополучии лежит на организации, на которую он работает. Он несет индивидуальную ответственность за свой труд, результаты которого оцениваются по четким критериям. Организация обеспечивает работнику возможность непрерывного обучения и постоянного повышения квалификации. Предполагается пожизненный наем работника.

Работники, описываемые теориями «X», «Y», «Z», образуют различные группы людей и предпочитают различные мотивы поведения и стимулы побуждения к труду.^[9]

Одним из современных подходов в теории и практике процесса управления является системный подход. Системный подход к мотивации персонала основан на всестороннем учете психологических принципов мотивационного процесса индивидуальной и групповой деятельности, а также методах мотивации привлечения, удержания и эффективного труда. Системный подход к мотивации включает управление мотивацией работников на всех уровнях - личностном, групповом и организационном; с использованием всех видов мотивации: в зависимости от временных рамок - долгосрочной, среднесрочной, краткосрочной и сиюминутной; в зависимости от стимулов - материальной и нематериальной, денежной и не денежной.

Внедрение системного подхода к мотивации персонала позволит оптимизировать управление человеческими ресурсами. В контексте системного подхода к мотивации особое значение приобретает управленческая компетентность и мотивация к достижениям менеджеров всех звеньев управления. Залогом успехов управления становится постоянное стремление менеджмента к развитию и совершенствованию.^[10]

1.3. Методы формирования системы мотивации государственных служащих в современных условиях

Методы формирования системы мотивации работников государственных учреждений, которые оказывают прямое воздействие на стимулирование их деятельности, представлены на рисунке 1.2.

Поощрения и награждения

Оплата труда

Государственные гарантии

Возможности карьерного роста

Стимулирование труда государственных

служащих

Аттестация

Конкурсный отбор

Ротация

Ответственность

Обучение

Рисунок 1.2. Элементы стимулирования труда государственных служащих^[11]

Все составляющие стимулирования труда исходят из социально - правового статуса и правового положения государственного служащего, который включает права, обязанности, ограничения, запреты, ответственность, требования, гарантии и экономическое обеспечение (то есть, все то, что связанно с государственной службой). Социально-правовой статус не только определяет место государственного служащего в административном процессе, но и может удовлетворить его потребность в уважении, в признании и так далее. Таким образом, социально-правовой статус является сильным мотивирующим фактором служащих.

Программа стимулирования труда государственных служащих является сложной и комплексной.

Государственные гарантии обеспечивают нормальные условия работы. Кроме того они мотивируют людей на результативное выполнение своей работы. Государственные гарантии создают правовую и социальную защищенность, стабильный кадровый состав государственных служащих. Их задача – сделать государственную службу более привлекательной в глазах как служащих и потенциальных работников, так и обычных граждан.^[12]

К основным государственным гарантиям относятся: право на своевременную оплату труда в полном объеме; создание комфортных условий работы: обеспечение рабочим пространством, мебелью, техникой; медицинское страхование государственных служащих и членов семьи; выплаты по обязательному государственному страхованию; возмещение командировочных расходов; жилищные субсидии и так далее.^[13]

Гарантии являются системой положительных стимулов, так как обеспечивают должные условия труда служащих. В том случае, если созданы для работника все условия, то дальше ответственность лежит на нем в зависимости от навыков и умений служащего.

Оплата труда работника государственного учреждения является более конкретным стимулом. Это основное средство материального обеспечения и стимулирования деятельности служащего.

Денежное содержание работника государственного учреждения включает 3 составляющие: месячный оклад в соответствие с занимаемой должностью, оклад за классный чин и иные выплаты.

Размеры окладов служащих ежегодно индексируются в зависимости от уровня инфляции в государстве. Работникам государственных учреждений введена довольно гибкая оплата труда в зависимости от результативности и эффективности служебной деятельности, была усовершенствована сама структура оплаты труда. Теперь базовой оклад составляет незначительную долю оплаты труда, существенная часть приходится на дополнительные выплаты по результатам деятельности служащего, что стимулирует работника к повышению качества своей работы.^[14]

Поощрения и награждения – это важный элемент стимулирования труда работников государственных учреждений. Они дают возможность стимулировать людей на выполнение работы, на повышение лояльности к органу исполнительной власти, в котором работники проходят службу. Кроме того, поощрения и награждения влияют на служебную дисциплину. Их применение базируется на благодарности за безупречно выполненную работу либо безукоризненное выполнение служебных обязанностей.

Различают следующие поощрения и награждения: объявление официальной благодарности и выплата денежного поощрения в соответствие с этим; награждение почетной грамотой и выплата денежного поощрения в соответствие с этим; выплата единовременного поощрения в честь выхода на пенсию; присвоение почетных званий; награждение знаками отличия либо орденами и так далее.^[15]

Стоит отметить, что эта составляющая системы стимулирования сочетает в себе как материальные, так и нематериальные способы. Нематериальные стимулы не должны обходиться без внимания на государственной службе, поскольку, как отмечалось ранее, оплата труда и выплаты различных поощрений осуществляются из бюджета, а бюджет, в свою очередь, ограничен. Кроме того, работникам всегда приятно, когда их ценят не только с материальной стороны, но и проявляют к ним уважение.

Конкурсный отбор оказывает косвенное влияние на стимулирование, он скорее может гарантировать, что на службу придет квалифицированный и ответственный работник. Это главный способ замещения должностей государственной службы. Конкурс на замещение должности государственной службы характеризуется определением из числа кандидатов наиболее соответствующего требованиям должности (условиям конкурса). Выделяют такие принципы отбора как: профессионализм и компетентность, принцип равного доступа граждан к государственной службе.

Продвижение по службе - один из самых действенных нематериальных стимулов, поскольку вследствие этого повышается материальное стимулирование, удовлетворяется потребности в причастности к принятию более важных решений, заинтересованность в деятельности возрастает, и как следствие, повышается эффективность деятельности служащего. Карьерный рост является нематериальным стимулом.

Аттестация характеризуется как процесс определения соответствия служащего предъявляемым к нему требованиям в соответствие с занимаемой им должностью. Она направлена на повышение чувства ответственности за выполняемую работу, а также дает возможность работнику попасть в кадровый резерв, что является стимулирующим фактором.^[16]

Еще одной формой оценки персонала является квалификационный экзамен. Его сдают работники государственных учреждений, которые бессрочно занимали должности категории «руководители», «специалисты», «обеспечивающие специалисты». Экзамен проводится, если поднимается вопрос о присвоении классного чина.^[17]

Процесс продвижения по службе тесно связан с обучением. Если продвижение является стимулирующим фактором, то обучение косвенно связано со стимулированием тоже. Следовательно, чем лучше работник образован, тем больше вероятность его повышения в должности. В этом случае можно также судить об удовлетворении потребности служащего в самореализации.

Стимулирование труда работников государственных учреждений, как и любая другая современная программа мотивации, представляет собой систему, состоящую из положительных и отрицательных стимулов. Ответственность, как раз, является отрицательным стимулом. Данный стимул проявляется в применении различных санкций, установленных законодательством, за допущение проступков и совершение преступлений при прохождении службы.

Ответственность бывает четырех видов дисциплинарная, административная, материальная и уголовная. Система отрицательных стимулов в виде различных видов ответственности весьма развита. Она является воспитательным и предупреждающим элементом поведения работников государственных (муниципальных) учреждений^[18].

Таким образом, под мотивацией человека к определенной деятельности понимается совокупность движущих сил, которые побуждают его к каким-либо действиям с применением определенных усилий с целью достижения личных и организационных целей. Система мотивации на государственной службе является комплексным элементом управления персоналом и включает в себя множество различных компонентов: государственные гарантии, оплата труда, возможности карьерного роста, аттестация, ротация, обучение и ответственность. Косвенное влияние на стимулирование служащих может оказать конкурсный отбор. Выбрать правильное решение относительно того как наилучшим образом побудить человека к действию, какие виды стимулов применять чаще, а какие реже, помогают современным руководителям знания теорий мотивации, которых сегодня насчитывается порядка пятидесяти (теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.).

2 Анализ системы стимулирования трудовой деятельности персонала на примере государственного учреждения – Красноярского регионального отделения Фонда социального страхования РФ Филиал № 3 (ФЛ № 3 ГУ – КРО ФСС РФ)

2.1 Краткая характеристика учреждения

ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ является органом Красноярского регионального отделения Фонда социального страхования РФ и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, иными нормативно-правовыми актами.

Филиал является обособленным подразделением Фонда и действует на основании Положения о филиале. Филиал не является юридическим лицом; имеет печать и штамп с указанием наименования филиала отделения Фонда.

ФЛ №15 ГУ - МРО ФСС РФ находится по адресу: 660010, г. Красноярск, проспект Красноярский рабочий, д. 117 .

Основным видом деятельности является деятельность в области социального страхования.

Основные направления деятельности ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ:

- Обязательное социальное страхование на случай временной нетрудоспособности и в связи с материнством;

- Обязательное социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профзаболеваний;

- Выполнение государственных социальных обязательств по поручению Правительства РФ;

- Международная деятельность.

Повышение эффективности работы ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры учреждения и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.

Организационная структура ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ отражает сложившееся в учреждении выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое (рисунок 2.1).

Отдел финансов, бухгалтерского учета и отчетности

Правовой отдел

Планово-экономический отдел

Контрольно-ревизионный отдел

ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ

Отдел информатизации

Отдел организационно-кадровой работы

Отдел работы со страхователями

Отдел проверок

Отдел профессиональных рисков и профзаболеваний

Рисунок 2.1 - Организационная структура ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ

Структура управления ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ представлена на рисунке 2.2.

Начальник отдела финансов, бухгалтерского учета и отчетности

Начальник правового отдела

Начальник Планово-экономического отдела

Начальник Контрольно-ревизионного отдела

Директор

Заместитель директора

Начальник отдела информатизации

Начальник отдела организационно-кадровой работы

Начальник отдела работы со страхователями

Начальник отдела проверок

Начальник отдела профессиональных рисков и профзаболеваний

Рисунок 2.2 - Структура управления ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ

Руководство текущей деятельностью ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ осуществляет директор. В его руках сосредоточена власть вознаграждения и принуждения, власть через принятие окончательного решения, власть ресурсов.

Основными обязанностями директора являются:

- регистрация и учет страхователей;

- подготовка и предоставление в отделение Фонда информации по всем категориям страхователей;

- контроль за расходованием средств социального страхования и др.

Директор ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ утверждает структуру и штаты отделов в соответствии с типовыми структурами аппарата управления и нормативами численности служащих с учетом объемов работы и особенностей его деятельности.

Работники учреждения назначаются на должности и освобождаются от должностей заместителем директора либо начальниками подразделений. Работники государственного учреждения выполняют свои функции в соответствии со служебным контрактом и должностной инструкцией.

2.2 Оценка персонала

В структуре ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ отдел организационно-кадровой работы занимает одну из наиболее важных и значимых позиций. Он занимается вопросами кадровой политики.

Структура управления отдела организационно-кадровой работы представлена на рисунке 2.3.

Начальник отдела организационно-кадровой работы

Специалист по делопроизводству, учету и хранению документов

Специалист по комплектованию и движению кадров

Специалист по обучению и развитию персонала

Рисунок 2.3. Структура управления отдела организационно-кадровой работы

Начальник отдела несет персональную ответственность за выполнение задач и функций, возложенных на него «Положением об отделе организационно-кадровой работы ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ».

Основные функции отдела организационно-кадровой работы – это подбор, отбор, наем персонала, стимулирование и мотивация трудовой деятельности, развитие персонала.

Для оценки персонала в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ в первую очередь определяется среднесписочная численность работников. Структура кадров учреждения характеризуется отношением различных категорий работников в их общей численности. В целях анализа структуры кадров определяется и сравнивается удельный вес каждой категории работников с общей среднесписочной численностью персонала учреждения (Таблица 2.1).

Таблица 2.1 - Состав и структура сотрудников ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ

Категории персонала	2013 г.		2014 г.		2015 г.
Категории персонала	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность, всего	78	100	79	100	81	100
- управленческий персонал	12	15,4	13	16,5	13	16,0
- специалисты	63	80,8	63	79,7	65	80,2
- вспомогательный персонал	3	3,8	3	3,8	3	3,7

Рисунок 2.4 - Структура сотрудников ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ

в 2015 году, чел.

В структуре кадров ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ наибольший удельный вес приходится на специалистов. Так, в 2015 году доля специалистов составила 80,2% (65 человек). В целом за анализируемый период в структуре кадров существенных изменений не произошло.

Наряду с количественным составом специалистами по персоналу оценивается качественный состав государственных служащих (по уровню образования, квалификации).

Таблица 2.2 – Структура персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ по образованию

Уровень образования	2013 г.		2014 г.		2015 г.
Уровень образования	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Ученая степень	2	2,6	4	5,1	3	3,7
Высшее образование	46	59,0	47	59,5	54	66,7
Среднее профессиональное образование	26	33,3	22	27,8	21	25,9
Среднее образование	4	5,1	6	7,6	3	3,7
Всего:	78	100	79	100	81	100

Рисунок 2.5 - Структура персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ по образованию в 2015 году, чел.

Таким образом, наибольшую долю в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ занимает персонал с высшим образованием 66,7%. Стоит отметить, что за анализируемый период снижается доля персонала со средним и средним специальным образованием и повышается доля работников с высшим образованием.

Число работников ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ, имеющих квалификационную категорию, представлено в таблице 2.3. Так, в 2015 году число квалифицированных специалистов составляет 80 (из 81 человек), в том числе высшую квалификационную категорию имеют 39 человек, первую – 25 человек, вторую – 16 человек.

Таблица 2.3 - Квалифицированный состав персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ

Уровень квалификации	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2015 г. к 2013 г.
Среднесписочная численность работников, всего	78	79	81	103,8
- высшая квалификационная категория	23	32	39	169,6
- первая квалификационная категория	22	23	25	113,6
- вторая квалификационная категория	30	22	16	0,53

Анализ состава работников по половозрастному признаку и характеру трудоустройства представлен в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Состав служащих ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ по половозрастному признаку и характеру трудоустройства

Показатели	2013 г.		2014 г.		2015 г.
Показатели	чел.	%	чел.	%	чел.	%
Среднесписочная численность работников, всего	78	100	79	100	81	100
в том числе:	-	-	-	-	-	-
постоянные работники	74	94,9	75	94,9	80	98,8
временные работники	4	5,1	4	5,1	1	1,2
Мужчин	27	34,6	28	35,4	30	37,0
от 18 до 35 лет	15	55,6	12	42,9	12	40,0
от 35 до 60 лет	12	44,4	16	57,1	18	60,0
Женщин	51	65,4	51	64,6	51	63,0
от 18 до 35 лет	23	45,1	25	49,0	23	45,1
от 35 до 55 лет	20	39,2	18	35,3	19	37,3
старше 55 лет	8	15,7	8	15,7	9	17,6

Основную часть служащих занимают постоянные работники, доля которых к 2015 году составила 98,8%.

В структуре персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ преобладает женский персонал. Доля женщин в 2015 году составила 63 %.

Большая часть сотрудников среди мужчин находятся в возрастной категории от 35 до 60 лет, среди женщин – от 18 до 35 лет.

Достаточная обеспеченность учреждения служащими, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда являются решающими факторами эффективности государственного управления.

2.3 Анализ системы стимулирования труда служащих на основе теории мотивации

В стиле руководства ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ доминируют взгляды на подчиненных, определяемые теорией теория Y Д. Макгрегора.

Руководитель, придерживающийся представлений, соответствующих данной теории, исходит из того, что люди стремятся работать, поскольку это дает им возможность самовыражения и самореализации. Если условия, в которых люди трудятся, и результаты их труда отвечают их важнейшим потребностям, они получают большое удовольствие и удовлетворение от своей профессиональной деятельности.

Так, одним из основных средств мотивации и стимулирования труда ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ является периодическое прохождение служащими дополнительного профессионального обучения, которое направлено на развитие ключевых компетенций специалистов учреждения. Это один из главных способов создания условий для самореализации персонала. Также одна из целей обучения сотрудников – это сделать государственную службу более привлекательной в глазах служащих.

Дополнительное профессиональное обучение руководителей ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ организуется в форме курсов усовершенствования при высших учебных заведениях города Красноярска, а также на выездных курсах по профессиональному обучению персонала.

Обучение специалистов осуществляется каждые пять лет на базе учебных центров города в соответствии с утвержденными программами обучения согласно имеющейся потребности.

В ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ с целью систематизации действий и процедур, направленных на обучение персонала, разработаны следующие локальные нормативные документы:

- «Положение об организации дополнительного профессионального обучения персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ»,^[19]

- «Методика определения потребности в подготовке персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ».^[20]

Также потребность в самореализации работников ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ удовлетворяется посредством созданных в организации условий для карьерного роста. И, прежде всего, по результатам аттестации, которая дает возможность служащих попасть в кадровый резерв учреждения. Кроме того, аттестация персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ способствует повышению чувства ответственности служащих за выполняемую работу.

Специалистами отдела организационно-кадровой работы ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ организуется аттестация сотрудников. Аттестация сотрудников проводится с целью присвоения (подтверждения) квалификационных категорий специалистам с высшим профессиональным образованием (высшая квалификационная категория; первая квалификационная категория; вторая квалификационная категория). Повышение квалификации работников осуществляется по мере необходимости, которая определяется специалистами по кадрам, но не реже 1 раза в 3 года.

Аттестация проходит под руководством Красноярского регионального отделения Фонда социального страхования РФ.

Состав и структура персонала по уровню квалификации представлены на рисунке 2.6.

Рисунок 2.6 - Состав и структура работников ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ по уровню квалификации в 2015 году

Кроме того, возможность продвижения по карьерной лестнице дает служащим конкурс. Так, в настоящее время в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ объявлен конкурс на замещение вакантной должности гражданской службы. Сотрудники учреждения имеют возможность подать заявку на участие в конкурсе на должность начальника планово-экономического отдела.

К кандидатам на руководящую должность предъявляются следующие требования:

- к уровню и профилю образования: высшее экономическое образование;

- к стажу (опыту): стаж работы в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ не менее трех лет;

- к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей.

Также средством творческой самореализации персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ являются конкурсы профессионального мастерства.

Так, с 2013 года в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ внедрена практика проведения конкурса «Лучший работник года».

Участие в конкурсе способствует профессиональному росту служащих. Соперничество - мощный стимул, позволяющий людям демонстрировать свои профессиональные навыки, настойчивость, упорство и таким образом, удовлетворять свои потребности в самореализации и самовыражении. Любые инструменты мотивации, основанные на соперничестве являются плодотворными.

Участие работников в профессиональных конкурсах поощряется и материально, в зависимости от конкурса и занятого места (в % от оклада). Стимулирующие надбавки за участие в конкурсе «Лучший работник - 2015» представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Стимулирующие надбавки служащим за участие в конкурсе «Лучший работник - 2015»

Конкурс	Победитель	Призеры	Участники
«Лучший работник - 2015»	30%	25%	15%

В ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ мотивируют работников посредством публичного признания их заслуг.

Так система поощрений и награждений включает в себя:

- объявления благодарности в приказе директора с занесением записи в трудовую книжку;

- награждение почетными грамотами ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ,

- награждение почетными грамотами Красноярского регионального отделения Фонда социального страхования РФ;

- награждение значком «Отличник труда»;

- присвоение почетного звания «Заслуженный работник Российской Федерации».

Второстепенное значение в системе мотивации работников имеет материальное поощрение. В целом основным средством материального стимулирования служащих ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ является оплата труда.

Система материального стимулирования труда персонала в учреждении регулируется приказами директора и представлена локальными актами: «Положением об оплате труда работников ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ» и «Положением о порядке премирования работников ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ», в которых определяются:

- размеры окладов (должностных окладов), ставок заработной платы работников учреждения по профессиональным квалификационным группам;

- виды и размеры выплат компенсационного характера, порядка и условия их установления (районный коэффициент и выплата за увеличение объема работы);

- виды и размеры выплат стимулирующего характера, порядок и условия их установления в соответствии с Перечнем видов выплат стимулирующего характера работникам государственных учреждений (выплаты за непрерывный стаж работы; выплаты за наличие квалификационной категории; выплаты за наличие Почетного звания, Почетного знака; выплаты за участие в конкурсах).

Также в отношении работников ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ применяется такая форма мотивации труда как социальная поддержка и государственные гарантии. Соотнесение этой формы стимулирования труда персонала к системе экономических стимулов весьма условно, поскольку она в ряде случаев связана с компенсацией расходов работника, однако не предполагает непосредственных денежных выплат.

Социальная поддержка и государственные гарантии, предоставленные работникам ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ создают нормальные условия работы, а также мотивируют сотрудников на эффективное выполнение работы. Они обеспечивают правовую и социальную защищенность служащих, стабильный кадровый состав.

Служащим обеспечен нормированный рабочий день, право на обеденный перерыв, на отдых, на выходные, на отпуска. Работникам обеспечено медицинское страхование, дающее право бесплатно лечиться в любом государственном медицинском центре, даже будучи на пенсии; достойная пенсия по выслуге лет и обеспечение членов семьи работника пенсией в случае его смерти, которая наступает при исполнении им его служебных обязанностей. Также работники обеспечены гарантией социальных страховок на случай заболевания или потери трудоспособности во время прохождения службы.

Таким образом, руководитель ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ, придерживаясь теории Y Д. Макгрегора, убежден, что люди, работающие в организации готовы брать на себя дополнительную ответственность в работе и творчески и инициативно подходить к решению производственных проблем, если руководство создает для этого необходимые условия. Руководитель считает работников амбициозными, энергичными, инициативными и творческими людьми. Они получают удовольствие от работы, поэтому главным стимулом является возможность самовыражения и самореализация.

В целом, стимулы побуждения к труду, которые применяет директор ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ, располагаются в следующем порядке: 1) самовыражение и самореализация (дополнительное обучение, карьерный рост (по результатам аттестации и конкурсного отбора), конкурсы профессионального мастерства), 2) моральное поощрение (объявление благодарности, награждения сотрудников почетными грамотами), 3) материальное стимулирование, 4) принуждение.

Таким образом, проанализировав систему мотивации труда служащих ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ, можно сделать вывод, что в целом она построена достаточно хорошо и основана на четком понимании мотивации работников со стороны руководителя.

Однако в целях более качественного выполнения работниками ГБУ РО ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ своих должностных обязанностей целесообразно предложить ряд мероприятий, направленных на совершенствование существующей системы мотивации.

3 Разработка практических мероприятий по совершенствованию системы стимулирования трудовой деятельности работников ФЛ №3 ГУ – КРО ФСС РФ

В рамках работы по совершенствованию системы мотивации трудовой деятельности служащих ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ целесообразно предложить ряд мероприятий.

При использовании предлагаемых форм и методов мотивации служащих на практике будут задействованы такие стимулы, которые проявятся в предоставлении им дополнительных возможностей в самовыражении, самореализации, а также признании их как ценных работников.

Так в качестве первого мероприятия целесообразно предложить внедрение в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ системы наставничества.

Наставничество – это форма обеспечения профессионального становления и развития работников, направленная на профессиональное исполнение служащими своих должностных обязанностей.

В процессе совершенствования программы мотивации на государственной службе система наставничества окажет большую помощь.

Для наставника такая система будет возможностью сменить на какое-то время свою деятельность, почувствовать себя необходимым и уважаемым работником. В процессе наставничества расширится круг обязанностей, работа станет интереснее. Будет удовлетворяться потребность наставника в самовыражения и самореализации.

Новый сотрудник будет чувствовать себя комфортно, его заинтересованность в работе возрастет, потребность работника в общении будет удовлетворяться. Кроме того, у работника появится стимул работать и учиться лучше и усерднее, вследствие чего расширять свою базу знаний.

Следовательно, система наставничества в государственном учреждении:

- усовершенствует процесс формирования и развития профессиональных знаний, навыков, умений служащих;

- ускорит процесс профессионального становления и развития;

- обеспечит помощь в адаптации к условиям осуществления служебной деятельности;

- обеспечит моральную и психологическую поддержку служащих по преодолению определенных профессиональных трудностей;

- сформирует активную гражданскую и жизненную позицию служащих;

- будет способствовать развитию интереса работников к служебной деятельности, а также их закреплению на службе.

Процесс наставничества целесообразно осуществлять от трех месяцев до одного года без учета времени профессиональной подготовки либо переподготовки госслужащего. По завершению данного процесса должно быть принято решение о соответствии/несоответствие замещаемой должности или о возможности/невозможности рекомендации к назначению на должность.

Процесс наставничества схематично изображен на рисунке 3.1.

Достижение целей предложенного мероприятия можно будет рассчитать по формуле эффективности наставничества (3.1):^[21]

F = P / W * 100% (3.1)

где:

F – процент служащих, закрепившихся на государственной службе по итогам испытательного срока и периода адаптации;

P – число служащих, прошедших испытательный срок и адаптировавшихся работников;

W – общая численность служащих, принятых за данный период.

Цель наставничества

Снижение «текучести» персонала, экономия времени руководителей подразделения

Повышение качества подготовки и квалификации кадров, адаптация новых сотрудников

Методическое руководство наставника осуществляет Отдел организационно-кадровой работы

Контроль работы наставника осуществляет руководитель подразделения

Наставник

Ознакомление с новыми должностными обязанностями и подразделением

Обеспечение соблюдения стажерами правил внутреннего трудового распорядка, охраны труда и техники безопасности

Обеспечение условий для освоения стажером трудовых навыков

Проведение обучения, необходимого для выполнения должностных обязанностей

Оценка работы стажера и предоставление заключения об итогах руководителю подразделения

Внесение результатов в лист оценки стажеров

Изучение профессиональных и личностных качеств стажера и его способностей

Разработка совместно со стажером индивидуального плана на весь период стажировки и содействие его исполнению

Демонстрация на собственном примере образца исполнения должностных обязанностей и соблюдения организационной культуры

Постановка перед стажером конкретных заданий с определенным сроком их выполнения, контроль их выполнения, оказание необходимой помощи

Рисунок 3.1 - Процесс наставничества

Для совершенствования действующей системы морального стимулирования работников, в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ целесообразно внедрить дополнительные грамоты и дипломы. Награждение служащих почетными грамотами и дипломами позволит учреждению привлечь внимание персонала к постепенному улучшению качества работы, а не к награде как таковой.

Специалисты по управлению персоналом считают, что крупные церемонии награждения лучших работников организовываются и привлекают большое внимание всех служащих учреждения, тем не менее, они оказывают гораздо меньшее влияние, чем не такие масштабные, но более частые поощрения.^[22] Следовательно, подчиненных следует награждать пусть в меньших объемах, но чаще.

В практику награждений сотрудников можно внедрить следующие виды грамот и дипломов:

Почетные грамоты:

- «За активное участие»;

- «За образцовое исполнение должностных обязанностей»;

- «За участие в мероприятиях по распространению профессионального опыта»;

- «За многолетний добросовестный труд»;

- «За высокие достижения в труде».

Диплом:

- «За личный вклад в развитие учреждения»;

- «За заслуги перед учреждением».

Внедрение дополнительных грамот и дипломов при условии объективной оценки работы и вклада сотрудника в общее дело не останется безответным: с одной стороны, поощренный работник будет стараться соответствовать сложившемуся о нем мнению, с другой – остальные члены рабочего коллектива будут прикладывать усилия для получения такого же признания.

В целом, предложенные мероприятия обеспечат:

- добросовестное исполнение работниками своих должностных обязанностей;

- готовность во имя интересов дела и своего коллектива в условиях меняющейся ситуации и возникающих требований выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия;

- проявление активности, сотрудничества и взаимопомощи.

Таким образом, применение дополнительных технологий стимулирования труда работников, разработанных с учетом их основных потребностей, положительно скажутся на состоянии действующей системы мотивации.

Заключение

Мотивация человека к определенной деятельности - это совокупность движущих сил, которые побуждают его к каким-либо действиям с применением определенных усилий с целью достижения личных и организационных целей. Выбрать правильное решение относительно того как наилучшим образом побудить человека к действию, какие виды стимулов применять чаще, а какие реже, помогают современным руководителям знания теорий мотивации, которых сегодня насчитывается порядка пятидесяти (теория потребностей Маслоу, теория приобретенных потребностей МакКлелланда, теория двух факторов Герцберга и др.).

В работе была проанализирована система мотивации труда персонала в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ. Это орган Красноярского регионального отделения Фонда социального страхования РФ, осуществляющий свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, федеральными законами, указами и распоряжениями Президента Российской Федерации, иными нормативно-правовыми актами.

В целом, стимулы побуждения к труду, которые применяет директор ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ, располагаются в следующем порядке: 1) самовыражение и самореализация, 2) моральное поощрение, 3) материальное стимулирование, 4) принуждение.

Так, виды и способы мотивации государственных служащих в исследуемой организации следующие:

- дополнительное профессиональное обучение, которое направлено на развитие ключевых компетенций специалистов ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ, а также на самореализацию персонала;

- аттестация и конкурсный отбор, дающие служащим возможность продвижения по карьерной лестнице и способствующие максимальному проявлению работниками своих способностей;

- конкурс «Лучший сотрудник года», способствующий профессиональному росту служащих и дающий возможность самореализации работников;

- система награждений и поощрений, направленная на повышение престижности, авторитетности работника в глазах коллектива;

- гибкая оплата труда, зависящая от результативности и эффективности служебной деятельности работников, что является хорошими стимулами, побуждающими служащих работать лучше;

- социальная поддержка и государственные гарантии, создающие нормальные условия работы, а также мотивирующие сотрудников учреждения на эффективное выполнение работы и обеспечивающие правовую и социальную защищенность служащих.

Таким образом, проанализировав систему мотивации труда служащих ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ, был сделан вывод, что в целом она построена достаточно хорошо и основана на четком понимании мотивации работников со стороны руководителя. Однако в целях более качественного выполнения работниками ГБУ РО ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ своих должностных обязанностей автором работы были предложены мероприятия, направленные на совершенствование существующей системы мотивации.

Так в качестве первого мероприятия было предложено внедрение в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ системы наставничества.

Для совершенствования действующей системы морального стимулирования работников, в ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ было предложено внедрить дополнительные грамоты и дипломы. Внедрение дополнительных грамот и дипломов при условии объективной оценки работы и вклада сотрудника в общее дело не останется безответным: с одной стороны, поощренный работник будет стараться соответствовать сложившемуся о нем мнению, с другой – остальные члены рабочего коллектива будут прикладывать усилия для получения такого же признания.

Предложенные мероприятия обеспечат добросовестное исполнение своих обязанностей служащими и будут способствовать проявлению их активности, сотрудничества и взаимопомощи.

Список использованных источников

Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации»
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 № 197-ФЗ
Положение об организации дополнительного профессионального обучения персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ от 11.02.2014 года
Методика определения потребности в подготовке персонала ФЛ № 3 ГУ - КРО ФСС РФ от 22.09.2014 года
Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник , ИНФРА-М, 2012. - 288 c.
Блэйк Р.Р. Научные методы управления / Р.Р. Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – 274с.
Васильев В.П. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие / Васильев В.П., Деханова Н.Г., Лось Н.А. – М.: ДиС, 2014. – 352 с.
Верещагина Л. А. Психология потребностей и мотивация персонала / Верещагина Л. А., Карелина И. М. – М.: Гуманитарный центр, 2013. – 156 с.
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 282 c.
Дафт Л. Менеджмент: [перевод с английского] / Дафт Л., Ричард Л. – Спб.: Питер, 2012. – 863 с.
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. - 287 c.
Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие - 3-е изд.,перераб. и доп. / Егоршин А.П. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 378 с.
Зайцева Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 394 с.
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 524 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом: учебное пособие / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 238 c.
Коротков Э. М. Менеджмент : учебник для бакалавров / Э. М. Коротков. –Москва : Юрайт, 2012. – 640 с.
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник для бакалавров / Литвинюк А.А., Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М.: Юрайт, 2014. – 398 с.
Маслоу А.Г. Мотивация и личность - 3-е изд. / Маслоу А.Г. – СПб.: Питер, 2014. – 400 с.
Мелихов Ю.Е. Управление персоналом: портфель надежных технологий: учеб.-практ. пособие / Ю.Е.Мелихов. - М.: Дашков и К, 2010. - 342 с.
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Мерманн Э. – Харьков: Гуман. Центр, 2015. – 176 с.
Минева О.К. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Минева О.К., Арутюнян С.А., Белик Е.А., Крюкова Е.В. – М.: Альфа-М, НИЦ ИНФРА-М, 2015. – 272 с.
Миротин Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом / Миротин Л.Б., Беляев В.М., Покровский А.К. - М.: Гор. линия-Телеком , 2010. - 240 с.
Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала / Михайлов Я.В. – М.: Экономика, 2014. – 318 с.
Моисеева Н.Г. Мотивация и тренинг персонала // Эффективные кадры. - №2. – 2013. – С.6
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.
Попов В.Д. Государственное и муниципальное управление: Учебник / В.Д. Попов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – 288 с.
Потемкин В.К. Управление персоналом: учеб. для студ. вузов, специализирующихся на менеджменте организации, экономики труда и упр. персоналом / В.К.Потемкин. - М.: Питер, 2010. - 426 с.
Пуртова О.Ю. Мотивация и стимулирование труда работников // Кадровое дело. - № 3. – 2014. – С.10-11.
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» - 2-е изд.,перераб. и доп. / Т.О. Соломанидина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – 312 с.
Официальный сайт Государственной учреждение – Красноярское региональное отделение Фонда социального страхования Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://fss.ru/ru/ - (дата обращения 20.09.2016)

Зайцева Т.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие / Зайцева Т.В., Черняева Г.В., Батоврина Е.В. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. С. 23 ↑
Верещагина Л. А. Психология потребностей и мотивация персонала / Верещагина Л. А., Карелина И. М. – М.: Гуманитарный центр, 2013. С. 81 ↑
Кибанов А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 215 ↑
Мерманн Э. Мотивация персонала. Инструменты мотивации для успеха организации / Мерманн Э. – Харьков: Гуман. Центр, 2015. – с. 101. ↑
Маслоу А.Г. Мотивация и личность - 3-е изд. / Маслоу А.Г. – СПб.: Питер, 2014. – с. 241 ↑
Миротин Л.Б. Основы менеджмента и управление персоналом / Миротин Л.Б., Беляев В.М., Покровский А.К. - М.: Гор. линия-Телеком , 2010. – С. 112 ↑
Балашов А.П. Основы менеджмента: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник , ИНФРА-М, 2012. – С. 141 ↑
Соломанидина Т.О. Мотивация трудовой деятельности персонала: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Организационное поведение», «Мотивация персонала» - 2-е изд.,перераб. и доп. / Т.О. Соломанидина. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. – с. 205. ↑
Блэйк Р.Р. Научные методы управления / Р.Р. Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2013. – С. 112 ↑
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. – С. 154 ↑
Литвинюк А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: Учебник для бакалавров / Литвинюк А.А., Гончарова С.Ж., Данилочкина В.В. – М.: Юрайт, 2014. С. 159 ↑
Васильев В.П. Государственное и муниципальное управление: Учебное пособие / Васильев В.П., Деханова Н.Г., Лось Н.А. – М.: ДиС, 2014. – С. 95 ↑
Федеральный закон от 27.07.2004 № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе в Российской Федерации» ↑
Герчиков В.И. Управление персоналом: работник - самый эффективный ресурс компании: учебное пособие / В.И. Герчиков. - М.: ИНФРА-М, 2012. С. 116 . ↑
Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие - 3-е изд.,перераб. и доп. / Егоршин А.П. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. С. 225 ↑
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - С. 336 ↑
Михайлов Я.В. Мотивация трудового поведения персонала / Михайлов Я.В. – М.: Экономика, 2014. - С.142 ↑
Попов В.Д. Государственное и муниципальное управление: Учебник / В.Д. Попов. – М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. – с. 115. ↑
Положение об организации дополнительного профессионального обучения персонала ФЛ № 15 ГУ - МРО ФСС РФ от 11.02.2014 года ↑
Методика определения потребности в подготовке персонала ФЛ № 15 ГУ - МРО ФСС РФ от 22.09.2014 года ↑
Дементьева А.Г. Управление персоналом: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2011. – с. 114. ↑
Пуртова О.Ю. Мотивация и стимулирование труда работников // Кадровое дело. - № 3. – 2014. – С.10-11. ↑