Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теория (Смысл и эволюция понятия «мотивация».)

Содержание:

Введение

Руководители всегда осознавали, что необходимо побуждать людей работать на организацию. Однако большинство из них полагают и сейчас, что для этого достаточно простого материального вознаграждения. Однако деньги не всегда побуждают человека трудиться усерднее. Истинные побуждения, заставляющие отдавать работе максимум усилий, трудно определить, и они чрезвычайно сложны и индивидуальны (избирательны). Но, овладев современными моделями мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности в привлечении образованного, обеспеченного работника (сотрудника) сегодняшнего дня к выполнению задач, направленных на достижение целей организации (подразделения, коллектива).

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, кто и как, по его мнению, должен это сделать. Если выбор решений сделан эффективно, руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовать потенциальные возможности группы сотрудников. К сожалению, руководители часто ошибочно полагают, что если некая организационная структура или некий род деятельности прекрасно "работают" на бумаге, то они также хорошо будут "работать" и в жизни. Но это далеко не так. Руководитель, чтобы эффективно двигаться навстречу цели и необходимыми темпами, должен координировать работу и заставлять людей выполнять её. Управленцев часто называют исполнительными руководителями, потому что главный смысл их деятельности состоит в том, чтобы обеспечить исполнение работы подчиненных.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Смысл и эволюция понятия «мотивация».

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Для того чтобы вызвать стремление к эффективному труду подчиненных, руководители используют мотивирование их профессиональной деятельности.

Хотя сейчас общепризнанно, что основные допущения, заложенные в первоначальных концепциях мотивации, неверны, их важно понять. И хотя руководители в отдаленные времена в большей степени понимали поведение людей, приёмы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много сотен лет, в отличие от пары десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в нашей повседневной культуре. Многие руководители, особенно те, кто не имеет специальной подготовки, все еще испытывают сильное влияние этих концепций.

Политика кнута и пряника. За тысячи лет до того, как слово «мотивация» вошло в лексикон руководителей, было хорошо известно, что можно намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач организации. Самым первым из применяемых приемов был метод кнута и пряника. В Библии, древних преданиях и даже античных мифах можно найти множество историй, в которых короли держат награду перед глазами предполагаемого героя или заносят меч над его головой. Однако королевские дочери и сокровища предлагались лишь немногим избранным. Предлагаемые «пряники» в награду за большинство дел едва ли были съедобны. Просто принималось как само собой разумеющееся, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им и их семьям выжить.

Это было обычным явлением еще в конце XIX века. В течение почти всего периода промышленной революции экономические и социальные условия жизни в сельских местностях Англии были столь тяжелы, что фермеры наводняли города и буквально выпрашивали как милостыню возможность работать по 14 часов в сутки на грязных, опасных для жизни фабриках за плату, которой едва хватало, чтобы выжить. В условиях, когда большинство людей боролось за выживание, был вполне понятен вывод, к которому пришел Смит, о том, что человек всегда, когда ему представится такая возможность, будет стараться улучшить свое экономическое положение.

Когда, примерно в 1910 году, возникла «школа научного управления», жизнь трудящихся существенно не улучшилась, несмотря на достижения технологии. Однако Ф.У. Тейлор и его современники уже осознавали всю глупость заработков на грани голода. И они сделали мотивацию по типу кнута и пряника более эффективной, когда объективно определили понятие «достаточной дневной выработки» и предложили оплачивать труд тех, кто производил больше продукции, пропорционально их вкладу. Увеличение производительности труда, явившееся результатом использования этого метода мотивации, в сочетании с более эффективным применением специализации, было впечатляющим. Успех мотивации по типу кнута и пряника был так велик, что приятные ощущения от него до сих пор сохраняются у многих руководителей.

Постепенно, однако, благодаря эффективности, с которой организации применяли достижения технологии и специализацию, жизнь обычных людей среднего достатка начала улучшаться. И чем больше она улучшалась, тем лучше управляющие начинали понимать, что простой «пряник» не всегда заставляет человека трудиться усерднее. Этот факт заставил специалистов в области управления искать новые решения проблемы мотивации в психологическом аспекте.

Как писали Тейлор и Гилбрет, «новости о теории подсознательного Зигмунда Фройда распространились по Европе, достигли Америки». Однако тезис о том, что люди не всегда поступают рационально, был радикальным, и менеджеры не сразу «накинулись» на него. Хотя попытки применить в управлении психологические мотивы были и раньше, только с появлением работы Элтона Мэйо стало ясно, какие потенциальные выгоды это сулит, а также то, что мотивация по типу кнута и пряника является ограниченной.

Элтон Мэйо был одним из немногих академически образованных людей своего времени, который обладал как верным пониманием научного управления, так и подготовкой в области психологии Он создал себе известность и репутацию в ходе эксперимента, проводимого на текстильной фабрике в Филадельфии в 1923-1924 г.г. Текучесть рабочей силы на прядильном участке этой фабрики достигла 250%, тогда как на других участках составляла лиши 5-6%. Материальные способы стимулирования производства, предложенные экспертами по эффективности, не смогли повлиять на текучесть кадров и низкую производительность труда, поэтому президент фирмы обратился с просьбой о помощи к Мэйо и его товарищам. После внимательного изучения ситуации Мэйо определил, что условия труда прядильщика давали мало возможностей для общения друг с другом и что часто их труд был мало уважаем. Мэйо чувствовал, что решение проблемы снижения текучести кадров лежит в изменении условий труда, а не в увеличении вознаграждения за него. С разрешения администрации он в качестве эксперимента установил для прядильщиков два 10-минутных перерыва для отдыха. Результаты превзошли все ожидания и были незамедлительными. Текучесть рабочей силы резко снизилась, улучшилось моральное состояние рабочих, а выработка значительно возросла. Когда впоследствии инспектор решил отменить эти перерывы, ситуация вернулась к прежнему состоянию, доказав таким образом, что именно нововведение Мэйо улучшило состояние дел на участке.

Эксперимент с прядильщиками укрепил уверенность Мэйо в том, что для руководителей важно принимать во внимание психологию работника, особенно некоторую её «нелогичность». Он пришел к следующему выводу: «До сих пор в социальных исследованиях и исследованиях промышленности остается недостаточно осознанным то, что такие маленькие нелогичности в сознании «среднего нормального» человека накапливаются в его действиях. Возможно, они и не приведут к «срыву» в нем самом, но обусловят «срыв его трудовой деятельности». Однако и сам Мэйо полностью не осознал важности своих открытий в этой области, так как психология тогда была еще в зачаточной стадии развития.

«Первые крупные исследования поведения работника на рабочем месте явились основной частью экспериментов в Хоторне, которые проводились Мэйо и его сотрудниками в конце 1920-х годов. Работа в Хоторне началась как эксперимент по научному управлению. Она закончилась спустя почти восемь лет осознанием того, что человеческие факторы, особенно социальное взаимодействие и групповое поведение, значительно влияют на производительность индивидуального труда. Выводы, к которым пришла группа, работавшая в Хоторне, позволили основать новое направление менеджмента – концепцию «человеческих отношений», которая доминировала в теории управления до середины 1950-х годов».

Однако эксперименты в Хоторне не дали модели мотивации, которая бы адекватно объяснила побудительные мотивы к труду. Психологические теории мотивации труда появились гораздо позднее. Они возникли в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.

2. Содержательные теории мотивации.

Содержательные доктрине мотивации базируются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые принуждают людей работать так, а не по другому . В данной связи рассмотрю работы Абрахама Маслоу, Дэвида Клелланда и Фредерика Герцберга. Больше современные процессуальные доктрине мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люд с учетом их восприятия и знания . Главные процессуальные доктрине – это доктрина ожидания, доктрина верности и модель мотивации Портера-Лоулера.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Эти теории эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к труду.

Содержательные доктрине мотивации в первую очередь постараются квалифицировать необходимости , побуждающие людей к деянию , тем более при определении размера и содержания работы. При закладке почв передовых концепций мотивации наибольший смысл имели работы 3-х человек: Абрахама Маслоу, Дэвида Клелланда и Фредерика Герцберга.

2.1 Иерархия потребностей по Маслоу.

Одним из первых бихевиористов, из дел которого главы узнали о трудности человечных необходимостей , был Абрахам Маслоу. Формируя собственную концепцию мотивации в 40-е годы, Маслоу принимал , собственно что люд имеют большое количество всевозможных необходимостей , но думал еще , собственно что эти необходимости возможно поделить на 5 ведущих категорий:

Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, - это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры:

Само

выражения

Уважения

Социальные

Безопасности и защищенности

Физиологические

Рис 1. Иерархия потребностей по Маслоу.

Данным он желал продемонстрировать , собственно что необходимости нижних значений настоятельно просят ублажения и, значит , воздействуют на поведение человека до этого , чем на мотивации начнут отображаться потребности больших значений . В любой определенный момент времени человек станет устремляться к ублажению что необходимости , которая для него считается больше необходимой и крепкой . До этого , чем надобность надлежащего значения будет более массивным определяющим моментом в поведении человека, обязана быть удовлетворена надобность больше невысокого значения то эти необходимости возможно поделить на 5 ведущих категорий:

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Человек, испытывающий аппетит, станет в начале устремляться отыскать еду и лишь только затем - пробовать возводить жилье . Живя в удобстве и защищенности , человек в начале станет побуждаться к работы необходимостью в общественных контактах, а вслед за тем начнет деятельно устремляться к почтению со стороны находящихся вокруг . Лишь только впоследствии такого , как человек ощутит внутреннюю довольство и почтение находящихся вокруг , его важные необходимости начнут вырастать в согласовании с его вероятными вероятностями . Но в случае если обстановка конструктивно меняется , то и важные необходимости имеют все шансы важно поменяться .

Для того, чтобы следующий, более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Например, люди обычно начинают искать свое место в некотором сообществе задолго до того, как будут обеспечены их потребности в безопасности или полностью удовлетворены их физиологические потребности. Другими словами, хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Доктрина Маслоу занесла самая значительный лепта в осознание такого , собственно что лежит в базе влечения людей к работе. Главы всевозможных значений стали воспринимать , собственно что мотивация людей ориентируется широким диапазоном их необходимостей . Для такого , дабы мотивировать определенного человека, начальник обязан предоставить ему вероятность ублаготворить его важные необходимости при помощи такового вида поступков , который содействует достижению целей всей организации. Ещё не например давным-давно главы имели возможность мотивировать подчиненных практически самая лишь только финансовыми мерами, потому что поведение людей определялось, в ведущем , их необходимостями низших значений . Сейчас обстановка отменно другая . Руководителю нужно кропотливо следить за собственными подчиненными, дабы решить, какик функциональные необходимости движут ими. Потому что со периодом эти необходимости изменяются , то невозможно планировать , собственно что мотивация, которая сработала раз раз, станет действенно трудиться все время. В табл.1 перечислены кое-какие методы , при поддержке коих главы имеют все шансы ублаготворить необходимости высочайших значений у собственных подчиненных в ходе трудового процесса.

Хотя, казалось бы, теория человеческих потребностей Маслоу дала руководителям весьма полезное описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили её далеко не полностью. Конечно, в принципе, людей можно отнести к той или иной достаточно широкой категории, характеризующейся какой-либо потребностью высшего или низшего уровня, но четкой пятиступенчатой иерархической структуры потребностей по Маслоу, по-видимому, не существует. Не получила

Социальные потребности.

Давайте сотрудникам такую работу, которая позврлила бы им общаться.
Создайте на рабочих местах, в коллективе дух единой команды.
Проводите с подчиненными периодические совещания.
Не старайтесь разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
Создавайте условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

Потребности в уважении.

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
Обеспечьте им полложительную обратную связь с достигнутыми результатами.
Высоко оценивайте и поощряйте достигнц\утые подчиненными результаты.
Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
Продвигайте подчиненных по службе.
Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении.

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
Давайте подчиненным сложную и важную работу, ттребующую от них полной отдачи.
Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Таблица 1. Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Ублажение одной надобности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего смысла в качестве фактора мотивации работы человека.
Ключевая критика теории Маслоу сводилась к что, именно собственно что ей не вышло брать на себя во забота личностные отличия людей. Эдвард Лоулер напротив ввел иерархическую структуру индивидуальных потребностей - предпочтений, которую человек делает на основании личного прошлого опыта . Так, исходя из личного прошлого опыта , один человек содержит вероятность быть более всего заинтересован в самовыражении, в то время как поведение другого , вроде бы подобного с ним и ещё работающего, будет в первую очередь определяться потребностью в признании, соц потребностями и потребностью в безопасности . Главная множество россиян, к примеру , были например потрясены проводимой экономической политикой 90-х годов, именно собственно что необходимость в безопасности остается у большого количества из их доминирующей. Данным образом, босс должен знать , именно собственно что предпочитает собственно что или же же иной сотрудник в системе вознаграждений , и именно собственно что заставляет некоторого из подчиненных открещиваться от совместной работы с другими. Всевозможные люди любят всевозможные вещи , и в случае в случае если босс желает результативно мотивировать личных подчиненных, он должен испытать их личностные надобности .

2.2 Теория потребностей Мак Клелланда.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Надобность власти выражается как вожделение влиять на иных людей. В рамках иерархической структуры Маслоу надобность власти попадает куда-то меж необходимостями в почтении и самовыражении. Люд с необходимостью власти почаще всего показывают себя как прямолинейные и активные люд , не боящиеся конфронтации и стремящиеся защищать начальные позиции. Нередко они неплохие ораторы и настоятельно просят к для себя увеличенного интереса со стороны иных . Управление довольно нередко завлекает людей с необходимостью власти, потому что оно выделяет большое количество вероятностей выразить и воплотить в жизнь её. Люд с необходимостью власти - это не в обязательном порядке рвущиеся к власти подхалимы в нехорошем и более нередко употребляемом смысле данных текстов . М. Клелланд фиксировал , собственно что "тех людей, у коих наивысшей считается надобность власти и отсутствует предрасположенность к авантюризму или же деспотии , а почвой считается надобность к проявлению собственного воздействия , надобно заранее стряпать к делу высочайших руководящих должностей. Собственное влияние имеет возможность быть почвой лидерства лишь только в довольно маленьких группах. В случае если же человек желает замерзнуть фаворитом большущего коллектива, он обязан применить значительно больше изящные и социализированные формы для проявления собственного влияния . Лестный или же социализированный тип власти фаворита обязан проявляться в его заинтригованности в целях всего коллектива, в определении этих целей, которые подвигнут людей на их выполнение, в поддержке коллективу при формулировании целей, во взятии на себя инициативы по обеспечиванию членов руководимого коллектива методами и способами заслуги целей, в формировании у членов коллектива убежденности в личных силах и компетентности, собственно что дозволит им действенно работать". Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта потребность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись. Как отмечает М. Клелланд: "Неважно, сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если его организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает".

Таким образом, если руководитель желает мотивировать подчиненных с потребностью успеха, он должен ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.

Мотивация на основании необходимости в причастности по Мак Клелланду идентична с мотивацией по Маслоу. Эти люд заинтересованы в фирмы своих людей , налаживании дружественных отношений, предложении поддержке иным . Люд с развитой необходимостью причастности станут привлечены подобный работой, которая станет подавать им необъятные способности общественного общения.

Их главы обязаны предохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные дела и контакты. Начальник имеет возможность еще гарантировать ублажение их необходимости , уделяя им более времени и время от времени собирая этих людей отдельной группой.

2.3 Двухфакторная теория Герцберга.

Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и других технических служащих одной крупной фирмы на следующие вопросы: а) можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хорошо? и б) можете ли Вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?

Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал "гигиеническими факторами" и "мотивацией".

Гигиенические факторы	Мотивация
Политика организации (фирмы) и её администрации.	Успех
Условия работы	Продвижение по службе
Заработок	Признание и одобрение результатов работы
Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными	Высокая степень ответственности
Степень непосредственного контроля за работой	Возможности творческого и делового роста

Таблица 2. Гигиенические факторы и мотивация.

Гигиенические моменты связаны с находящейся вокруг средой, в которой исполняется работа, а мотивация - с самим нравом и сутью работы. Сообразно Герцбергу, при недоступности или же недостаточной степени наличествия гигиенических моментов у человека появляется неудовлетворение работой. Впрочем , в случае если они достаточны, то сами по для себя не вызывают ублажения работой и не имеют все шансы мотивировать сотрудника на что-нибудь . В различие от сего недоступность или же неадекватность мотивации не приводит к неудовлетворению работой. Но их присутствие в абсолютной мере вызывает ублажение и мотивирует сотрудников на увеличение производительности работы . В табл. 3 приведены итоги экспериментального изучения , в рамках которого сотрудники сами ранжировали те свойства работы, которые имеют все шансы вынудить увеличить их ответную реакцию или же притягательность труда.

Факторы повышения производительности	Заставляют работать интенсивнее, %	Делают работу более привлекательной, %	И то, и другое, %
Хорошие шансы продвижения по службе	48	22	19
Хороший заработок	45	27	22
Оплата, связанная с результатами труда	43	31	16
Признание и одобрение хорошо выполненной работы	41	34	17
Работа, которая заставляет развивать свои способности	40	27	20
Сложная и трудная работа	38	30	15
Работа, позволяющая думать самостоятельно	37	33	17
Высокая степень ответственности	36	28	14
Интересная работа	36	35	18
Работа, требующая творческого подхода	35	31	20
Факторы, которые делают работу более привлекательной	Делают работу привлекательной, %	Заставляют работать интенсивнее, %	И то, и другое, %
Работа без больших напряжений и стрессов	61	15	13
Удобное расположение	56	12	12
На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды	56	12	12
Работа с людьми, которые нравятся	54	17	13
Хорошие отношения с непосредственным начальником	52	19	12
Достаточная информация о том, что вообще происходит в организации	49	21	16
Гибкий темп работы	49	20	12
Гибкое время работы	49	18	15
Значительные дополнительные льготы	45	27	18
Справедливое распределение объемов работы	45	24	18

Таблица 3. Мотивация или удовлетворение?

Доктрина мотивации Герцберга содержит большое количество совместного с доктриной Маслоу. Гигиенические моменты Герцберга отвечают физическим необходимостям , необходимостям в защищенности и убежденности в будущем. Его мотивации сравнимы с необходимостями высочайших значений Маслоу (см. рис.2). Но в одном пункте эти 2 доктрине быстро расползаются . Маслоу оценивал гигиенические моменты , как что-то , собственно что вызывает ту или же другую линию поведения. В случае если начальник выделяет вероятность собственному подчиненному ублаготворить 1 из этих необходимостей , то подчиненный
в ответ на это станет трудиться чем какого-либо другого. Герцберг же, визави , считает , собственно что работ-

Теория Маслоу

Теория Герцберга

Самоуважение

Уважение

Мотивирующие

Факторы

Социальные потребности.

Потребности в безопасности и уверенности

Физиологические

Гигиенические факторы

Рис.2. Соотношение теорий потребностей Маслоу и Герцберга.

ник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Основные характеристики моделей Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга сопоставлены в табл.4.

Теория Маслоу

Потребности делятся на первичные и вторичные и представляют пятиуровневую иерархическую структуру, в которой они располагаются в соответствии с приоритетом.
Поведение человека определяет самая нижняя неудовлетворительная потребность иерархической структуры.
После того, как потребность удовлетворена, её мотивирующее воздействие прекращается.

Теория Мак Клелланда

Три потребности, мотивирующие человека - это потребность власти, успеха и принадлежности (социальная потребность).
Сегодня особенно важны эти потребности высшего порядка, поскольку потребности низших уровней, как правило, уже удовлетворены.

Теория Герцберга

Потребности делятся на гигиенические факторы и мотивации.
Наличие гигиенических факторов всего лишь не дает развиться неудовлетворению работой.
Мотивации, которые примерно соответствуют потребностям высших уровней у Маслоу и Мак Клелланда, активно воздействуют на поведение человека.
Для того, чтобы эффективно мотивировать подчиненных, руководитель должен сам вникнуть в сущность работы.

Табл. 4. Сопоставление теорий Маслоу, Мак Клелланда и Герцберга.

Применимость доктрине герцберга в практике управления. Сообразно доктрине Герцберга, присутствие гигиенических моментов не станет мотивировать сотрудников . Оно лишь только предупредит появление ощущения неудовлетворенности работой. Для такого , дабы достичь мотивации, начальник обязан гарантировать присутствие не лишь только гигиенических, но и мотивирующих моментов . Почти все организации попробовали воплотить в жизнь эти абстрактные выводы при помощи перестройки и расширения работы этим образом, дабы она навевала более ублажения и гонораров её конкретному исполнителю. Данная осуществление ориентирована на структурирование трудящийся работы этим образом, дабы предоставить ощутить исполнителю сложность и значимость порученного дела, свобода в выборе заключений , недоступность монотонности и рутинных операций, обязанность за данное поручение , чувство такого , собственно что человек делает отдельную и всецело самостоятельную работу.

Для того, чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.

Критика доктрине герцберга. Но данная доктрина действенно применялась в ряде организаций, в её адресок раздавались и опас отзывы. В ведущем они были связаны с способами изучений . Вправду , когда людей требуют обрисовать истории , когда им случалось отлично или же дурно впоследствии выполнения работы, то они инстиктивно связывают подходящие истории с значением собственной личности и объектов, которые они держат под контролем , а негативные - с значением иных людей и вещей, которые беспристрастно от опрашиваемых не находятся в зависимости . Этим образом, итоги , которые получил Герцберг, были, по последней мере отчасти , итогом такого , как он задавал вопросы..

Итак, и гигиенические факторы, и мотивирующие могут являться источником мотивации и зависит это от потребностей конкретных людей. Поскольку у разных людей разные потребности, то и мотивировать разных людей будут разные факторы.

Не считая такого , Герцберг надеялся присутствие крепкой корреляции меж ублажение от работы и производительностью труда. Как демонстрируют иные изучения , эта корреляция есть вдали не всякий раз . К примеру , человек имеет возможность обожать собственную работу вследствие того , собственно что он считает сослуживцев приятелями и, разговаривая с ними, он удовлетворяет собственные общественные необходимости . Совместно с тем, подобный человек имеет возможность считать пустующие беседы с сослуживцами больше необходимым делом, чем выполнение порученной ему работы. Этим образом, не обращая внимания на высшую уровень ублажения работой, производительность имеет возможность оказаться невысокой . В мощь такого , собственно что общественные необходимости играют довольно весомую роль, вступление этих мотивирующих моментов , как ужесточение ответственности за порученное дело, имеет возможность не оказать мотивирующего влияния и не привести к подъему производительности. Это станет как раз так, в случае если иные сотрудники примут возрастание производительности труда предоставленного сотрудника как несоблюдение секретно поставленных общепризнанных мерок выработки.

Все это понятно демонстрирует , собственно что мотивацию надобно понимать как вероятностный процесс. То, собственно что мотивирует предоставленного человека в определенной истории , имеет возможность не оказать ни малейшего влияния на него в другое время или же на иного человека в подобной истории . Этим образом, но Герцберг и устроил значительный лепта в осознание мотивации, его доктрина не предусматривает множества переменных величин, определяющих истории , связанные с ней. Дальше изыскателям стало ясно , собственно что для такого , дабы приписать устройство мотивации, нужно разглядеть бессчетные поведенческие нюансы и характеристики наружной среды. Осуществление сего расклада привела к созданию процессуальных доктрин мотивации.

Процессуальные теории мотивации

Содержательные доктрине мотивации основываются на необходимостях и связанных с ними причинах , определяющих поведение людей. Процессуальные доктрине оценивают мотивацию в ином проекте . В их анализируется то, как распределяет старания для заслуги всевозможных целей и как избирает определенный картина поведения. Процессуальные доктрине не оспаривают существования необходимостей , но считают , собственно что поведение людей ориентируется не лишь только ими. Сообразно процессуальным доктринам поведение личности считается еще функцией его восприятия и ожиданий, связанных с предоставленной историей , и вероятных результатов избранного им на подобии поведения.
Различают 3 главные процессуальные доктрине мотивации: доктрина ожиданий, доктрина верности , модель Портера-Лоулера.

3.1 Теория ожиданий.

Доктрина ожиданий нередко ассоциирующийся с работами Виктора Врума, основывается на положении о том, собственно что присутствие интенсивной необходимости не считается единым важным условием мотивации человека на достижение конкретной цели. Человек обязан еще верить на то, собственно что подобранный им образ поведения вправду приведет к ублажению или же покупке желанного .

Ожидания возможно рассматривать как оценку предоставленной личностью вероятности конкретного действия . Основная масса людей ждут , к примеру , собственно что завершение института дозволит им получить наилучшую работу и что, в случае если трудиться с абсолютной отдачей, возможно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду доктрина ожидания акцентирует внимание значимость 3-х взаимосвязей:тзатраты труда - результаты; итоги - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении расходов труда - итогов (З-Р) - это соответствие меж потраченными стараниями и приобретенными итогами . Так, к примеру , начальник отряда ОВД имеет возможность ждать , собственно что он получит высшую оценку собственной работы , в случае если затратит вспомогательные старания и напишет все справки и доклады , требуемые вышестоящим боссом . Естественно , начальник имеет возможность и не планировать на то, собственно что его старания приведут к хотимому итогу . В случае если он испытывает , собственно что прямой зависимости меж затрачиваемыми стараниями и достигаемыми итогами нет, то, сообразно доктрине ожидания, мотивация станет дряхлеть . Недоступность связи имеет возможность случится по причине неверной самомнения сотрудника , по причине его нехороший подготовки или же неверного изучения , или же же по причине такого , собственно что работнику не дали довольно прав для выполнения установленной задачки .

Ожидания в отношении итогов - гонораров (Р-В) есть ожидания конкретного гонорары или же одобрения в ответ на достигнутый степень итогов . Работник ОВД имеет возможность ждать , что, повысив собственную квалификацию, он имеет возможность получить продвижение по службе. В случае если человек не станет чувствовать точной связи меж достигнутыми итогами и хотимым одобрением или же вознаграждением, мотивация трудящийся работы станет дряхлеть . В случае если человек не сомневается , собственно что достигнутые итоги станут вознаграждены, но при осмысленной издержке усилий ему данных итогов не добиться , то мотивация в данном случае станет слабенькой .

3-ий момент , определяющий мотивацию доктрине ожидания - это валентность или же значение одобрения или же гонорары . Валентность - это предполагаемая уровень условного ублажения или же неудовлетворения, образующаяся вследствие получения конкретного гонорары . Потому что у всевозможных людей необходимости и просьбы в отношении гонорары отличаются , то определенное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые итоги , имеет возможность и не владеть для их практически никакой значения . Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой (см. рис.3).

Ожидания того, что усилия дадут желаемые результаты	х	Ожидания того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение	х	Ожидаемая ценность вознаграждения	=	Мотивация
З - Р		Р - В		Валентность

Рис. 3. Модели мотивации по Вруму.

Применимость доктрине ожиданий в практике управления. Главы , которые желают увеличить мотивацию рабочей силы, доктрина ожиданий дает для сего всевозможные способности . Потому что различные люд владеют разными необходимостями , то определенное вознаграждение они рассматривают по-всякому . Значит , инструкция надлежит сравнить предлагаемое вознаграждение с необходимостями служащих и привести их в соотношение . Достаточно нередко вознаграждение предлагается до его оценки сотрудниками . Для действенной мотивации начальник обязан ввести жесткое соответствие меж достигнутыми итогами и вознаграждением. В связи с данным нужно подавать вознаграждение лишь только за эффективную работу. Главы обязаны образовать возвышенный , но близкий к реальности степень итогов от подчиненных, и надоумить им, собственно что они имеют все шансы их достичь , в случае если приложат силы. То, как сотрудники рассматривают собственные силы, во многом находится в зависимости от такого , чего ждет от их вышестоящее начальство. "Разбирая данную делему , Стерлинг Ливингстон, знакомый собственными работами в области практики управления, что: "Отношения боссов и подчиненных во многом ориентируется тем, чего ждут боссы от них. В случае если степень ожиданий начальника высок, производительность подчиненных, наверное , станет замечательной . В случае если же его ожидания не очень великоваты , то и производительность быстрее всего станет невысокой . Все случается так, как в случае если бы был подобный закон, собственно что результативность труда подчиненных обязана отвечать ожиданиям босса . Сильное влияние , оказываемое ожиданиям 1-го человека на поведение иного , давным-давно уже признано физиологами и бихевиористами, а с недавнешних времен и преподавателями . Но идею о том, собственно что ожидания управления имеют все шансы оказывать приметное влияние на результативность работы 1-го человека или же целой группы подчиненных, до последних лет поддерживала лишь только узенькая группа специалистов". Следует помнить, что работники сумеют достичь уровня результативности, требуемого для получения ценного вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, их профессиональные навыки достаточны для выполнения поставленной задачи.

Экспериментальные изучения как правило говорят в пользу доктрине ожиданий. Кое-какие критики данной доктрине зовут , впрочем , к проведению этих опытных изучений , которые смогли бы принимать во внимание определенные особенности как отдельных людей, например и организаций. Иные знатоки считают , собственно что нужно уточнить и подвергнуть доработке технические, концептуальные и методологические почвы доктрине ожиданий.
Проиллюстрирую, как сделать благоприятный климат для мотивации. Для сего нужно:

обеспечить создание на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;
дать каждому интересную работу, побуждающую его развивать свои знания и умения;
устанавливать четкие цели и задачи;
давать оценку вклада сотрудников в результаты деятельности организации на основе регулярной обратной связи;
давать возможность для роста сотрудников и раскрытия их потенциалов;
предоставлять всем равные возможности при найме и продвижении по службе, обуславливаемые только способностями сотрудников, их результативностью и накопленным опытом;
давать сотрудникам такие примеры поведения, которые бы побуждали их к единению, искренности и честности;
признать необходимость сбалансированного образа жизни, охватывающего сферы деловых, семейных, личных и групповых интересов.

3.2 Теория справедливости.

Другое комментарий такого , как люд распределяют и ориентируют собственные старания на достижение установленных целей, выделяет доктрина верности . Доктрина верности постулирует, собственно что люд лично определяют отношение приобретенного гонорары к потраченным усилиям и вслед за тем соотносят его с вознаграждением иных людей, выполняющих аналогичную работу. В случае если сопоставление демонстрирует дисбаланс и несправедливость, т.е. работник считает , собственно что его сослуживец получил за эту же работу большее вознаграждение, то у него появляется психологическое усилие . В итоге нужно мотивировать сего работника , убрать усилие и для восстановления верности выправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости либо изменив уровень затрачиваемых усилий, либо пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение. Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне, или даже увеличивать её. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им не доплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонны изменять поведение и интенсивность деятельности.

Применимость доктрине верности в практике управления. Ведущей вывод доктрине верности для практики управления произведено в том, собственно что до тех пор, пока же люд не начнут считать, собственно что они получают верное вознаграждение, они станут устремляться сокращать напряженность труда. Нужно обозначить , собственно что восприятие и оценка верности одевает сравнительный , а не безоговорочный нрав . Люд ассоциируют себя с другими работниками иных отрядов , выполняющих аналогичную работу (например, занимающих место такого же уровня). Потому что производительность труда у служащих , оценивающих свое вознаграждение как несправедливое (из-за такого , собственно что иной человек, выполняющий аналогичную работу, получает больше), станет понижаться , им нужно объяснить , отчего есть эта диспропорция, разница. Надобно приписать , к примеру , собственно что больше высокооплачиваемый сослуживец получает более вследствие того , собственно что он владеет большущим навыком , стажем работы. В случае если разница в вознаграждениях обоснована различной эффективностью труда, то нужно объяснить работникам , получающим меньше, собственно что когда их результативность добьется значения их сослуживцев , они станут получать это же завышенное вознаграждение.

3.3 Модель Портера-Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер придумали всеохватывающую процессуальную концепцию мотивации, подключающую составляющие доктрине верности . В их модели, показанной на рис.4, бытует 5 переменных:

затраченные усилия;
восприятие;
полученные результаты;
вознаграждение;
степень удовлетворения.

							Вознаграждения, воспринимаемые как справедливые		8
Ценность вознаграждения	1		Способности и характер	4
						Внутренние вознаграждения		7а
Усилия		3	Результаты (выполнен. работа)		6				Удовлетворение	9
						Внешние вознаграждения		7б
Оценка вероятности связи усилие-вознаграждение	2		Оценка роли работника	5

Рис.4. Модель Портера - Лоулера.

Согласно модели Портера - Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера - Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Для такого , дабы чем какого-либо другого разобраться, как Портер и Лоулер растолковали устройство мотивации, поочередно разберем любой из составляющих их модели. Цифры, приводимые далее в тексте в скобках, взяты из рис.4. Сообразно модели Портера - Лоулера итоги , достигнутые сотрудником, находятся в зависимости от 3-х переменных: потраченных усилий (3), возможностей и свойственных индивидуальностей человека (4), а еще от понимания им собственной роли в процессе труда (5). Степень затрачиваемых усилий в собственную очередь находится в зависимости от значения гонорары (1) и такого , как человек верует в жизнь связи меж расходами усилий и вероятным вознаграждением (2). Достижение требуемого значения результативности (6) имеет возможность повлечь внутренние гонорары (7а), эти , как ощущение ублажения от выполненной работы, ощущение компетентности и самоуважения, а еще наружные гонорары (7б), эти , как похвала начальника , премия, возможность продвижения по службе.

Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением (воспринимаемым как справедливое (8)) использована, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения (выдаваемого за те или иные результаты). Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Применимость модели портера - лоулера в практике управления. Раз из весомых выводов Портера и Лоулера произведено в том, собственно что действенный работа ведет к ублажению . Это напрямик обратно что, собственно что задумываются по данному предлогу основная масса глав . Они считают , собственно что ублажение ведет к достижению больших итогов в труде. Портер и Лоулер, визави , считают , собственно что ощущение выполненной работы ведет к ублажению и, по-видимому, содействует увеличению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. В итоге, модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание теории мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Заключение

Итак, мотивация – это процесс стимулирования кого-либо (отдельного человека или группы людей) к деятельности, направленной на достижение целей организации. Мотивация необходима для продуктивного выполнения принятых решений и намеченных работ.

Резюмируя, необходимо отметить, что:

Вследствие доминирующей роли социально-экономических условий, различные методы мотивации могут оказаться эффективными даже тогда, когда они основываются на некорректных допущениях.
Современные теории мотивации основаны на результатах психологических исследованиях. Элементы психологии были введены в теорию управления в работах Элтона Мэйо – основателя поведенческой школы теории управления.
Все современные теории мотивации (Маслоу, Мак Клелланда, Герцберга) делают основной упор на определение перечня и структуры потребностей людей.
Потребности – это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные вырабатываются в ходе познания и обретения жизненного опыта.
Потребности можно удовлетворить вознаграждениями. Вознаграждение – это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы.
Согласно теории Маслоу пять основных типов потребностей (физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения) образуют иерархическую структуру, которая как доминанта определяет поведение человека. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены, по крайней мере, потребности нижнего уровня. Однако эта иерархическая структура не является абсолютно жесткой и строгой.
Полагая, что классификация потребностей, предложенная Маслоу, не полна, Мак Клелланд дополнил её, введя понятия потребностей власти, успеха и принадлежности.
Герцберг пришел к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, влияют на удовлетворение потребностей. Гигиенические факторы (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения и характер контроля со стороны непосредственного руководства), всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворенности работой. Для достижения мотивации необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов – таких, как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, рост возможностей.
В рамках процессуальных теорий мотивации также предполагается мотивирующая роль потребностей, однако сама мотивация рассматривается с точки зрения того, что же заставляет человека направлять усилия на достижение различных целей.
Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда - результаты», ожидания – «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.
Получившая широкую поддержку модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.

Список используемой литературы.

1. Основы менеджмента. Под общ. ред. Л.И. Евсенко, М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури., М., «Дело», 1992 г.
2. В.И. Кнорринг. Искусство управления. Учебник, М., «Бек», 1997г.
3. А.В.Карпов. Психология менеджмента. Учебное пособие. М., «Гардарики».
4. Е.Ф. Яськов. Теория и практика социального управления. Словарь-справочник, Академия управления МВД России, М., 1997 г.
5. Мотивация деятельности в менеджменте. Лекция, Академия управления МВД России, М., 1998 г.

6. Организационное поведение: Учеб. пособие. Дорофеев В. Д., Шмелева А.Н., Частухина Ю.Ю. - Пенза: Изд-во ун-та, 2011 г.

7. Поршнев А.Г. Управление организацией: учебник, А.Г. Поршнев, З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина.- М.: ИНФРА-М. 2010 г.