Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация и ее теории (Сущность и значение мотивационного менеджмента в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы курсовой работы. Руководители всегда сознавали, что в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Мотивационный менеджмент - это определенная установка, специфическое мировоззрение, концепция. Существуют некоторые объективные показатели, которые считаются по-настоящему мотивирующими или демотивирующими. Мотивационный менеджмент не сосредоточен в определенной точке корпоративной пирамиды, он - везде, он пронизывает ее сверху донизу.

Проблемы организации, связанные с низкой мотивацией персонала к работе, могут быть самыми разнообразными и проявляться в виде следствий в других, на внешний взгляд, мало связанных областях деятельности организации.

Эволюция применения различных моделей мотивации показала как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели мотивирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Результаты изучения моделей мотивации не позволяют с психологической точки зрения четко определить, что же побуждает человека к труду. Изучение человека и его поведения в процессе труда дает только некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Цель курсовой работы – изучить теоретические основы мотивации и рассмотреть применение теории мотивирования сотрудников на практике.

Задачи:

- рассмотреть основы управления поведением персонала;

- изучить содержание понятий «мотивация» и «мотивирование»;

- изучить методы и теории мотивации персонала;

- рассмотреть конкретный пример мотивации персонала в организации;

- разработать практические рекомендации для совершенствования мотивации персонала.

В качестве объекта исследования выступает ОАО «САНТЕХЛИТ».

Предметом исследования являются принципы, методы мотивации, используемые в управлении персоналом ОАО «САНТЕХЛИТ».

При написании работы были использованы законодательные акты, монографии, научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, формирования систем оплаты труда и управления карьерой.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Сущность и значение мотивационного менеджмента в организации

Мотивационный менеджмент - это мотивация как действие, как процесс. Истинные мотивы – это то, что существует внутри человека. Суть мотивационного менеджмента заключается в том, чтобы активизировать именно эти мотивы, которые у данного человека уже есть. Нам как руководителям кажется, что есть универсальные методы. Сделаем какую-то часть вознаграждения переменной, зависящей от усилий сотрудника, – и пробудятся в человеке важные мотивы, которые повышают эффективность его деятельности. Но на самом деле это пробуждает азарт в одних и тревогу в других. И отнюдь не факт, что азарт будет повышать эффективность деятельности. Каждого человека, которого мы пытаемся мотивировать, нужно изучать.

Первая заповедь мотивационного менеджмента – успешное мотивирование должно быть индивидуальным. То есть в мотивационном менеджменте куда больше не воздействия, а исследования: если хочешь мотивировать правильно и эффективно – сначала исследуй того, с кем собираешься работать, и мотивируй точно в цель. Для кого-то ведущим окажется мотив честолюбия, для другого – независимости, для третьего – мотив познания и причастности к группе. [6, с.77]

Во всей цепи взаимосвязанных действий по управлению персоналом, начиная с приема сотрудника на работу и кончая уходом его из организации, от 50 до 80 % времени менеджеров тратится на групповые виды деятельности. Эффективность работы любого руководителя тесным образом связана с пониманием особенностей групповой работы и со способностью правильно действовать в качестве члена менеджерской группы и управлять собственной рабочей группой. Исследования последних лет пролили свет на некоторые из сил, действующих в группах и влияющих на рабочие показатели. Большая часть материалов данного раздела взята из разработок М.А.Робера и Ф.Тильмана, а также работ Хэнди, где дается краткий обзор научных изысканий по работе в группах. Причем Хэнди дает систематизированный обзор не по группам вообще, а применительно к менеджерским группам, создаваемым в организациях для решения текущих вопросов деятельности.

Большинство курсов по управлению персоналом излагают руководства относительно повышения эффективности групп. Сюда относятся такие вопросы, как: стиль лидерства; методы, используемые для решения проблем и выработки решений; процессы, которые помогают группе сосредоточить внимание на ее задаче и сгладить конфликты между членами группы. Эти вопросы являются наиболее важными для понимания темы, внесенной в заголовок раздела.[5, с.63]

Перед тем как перейти к рассмотрению факторов, влияющих на эффективность работы менеджерских групп, попробуем перечислить по крайней мере большинство идей, положений, касающихся групп вообще, а не только групп, создаваемых для решения каких-либо проблем в организациях. И чтобы действительно уяснить, о каком сложном феномене идет речь, напомним классический эксперимент М. Шерифа, где было продемонстрировано неосознанное влияние, которое группа может оказывать на индивидуальное восприятие. Он поместил группу в темную комнату и попросил всех сосредоточить взгляд на световом пятне. Затем каждого члена группы по очереди попросили сказать, в каком направлении перемещался свет и на какое расстояние он переместился. Хотя в действительности свет вообще не перемещался, в индивидуальных ответах на этот вопрос было много различий. Однако, когда все по отдельности дали свои ответы, группа очень быстро пришла к согласию относительно направления и величины перемещения света, и было достигнуто групповое решение, хотя оно и отличалось во многих случаях от конкретных мнений, которые люди высказывали до этого.

Поведение отдельных людей может показаться весьма странным, особенно, если нет очевидного объяснения этому поведению, но поведение людей в группах может быть еще более странным. Итак:

- Люди живут в группах в состоянии постоянной взаимозависимости.

- Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие •цели.

- Группы имеют неодинаковые функции. Все они более или менее специализированы. В действительности их специализация зависит от потребностей людей.

- Индивиды участвуют во многих группах. Группа является естественной и неизбежной частью жизни человека. Существуют постоянные, временные и случайные группы.

- Некоторые группы являются свободными. В них вступают по желанию. Другие имеют обязательный характер (появившись на свет, мы не выбираем семью, этническую группу или нацию).

- Рабочие группы могут быть формальными и неформальными. Формальные группы характеризуются организованной структурой. Социальные отношения здесь носят безличный характер и осуществляются через предварительно определенные роли. Эти роли имеют тенденцию к формализации в соответствии с нормами, определяемыми внешней средой, культурой. В неформальной группе существуют личные социальные отношения, которые осуществляются в ролях, определяемых внутренней средой. Содержание этих ролей - результат взаимодействия внутри группы.

- Всегда трудно воздействовать на нормы группы. Это легче делать изнутри и очень трудно выполнять извне, если только человек, который осуществляет это воздействие извне, не обладает доверием и уважением группы.

- Все группы оказывают давление на своих членов, чтобы заставить их соответствовать нормам группы (нормы поведения, речь, производительность, отношение к руководству, производству, сверхурочной работе и т.п.).

- Группы в целом порождают меньше идей, чем отдельные члены группы, однако группа дает лучшие идеи: с лучшей проработкой, со всесторонней оценкой, с большей степенью ответственности за них.

- Группы (как это ни странно) принимают более рискованные решения, чем отдельные члены группы. По всей вероятности, развивается определенный тип "группового мышления", при котором группа ощущает себя неуязвимой. Эта тенденция стала известна как явление смещения риска.

- Конфликт между группами и внутри группы - вполне естественное явление (мы и они, те, кто в группе и вне группы). Могут быть: личные конфликты, межличностные, конфликты принадлежности, межгрупповые, социальные. Последствия конфликтов -образование подгрупп, удаление инакомыслящих членов, выбор "козла отпущения", организационные изменения в группе, появление или смена руководителя, распад группы.[8, с.96]

Понимание групп (и сил, которые формируют их и оказывают влияние) очень важно для налаживания эффективного управления.

Известно, что поведение личности - это реакция, направленная: на изменение ситуации с целью удовлетворения своих потребностей. "Целью поведения является изменение ситуации. Когда цель не достигнута и ситуацию изменить не удается, наступает новое состояние, которое приводит к новым действиям. Теперь возьмем случай, когда два человека ведут себя в присутствии друг друга таким образом, что их цели взаимно достигаются. Например, у изобретателя есть идея, но нет денег. Другой человек располагает средствами, но у него нет никакой идеи. Следует отметить, что их потребности, мотивации и цели могут быть совершенно различными. Но на уровне их поведения существует взаимозависимость. Их встреча уменьшает напряжение. Это удачный день для обоих!

Поведение человека, как правило, определяется не одним мотивом, а их суммой, в рамках которой они находятся в конкретном отношении друг к другу по уровню взаимодействия на человека. Отсюда мотивационная структура индивида является основой претворения им в жизнь определенных действий, причем структура мотивации характеризуется определенной стабильностью, но в то же время способна изменятся, в том числе сознательно, в зависимости от воспитания человека, образования и других факторов.[12, с.124]

Мотивирование – это процесс воздействия на человека для побуждения его к конкретным действиям посредством побуждения в нем определенных мотивов. Интересен вопрос соотношения “внутренних” и “внешних” мотивов. Деятельность человека находится под влиянием мотивов, возникающих при замкнутом взаимодействии человека и задачи, но бывает, что и мотивов, возникающих при открытом взаимодействии человека и задачи (внешняя среда задействует мотивы, побуждающие человека к решению задачи). В первом случае мотив именуют “внутренним”, ибо мотивы порождает непосредственно человек, сталкивающийся с задачей. Примером такой мотивации может быть стремление к конкретному достижению, завершению работы, познанию и т.д. В ином случае, мотивы деятельности, связанные с решением задачи, вызываются извне. Такой мотив можно назвать “внешним”. Здесь в этом качестве выступают процессом мотивирования оплата, распоряжение, правила поведения и другое.

Следует иметь ввиду, что в жизни нет четких различий между “внешней” и “внутренней” мотивацией. Некоторые мотивы в одних случаях порождены “внутренней” мотивацией, а в других - “внешней”. Иногда мотив одновременно порожден разными системами мотивации. Общеизвестно, что мотивация оказывает большое значение на выполнение человеком работы, вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности не имеется прямой зависимости. Иногда человек, ориентированный на качественное выполнение порученной ему работы, имеет худшие результаты, чем менее мотивированный работник. Отсутствие непосредственной связи между мотивацией и конечным результатом труда обусловлено тем. Что на последнее оказывает влияние множество других факторов, в частности квалификация и способности человека, правильное понимание выполняемой задачи и многое другое. Наиболее элементарная модель процесса мотивации имеет всего три элемента:

- потребности, которые представляют собой желания, стремления к определенным результатам. Люди испытывают потребность в таких вещах как одежда, дом, личная машина и т.д. Но также в таких “неосязаемых” вещах как чувство уважения, возможность личного профессионального роста и т.д.

- целенаправленное поведение - стремясь удовлетворить свои потребности, люди выбирают свою линию целенаправленного поведения. Работа в компании – один из способов целенаправленного поведения. Попытки продвинуться на руководящую должность - еще один тип целенаправленного поведения, устремленного на удовлетворение потребностей в признании.

- удовлетворение потребностей - понятие “удовлетворение потребностей” отражает позитивное чувство облегчения и комфортного состояния, которое ощущает человек, когда его желание реализуется.[2, с.87]

В менеджменте большое значение уделяется также учету уровней мотивации. На уровне удовлетворительного поведения сотрудники достигают того минимума, который оказывается приемлемым для руководства. Для тех работников, чей уровень мотивации характеризуется отличным поведением, работа является желанной частью, что приносит награды и удовлетворение. Исследования показали, что сотрудники не работают обычно в полную силу и экономят часть своей энергии, а выкладываются лишь тогда, когда уверены, что их дополнительные усилия будут должным образом оценены и вознаграждены. Задача менеджера заключается в обеспечении для работников возможности удовлетворения всего спектра их потребностей в процессе работы, в обмен на их энергию и трудовую отдачу. Мотивацию, анализируемую как процесс, можно представит в виде ряда последовательных этапов.

Первый – возникновение потребностей

Второй этап - поиск путей обеспечения потребности, которую можно удовлетворить, подавить или просто не замечать.

Третий этап - определение целей (направлений) действия. Определяется, что именно и какими средствами нужно обеспечить потребность. Здесь выявляется, что нужно получить, чтобы устранить потребность, чтобы получить то, что желательно, в какой мере можно добиться того, что необходимо и то, что реально получить, способно устранить потребность.

Четвертый этап - реализация действия. Человек затрачивает усилия, чтобы осуществить действия, которые, открывают ему возможность приобретения того необходимого, что нужно для устранения потребности. Поскольку процесс работы оказывает влияние на мотивацию, то на этом этапе может происходить корректировка целей.

Пятый этап - получение вознаграждения за реализацию действия. Проделав необходимую работу, человек получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемое для него. Здесь выявляется, насколько выполнение действий обеспечило желаемый результат. В зависимости от этого происходит изменение мотивации к действию.

Шестой этап - ликвидация потребности. Человек или прекращает деятельность до возникновения новой потребности, или продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.[4, с.142]

1.2 Методы мотивирования персонала

Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения:

- материальное поощрение;

- организационные методы;

- морально-психологические.

Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50%.

Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.[18, с.116]

Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можно предположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека.

Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.

Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.[21, с.135]

Кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:

- участие в делах организации (как правило, социальных);

- перспектива приобрести новые знания и навыки;

- обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования включают в себя:

- создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);

- присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;

- признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);

- высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);

- атмосфера взаимного уважения, доверия.[15, с.134]

Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.

Отмечаемый рядом авторов, рост роли экономических методов управления в России связан, прежде всего, с формированием и совершенствованием рыночной экономической системы. В условиях рынка экономические методы управления неизбежно получат дальнейшее развитие, повысится действенность и результативность экономических мотивов, что позволит поставить каждого работника и коллектив в такие экономические условия, при которых появиться возможность наиболее полно сочетать личные интересы с рабочими целями. Однако, акцентирование внимания на экономических методах мотивирования, зачастую приводит к снижению внимания к социально–психологическим аспектам мотивации, определяющим внутреннюю мотивацию персонала.

Приведенная схема классификации методов мотивирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов мотивирования. Укрупненно все методы мотивирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:

1. Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2. Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3. Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4. Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).[11, с.132]

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

1.3 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Содержательная теория мотивации основывается на идентификации потребностей, заставляющих человека поступить так, а не иначе. Это работы А. Маслоу, Д. Мак-Клелланда, Ф. Герцберга.

Процессуальные теории мотивации рассматривают поведение людей с учетом их восприятия и познания. Это теории "X и У", теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера, В ходе анализа проблем мотивации ссылаются на повышение эффективности деятельности путем вознаграждения. Вознаграждение - это то, что человек считает ценным для себя. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, сознание значимости труда, его результатов. Внешнее дает организация - зарплату, карьеру, престиж и др.

Теория потребностей. Д. Мак-Клелланда предполагает наличие трех приобретенных потребностей: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается, как стремление оказывать влияние на людей. Это стремление должно быть главным для менеджера. Потребность в успехе проявляется как желание достичь поставленных целей, доведение работы до успешного завершения, чтобы ее результаты были поощрены.

И, наконец, потребность в причастности выражается в установлении хороших отношений с окружающими, желание широких контактов, общения, установления коммуникаций. По сути эти потребности очень напоминают высшие потребности в иерархии А. Маслоу.

Процессуальные теории мотивации. Эти теории не ставят под сомнение влияние потребностей, но считают, что поведение личности является также функцией его восприятий и ожиданий, связанных с данной ситуацией, а также последствий выбранного поведения. Имеются несколько процессуальных теорий мотивации.

Теории «X» и «У» Д. Мак-Грегора. Первая теория «X» предполагает худший вариант работника, чтобы потом не было разочарований: он ленив, работает лишь под контролем и по указке, не любит ответственности, равнодушен к интересам организации. Такой работник требует, как правило, авторитетного руководителя.

Теория «У», наоборот, полагает высокую оценку личных качеств работника; он любит работу, проявляет инициативу, творчество, ищет ответственность, предпочитает самостоятельную работу. Такому работнику нужен демократический или либеральный руководитель. Важная задача руководителя - выявить особенности каждого работника, чтобы обеспечить правильную мотивацию его поведений.[10, с.69]

Теория ожидания В. Вурма полагает, что работник надеется на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению и приобретению желаемого. Степень желательности, приоритетности для человека конкретного результата получила название валентности. Представление людей о том, в какой мере их действия приведут к определенным результатам является ожиданием. Ожидание - вероятностная категория, которая изменяется от 0 до 1.

Итоговая оценка мотивированности человека интегрирует вероятность того, что работник справится с поставленной задачей, что успех будет вознагражден руководителем и ценность вознаграждения будет велика. Если валентность мала, то теория ожиданий будет давать ослабленную мотивацию.

Даже при вероятности каждого параметра 0,5 получим 0,5 х 0,5 х 0,5 = 0,125., т. е. очень низкую мотивацию. Руководитель должен сопоставить предполагаемое вознаграждение с ожидаемым результатом, убедится в реальности выполняемых работ. Экспериментальные исследования свидетельствуют в пользу этой теории.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной мере влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов по сравнению с предыдущими периодами и с достижениями других людей.

Если работник видит, что его оценивают, так же как и других, то чувствует себя удовлетворенным, и наоборот. Чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения.

В затраты включаются не только усилия человека на данной работе, но и его стаж, квалификация, возраст и др. Оценка затрат и результатов - субъективна, хотя построена на основе догадок и отрывочной информации. Если в результате оценок и сопоставлений делается вывод, что нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально. Если же они обнаруживаются, то происходит демотивация ценности, эффективность труда снижается. Нужно сделать всё зависящее, чтобы снять психологическое напряжение работника, а для восстановления справедливости исправить баланс.[17, с.85]

Практика показывает, что гласность в вопросе материального вознаграждения дает положительные результаты. Между тем, отдельные совместные предприятия запрещают своим сотрудникам называть сумму своего заработка. Комплексная процессуальная мотивационная - теория Л. Портера и Э. Лоулера, объединяющая теории ожидания и справедливости ,широкого применения не получила. В то же время появилась новая теория: теория целеполагания, доказывающая, что, если мотивация имеет ясную цель и наличие обратной связи, то ее эффективность достигает до 95%. Та же цель, но без обратной связи дает до 75%, и отсутствие цели и обратной связи снижает эффективность до 70%.

2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОАО «САНТЕХЛИТ»

2.1 Общая характеристика ОАО «САНТЕХЛИТ»

ОАО «САНТЕХЛИТ» создано путем преобразования арендного предприятия Любохонский чугунолитейный завод, является его правопреемником, несет права и обязанности, возникшие у указанного предприятия до момента его преобразования в акционерное ОАО «САНТЕХЛИТ».

Правовое положение Общества, порядок его реорганизации и ликвидации, а также права и обязанности акционеров Общества определяются Гражданским кодексом РФ, Федеральным законом «Об акционерных обществах», прочими Федеральными законами, иными правовыми актами РФ, принятыми в пределах их полномочий, а также Уставом.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке - Открытое акционерное ОАО «САНТЕХЛИТ» «САНТЕХЛИТ».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке - ОАО «САНТЕХЛИТ».

Латинская транскрипция наименования – «SANTEHLIT».

Место нахождения Общества - Брянская область, Дятьковский р-н, пос. Любохна, ул. Брянская, д.39-а

Почтовый адрес Общества – тот же.

ОАО «САНТЕХЛИТ» по своему типу является открытым акционерным ОАО «САНТЕХЛИТ».

ОАО «САНТЕХЛИТ» создано на неограниченный срок деятельности.

ОАО «САНТЕХЛИТ» является юридическим лицом по действующему законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место его нахождения, расчетные, валютный и другие банковские счета, а также штампы, бланки со своим наименованием, собственную эмблему, зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства визуальной идентификации.

ОАО «САНТЕХЛИТ» является собственником имущества, учитываемого на его самостоятельном балансе, включая имущество, переданное ему учредителем при создании Общества, а также имущество, переданное Обществу в оплату акций.

ОАО «САНТЕХЛИТ» несет ответственность по своим обязательствам в пределах принадлежащего ему имущества и имущественных прав, на которые по законодательству РФ может быть обращено взыскание. Акционеры отвечают по обязательствам Общества в пределах их вкладов (принадлежащих им акций) в имуществе Общества. Акционеры, не полностью оплатившие акции, несут солидарную ответственность по обязательствам Общества в пределах неоплаченной части стоимости принадлежащих им акций.

ОАО «САНТЕХЛИТ» не отвечает по обязательствам государства и своих акционеров равно как государство не отвечает по обязательствам Общества.

ОАО «САНТЕХЛИТ» в целях реализации государственной, социальной, экономической и налоговой политики несет ответственность за сохранность документов (управленческих, финансово-хозяйственных, по личному составу и др.), обеспечивает передачу на государственное хранение документов, имеющих научно-историческое значение, хранит и использует в установленном порядке документы по личному составу.

ОАО «САНТЕХЛИТ» обязано хранить документы, предусмотренные п.1 ст.89 Федерального закона «Об акционерных обществах» по месту нахождения его исполнительного органа, в течение сроков установленных федеральным органом исполнительной власти по рынку ценных бумаг. [см. Приложения]

Целью ОАО «САНТЕХЛИТ» является получение прибыли.

Основными видами деятельности Общества являются:

Производство санитарно-технического оборудования:
радиаторы отопительные чугунные;
изготовление пластмассовых труб и изделий из пластмасс;
Производство отдельных видов строительных материалов конструкций и изделий
Производство других строительных материалов;
Строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;
Производство товаров народного потребления;
Эксплуатация автозаправочных станций;
Торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;
Ремонт средств измерения (топливо-раздаточных колонок);
Выполнение технического обслуживания и ремонт транспортных средств (шиномонтаж, шиноремонтные работы, ремонт камер);
Эксплуатация объектов газового хозяйства;
Эксплуатация паровых котлов с рабочим давлением пара на выходе до 13 кгс/см² сосудов, работающих под давлением до 8 кгс/см²;
Осуществление работ по производству, наладке и эксплуатации природоохранного оборудования, средств измерений и контроля экологических параметров производств и транспортных средств;
Эксплуатация мостовых, козловых, железнодорожных, автомобильных кранов, автоподъемников;
Эксплуатация производств чугуна для литья;
Предоставление услуг местной телефонной связи;
Оказание транспортных услуг;
Производство тормозных колод для железнодорожного транспорта;
Осуществление внешнеэкономической деятельности;
Другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством РФ.

Обладая общей правоспособностью, ОАО «САНТЕХЛИТ» имеет гражданские права и исполняет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.[см. Приложения]

По месту нахождения Общества ведется и хранится документация в объеме предусмотренном действующим законодательством Российской Федерации, которая должны быть доступна в течение рабочего времени для ознакомления акционерам Общества, за исключением документов бухгалтерского учета Общества.

ОАО «САНТЕХЛИТ» хранит документы, предусмотренные Уставом по месту нахождения его исполнительного органа в порядке и в течение сроков, которые установлены действующим законодательством РФ.

По требованию акционера ОАО «САНТЕХЛИТ» предоставляет ему за плату копии документов, за исключением документов бухгалтерского учета.[см. Приложения]

Согласно устава ОАО «САНТЕХЛИТ» органами управления предприятия являются: - общее собрание участников; - директор (единоличный исполнительный орган).

На рисунке 1 представлена организационная структура ОАО «САНТЕХЛИТ».

Генеральный директор ОАО «САНТЕХЛИТ»:

обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров ОАО «САНТЕХЛИТ»;
заключает договоры и совершает иные сделки;
является представителем работодателя при заключении коллективное договора в порядке, установленном законодательством Российской Федерации;
выносит на рассмотрение Совета директоров ОАО «САНТЕХЛИТ» вопрос о целесобразности и необходимости переоценки основных фондов ОАО «САНТЕХЛИТ», в случаях, предусмотренных действующим законодательством;

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Генеральный директор

Зам. директора по производству

Плано-экономический отдел

Зам. директора по коммерческой работе

Отдел кадров

Склад

Коммерческий отдел

Литейный цех

Механо-сборочный цех

Цех изготовления изделий из пластмасс

Подразделения вспомогательного производства

Рисунок 1 – Организационная структура ОАО «САНТЕХЛИТ»

утверждает правила, инструкции и другие внутренние документы ОАО «САНТЕХЛИТ», за исключением документов, утверждаемых Общим собранием акционеров и Советом директоров ОАО «САНТЕХЛИТ»;

6) определяет организационную структуру ОАО «САНТЕХЛИТ», утверждает штатное расписание ОАО «САНТЕХЛИТ», а также его филиалов и представительств;

принимает на работу и увольняется с работы сотрудников, в том числе назначает и увольняет руководителей филиалов и представительств ОАО «САНТЕХЛИТ»;
применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания в порядке и на условиях, предусмотренных действующим законодательством о труде, а также внутренними документами ОАО «САНТЕХЛИТ»;
открывает расчетный- валютный и другие счета ОАО «САНТЕХЛИТ»;
выдает доверенности от имени ОАО «САНТЕХЛИТ»;

11) обеспечивает организацию и ведение бухгалтерского учета и отчетности ОАО «САНТЕХЛИТ»;

не позднее, чем за 35 (тридцать пять) дней до даты проведения годового общего собрания акционеров ОАО «САНТЕХЛИТ» представляет на рассмотрение Совету директоров ОАО «САНТЕХЛИТ» годовой отчет ОАО «САНТЕХЛИТ»;
обеспечивает организацию и планирование работы подразделений, филиалов и представительств ОАО «САНТЕХЛИТ», осуществляет контроль за их деятельностью;
принимает участие в подготовке и проведении общих собраний акционеров;
обеспечивает внесение установленных законодательством Российской Федерации налогов и обязательных платежей в бюджеты;
обеспечивает использование прибыли в соответствии с решениями общих собраний акционеров;
создает безопасные условия труда работников ОАО «САНТЕХЛИТ»;
обеспечивает защиту государственной и коммерческой тайны, а также конфиденциальной информации и служебных сведений, разглашение которых может нанести ущерб Обществу или Российской Федерации, Генеральный директор несет персональную ответственность за организацию работ и созданию условий по защите государственной тайны в
Обществе, за несоблюдение установленных законодательством ограничений по ознакомлению со сведениями, составляющими государственную тайну;
готовит финансовые планы ОАО «САНТЕХЛИТ» и представляет их на утверждение Совету директоров ОАО «САНТЕХЛИТ»;
определяет виды стимулирующих и компенсационных выплат (доплат, надбавок, премий и др.)_: порядок и условия их применения, а также устанавливает формы, систему и размер оплаты труда работников ОАО «САНТЕХЛИТ»;

21) самостоятельно устанавливает для работников ОАО «САНТЕХЛИТ» дополнительные отпуска, сокращенный рабочий день и иные льготы;

22) решает другие вопросы деятельности ОАО «САНТЕХЛИТ».

Генеральный директор ОАО «САНТЕХЛИТ» без доверенности действует от имени ОАО «САНТЕХЛИТ».

Генеральный директор ОАО «САНТЕХЛИТ» определяет позицию ОАО «САНТЕХЛИТ» (представителей ОАО «САНТЕХЛИТ») по вопросам повестки дня общего собрания акционеров (участников) и заседания совета директоров дочерних и зависимых обществ за исключением случаев, когда в соответствии с уставом ОАО «САНТЕХЛИТ» такие полномочия отнесены к компетенции Совета директоров ОАО «САНТЕХЛИТ».

Применение мер ответственности и поощрения Генерального директора ОАО «САНТЕХЛИТ» осуществляется Советом директоров ОАО «САНТЕХЛИТ» в соответствии с законодательством Российской Федерации и трудовым договором, заключенным ОАО «САНТЕХЛИТ» с Генеральным директором.

Согласование предоставления Генеральному директору ОАО «САНТЕХЛИТ» отпуска осуществляется председателем Совета директоров ОАО «САНТЕХЛИТ».

Члены Совета директоров ОАО «САНТЕХЛИТ» и Генеральный директор ОАО «САНТЕХЛИТ» при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должны действовать в интересах ОАО «САНТЕХЛИТ», осуществлять свои права и исполнять обязанности добросовестно и разумно.

Они несут ответственность перед ОАО «САНТЕХЛИТ» за причиненные Обществу их виновными действиями (бездействием) убытки, если иные основания и размер ответственности не установлены федеральными законами.

Главный бухгалтер ОАО «САНТЕХЛИТ» осуществляет организацию бухгалтерского учета финансово-хозяйственной деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности.

Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля и т.д.

Главный бухгалтер имеет высшее образование по специальности "Бухгалтерский учет в торговле". Опыт его работы на предприятии (25 лет) придает уверенность коллективу в четкости и отлаженности механизма деятельности общества. Знание всех участков и нюансов работы позволяет оперативно вносить изменения в процесс хозяйственной деятельности с учетом меняющихся условий и в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия на рынке.

Начальник планово-экономического отдела относится к категории руководителей.

Начальник планово-экономического отдела:

1. Осуществляет руководство по экономическому планированию на предприятии, направленном на организацию рациональной хозяйственной деятельности с целью достижения наибольшей эффективности работы предприятия,

2. Возглавляет подготовку проектов текущих планов подразделениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами потребителей продукции, работ (услуг) и заключенными договорами, а также обоснований и расчетов к ним.

3. Участвует в разработке стратегии предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям

4. Руководит составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия, согласовывает и взаимно увязывает все из разделы.

Обеспечивает доведение плановых заданий до подразделений предприятия.
Организует разработку прогрессивных плановых технико-экономических нормативов материальных и трудовых затрат, проектов оптовых и розничных цен на продукцию предприятия, тарифов на работы (услуги) с учетом спроса и предложения и с целью обеспечения запланированного объема прибыл и, составление нормативных калькуляций продукции и контроль за внесением в них текущих изменений планово-расчетных цен на основные виды сырья, материалов и полуфабрикатов, используемых в производстве, сметной калькуляции товарной продукции и т.д.[см. Приложения]

2.2 Анализ кадровой политики и действующей системы мотивации работников в организации

Кадровая работа, является средством реализации кадровой политики.

Понятие "работа с кадрами" в ОАО «САНТЕХЛИТ» охватывает все проблемы персонала в социальном управлении и предполагает условное их разделение на три группы:

- первая заключает в себя анализ категорий работников и должностей, вопросы планирования и прогнозирования в области кадров, определение и формирование источников удовлетворения кадровой потребности;

- вторая вопросы подбора, расстановки, подготовки и повышения квалификации кадров;

- третья вопросы организации и оценки труда, формирования стабильных коллективов, укрепления дисциплины.

Принцип эффективного использования человеческого фактора в социально-экономическом развитии, лежащий в основе организации работы ОАО «САНТЕХЛИТ» с кадрами, реализуется по трем основным направлениям:

- создание необходимых условий для всестороннего и гармоничного развития всех способностей человека в его профессиональной деятельности;

- обеспечение повышения производительности и качества труда за счет развития специальных способностей и совершенствования профессионального мастерства на базе высокой профессиональной подготовки и общей культуры работников;

- регулярное и систематическое обновление и пополнение профессиональных знаний, умений и навыков всех категорий работников, планирование и осуществление постоянного профессионально-квалификационного роста кадров.

Работники ОАО «САНТЕХЛИТ» по кадрам занимаются планированием, оценкой, анализом, практической реализацией кадровой политики, применяя различные методологические подходы, работая в конкретных организационных рамках и обеспечивая эффективность работы с персоналом на многих уровнях:

1. микроуровень – конкретный работник;

2. мезоуровень – трудовые коллективы, социально-демографические и профессионально-квалификационные группы;

3. макроуровень общества и государства – национальный и интернациональный.

Система работы с кадрами ОАО «САНТЕХЛИТ» – явление многогранное, при ее разработке учитываются, как внутренние связи между составляющими системы, так и внешние. Внутренние взаимосвязи анализируют и учитывают при составлении профессиограмм, подборе, оценке, расстановке персонала, выявлении кадровой потребности, определении уровня квалификации, форм и содержания профессиональной подготовки. Внешние взаимосвязи системы работы с кадрами с другими сферами управления, учитываются при решении таких вопросов, как потребности и интересы общества, подбор руководящих кадров и формирование аппарата управления в соответствии с конкретными управленческими функциями, научная организация труда и повышение эффективности функционирования сложных систем (предприятий, организаций, учреждений).

Основой кадровой политики являются люди компании – это самый ценный ресурс. Для формирования сильной команды руководство ОАО «САНТЕХЛИТ» стремиться привлекать наиболее способных и перспективных специалистов. Особенностью кадровой политики компании является умение сочетать опыт и профессионализм, энергию и талант.

Цель кадровой политики компании ОАО «САНТЕХЛИТ» - разумное сочетание процессов обновления и сохранения, поддержания оптимального численного и качественного состава персонала в его профессиональном и социальном развитии, способного на высоком уровне обеспечить решение задач, безопасность жизни и здоровья граждан.

Кадровая политика реализуется через управление персоналом, как систему внутрифирменных отношений и систему работы с внешними источниками персонала. Стратегия развития управления персоналом неотъемлемая часть общей стратегии компании, способствуя достижению ее финансово – экономической стабильности, устойчивой доходности и динамического развития. Ориентируется на укрепление преимуществ, повышение эффективности работы. Создание целостной системы нормативных, распорядительных, методических внутрифирменных документов и принципов работы с персоналом; формирование и укрепление корпоративного духа компании.

Основные принципы системы управления персоналом ОАО «САНТЕХЛИТ»:

- Участие в процессе всего руководства компании, высшего и ведущего менеджмента, линейных руководителей, построение системы обучения руководящего звена принципам и методам управления персоналом, разработка методических указаний по работе с персоналом;

- Единство политики работы с персоналом во всех подразделениях компании;

- Подбор, расстановка кадров по профессиональным, деловым, нравственным, психологическим качествам на основе конкурсного отбора;

- Разумное сочетание умственных и физических способностей работника;

- Обеспечение оптимальной занятости работников, максимального использования профессионализма и опыта каждого работника, интеллектуального потенциала всех трудовых ресурсов, эффективное обеспечение труда организации и его безопасность;

- Создание условий для профессионального и личностного роста работников, развитие системы мотивации высоко квалифицированного труда;

- Повышение уровня жизни работников и членов их семей, создание системы социально-трудовых прав и гарантий, улучшающих положение работников;

- Создание благоприятного психологического климата в коллективе;

- Практическая реализация принципов социального партнерства и взаимной ответственности сторон в отношениях работодателя и работников;

- Плановость управления персоналом на основе установления конкретных целей в сфере управления, являющаяся составной частью общего плана развития персонала;

- Максимальное внедрение современных кадровых технологий и компьютеризации процессов управления персоналом;

- Гибкое, динамичное и постоянное развитие системы управления персоналом, отвечающее текущим интересам компании.

Трудовые отношения между работниками и администрацией регулируются трудовым договором, заключенным в письменной форме, при соблюдении трудового законодательства и коллективного договора.

В целях создания нормального морально-психологического климата в коллективе администрация ОАО «САНТЕХЛИТ» принимает меры по урегулированию жалоб работников в рамках действующего законодательства:

- эффективно организовывает труд работников, обеспечивает необходимые условия для производительного труда, повышения квалификации работников, развития их творческой инициативы;

- создает условия для профессионального роста работников, увеличения их заработной платы, осуществляет мероприятия, направленные на повышение жилищного, бытового, медицинского и культурного уровня обслуживания трудящихся семей, организации их отдыха и досуга.

- рассматривает просьбы, заявления и предложения работников.

Ежегодный оплачиваемый отпуск для всех работников устанавливается в размере 28 календарных дня, не зависимо от того, за какой год работник использует отпуск.

В порядке поощрения отдельным работникам предоставляются дополнительные отпуска:

- за активную работу в добровольной пожарной дружине – 3 календарных дня;

- за полную отработку годового фонда времени, т.е. лицам, не имевших в течение года общих заболеваний – 4 календарных дня;

указанные отпуска могут суммироваться с ежегодным отпуском или по желанию работника представляться отдельно.

Работник также имеет право на получение кратковременного оплачиваемого отпуска помимо случаев, предусмотренных законодательством, также в связи:

- со смертью родственников – 3 рабочих дня;

- рождением ребенка (отцу) – 2 календарных дня;

- призывом детей или членов семей в Вооруженные силы – 2 календарных дня.

Также предоставляется однодневный оплачиваемый отпуск в День знаний (1 сентября) матерям, либо другим лицам, воспитывающих детей – школьников младших классов (1-4 класс).

Несомненно, одним из факторов, оказывающих влияние на мотивацию работников предприятия является уровень заработной платы. На ОАО «САНТЕХЛИТ» мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль.

Регулирование оплаты труда на предприятии производится на основании действующего трудового законодательства и Положения по оплате труда в пределах средств, заработанных трудовым коллективом.

Как известно, все большую роль в мотивации персонала в последнее время начинают играть социальные льготы, которые сотрудник может получать на предприятии. Приблизительно одинаковый среднегодовой уровень заработной платы приводит к тому, что при выборе рабочего места работники все больше внимания уделяют не уровню заработной платы. Если он везде практически одинаковый, то работник начинает сравнивать спектр тех льгот, которые предлагают на различных предприятиях, и выбирает в конечном счете то предприятие, которое предлагает своему персоналу такое содержание компенсационного пакета, который в максимальной степени соответствует пожеланиям и ожиданиям работника.

Труд рабочих-сдельщиков оплачивается по расценкам, установленным на каждую фактически выполняемую ими работу. Работодатель предоставляет им работу, тарифицируемую не ниже разряда, который присвоен рабочему. В случае, когда рабочему-сдельщику поручено изготовление изделий или выполнение операций, тарифицируемых ниже присвоенного ему разряда, при индивидуальной оплате труда рабочему выплачивается разница между его тарифной ставкой и тарифной ставкой по которой расценивается выполняемая работа (межразрядная разница).

Труд руководящих работников и специалистов оплачивается по повременно-премиальной системе.

Труд рабочих-повременщиков оплачивается по фактически выполненной работе, но не ниже тарифной ставки того разряда, который присвоен ему по основной работе.

Отдельным работникам устанавливаются надбавки к тарифным ставкам (должностным окладам) за профессиональнее мастерство, срочность выполняемой работы, сложность полученного задания, в связи с разделением рабочего дня (смены) на части, за ненормированный рабочий день.

Время простоя не по вине работника, если работник письменно предупредил администрацию о начале простоя, оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника. Время простоя по вине работника не оплачивается.

Работникам производятся следующие доплаты к заработной плате:

- за работу в ночное время 9с 22-00 до 6-00) при многосменном режиме доплату за каждый час работы в размере 40% часовой тарифной ставки;

- за работу с вредными условиями труда – 5-25% от минимальной тарифной ставки рабочего 1 разряда, установленной на предприятии: бригадирам из числа не освобожденных от основной работы за руководство бригадой до 15 человек в размере 10% от минимальной тарифной ставки рабочего 1 разряда; за ненормированный рабочий день водителей служебных легковых автомобилей – до 25% должностного оклада.

Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышения эффективности производства, качества работы осуществляется система премирования, состоящая из следующих положений:

- положение о премировании работников за выполнение основных производственно-финансовых показателей;

- положение о выплате вознаграждений работникам ОАО «САНТЕХЛИТ» по итогам работы за год;

- положение о единовременном поощрении работников за выполнение особо важных производственных заданий.

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, успехи в трудовой деятельности, повышение производительности труда, улучшение качества выпускаемой продукции, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде и за другие достижения в работе на ОАО «САНТЕХЛИТ» применяются следующие поощрения:

- награждение ценными подарками;

- выплата денежной премии;

- объявление благодарности;

- применение повышающего поправочного коэффициента к заработной плате.

ОАО «САНТЕХЛИТ» проявляет заботу по отношению к своим работникам. На предприятии имеется специальный автобус, который привозит работников на работу к началу рабочего дня и развозит по домам после его окончания.

На предприятии принята концепция всестороннего развития личности. Всемерно поощряются разнообразные увлечения сотрудников в свободное время: чтение литературы, занятия искусством, посещение театров, занятия охотой и рыбной ловлей.

На ОАО «САНТЕХЛИТ» разработана программа социальной помощи и поддержки:

- производятся выплаты единовременных пособий пенсионерам к международному женскому дню, ко дню Российской армии, к 9 мая, к новому году;

- производятся ежемесячные выплаты пенсионерам-инвалидам не менее 1 минимальной зарплаты на каждого;

- выделяются средства пенсионерам для сезонного приобретения овощей.

На предприятии реализуется программа по улучшению материального состояния и поддержания работоспособности и здорового образа жизни, а также всестороннего развития работников предприятия:

- выделяются средства на приобретение путевок в летние оздоровительные лагеря, подарки к праздникам;

- производится частичная компенсация расходов на питание сотрудников в столовой;

- выделяются средства на подарки ко дням рождения и юбилеям для сотрудников предприятия;

- проводится обучение, направленное на повышение профессионального уровня рабочих и специалистов предприятия

Кроме того на предприятии разработаны следующие программы в области охраны труда:

- программа вводного инструктажа для вновь поступающих на предприятие;

- программа инструктажей на каждом рабочем месте;

- программа обучения безопасным приемам труда.

Администрация предприятия обязуется обеспечить строгое соблюдение на каждом рабочем месте здоровых и безопасных условий труда, соответствующих требованиям законодательства по охране труда, уделяя особое внимание безопасности ведения работ, обеспечению работников специальной одеждой, специальной обувью и другими средствами индивидуальной защиты по установленным нормам.

Руководство предприятия анализирует условия труда, причины производственного травматизма, профессиональной и общей заболеваемости и на этой основе разрабатывает профилактические мероприятия, обеспечивающие безопасность труда и сокращение заболеваемости на производстве.

Кроме того, руководство предприятия осуществляет контроль за состоянием охраны труда и соблюдением правил безопасности ведения работ на предприятии, обеспечивает все подразделения и работников сведениями об экологической обстановке в местах проведения работ; выполнение мероприятий по снижению уровня воздействия опасных факторов окружающей среды на работников.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ОАО «САНТЕХЛИТ»

На основе проведенной в предыдущем пункте характеристики действующей на ОАО «САНТЕХЛИТ» системы мотивации работников фактов можно сделать выводы о том, что на предприятии:

- мотивационному механизму оплаты труда отводится большая роль;

- разработана программа социальной помощи и поддержки;

- реализуется программа по улучшению материального состояния и поддержания работоспособности и здорового образа жизни, а также всестороннего развития работников предприятия;

- разработаны программы в области охраны труда.

Таким образом действующая на ОАО «САНТЕХЛИТ» система мотивации работников находится на высоком уровне. Тем не менее, можно разработать мероприятия, направленные на ее совершенствование.

На предприятии необходимо проводить регулярную аттестацию работников. Целью аттестации является изменение статуса работников, сохранение статуса незначительного числа работников, не имеющих влияния на общественное мнение коллектива; снижение статуса одного (допустимо нескольких) недобросовестного работника. Результатом изменения статуса работников должно стать изменение заработной платы и количества и качества льгот. Основным нововведением на ОАО «САНТЕХЛИТ» должно стать введение надбавок за выслугу лет по следующей схеме (табл. 1):

Таблица 1

Рекомендуемые надбавки за выслугу лет на ОАО «САНТЕХЛИТ»

Стаж, лет	До 5 лет	5-7 лет	7-10 лет	10-15 лет	15-20 лет	20 лет и более
Надбавка, % к окладу	-	5	8	10	15	1% за каждый год

Хорошим материальным стимулом является назначение выходного пособия при уходе на пенсию в виде единовременной выплаты сотруднику, отработавшему на предприятии не менее 20 лет. Эта выплата не требует каких-либо предварительных взносов со стороны работника, а осуществляется на безвозмездной основе за счет прибыли. Единственное условие ее получения – непрерывный стаж работы на данном предприятии не менее 20 лет.

Внутриорганизационное поведение во многом формирует характер взаимоотношений с руководителями. Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. Руководители ОАО «САНТЕХЛИТ» должны считаться с мнением сотрудников и не должны оставлять за собой единоличное право решать, каким образом должен организовываться рабочий процесс персонала. Большинство людей предпочитают самостоятельно организовывать свой трудовой процесс в соответствии с особенностями своих внутренних мотивировок, физическими и психологическими особенностями личности. Руководители же полагают, что учет особенностей каждого работника при организации рабочего процесса будет занимать слишком долгое время, и компромисс, устраивающий всех участников трудового процесса, вряд ли будет достигнут. Однако для создания соответствующих условий труда, которые бы способствовали продуктивной работе как можно большего числа сотрудников, на ОАО «САНТЕХЛИТ» необходимо попытаться хотя бы частично учесть интересы всех сотрудников. И в этом будет отражаться справедливое отношение руководства к персоналу.

На поведение персонала внутри организации, несомненно, оказывает влияние то, в какой степени организация позволяет сотруднику добиться его личных целей. Поэтому в процессе работы руководство предприятия должно стремиться к тому, чтобы как можно подробнее узнавать устремления сотрудников, и помогать им достигать своих устремлений и целей именно в процессе работы на предприятии. В данном случае большая роль принадлежит непосредственным руководителям, которые в процессе управления своими подчиненными должны поручать им работу, которая в максимальной степени соответствует их пожеланиям.

Большой интерес для работников ОАО «САНТЕХЛИТ» могут представить различные новые типы расписаний работы (гибкий график). Например, скользящий график, при котором разрешается менять время начала и окончания работы, но при этом необходимо работать полный рабочий день. Переменный день – это график, при котором разрешается менять продолжительность рабочего дня (например, работать один день 10 часов, а другой – 6 часов, но так, чтобы в итоге к концу недели получилось всего 40 часов или за месяц 160 часов). Гибкое размещение позволяет менять не только часы, но и расположение работы – можно работать дома, в филиалах…

Руководству ОАО «САНТЕХЛИТ» важно дать понять коллективу, что если кто-то пойдет на уступки и согласится на неудобный для него график работы, чтобы другой член коллектива мог решить свои проблемы, то в свою очередь, когда ему самому понадобится помощь, такому работнику не откажут. Взаимопомощь и взаимовыручка должны ставиться среди первостепенных элементов мотивации персонала, и для работников должны создаваться условия, если руководство хочет добиться от персонала высокопродуктивного труда.

Хорошим стимулом для работников ОАО «САНТЕХЛИТ» может стать подписка на журналы, соответствующие специальностям работников. Это поможет работникам развиваться, что скажется и на результатах деятельности предприятия.

Для многих работников сильным мотивирующим фактором становится принадлежность к команде. Часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новых работников, но и формирует высокую эффективность. Инструментами этого мотивирующего фактора на ОАО «САНТЕХЛИТ» должны стать:

- создание сплоченной команды. Например, для работников предприятия можно организовать экстрим-игры, соревнования на природе. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появятся новые крепкие контакты.

- формирование механизма двухсторонней связи внутри компании. Работникам необходимо дать почувствовать, что компания прислушивается к его мнению, учитывает пожелания и предложения. Важно, чтобы обратная связь была правдоподобной, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно.

- корпоративные мероприятия. Одним из них мог бы стать День Предприятия и с вручением наград, премий, памятных подарков-символов. Руководители к этому дню могли бы приурочить подведение итогов деятельности за год: выступить с докладом, рассказать о целях и задачах, выслушать предложения сотрудников.

Безусловно, все вышеперечисленные мероприятия требуют готовности руководителей предприятия затратить дополнительные денежные средства. Тем не менее в замен они получат признательность работников и их желание лучше трудиться на этом предприятии.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В курсовой работе были изучены теоретические основы управления мотивацией персонала на предприятии.

Одним из важнейших аспектов, влияющих на эффективность работы персонала, является мотивация, определенная модель, которая существует на каждом предприятии или фирме. Она представляет собой взаимосвязанные принципы и факторы, которые побуждают служащих к высокопроизводительной трудовой деятельности, обеспечивая тем самым продуктивную работу всей системы.

Мотивация – это не только технологии, процедуры, документы и регламент, сколько искусство, потому что обращаться приходится как к разуму, так и к чувствам сотрудника. Опыт лучших западных и отечественных руководителей показывает, что успеха достигают, кто не просто ставит задачи перед подчиненными и любыми способами добивается их выполнения, а обладает способностью заинтересовать, зажечь, вдохновить персонал, объединить общей идеей, сформировать команду единомышленников.

Организация мотивации к эффективному труду – наиболее сложная задача для большинства компаний. И опытный руководитель знает, что самые лучшие сотрудники – те, которые реально представляют положительные цели и последствия своего труда. Стимулы и мотивы – ключевые условия эффективной работы практически в любой сфере бизнеса. Но создать их для каждого сотрудника – очень непросто.

Надо понимать, что невозможно создать универсальную систему мотивации, подобно вечному двигателю, работающему бесконечно и в любых условиях рынка. Схемы поощрения желательно пересматривать раз в 6-7 месяцев. Таковы требования современного рынка. Его повышенная динамика периодически делает актуальным или, наоборот, устаревшим отдельные виды побуждений к деятельности. Естественно, можно в зависимости от состава и потребностей людей делать ставки на разные виды поощрений. Но необходимо соблюдать золотые правила мотивации, справедливые для всех ее разновидностей:

мотивация должна быть реалистична;
схема мотивации должна быть справедлива;
принципы мотивации должны быть предельно понятны;
мотивация должна отвечать ожиданиям сотрудников;
система мотивации не должна быть застывшей.

Только соблюдая эти правила, удастся избежать ситуации, отраженной в известной шутке о том, что рабочий день сокращает жизнь сотрудника на 8 часов. Наоборот, грамотное применение удачных схем трудового стимулирования способно ровно на столько же продлить жизнь работающим людям.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексеев В.В. Кадровый потенциал отрасли. - М.: Знания, 2012.
Атасов А. Л. Управленческая деятельность: Практика и резервы организации. - М.: Экономика, 2013.
Баканов Г., Прошкин Б. Место оценки персонала в системе кадрового менеджмента. // Человек и труд. 2012.
Блинов А. Мотивация персонала корпоративных структур/ А. Блинов // Маркетинг.- 2011.- № 1.
Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными?/ А. Бурмистров// Управление персоналом.- 2012.- № 7.
Бортникова Т. В., Булатова Г.А. Ануфриева И. Ю. Кадровая политика и кадровая служба в условиях рынка. // Человек, рынок, образование на рубеже XXI века: Материалы межд. научн.-практ. конференции. - Томск: Изд-во ТГГУ, 2014.
Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М.: Юристъ, 2015.
Дорин А. В. Экономическая социология. - М.: ИП "Экоперспектива", 2012.
Дятлов В. А., Кибанов А. Я., Пихало В. Т. Управление персоналом: Учеб. пособие. - М.: "Изд-во ПРИОР", 2013.
Егоршин А. Л. Управление персоналом. 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 2014.
Журавлев П. В., Куланов М. Л., Сухарев С. А. Мировой опыт в управлении персоналом. - Екатеринбург: Деловая книга, 2013.
Кокорев В. Л. Мотивационные модели в управлении. - Барнаул: Типография ЭФ АГУ, 2013.
Мескон М. Х., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2012.
Мухамбетов Т. И. Стратегия управления трудом. - Алма-Ата: Казахстан, 2013.
Никитин А. В., Кольцов Н. А., Самарина Н. А. и др. Анализ трудовых показателей: Учеб. пособие для вузов / Под ред. П. Ф. Петроченко. 2-е изд., перераб. - М.: Экономика, 2012.
Cмирновa Н.К., Caмaринa О.Г. Acтaховa Т.A. Оргaнизaционныe
измeнeния в кaмпaнии - М.: «Бeрaтор - Пaблишинг», 2011.
Тeхнология упрaвлeния пeрcонaлом: Нacтольнaя книгa мeнeджeрa
/ Cоcт. П.В. Журaвлeв, C.A. Кaртaшов, Н.К. Мaуcов, Ю.Г. Одeгов. - М.:
Экзaмeн, 2013.
Травин В. В., Дятлов В. А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 1995, 300 с.; Управление персоналом: Энциклопедический словарь / Под ред. А. Я. Кибанова. - М.: ИНФРА-М, 2014.
Удальцова М.В. Теории мотивации: Учебное пособие/ М.В. Удальцова. – Новосибирск: НГАЭиУ, 2013.
Упрaвлeниe пeрcонaлом: Учeбник для вузов / Под рeд. Т.Ю. Бaзaровa,
Б.Я. Eрeминa. - М.: ЮНИТИ, 2008.
Фaтхутдинов Р.A. Оргaнизaция производcтвa: Учeбник. - М.: ИНФРA-М, 2014. (Ceрия «Выcшee обрaзовaниe»)
Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М. Цветаев. – СПб: Питер, 2012.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1. Должностная инструкция начальника отдела кадров

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО

“С А Н Т Е Х Л И Т”

242620, Брянская область, Дятьковский район, п. Любохна, ул. Брянская д. 39-а.

Генeральный директор: 4-10-39; Технический директор:

4-18-02; Директор по обеспечению: 4-10 –41; служба

обеспечения: 4-10-35 , 4-10-43; fax (48333) 4-10 –42;

коммутатор: 4-10-38 .

Представительство в Москве: (495) 125-34-12, 124-69-89,

124-88-89, 125-00-22.

Расчетный счет 40702810408100100230 в Брянском ОСБ 8605Дятьковское отделение 5559 , БИК 041501601 . Корреспондендентский счет 30101810400000000601

ИНН 3202000168

Отгрузочные реквизиты:

код пред. 4023, повагонно: ст. Любохна Московской Ж.Д., код 201005; контейнеры, мелк. отпр: ст. Дятьково Москов. Ж.Д., код 201109.

Получатель ОАО «САНТЕХЛИТ”, ИНН 3202000168.

Исх. № ________от _____________ 20___ г.

Должностная инструкция

НАЧАЛЬНИКА ОТДЕЛА КАДРОВ

Общие положения

Начальник отдела кадров относится к категории руководителей.

На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по организации управления кадрами на инженерно-технических и руководящих должностях не менее 5 лет.

Назначение на должность начальника отдела кадров и освобождение от нее производится приказом директора предприятия.

Начальник отдела кадров должен знать:

4.1. Законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы по управлению персоналом.

4.2. Трудовое законодательство.

4.3. Структуру и штаты предприятия, его профиль, специализацию и перспективы развития.

4.4. Кадровую политику и стратегию предприятия.

4.5. Порядок составления прогнозов, определения перспективной и текущей потребности в кадрах.

4.6. Источники обеспечения предприятия кадрами.

4.7. Состояние рынка труда.

4.8. Системы и методы оценки персонала.

4.9. Методы анализа профессионально-квалификационной структуры кадров.

4.10. Порядок оформления, ведения и хранения документации, связанной с кадрами и их движением.

4.11. Порядок формирования и ведения банка данных о персонале предприятия.

4.12. Организацию табельного учета.

4.13. Методы учета движения кадров.

4.14. Порядок составления установленной отчетности.

4.15. Возможности использования современных информационных технологий в работе кадровых служб.

4.16. Основы психологии и социологии труда.

4.17. Передовой отечественный и зарубежный опыт работы с персоналом.

4.18. Основы профессиографии.

4.19. Основы профориентационной работы.

4.20. Основы экономики, организации производства и управления.

4.21. Средства вычислительной техники, коммуникаций и связи.

4.22. Работу компьютерной программы "АСУ-кадры".

4.23. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Начальник отдела кадров в своей деятельности руководствуется:

5.1. Положением об отделе кадров.

5.2. Настоящей должностной инструкцией.

Начальник отдела кадров подчиняется непосредственно директору предприятия.

На время отсутствия начальника отдела кадров (болезнь, отпуск, командировка, пр.) его права и обязанности переходят к его заместителю, а при отсутствии такового - лицу, назначенному приказом директора предприятия.

II. Должностные обязанности

Начальник отдела кадров:

Руководит работниками отдела а также структурными подразделениями (службами, группами, бюро, пр.), входящими в состав отдела кадров.

Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих, служащих и специалистов требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися внешними внутренними условиями его деятельности, формированию и ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров.

Организует разработку прогнозов, определение текущей потребности в кадрах и источниках ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.

Принимает участие в разработке кадровой политики и стратегии предприятия.

Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует правильность использования работников в подразделениях предприятия.

Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью, совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации к производственной деятельности.

Осуществляет планомерную работу по созданию резерва для выдвижения на основе таких организационных форм, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационное передвижение руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах, стажировка на соответствующих должностях.

Организует проведение аттестации работников предприятия, ее методическое и информационное обеспечение, принимает участие в анализе результатов аттестации, разработке мероприятий по реализации решений аттестационных комиссий, определяет круг специалистов, подлежащих повторной проверке.

Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, служебно-профессионального продвижения персонала, подготовке предложений по совершенствованию проведения аттестации.

Организует:

10.1. Своевременное оформление приема, перевода и увольнения работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, инструкциями и приказами руководителя предприятия.

10.2. Учет личного состава.

10.3. Выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников.

10.4. Хранение и заполнение трудовых книжек.

10.5. Ведение установленной документации по кадрам.

10.6. Подготовку материалов для представления персонала к поощрениям и награждениям.

Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а также документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального обеспечения.

Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы, внедрению современных методов управления кадрами с использованием автоматизированных подсистем "АСУ-кадры" и автоматизированных рабочих мест работников кадровых служб, созданию банка данных о персонале предприятия, его своевременному пополнению, оперативному представлению необходимой информации пользователям.

Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности специалистов и инспекторов по кадрам подразделений предприятия, контролирует исполнение руководителями подразделений законодательных актов и постановлений правительства, постановлений, приказов и распоряжений руководителя предприятия по вопросам кадровой политики и работы с персоналом.

Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.

Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по ее улучшению.

Организует:

16.1. Табельный учет, составление и выполнение графиков отпусков.

16.2. Контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях предприятия и соблюдением работниками правил внутреннего распорядка.

16.3. Анализ причин текучести кадров.

Разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение.

Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами.

III. Права

Начальник отдела кадров вправе:

Знакомиться с проектами решений директора предприятия, касающимися деятельности отдела.

Вносить на рассмотрение директора предприятия предложения по улучшению деятельности предприятия (отдела).

Осуществлять взаимодействие с руководителями всех структурных подразделений предприятия по кадровым вопросам.

Подписывать и визировать документы в пределах своей компетенции.

Требовать от директора предприятия оказания содействия в исполнении своих должностных обязанностей и прав.

Запрашивать от руководителей структурных подразделений предприятия, специалистов и рабочих необходимую информацию (отчеты, объяснения, пр.).

IV. Ответственность

Начальник отдела кадров несет ответственность:

За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должностных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, - в пределах, определенных действующим трудовым законодательством Российской Федерации.

За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, - в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Генеральный директор

ОАО «Cантехлит»- В.Н.КОВАЛЕВ

Приложение 2. Положение об отделе кадров

ОТКРЫТОЕ АКЦИОНЕРНОЕ ОБЩЕСТВО

“С А Н Т Е Х Л И Т”

242620, Брянская область, Дятьковский район, п. Любохна, ул. Брянская д. 39-а.

Генeральный директор: 4-10-39; Технический директор:

4-18-02; Директор по обеспечению: 4-10 –41; служба

обеспечения: 4-10-35 , 4-10-43; fax (48333) 4-10 –42;

коммутатор: 4-10-38 .

Представительство в Москве: (495) 125-34-12, 124-69-89,

124-88-89, 125-00-22.

ИНН 3202000168

Отгрузочные реквизиты:

Получатель ОАО «САНТЕХЛИТ”, ИНН 3202000168.

Исх. № ________от _____________ 20___ г.

Положение об отделе кадров

1. Общие положения

1.1. Отдел кадров входит в состав Управления персоналом и непосредственно подчиняется начальнику Управления персоналом.

1.2. Отдел кадров возглавляет начальник отдела.

1.3. Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением в составе Управления персоналом.

1.4. Функциональная деятельность отдела кадров осуществляется в пределах прав, предоставленных начальнику отдела и оговоренных настоящим положением.

2. Основные задачи отдела кадров

2.1 Обеспечение всех структурных подразделений предприятия рабочими, инженерно-техническими работниками и служащими в соответствии с требуемой квалификацией и специальностью и использование их в соответствии с номенклатурой должностей.

2.2 Организация работ по текущему и перспективному планированию потребности предприятия в кадрах.

2.3 Постоянное совершенствование форм работы с кадрами, повышения квалификации рабочих, ИТР и служащих, создания резерва кадров.

3. Организационная структура

3.1 Для осуществления возложенных задач и функций отдел кадров имеет в своем составе следующие функциональные подразделения:

- бюро учета (личный стол);

- группу военно-учетного стола;

- спец. группу;

- группа приема.

3.2 Для организации управления и выполнения, возложенных на отдел функций начальник отдела кадров имеет в своем подчинении аппарат, определенный штатным расписанием со следующими должностями:

- начальник бюро;

- ведущий инженер;

- инженер инспектор 1 к.;

- инженер - инспектор;

- инспектор по кадрам.

4. Функции подразделений, входящих в состав отдела кадров

4.1 Группа приема.

4.1.1 Прием и оформление работников на предприятие.

4.1.2 Обеспечение наиболее целесообразного приема рабочих, ИТР и служащих согласно заявкам цехов и отделов, а также приказам и распоряжениям руководства предприятия.

4.1.3 Обеспечение документального оформления приема на постоянную, временную работу и работу по совместительству, согласно трудовому законодательству и действующим правилам и инструкциям.

4.1.4 Учет и работа с бланками, анкетами, трудовыми книжками и вкладышами к ним, а также с другой документацией, заполняемой при приеме на работу.

4.1.5 Ознакомление, оформляющихся на работу, с условиями труда и правилами внутреннего трудового распорядка.

4.1.6 Поддержка связи с городскими бюро по трудоустройству.

4.2 Бюро учета (личный стол).

4.2.1 Учет текучести кадров: приема, увольнения, переводов по месяцам, кварталам, полугодиям и в целом за год по предприятию, цехам, отделам и производствам.

4.2.2 Своевременное внесение в личные карточки и трудовые книжки учетных данных, а также их сверка с учетными данными цехов и отделов.

4.2.3 Систематическое ознакомление рабочих, ИТР и служащих с записями в трудовых книжках и личных карточках.

4.2.4 Осуществление контроля состояния учета и делопроизводства в цехах и отделах.

4.2.5 Подготовка требуемых материалов и отчетов по кадрам и представление их в вышестоящие организации.

4.2.6 Подготовка документов, необходимых для награждения работников Почетными грамотами, представления на награждение кадровиков предприятия.

4.2.7 Подсчет стажа и представление к награждению по итогам работы за год и за выслугу лет.

4.2.8 Оформление необходимых справок, выписок из трудовых книжек и других документов, связанных с работой на предприятии для работников предприятия.

4.2.9 Хранение трудовых книжек всех работающих на предприятии.

4.2.10 Представительство в профкоме предприятия по вопросам увольнения по инициативе администрации, кроме увольнения за нарушения трудовой дисциплины.

4.3 Группа военно-учетного стола.

4.3.1 Осуществление контроля и ведения военно-учетной работы в соответствии с действующим законодательством.

4.3.2 Организация не реже одного раза в год сверки данных учета личных карточек военнообязанных с их военными билетами.

4.3.3 Направление в райвоенкоматы сведений на вновь поступивших военнообязанных, призывников, уволенных, перемещенных на другие предприятия.

4.3.4 Осуществление контроля выполнения распоряжений и приказов по вопросам воинского учета в цехах и отделах.

4.3.5 Организация разработки по оповещению военнообязанных и офицеров запаса.

4.3.6 Ежегодное проведение сверки личных карточек формы Т-2 с учетными данными цехов и отделов.

4.3.7 Своевременное внесение в личные карточки военнообязанных и призывников данных об изменении семейного положения, адреса местожительства, образования.

4.3.8 Систематическое проведение разъяснительной работы среди военнообязанных и призывников по соблюдению ими правил воинского учета и осуществление за этим постоянного контроля.

4.4 Спец. группа.

4.4.1 Оформление разрешений на пропуск на предприятие.

4.4.2 Подготовка ответов на письма и заявления работников и спец. органов по восстановлению утраченных паспортов и установочных данных.

4.4.3 Раскладка документов, поступающих от всех групп отдела кадров, по личным делам работников.

4.4.4 Исключение из числа действующих личных дел на увольнение работников и формирование архива бывших работников предприятия.

4.4.5 Оформление и выдача дубликатов трудовых книжек.

5 Порядок образования, организация работы и оценка деятельности отдела кадров.

5.1 Отдел кадров создается приказом генерального директора предприятия.

5.2 Создание отдела кадров осуществляется на основе предварительно разработанных и утвержденных схемы организационной структуры, штатного расписания, положения и должностных инструкций.

5.3 Организационные структуры и штатное расписание отдела утверждаются начальником Управления персоналом в установленном порядке, исходя из задач отдела, объема работ, возложенных на отдел и установленных отделу лимитов по труду.

5.4 Подчиненные начальнику отдела внутренние функциональные подразделения и должностные лица определены в схеме организационной структуры по должностям настоящего положения.

5.5 Распределение обязанностей между работниками внутри функциональных подразделений регламентируется должностными инструкциями.

5.6 Начальник отдела кадров организует всю работу подразделения и несет полную ответственность за его состояние и деятельность.

5.7 Распределение функций (работ) между подразделениями отдела регламентируется начальником отдела и закрепляется настоящим положением.

5.8 Распределение обязанностей между руководителем отдела и его заместителями регламентируется в соответствии с должностными инструкциями.

5.9 Начальник отдела кадров организует свою работу в соответствии с планами, утвержденными начальником Управления персоналом.

5.10 В пределах своей компетенции начальник отдела издает приказы и распоряжения по подразделению, дает представление на прием, перемещение и увольнение подчиненных работников.

5.11 Указания начальника, касающиеся функциональной деятельности отдела, обязательны для исполнения всеми работниками отдела.

5.12 Для организации управления начальник отдела имеет в своем подчинении аппарат, определенный штатным расписанием с перечнем должностей приведенных в п. 3.2 настоящего положения.

5.13 Оценка деятельности отдела кадров осуществляется в соответствии с СТП 7512619.04.005 «Оценка качества работы подразделений».

6. Взаимоотношения отдела кадров с другими подразделениями

Представляет

1. Всем подразделениям предприятия:

* копии приказов, связанных с приемом, перемещением, увольнением работников;

* копии приказов по вопросам трудовой дисциплины, изменению правил внутреннего трудового распорядка и другие;

* копии приказов об организации курсов по подготовке и повышению квалификации работников;

* планы подготовки и переподготовки кадров; рекомендации по техническому обучению кадров;

* нормативные документы по пенсионному обеспечению;

* нормативные документы по персонифицированному учету;

* проект плана подготовки кадров и повышения квалификации работников предприятия;

Получает

1. От всех подразделений предприятия:

* заявки, согласованные с ООТиЗ, на потребность в кадрах по специальностям и квалификации;

* копии распоряжений и другие материалы, по вопросам: повышения в должности, перевода на другую работу; изменения должностного оклада или тарифной сетки; вынесения поощрений и взысканий;

* материалы по запросу (характеристики, рекомендации) по резерву работников для выдвижения на руководящие должности;

* установленную отчетность;

* заявки на подготовку и переподготовку кадров;

* документы, необходимые для пенсионного обеспечения работников предприятия

2. ООТиЗ

* данные о движении рабочей силы;

* отчет о составе рабочих по всем подразделениям предприятия;

* проект плана подготовки кадров и повышения квалификации работников;

* смету расходов на подготовку и повышение квалификации кадров. 2. ООТиЗ

* лимиты численности и фонд заработной платы работников Управления;

* согласованные графики очередных отпусков для рабочих служащих и ИТР;

* утвержденное штатное расписание;

* лимиты на подготовку и повышение квалификации кадров.

3. Главному юристу:

* для проверки и визирования проекты приказов, инструкции, проекты договоров, обязательства и другие акты с точки зрения соответствия их действующему законодательству РФ. 3. От главного юриста:

* заключения, письменные и устные справки по правовым вопросам, возникающим в деятельности отдела.

4. Главной бухгалтерии

* документы на оплату инструкторам и преподавателям за техническое обучение;

* документы для представления работников предприятия к правительственным наградам, присвоения им званий;

* заявки на подготовку кадров и повышение их квалификации. 4. От главной бухгалтерии

* данные о фактических расходах на подготовку и переподготовку кадров.

7. Должностная инструкция начальника отдела кадров

7.1 Общие положения.

7.1.1 Начальник отдела кадров административно подчинен начальнику Управления персоналом.

7.1.2 Начальник отдела кадров назначается и освобождается от занимаемой должности приказом генерального директора по представлению начальника Управления персоналом.

7.1.3 В своей деятельности начальник отдела кадров руководствуется действующим законодательством, решениями правительства, действующими стандартами, руководящими материалами, инструкциями министерства и руководства предприятия, планом работ и настоящим Положением.

7.1.4 Начальнику отдела кадров непосредственно подчиняются руководители бюро и групп отдела.

7.2 В обязанности начальника отдела кадров входят:

7.2.1 Обеспечение всех структурных подразделений предприятия инженерно-техническими работниками и служащими в соответствии с требуемой квалификацией и специальностью и осуществление контроля их использования в соответствии с номенклатурой должностей.

7.2.2 Организация работ по текущему и перспективному планированию потребности предприятия в кадрах.

7.2.3 Организация документального оформления приема, перемещения и увольнения работников, а также персонального учета личного состава, ведения личных дел в соответствии с правилами и инструкциями, оформление наградных документов.

7.2.4 Постоянное совершенствование форм работы с кадрами, разработка и осуществление мероприятий по повышению квалификации рабочих, ИТР и служащих.

7.2.5 Осуществление административно-хозяйственного руководства всей деятельностью отдела, обеспечение выполнения возложенных на отдел задач и функций, распределение обязанностей между сотрудниками отдела, производственной и трудовой дисциплины, а так же правил техники безопасности и охраны труда в отделе.

7.2.6 Осуществление работы, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности, улучшение условий труда.

7.2.7 Разработка перспективных планов оргтехмероприятий, касающихся тематики отдела.

7.2.8 Совместно с ОИТ участие в реализации концепции информационной сети и информационных технологий в области работы с кадрами.

7.3 Начальник отдела кадров имеет право:

7.3.1 Издавать распоряжения, разрабатывать проекты приказов, инструкции и давать указания по вопросам работы с кадрами.

7.3.2 Осуществлять взаимосвязь с другими подразделениями предприятия, обмениваться информацией, вести переписку по вопросам, относящимся к деятельности отдела.

7.3.3 Производить прием, перемещение и увольнение сотрудников отдела в установленном порядке.

7.3.4 Издавать по отделу приказы о наказании, поощрении и другим организационным вопросам.

7.3.5. Приостанавливать действия распоряжений и указаний начальников цехов и отделов по вопросам работы с кадрами, противоречащие трудовому законодательству, положениям и инструкциям по кадровым вопросам с немедленным сообщением об этом руководству.

7.3.6. Получать в установленном порядке от начальников цехов и отделов необходимые данные о работе с кадрами, их расстановке и использовании.

7.3.7. Представлять генеральному директору предложения о привлечении к дисциплинарной ответственности работников, виновных в допущении нарушений в работе с кадрами.

7.3.8. Вести самостоятельную переписку по вопросам работы с кадрами.

7.3.9. Привлекать в установленном порядке специалистов и работников предприятия для проведения исследований по вопросам работы с кадрами.

7.4. Начальник отдела кадров несет ответственность:

7.4.1. За неисполнение или ненадлежащее исполнение обязанностей, предусмотренных действующим законодательством и настоящим положением.

7.5. Квалификационные требования.

7.5.1. На должность начальника отдела кадров назначается лицо, имеющее высшее техническое (экономическое) образование и стаж работы на руководящих должностях не менее 5 лет.

7.6. Порядок организации работы.

7.6.1. В пределах своей компетенции начальник отдела кадров издает приказы подчиненным ему подразделениям, дает представление на прием и увольнение работников.

7.6.2. Оценка деятельности начальника отдела кадров осуществляется в соответствии с СТП 7512619.01.009.99 «Ответственность руководства за качество».

7.6.3. Руководство работой отдела обосновывается на принципах единоначалия в тесном контакте со структурными подразделениями предприятия.

7.6.4. Работники отдела кадров руководствуются в своей работе должностными инструкциями, утвержденными заместителем генерального директора по управлению персоналом, социальному развитию и безопасности.

Генеральный директор

ОАО «Cантехлит»- В.Н.КОВАЛЕВ