МОТИВАЦИЯ И ЕЕ ТЕОРИИ ( Появление и значение теорий мотивации )

Содержание:

Введение

В последнее время в современном обществе остро стоит проблема мотивации, поскольку руководству любого предприятия необходимо побуждать работников действовать наиболее эффективно в соответствии с намеченным планом для обеспечения производственного процесса.

Мотивация – это деятельность, которая заставляет сотрудников продуктивно трудиться для выполнения целей, активизирует коллектив предприятия и каждого работающего в частности. Только тот руководитель добивается успеха, который считает людей главным источником развития организации.

Чтобы эффективно использовать мотивацию в целях усиления управленческого воздействия необходимо хорошо представлять ее сущность, то есть потребности, способности, желания, ожидания, интересы. Внутренними источниками развития личности и ее деятельности являются потребности, которые лежат в основе мотивации. Центральное место в мотивации занимает цель – осознанно предсказуемый результат деятельности. Если цель понятна работнику и выбрана правильно, то она направляет его к достижению результата. Интерес также играет важную роль в мотивации, поскольку является глубоко осознанной человеком потребностью, которая обеспечивает направленность личности на осознание и достижение определенных целей. На основе этих ценностей работник принимает решение, как ему действовать. Ожидание является еще одним сильным мотивирующим элементом – это то, в какой мере работник чувствует себя вознагражденным в связи с достижением цели. Сила побудительного мотива намного возрастает, если ожидания высоки. Но, безусловно, первое место в теории мотивации занимает понятие «мотив».

Создание положительной мотивации является основная задачей менеджмента. Наилучшее достижение целей организации и достижение высоких результатов возможно лишь при условии достаточного вознаграждения, которое приносит удовлетворение. Степень удовлетворения, позволяющая работнику добиться результата, является главным фактором мотивации. Для того чтобы узнать, как возникает удовлетворенность вознаграждением, нужно понять, каковы потребности людей, над которыми осуществляется руководство.

В научных исследованиях существуют две точки зрения на причины активности работника. Первая является объединением так называемых «содержательных теорий мотивации», которые основаны на попытках описать и систематизировать потребности личности, наиболее значительно влияющие на отношение к работе. Данная теория выделяет наиболее сильные средства и определяет процедуры их удовлетворения. Вторая точка зрения, или «процессуальные теории мотивации» поддерживает важность потребностей, а также говорит о том, что высокая самоотдача и старание работника детерминируются самим процессом работы, а не только зависят от вознаграждения.

Более того, большое количество исследований, в настоящее время было посвящено новому подходу к мотивации. Этот подход, часто называемый «теорией ожиданий», основан на ряде предположений о причинах, управляющих поведением людей на работе.

Содержательные теории мотивации внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Актуальность темы заключается в том, что она позволяет раскрыть базисный этап эволюции развития теорий мотивации.

Цель данной работы – рассмотреть и изучить содержательные теории мотивации.

Задачи данной работы:

1. Раскрыть сущность содержательных теорий мотивации.

2. Рассмотреть характеристику основных теорий мотивации: теории Маслоу, Герцберга, МакГрегора, Альдерфера, Мак Клелланда.

3. Познакомиться с практикой применения содержательных теорий мотивации.

1. Теоретические вопросы мотивации труда

1.1 Появление и значение теорий мотивации

Одно из центральных мест в управлении персоналом организации занимает мотивация сотрудников, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения.

Мотивация человека к той или иной деятельности представляет собой совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы, находящиеся не только вне, но и внутри человека заставляют его осознанно, а во многих случаях неосознанно совершать те или иные поступки. Но всегда нужно помнить о том, что одинаковые воздействия могут вызвать абсолютно различные реакции у разных людей. Исходя из вышесказанного, дадим более четкое понятие мотивации. «Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей».[1]

Существует множество теорий, объясняющих поведение человека.

"Политика кнута и пряника" - был один из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией.

Научное подтверждение этой концепции мотивации имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 г. оду, рассуждая о влиянии заработной платы пишет в частности: «Щедрое вознаграждение за труд, поощряя размножение простого народа, вместе с тем увеличивает его трудолюбие. Заработная плата за труд поощряет трудолюбие, которое, как и всякое иное человеческое свойство, развивается в соответствии с получаемым им поощрением. Обильная пища увеличивает физические силы работника, а приятная надежда улучшить свое положение и кончить дни свои в довольстве и изобилии побуждает его к максимальному напряжению своих сил. Поэтому при наличии высокой заработной платы мы всегда найдем рабочих более деятельными, прилежными и смышлеными, чем при низкой заработной плате...». Таким образом, Смит считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник»[2].

Концепция научного управления была первым существенным этапом в становлении мотивации труда, как составной части науки управления, равно, как и менеджмента.

Впервые интерес к управлению организацией появился в 1911 году, после выхода книги Фредерика У. Тейлора «Принципы научного менеджмента». Данная книга по праву традиционно считается началом признания управления наукой и самостоятельной областью исследования.

Тейлор не был ученым-исследователем, в отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории. Он был практиком, сначала рабочим, затем инженером и главным инженером сталелитейной компании. В 1903 г. система Тейлора приобрела первые четкие очертания в его работе «Управление фабрикой» и получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента». В ней были сформулированы некоторые постулаты, которые впоследствии были названы «тейлоризмом».

В основе тейлоризма лежат четыре правила управления, или научных принципа. Во-первых, это создание научного фундамента, заменяющего старые, практические методы работы, научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности [12]. Во-вторых, отбор рабочих и управленцев на основе научных критериев, их профессиональное обучение. В-третьих, сотрудничество администрации предприятия и рабочих в практическом внедрении научной организации труда. И, наконец, справедливое и равномерное распределение обязанностей и ответственности между рабочими и менеджерами. Тейлор отмечает, что, как правило, рабочие сопротивляются любому изменению укоренившегося порядка, поэтому необходимо внедрять научные принципы организации труда принудительными методами .

Тейлор впервые ввел понятие «человеческий фактор» в психологическом плане в научный оборот. Благодаря концепции научного управления, выдвинутой Тейлором, управление стали повсеместно признавать самостоятельной областью научных исследований. Руководители и ученые смогли убедиться, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации [22].

Его коллеги и ученики продолжили работу в направлении развития организационно-технологического подхода. Американский инженер Генри Ганнт (1861—1919), друг и коллега Ф. Тейлора, проводил эксперименты не над отдельными операциями, а над производственными процессами в целом. Его целью было усовершенствование механизмов функционирования предприятий с помощью обновления систем формирования задач и распределения поощрений и премий. Ганнтом была впервые разработана система календарного планирования и оперативного управления деятельности предприятий. Сущность заключалась в разработке системы плановых графиков, которые позволяли составлять календарные планы на будущие периоды и осуществлять контроль запланированного. Одним из важных организационных изобретений Ганнта является его система заработной платы с элементами повременной и сдельной форм оплаты. Ганнт подчеркивал, что человеческий фактор играет ведущую роль в промышленности и утверждал, что рабочий должен иметь возможность обрести в труде не только источник для существования, но и состояние удовлетворенности. Многие идеи и труды великого ученого, например «графики Ганнта», получили признание во всем мире и применяются по сей день[3].

Основателем американского автомобилестроения Генри Фордом (1863—1947), была разработана теория, получившая название «фордизм». Как и Тейлор, он активно пропагандировал повсеместное использование различных научных знаний в организации управления и производства. Одно из первых ремесленных училищ в США было создано на предприятиях Форда. Он считал, что цель промышленности не только снабжать потребителей, но и создавать их. В 1914 году он ввел на своих заводах самую высокую оплату труда, что вызвало возмущение многих предпринимателей, но он был убежден, что если рабочие смогут хорошо зарабатывать и быть активными потребителями товаров, то в стране появится средний класс, от социальной стабильности которого зависит динамичное развитие экономики страны. Обязательными параметрами производственной среды он считал чистоту, уют, гигиену, строгий учет психофизиологических характеристик работников при их распределении для выполнения монотонных операций, а также действий, требующих творческого подхода [22]. Оперативное внедрение лучших научно-технических новшеств и машинного труда для тяжелых работ являлось жестким требованием организации производства.

Огромный вклад в научную теорию управления внесли супруги Фрэнк Гилбрет (1868—1924) и Лилиан Гилбрет, которые упорно искали оптимальные способы выполнения любой работы с использованием элементарных движений. Устранение всех лишних движений способствовало установлению более точных рабочих норм выработки. Ф. Гилбрет первым применил фотоаппарат и кинокамеру в сочетании с микрохронометром, фиксировавшим интервалы до 1/200 с, чтобы определить время, необходимое на каждое конкретное движение при выполнении работы. Это позволило ему разработать карты цикла одновременно выполняемых микродвижений, что оказало большое влияние на развитие школы научного управления [27]. Будучи психологом, Л. Гилбрет начала заниматься вопросами, связанными с управлением кадрами, их подбором, расстановкой и подготовкой, т.к. в начале XX века уже возникла необходимость установления функционального кадрового управления в связи с концентрацией производства.

Утверждение принципов научного управления актуально и на сегодняшний день, т.к. нынешнее состояние нашей экономики с точки зрения научного управления предприятиями очень напоминает состояние американской экономики того времени, когда Тейлором разрабатывались и применялись на практике принципы менеджмента. Применяемые в то время технологические достижения и специализации постепенно способствовали улучшению жизни работников, благодаря их эффективности. Руководители начали понимать, что использование простого «пряника» не всегда заставляет людей усерднее трудиться. Поэтому специалисты в области управления начали искать новые решения проблемы мотивации психологическими методами [4].

Психолог Элтон Мэйо (1880—1949) внес серьёзный вклад в развитии теории и практики человеческих отношений. Он провел ряд экспериментов на предприятиях фирмы «Вестерн электрик», в г. Хотторне, недалеко от Чикаго с 1927 по 1939 г. Результаты экспериментов были опубликовании в книге Элтона Мэйо, названной «Проблемы человека в индустриальном обществе», вышедшей в 1946 году. Таким образом, стало понятно, что мотивация по типу кнута и пряника является недостаточной, а новые методы сулят потенциальные выгоды.

Э. Мэйо обладал верным пониманием методов научного управления и психологической подготовкой. Его эксперименты привели к осознанию того, что такие человеческие факторы, как групповое поведение и социальное взаимодействие влияют на факторы производительности индивидуального труда [25].

Исследуя взаимосвязь и влияние условий и организации труда, межличностных отношений, стилей руководства и заработной платы на повышение производительности труда на промышленном предприятии, Мэйо сделал вывод о том, что человеческий фактор играет особую роль в производстве.

К началу опытов на заводе «Вестерн электрик» было напряженное положение, отмечалась высокая текучесть квалифицированных кадров. Руководители фирмы искали способы повышения производительности труда, опираясь на теорию Тейлора. Например, устроили хорошее освещение рабочих мест, однако в течение трех лет не было обнаружено прямой связи между улучшением условий труда и повышением выработки [17].

Начало экспериментов Мэйо заключалось в том, что помимо изменения освещения, он стал менять и время перерывов для отдыха, время работы и методы оплаты труда. Однако это не дало результатов, несмотря на то, что по теории Тейлора, производительность труда должна была увеличиваться.

Тогда была собрана группа работниц (6 сборщиц реле), которым выделили отдельную комнату, оснащенную приборами для измерения производительности, температуры, влажности и т.д. Целью эксперимента было выяснить, как влияют на производительность труда такие факторы как, перерывы в работе, сокращение рабочего времени и другие. Работа каждой сборщицы была одинаковой по сложности и состояла из однообразных операций. Работницы должны были работать в умеренном темпе, не стараясь обгонять друг друга [3] . Этот эксперимент длился в течение 2,5 лет, и затем было обнаружено, что производительность труда каждой работницы выросла на 40% по сравнению с исходным уровнем.

С точки зрения Мэйо, решающее значение имел тот факт, что в этой группе возникли особые отношения между людьми. Работницы невольно организовали сплоченный коллектив, так называемую неформальную группу, для которой были характерны взаимопомощь и поддержка [17].

Эксперименты показали, что можно влиять на психологию людей и изменять их отношение к труду путем создания небольших неформальных групп. Мэйо считал необходимым активизировать духовные стимулы, характерные для каждого человека, преобладающим среди которых является стремление человека к постоянной связи со своими товарищами по работе. Таким образом, «Хотторнские эксперименты» выявили мотивацию к труду в межличностных отношениях.

В теории управления доминировала концепция «человеческих отношений», до середины 1950-х годов. Тем не менее, Мэйо не удалось построить такую модель мотивации, которая бы могла адекватно объяснить побудительные мотивы человека к труду.

Однако, в сороковых годах XX века возникли психологические теории мотивации трудовой деятельности, имеющие в основе человеческий фактор, и они продолжают развиваться в настоящее время.

Общие объяснения мотивации основаны на исследовании поведения человека в труде, которые позволяют создавать прагматические модели мотивации работников. Существует достаточно большое количество теорий мотивации. Различные теории мотивации разделяются на две категории: содержательные и процессуальные.

В содержательных теориях мотивации центральное место занимают идентификации внутренних побуждений (потребностей), из-за которых люди действуют так, а не иначе. Большое распространение получили теория иерархии потребностей Абрахама Маслоу, двухфакторная теория Фредерика Герцберга теории, теория приобретенных потребностей Дэвида Мак-Клелланда, и другие. Все эти теории объясняют поведение человека исходя из его потребностей.

Поведение людей с учетом их восприятия и познания раскрывается в процессуальных теориях мотивации. К ним относятся теория справедливости С. Адамса, теория «Икс» и «Игрек» Дугласа МакГрегора, теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, модель Портера-Лоулера, и другие.

Первые теории посвящены анализу факторов, лежащих в основе мотивации и практически рассматривают сам процесс мотивации. Вторые основное внимание уделяют описанию и предсказанию результатов мотивационного процесса, а также самому процессу мотивации, но не касаются содержания мотивов.

В трудах отечественных ученых (И.Ф. Белова, В.А. Ядов, В.П. Рожин, А.Г. Здравомыслов, Л.С. Бляхман, Н.Ф. Наумова, и др.) рассматриваются не только потребности, но и процесс формирования и функционирования мотивации, выделяются смыслообразующие мотивы трудовой деятельности.[5]

Во второй половине двадцатого века были разработаны различные теории мотивации личности, которые свидетельствовали о том, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, невероятно сложны и разнообразны.

Хотя содержательные и процессуальные теории мотивации расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими. Развитие теорий мотивации носило эволюционный характер. Они используются ежедневно для побуждения людей к эффективному труду.

Овладев современными моделями мотивации, руководители смогут значительно расширить свои возможности в привлечении образованных обеспеченных работников к выполнению задач, стоящих перед организациями.

1.2 Сущность содержательных теорий мотивации

Основой содержательных теорий мотивации является выявление таких внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе. В сущности, данные теории описывают структуру и содержание потребностей, а главное то, как они связаны с мотивацией человека к деятельности. Наиболее известными содержательными теориями мотивации, которые будут рассмотрены ниже, являются:

· теория иерархии потребностей, разработанная А. Маслоу;

· двухфакторная теория Герцберга.

· теория Мак Грегора

· теория ERG, разработанная Альдерфером;

· теория приобретенных потребностей МакКлелланда.

Для того чтобы уяснить смысл содержательных теорий, нужно усвоить сущность и связь понятий: потребности и вознаграждения.

Существует единая концепция о разделении потребностей на первичные и вторичные. К первичным (физиологическим), заложенным генетически, относят потребности в воде, пище, сне, сексуальном удовлетворении. К вторичным (психологическим), которые обычно приходят с опытом и осознаются, принадлежат: успех, уважение, власть, привязанность, потребность в принадлежности к чему-либо или к кому-либо[6].

С точки зрения психологов, потребность - это мотив к действию, иными словами потребность пробуждает в человеке состояние устремленности.[7] К примеру, если человек ощущает потребность в сложной работе, это может побудить его попытаться достичь цели в виде получения места, обеспечивающего ее. Получив такое место и вдруг обнаружив, что работа там не такая уж сложная, человек будет работать менее усердно или искать другую работу. Интересен такой момент: степень удовлетворенности, полученная при достижении поставленной цели. Она влияет на поведение человека в подобных обстоятельствах в будущем. Принято считать, что люди стремятся повторить то поведение, которое ассоциируется у них с удовлетворением потребности и склонны препятствовать такому, которое соотносится с недостаточным удовлетворением[8]. Исходя из вышесказанного, менеджерам необходимо создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворять свои потребности посредством типа поведения, приводящего к достижению целей организации. Очень важно учитывать то, что не все работники испытывают высокую потребность в достижениях и независимости. То есть, создание рабочих мест с более сложными заданиями и большей ответственностью имеет положительный мотивационный эффект для многих, но не для всех. Для мотивации, как уже отмечалось выше, нет какого-то единого лучшего способа, руководитель должен всегда учитывать элемент случайности.

Между потребностями и вознаграждением есть связь. Вознаграждение - это своего рода удовлетворение потребности, или то, что человек считает ценным для себя. Вознаграждения делятся на внутренние и внешние. Внутренние вознаграждения дает человеку сама работа - это чувство достижения результата, значимости выполняемой работы, самоуважение, общение и т.д. Внешние вознаграждения, такие как: зарплата, продвижение по службе, служебный статус и престиж, похвала и признание, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, оплата определенных расходов, страховка и т.д. даются организацией. Вознаграждения, как внешние, так и внутренние, очень важны и нужны. Но для того чтобы определить в каких количествах применять вознаграждения, руководство должно изучить потребности своих работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации[9]. Рассмотрим их подробнее.

2. Характеристика содержательных теорий мотивации

2.1 Теория Маслоу

Наиболее известная содержательная теория мотивация – теория иерархии потребностей, предложенная Абрахамом Маслоу.

По его мнению, у людей постоянно присутствуют те или иные потребности, среди которых можно выделить наиболее выраженные. С его стороны произошло выделение пяти групп потребностей, для которых присуща строгая иерархичность в отношении друг друга (рис.1). Маслоу считал, что исключительно у неудовлетворенных потребностей есть возможность мотивации людей [11].

В случае удовлетворения той или иной потребностей, на смену ей приходит иная, нуждающаяся в удовлетворении. Для первичных потребностей требуется скорейшее удовлетворение, а вот действие вторичных потребностей на человека происходит только после того, как будут удовлетворены первичные. Следует акцентировать внимание на том, что для удовлетворения вторичных потребностей может быть использовано большее число способов, чем для первичных [10].

Рис.1 Пирамида А.Маслоу

Перечень первичных потребностей, согласно Маслоу, представлен двумя группами потребностей: физиологическими, т.е. такими, которые способствуют поддерживать жизнедеятельность организма. Со стороны людей, в основе работы которых лежит удовлетворение такой группы потребностей, преимущественно не проявляется заинтересованность к содержанию работы, их внимание акцентировано на том, какие будут условия труда и как он будет оплачиваться. Управление подобными людьми требует того, чтобы со стороны условий труда не происходило отягощение их существования, а благодаря оплате можно было обеспечить выживание, кроме того, чтобы были удовлетворены потребности в безопасности (иными словами, потребности такой группы касаются стремления людей к защите от физиологических и психологических опасностей окружающего мира и проявлению уверенности в удовлетворенности их физиологических потребностей в будущем) [18]. У людей, которые обладают такими потребностями, всегда есть желание быть застрахованными от разного рода неприятностей и изменений. Это касается получения образования, поиска хорошей работы, перспективы получения хорошей пенсии. Для эффективного управления людьми такого типа требуется формирование надежной системы социального страхования, достойная оплата их труда; такие люди не должны заниматься выполнение рискованных заданий, которые могут привести к изменениям или нестабильности [7].

Перечень вторичных, как считал Маслоу, представлен тремя группами потребностей: потребностями в принадлежности и причастности, потребностями к самовыражению, потребностями к признанию и самоутверждению [15].

Со стороны группы людей, опирающихся на потребности в причастности и принадлежности, проявляется стремление к участию в общественных мероприятиях, к членству в объединениях, во время работы у них проявляется стремление к налаживанию дружеских отношений с коллегами. Чтобы управлять подобными людьми, со стороны руководства должны устраиваться групповые мероприятия [19].

Со стороны людей, опирающихся на потребности в признании и самоутверждении, проявляется стремление к самоуважению, компетентности, к завоеванию лидерской, авторитетной позиции, они нуждаются в признании этого со стороны окружающих. Во время управления подобных типом людей не стоит забывать о том, что могут быть применены те или иные формы выражения признания их заслуг. Для работников, которые нуждаются в реализации потребностей в воплощении собственных потенциальных возможностей и росте, характерна креативность, поэтому со стороны руководства для них должны быть предусмотрены оригинальные задания, нуждающиеся в оригинальных подходах [19]. Это находится в «пирамиде»: по мнению Маслоу, со стороны потребностей нижних уровней оказывается гораздо большее влияние на человека, в сравнении с потребности более высоких уровней. На протяжении каждого определенного момента времени со стороны человека будет проявляться стремление к тому, чтобы удовлетворить более значительную для него потребность. Расширение потенциальных возможностей человека происходит во время того, как развивается его личность, следовательно, не представляется возможным полное удовлетворение потребности в самовыражении, т.е. отмечается бесконечность всего процесса мотивации через потребности [11].

Следует отметить важность вклада теории Маслоу в осознании того, что движет стремлением человека к работе. Руководителями был осознан тот факт, что определение мотивации происходит на основании широкого спектра их потребностей, следовательно, необходимо вести наблюдение за работниками для понимания главных их движущих потребностей. Несмотря на то, какой полезной является теория Маслоу, следует отметить неидеальность ее практического применения. Критики теории ацентируют внимание на том, что в ней не происходит учет индивидуальных особенностей и отличий людей. Кроме того, проявление потребностей в жизни происходит по-разному, и они не обязательно являются строго иерархичными, как это демонстрирует «пирамида».

2.2 Теория Ф. Герцберга

Практика управления подверглась существенному влиянию со стороны работ Фредерика Герцберга, т.к. именно им был сделан ключевой шаг для того, чтобы понять мотивационные механизмы трудовой деятельности.

На протяжении 50-60-х годов прошлого века он стал автором исследования, которое преследовало цель – выявить факторы, обладающие мотивирующим и демотивирующим влиянием на человека. До этого было принято рассматривать противоположность состояния удовлетворенности и неудовлетворенности человека. Однако не все было так однозначно. Нельзя не отметить оригинальность сделанных Герцбергом выводов. Им было установлена независимость состояния удовлетворенности и неудовлетворенности. То есть, если будут ликвидированы факторы, вызывающие неудовлетворенность, удовлетворенность не увеличится, и наоборот [12] (рис. 2).

Рис. 2 Удовлетворенность и неудовлетворенность трудом по Герцбергу

Процесс «удовлетворенность – отсутствие удовлетворенности преимущественно оказывался под влиянием внутренних или мотивирующих факторов, касающихся характера и сущности работы: успеха, продвижения по службе, признания и одобрения результатов работы, высокой степени ответственности, возможности к творческому и деловому росту. Со стороны таких факторов осуществляется довольно сильная мотивация человека к тому, чтобы хорошо выполнять работу, но, если они будут отсутствовать, то сильная неудовлетворенность возникать не будет [21].

Процесс «неудовлетворенность – отсутствие неудовлетворенности» (рис.2) оказывается под влиянием внешних факторов, именуемых гигиеническими, т.е. теми, которые касаются окружающей среды, в пределах которой происходит выполнение работы: политика фирмы и администрации, условия работы, безопасность на рабочем месте, величина заработной платы, статус, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчиненными, степень непосредственного контроля за работой. Если перечисленные факторы отсутствуют, то представляется возможным возникновение чувства неудовлетворенности у работника, но, как считал Герцберг, одновременно с этим, если присутствует такая группа факторов, то необязательно это будет вызывать состояние удовлетворенности [27]. Роль одного из парадоксальных выводов, которые сделал Герцберг, анализируя гигиенические факторы, стало то, что зарплата – не мотивирующий фактор. В случае рассмотрения зарплаты в качестве следствия политики организации, это – гигиенический фактор. В случае рассмотрения ее как формы признания за качественно выполненную работу, в роли индикатора прогресса человека в работе, то она – мотиватор. И каждая из этих функций денег должна быть учтена во время того, как выстраивается система материального стимулирования работников. Следует не забывать о том, что размер заработной платы никак не может оказывать влияние на мотивацию работника, следовательно, повышение оплаты приведет только к тому, что временно будет отсутствовать неудовлетворенность [13].

Факторы теории Ф.Герцберга.

Таблица 2

«Мотиваторы», вызывающие положительные по отношению к работе эмоции и связанные с деятельностью, которую выполняют индивиды:	«Гигиенические факторы», вызывающие негативные эмоции и имеющие отношение к обстоятельствам, сопутствующим работе:
- достижения; - признание; - работа сама по себе; - ответственность; - продвижение по карьерной лестнице.	- политика компании и администрирование; - инспекции и контроль; - заработная плата; - межличностные отношения; - условия работы.

Принимая за основу такую теорию, необходимо акцентировать внимание на том, что менеджерами должно быть обращено внимание на факторы, которые приводят к появлению неудовлетворенности, и все их усилия должны быть направлены на устранение такой неудовлетворенности. После этого со стороны менеджера должны быть приведены в действие мотивирующие факторы, и предпринята попытка получить хорошие результаты труда, достигая работниками состояния удовлетворенности.

Герцберг рассматривает мотивацию в качестве вероятностного процесса [14]. Средство, мотивирующее человека в конкретной ситуации, может не воздействовать на него в другое время или на иного человека в аналогичной ситуации. Следовательно, в теории Герцберга не происходит учет многочисленных переменных величин, со стороны которых происходит определение ситуаций, касающихся мотивации трудовой деятельности. Для объяснения механизмов мотивации требуется рассмотрение многочисленных аспектов поведения людей во время того, как осуществляется их деятельность.

2.3 Теория Д.МакГрегора

У менеджера есть возможность прямого или косвенного регулирования, изменения поведения сотрудников на рабочем месте, управления теми или иными аспектами такого поведения. Перечисляя контролируемые им моменты, можно отметить такие:

1. задания, получаемые подчиненным;

2. формальные аспекты выполнения задания;

3. временные параметры выполнения задания;

4. организационные ресурсы, переданные в распоряжение подчиненного для выполнения заданий;

5. организационную среду, в которой подчиненный выполняет задания;

6. текущий контроль выполнения задания;

7. ожидания или уверенность подчиненного, что он сможет выполнить работу в срок в соответствии с требованиями менеджера;

8. ожидания или уверенность подчиненного, что успешное выполнение заданий будет должным образом вознаграждено;

9. ожидания или уверенность подчиненного, что невыполнение заданий будет должным образом наказано;

10. диапазон вознаграждений/наказаний подчиненного;

11. степень автономности выполнения задания и самостоятельности решения проблем, связанных с работой.

Отталкиваясь от таких переменных, МакГрегор говорил о существовании, как минимум, двух подходов, применяемых менеджерами для управления подчиненными. Такие подходы представляют собой следствие двух разных взглядов на человеческую природу: принципиально негативный (теория Х) и принципиально положительный (теория Y). На основании анализа соотношения между менеджерами и подчиненными, МакГрегором был сделан вывод о том, что в основе их взгляда на природу человека лежит определенная система предположений или посылок, детерминирующих в конечном счете их поведение и действия в отношении подчиненных [15].

Четыре постулата, которые лежат в основе мировосприятия менеджеров, которые руководствуются теорией Х:

1. У работников генетическая ненависть к работе и они, по возможности, избегают ее.

2. В результате первого пункта, для труда работников на благо организации, они нуждаются в принуждении, контроле.

3. Работниками избегается ответственность и требуется постоянный контроль и руководство.

4. Больше всего работники ценят гарантированность рабочего места, а также у них отмечается отсутствие честолюбивых помыслов.

Необходимо отметить несколько иные основания теории Y в отношении природы человека [13].

1. Со стороны работников происходит восприятие труда в качестве такого же естественного процесса, как игра или отдых.

2. В случае заинтересованности в собственной деятельности, люди проявляют способность к самоорганизации и самоконтролю.

3. Со стороны всех работников проявляется стремление к ответственности и свободе принимать решения, касающиеся выполнения работы.

4. У всех работников присутствует высокий уровень изобретательности и воображения, редко применяемые в современной индустриальной жизни; следствием этого является разочарование и человек становится противником организации. Отмечается широкое распространение креативности среди всех членов организации, а не только среди менеджеров.

Рассматривая поведенческую характеристику руководителя, Д. МакГрегором была отмечена степень его контроля над подчиненными. Перечень крайних полюсов такой характеристики представлен автократичным и демократичным руководством [16].

Теория Х является авторитарным взглядом, который прямо регулирует и жестко контролирует все вышеуказанные переменные организационного поведения. Согласно данной теории, людям требуется принуждение, строгий и постоянный контроль, а также стимулирование добросовестной работы. Если сравнивать с концепцией А.Маслоу, менеджеры, следующие теории Х, убеждены: контроль над людьми осуществляется потребностями низших уровней. МакГрегор говорит о наибольшей распространенности подобного подхода среди менеджеров в открытой или замаскированной форме [17].

Со стороны самого МакГрегора отмечается убежденность в том, что более валидной является теория Y, и он – пропагандист того, чтобы все члены организации принимали широкое участие в том, как готовятся и принимаются решения, сотрудники получали большую ответственность и возможность к рискам, кроме того, был акцентировано внимание на том, что оптимальные групповые отношения являются важными, как фактор индивидуальной мотивации. В результате того, что теория МакГрегора оказалась ясной и простой, ею было получено широкое признание, и одновременная критика, ведь взгляд на проблему показался чрезмерно упрощенным.

В 80-х годах В.Оуччи предложил теорию Z, которая основывается на таких предпосылках: мотивы людей представлены социальными и биологическими потребностями, со стороны людей проявляется стремление к работе в коллективе. Оуччи делает необходимой наличие индивидуальной ответственности за результат труда [5]. Роль основного мотиватора поведения работников отводится построенной по клановому принципу корпорации. Перечень признаков подобных корпораций представлен: пожизненным наймом, в результате чего происходит формирование твердых гарантий занятости; медленным служебным продвижением; универсальным характером квалификации, широкими коммуникациями; коллективным, основывающимся на согласованиях, методом принятия решений и групповой ответственностью; широкой свободой действий и нечетко выраженным механизмом контроля; постоянной заботой о социальных и экономических потребностях работников; регулярным присутствие руководства на производстве; доверительным товарищеским общением руководства и подчиненных; гласностью; эгалитаризмом; сглаженностью между ранговыми различиями; систематическим культивированием здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации [16]. На основании этого возникает необходимость в контроле, в основе которого были бы четкие методы и критерии оценки. Согласно данной теории можно говорить о самообразовании людей, медленном продвижении по служебной лестнице, когда достигается определенный возраст. Ключевая концепция данной теории – человек является основой коллектива, с его стороны происходит обеспечение успеха предприятия.

В результате рассмотрения «Х», «У», «Z» теорий, можно прийти к выводу об ориентированности «Х» на слабого отсталого работника, «У» - на творческого, активного, а «Z» - на хорошего работника, который предпочитает работу в коллективе.

2.4 Теория Альдерфера

Еще одной содержательной теорией мотивации является теория ERG Клейтона Альдерфера. Подход Клейтона Альдерфера возник как реакция на критику иерархической модели Маслоу Альдерфер предложил более простую структуру мотивационно-потребностной сферы человека, выделив всего три типа потребностей (вместо пяти у Маслоу). Свое название - ERG - теория Альдерфера получила по первым буквам выделенных им трех групп потребностей:

- потребности существования (Existence);

- потребности в социальных связях (Relatedness);

- потребности роста (Growth)[17].

В принципе, потребности данной теории соотносятся с группами потребностей по Маслоу. Потребности существования можно соотнести с первым и вторым уровнями потребностей «пирамиды». Под потребностями связи Альдерфер понимает стремление человека быть членом семьи, иметь друзей, врагов, коллег, начальников, подчиненных, то есть данная группа потребностей отражает социальную природу человека. Поэтому данную группу можно соотнести с третьим и четвертым уровнями «пирамиды». Что касается потребностей роста, то данная группа аналогична пятому, верхнему, уровню «пирамиды».

Рис.3 Теория Альдерфера

Несмотря на то, что группы потребностей в теории Альдерфера иерархичны по отношению друг у другу, между ней и теорией Маслоу существует принципиальное различие, заключающееся в том, что, по Маслоу, движение от потребности к потребности происходит только снизу вверх. С точки зрения Альдерфера, движение идет в обе стороны: вверх, если потребность нижнего уровня остается неудовлетворенной; вниз, при условии, что неудовлетворенна потребность более высокого уровня (рис. 3). В добавлении к этому, Альдерфер считает, что неудовлетворенность потребностей более высокого уровня влечет за собой усиление потребностей более низкого уровня. Процесс движения вверх по уровням потребностей Альдерфер называет процессом удовлетворения потребностей, а обратный процесс - процессом фрустрации, то есть неудачи в стремлении удовлетворить потребность [11].

Так, чем менее удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются. Чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее действие потребностей существования. Чем полнее удовлетворены потребности существования, тем активнее заявляют о себе социальные потребности. Чем менее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие. Чем менее удовлетворены потребности личностного роста, самореализации, тем сильнее становятся социальные потребности. Чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста. Чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем активнее они проявляют себя [16].

Таким образом, Альдерфер ушел от некоторой негибкости модели Маслоу, показав, что порядок актуализации потребностей может быть иным, чем указывал Маслоу, и зависеть не только от ее места в иерархии, но и от степени удовлетворения как этой потребности, так и некоторых других потребностей.

Необходимо отметить, что наличие двух направлений в стремлении удовлетворять потребности оказывает дополнительные возможности для мотивирования людей в организации. К примеру, допустим, что у организации нет достаточных возможностей чтобы удовлетворять потребности человека в росте, тогда, разочаровавшись, человек может с интересом переключиться на потребность связи. И уже в таком случае организация сможет предоставить своему работнику возможности для удовлетворения потребности данного типа.

Хотя ERG-теория явилась попыткой развития мотивационной теории А. Маслоу, она не получила такого же признания у практиков.

2.5 Теория Мак Клелланда

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, является теория приобретенных потребностей Дэвида МакКлелланда. С его точки зрения, людям присущи три потребности: успеха (достижения), причастности (соучастия), и власти (рис. 4)[18].

Рис.4 Теория приобретенных потребностей МакКлелланда

Перечисленные потребности с точки зрения МакКлелланда являются приобретенными под влиянием обучения, опыта, жизненных обстоятельств. Рассмотрим указанные потребности подробнее. Потребность успеха, согласно МакКлелланду, может быть удовлетворена не провозглашением успеха человека, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высоким уровнем потребности успеха, как правило, самостоятельно ставят свои цели, причем умеренно сложные, им по силам, действуют они с умеренной степенью риска. Людям такого типа нравится принимать решения и быть ответственными за решение задачи. МакКлелланд говорил: «Неважно сколь сильно развита у человека потребность успеха. Он может никогда не преуспеть, если у него не будет для этого возможностей, если организация не предоставит ему достаточную степень инициативы и не будет вознаграждать его за то, что он делает» [19]. Таким образом, для мотивации людей с потребностью успеха следует ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска, предоставлять им достаточно полномочий для развития инициативы, а также регулярно и конкретно поощрять их достигнутые результаты. Интересно то, что на основе проведенных исследований МакКлелланд пришел к выводу о том, что потребность в успехе может быть отнесена не только к характеристике отдельных людей, но и к характеристике обществ. Общества, отличающиеся высокой потребностью успеха, как правило имеют хорошо развивающуюся экономику. В противном случае, если у общества низкая потребность в успехе, то и экономика развивается медленно, либо вообще стоит на месте. В организации очень полезно проводить оценку уровня потребностей успеха сотрудников, нужно учитывать, что работники с высокой потребностью успеха очень активны и результативны [16]. Оценка уровня потребности успеха помогает привести характер и содержание работы в соответствие с потребностями успеха работников. Очень важно регулировать уровень данной потребности, обучая членов организации, правильно организовывая их работу, включая в работу наличие постоянной обратной связи, разбирая примеры успешного достижения целей. Также следует корректировать самооценку людей данного типа, так как в большинстве случаев она у них завышена.

Мотивация, базирующаяся на потребности в причастности, походит на мотивацию по Маслоу. Людям с ярко выраженной потребностью в причастности интересна работа, предоставляющая возможности социального общения. Руководителям такого типа людей не следует ограничивать их в межличностном общении и контактах. Следует отметить, что для людей данного типа очень важную роль играет одобрение, поддержка и мнение окружающих, именно поэтому руководству стоит создавать такие условия в коллективе, при которых сотрудники смогут получать информацию о реакции окружающих ни их действия [11].

Потребность власти выражается в желании воздействовать на других людей, контролировать ресурсы и процессы, протекающие в его окружении, ко всему прочему - брать на себя ответственность за действия и поведение других людей. Следует сказать, что потребность власти имеет два полюса: с одной стороны - стремление иметь как можно больше власти, контролировать все и всех; с другой стороны - стремление избегать ситуаций и действий, связанных с необходимостью выполнять властные функции [21]. Людей с потребностью власти можно разделить на два взаимоисключающих типа. К первому относятся те, кто стремится к власти ради властвования, те, кого привлекает возможность командования другими. К сожалению, люди данного типа ставят под угрозу интересы организации, концентрируя свое внимание на своей руководящей позиции и силе.

Но люди с потребностью власти могут быть необязательно карьеристами в негативном смысле. Такие люди относятся ко второму типу. Люди, принадлежащие описываемому типу, стремятся к власти ради решения групповых задач. Такие люди удовлетворяют свою потребность власти в постановке целей перед коллективом и участия в процессе их достижения [20].

МакКлелланд считает, что из трех, рассматриваемых им, потребностей для успеха менеджера важное значение имеет развитая потребность властвования второго типа. Поэтому руководитель должен давать возможность менеджерам удовлетворять и развивать данную потребность.

Потребности успеха, причастности и власти по МакКлелланду не исключают друг друга и нем иерархичны по отношению друг к другу, в отличие от взглядов Маслоу и Альдерфера. Более того, проявление влияния этих потребностей на поведение человека зависит от их взаимовлияния. Поэтому необходимо принимать во внимание этот фактор при анализе мотивации и поведения человека и выработке методов управления человеком [18].

Суть содержательных теорий мотивации - определение внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать установленным способом. Эти теории связаны с изучением механизма влияния на потребности человека в процессе мотивации. При этом под потребностью понимается физиологическое (первичные потребности) или психологическое (вторичные потребности) ощущение человеком недостатка чего-либо. Потребность невозможно непосредственно наблюдать, но о её существовании можно судить по тому, что делает человек, так как потребности во многом определяют поведение людей.

3. Практическое использование содержательных теорий мотивации на практике

3.1 Использование теорий в зарубежной практике

Для удовлетворения важнейших физиологических потребностей работники должны быть обеспечены нормальными условиями труда и заработной платой, позволяющей на приемлемом уровне удовлетворять потребности в еде, одежде, в жилье (для разных людей и для разных стран или для разных регионов одной и той же страны этот уровень может существенно различаться). Эту задачу, прежде всего, решает достаточный уровень заработной платы и содержание социального пакета, отвечающее потребностям работников. Работники также должны иметь достаточно времени для отдыха и восстановления сил.

Есть еще одно направление работы, о котором руководители иногда забывают. Это поддержание здоровья персонала [16].

Вашингтонская деловая группа охраны здоровья, организация, в которой состоят крупнейшие компании, разработала ряд путей реализации программ охраны здоровья. Она рекомендует предлагать сотрудникам бесплатные полезные для здоровья закуски (воздушная кукуруза, фрукты), оборудовать велосипедные стоянки и душевые на территории компании, организовать спортивные соревнования, установить поощрения для служащих, добившихся определенных успехов по программе здоровья. Президент Вашингтонской деловой группы охраны здоровья Уиллис Голдбек говорит: "Вознаграждение за хорошее здоровье в такой же степени способствует процветанию бизнеса, как и вознаграждение за хорошую работу" [15].

Некоторые крупные западные компании уделяют серьезное внимание здоровью всех своих сотрудников - от руководителей высшего звена до рядовых работников. Это, в частности, предполагает ежегодную диспансеризацию и консультации по вопросам правильного питания и физической нагрузки. Например, техасская компания "Меса Петролеум" тратит 600 долларов в год на каждого из 700 участников оздоровительной программы, принятой на предприятии. Техасская фирма "Форней Энджиниринг" установила денежные призы тем, кто ходит в походы, выполняет рекомендации по сохранению здоровья, снижает свой вес.

В 1988 г. Министерство труда Японии обязало предпринимателей иметь в штатном расписании инструктора-методиста по физкультурно-оздоровительной работе, специалиста по питанию, тренера, психолога. Цель работы этой группы специалистов профилактика заболеваний и стрессов. [21]

Примерно 65% коммерческих предприятий Японии ведут физкультурно-оздоровительную работу с рабочими и служащими. Например, реализация физкультурно-оздоровительной программы в Токийской газовой компании в течение 10 лет позволила сократить уровень заболеваемости на 67%. В компании есть специальная группа из 5 человек, занимающаяся укреплением здоровья персонала.

Служащие корпорации по производству бутылок "Ниппон Джифу", желающие получить продвижение по службе, обязаны заниматься туризмом и физкультурой. Каждый кандидат на повышение должен представить руководству свою физкультурно-оздоровительную программу. По специальным тестам систематически проверяется физическая подготовка сотрудников [19].

Большое внимание уделяется физкультурно-оздоровительной работе в европейских странах. В Германии более 95% опрошенных рабочих и служащих высказались за необходимость регулярных занятий туризмом и физической культурой. Большим успехом пользуются государственные программы "Спорт на производстве" и "Настраивайтесь на 130". Считается, что наиболее благоприятны для здоровья быстрая ходьба, легкий бег, физические упражнения в движении, когда пульс достигает 130 ударов в минуту и удерживается на этом уровне в течение 10 минут. Специалисты утверждают, что для хорошего эффекта такие упражнения важно проделывать не менее двух раз в неделю [15].

В 1979 году, когда Грег Шерер посещал семинар "Здоровье на работе", о характере и потенциальных возможностях программ здоровья, предлагаемых компаниями своим работникам, было мало что известно. Еще меньше было известно о том, как вводить такие программы в небольших фирмах, вроде находившейся в то время в Миннеаполисе фирмы лесоматериалов Шерера, имевшей 115 сотрудников.

Теперь в компании 280 работников, и расположена она на новом месте, в Бруклин-Парке. Компания расходует на оздоровительные цели в среднем по 90 долларов на человека, придерживаясь принципа: обеспечить здоровый образ жизни на работе и дома [17].

Компания удалила из всех своих помещений торговые автоматы с сигаретами и кондитерскими изделиями, обычный кофе заменен на кофе без кофеина. Сотрудникам предлагаются бесплатные полезные для здоровья обеды и легкие закуски. Кроме этого служащие имеют возможность слушать лекции или получать различные информационные материалы о том, как бросить курить, избавиться от избыточного веса, предотвратить травмы спины. Желающим регулярно измеряют давление и ежегодно проводят онкологическое обследование. Компания Scherer Brothers также премирует рабочих, не пропустивших ни одного дня по болезни. Благодаря этому потери рабочего времени на Scherer Brothers в восемь раз ниже, чем в среднем по отрасли[22].

Пример фирмы Scherer Brothers наглядно демонстрирует успешное применение содержательной теории на практике.

3.2 Использование теорий в практике российских предприятий

Хорошая физическая форма и здоровье работника наряду с его квалификацией и опытом являются важным ресурсом для организации.

Так, ОАО «Газпром» предлагает своим работникам компенсацию затрат на санаторно-курортное лечение представляет в размере 80%, ОАО «Сургутнефтегаз» обеспечивает сотрудников льготными путевками на санаторно-курортное лечение, компенсируя затраты в размере 65%, ОАО «ГМК Норильский никель» работникам, отработавшим необходимый стаж (в районах Крайнего Севера: для мужчин – не менее 6 лет 8 месяцев, для женщин – не менее 5 лет), компенсирует расходы на зубное протезирование Однако забота о здоровье сотрудников не должна ограничиваться предоставлением возможностей по лечению (санаторное и реабилитационное лечение). Хорошие руководители понимают необходимость профилактики заболеваний, поддержания хорошей физической формы работников.

Некоторые компании предпринимают целенаправленные усилия по поддержанию здоровья работников. Все шире начинают проводиться как корпоративные спортивные мероприятия (как, например, проводимые Сбербанком спартакиады, ежегодные спортивные состязания Газпрома), так и спортивные мероприятия, где принимают участие разные организации (Первая спортивная Бизнес-Олимпиада, которую проводят ежегодно в Москве с 2003 года)[23].

Первая Спортивная Бизнес-Олимпиада - мероприятие, аналогов которому в России до сих пор нет. В нем принимают участие не только крупнейшие российские корпорации, компании, имеющие международный статус, но и малые предприятия.

Спортивная Бизнес-Олимпиада проходит на крупнейших спортивных площадках Москвы. Проводятся турниры по теннису, мини-футболу, мини-гольфу, баскетболу, волейболу, боулингу, бильярду, пейнтболу, дартсу, плаванию, легкой атлетике.

Можно видеть, что лучшие компании идут на серьезные затраты ради создания условий, способствующих максимально полному удовлетворению базовых потребностей их сотрудников. Это окупается не только сокращением расходов на медицинское обслуживание; растет удовлетворенность работников своим трудом и их приверженность компании. В итоге организация получает дополнительные выгоды в виде роста производственных показателей своего персонала [24].

Рассмотрим ещё один вид потребностей – потребность в безопасности. Люди с высокой потребностью в безопасности проявляют особую обеспокоенность по поводу надежности работы и гарантии доходов, стремятся найти работу с безопасными условиями труда. Наиболее привлекательными факторами для них могут оказаться пожизненный найм, гарантированная зарплата и социальные льготы (медицинское страхование, пенсионные программы и т.п.). Примером пенсионной программы может служить программа, разработанная ОАО «ГМК Норильский никель» [25]. Проблема, связанная с пенсионерами, вытекает из большого разрыва между размером пенсии, которую получает северный пенсионер, и его заработной платой. Усилия компании направлены на максимальное сглаживание этой проблемы собственными средствами [17]. Введены целый ряд пенсионных программ, так называемые солидарные корпоративные пенсии, а также накопительная система, в которой участвуют работники своими средствами. Пенсионные программы содействуют переезду пенсионеров на постоянное место жительства в климатически более благоприятные регионы России, обеспечивают поддержание достойного уровня их жизни на «материке» и одновременно позволяют предоставлять рабочие места норильской молодежи. Программа «Шесть пенсий» нацелена на создание условий для выезда пенсионеров из Норильского промышленного района на постоянное место жительства в климатически благоприятные районы России. Программа реализуется с марта 1999 года и предусматривает выплату ежемесячной материальной помощи увольняющимся на пенсию работникам в течение двух лет после выхода на пенсию и переезда на «материк» в размере, равном шести государственным пенсиям [16]. Программа «Пожизненная профессиональная пенсия» реализуется с середины 2001 года и предусматривает выплату пожизненной корпоративной пенсии, равной двум государственным пенсиям. Программа «Солидарная корпоративная пенсия» введена в действие в декабре 2002 года и так же предусматривает выплату дополнительной пожизненной корпоративной пенсии работникам компании в связи с уходом на пенсию и выездом на «материк». По этой программе в формировании пенсионных накоплений солидарно участвуют работник и компания. Пенсионные программы начинают действовать при условии переезда пенсионера и его семьи на «материк». Большинство программ, разработанных в рамках социального партнерства, находят своё отражение в содержательных теориях мотивации [18].

ОАО «ГМК норильский никель» - не единственная компания, использующая содержательные теории мотивации на практике, однако её действия являются наиболее показательными.

Необходимым условием успешного функционирования компании является эффективное применение содержательных теорий мотивации в управлении предприятиями. Они внесли исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе. Руководители различных организаций начали осознавать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Заключение

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Эволюция применения различных методов мотивации показала, как положительные, так и отрицательные аспекты их применения, и это естественный процесс, так как в теории и практике управления нет идеальной модели стимулирования, которая отвечала бы разнообразным требованиям. Существующие модели мотивации весьма различны по своей направленности и эффективности.

Особенностью управления персоналом при переходе к рынку является возрастающая роль личности работника. Соответственно и меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников компании сегодня используют как финансовые, так и нефинансовые методы вознаграждения.

Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. Но на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.

Так называемые теории содержания мотивации основное внимание уделяют тому, как различные группы потребностей оказывают влияние на поведение человека. Широко признанными концепциями этой группы являются теория иерархии потребностей Маслоу, теория X и Y МакГрегора, теория ERG Альдерфера, теория двух групп факторов Герцберга и теория приобретенных потребностей МакКлелланда. Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.

Процесс мотивации раскрывается в теориях, пытающихся объяснить, почему люди готовы осуществлять определенные действия, затрачивая большие или меньшие усилия. Теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства, объясняя то, как следует воздействовать на людей, чтобы побуждать их к результативной работе, дают менеджерам ключ к построению действенной системы мотивирования людей.

Сказанное позволяет уточнить понятие мотивации как совокупности сил, побуждающих человека осуществлять деятельность с затратой определенных усилий, на определенном уровне старания и добросовестности, с определенной степенью настойчивости, в направлении достижения определенных целей.

В современном мире мотивация труда играет немаловажную роль, так как правильное проведение политики мотивации труда среди персонала, обеспечивает как минимум улучшение качества труда работников и возможное повышение производительности труда, в общем случае мотивация – это процесс побуждения к труду. Поэтому руководители, которые хотят добиться эффективной деятельности своих подчиненных, не должны забывать о наличии стимулов для работников.

Список использованной литературы

1. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003

2. Видяпин, В.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия Т.2- М.: Инфра-М, 2002

3. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.:Экономистъ, 2003

4. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая): Электронный ресурс // http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html

5. Дмитренко, Г.А., Шарапатова, Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2002 // http://biglibrary.ru/category38/book115/part3

6. Магура, М., Курбатова, М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом. - N 13-14. – 2007

7. Магура, М., Курбатова, М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. – СПб:Питер, 2007

8. Менеджмент: электронный учебник. / Под ред. Подлесных В.И.: СПбГУ ИТМО // http://de.ifmo.ru/bk_netra/select.php

9. Менеджмент: электронный учебник. / Под ред. Подлесных В.И.: СПбГУ ИТМО // http://de.ifmo.ru/bk_netra/select.php

10. Официальный сайт ОАО «ГМК Норильский Никель» http://www.nornik.ru/

11. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2005

12. Столяренко, А.М. Психология менеджмента. - М: ЮНИТИ, 2005

13. Чуйкин, А.М. Основы менеджмента. – Калиниград, 1996 // http://www.i-u.ru/biblio/archive/mekson_osnovi/12.aspx

14. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.:ГроссМедиа, 2005

15. Шелдрейк, Д. Теория менеджмента: от тейлоризма к японизации. – Спб: Питер, 2001 // http://www.marketing.spb.ru/lib-around/maslow.htm

16. Виханский, О.С., Наумов А.И. Менеджмент.- М.:Экономистъ, 2003, С.133

17. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.:ГроссМедиа, 2005 С.21

18. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.:ГроссМедиа, 2005 С.23

19. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.:ГроссМедиа, 2005 С.24

20. Шапиро, С.А. Мотивация и стимулирование персонала. – М.:ГроссМедиа, 2005 С.25

21. Менеджмент: электронный учебник. / Под ред. Подлесных В.И.: СПбГУ ИТМО // http://de.ifmo.ru/bk_netra/select.php

22. Дмитренко, Г.А., Шарапатова, Е.А., Максименко, Т.М. Мотивация и оценка персонала: Учеб. пособие. - К.: МАУП, 2002 // http://biglibrary.ru/category38/book115/part3

23. Видяпин, В.И. Бакалавр экономики. Хрестоматия Т.2- М.: Инфра-М, 2002, С.192

24. Басовский, Л.Е. Менеджмент: Учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2003, С.123

25. Шелдрейк, Д. Теория менеджмента: от тейлоризма к японизации. – Спб: Питер, 2001 // http://www.marketing.spb.ru/lib-around/maslow.htm

26. Магура, М., Курбатова, М. Секреты мотивации или мотивация без секретов. – СПб:Питер, 2007 – С.70

27. Магура, М., Курбатова, М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. – СПб:Питер, 2007 – С. 103

28. Магура, М., Курбатова, М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. – СПб:Питер, 2007 – С. 107

29. Двухфакторная теория Ф. Герцберга (Мотивационно-гигиеническая): Электронный ресурс // http://www.pragmatist.ru/motivaciya-truda/dvuxfaktornaya-teoriya-f-gercberga-motivacionno-gigienicheskaya.html

30. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2005 – с.184

31. Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации. – М.: Аспект Пресс, 2005 – с.185

32. Магура, М., Курбатова М.: Секреты мотивации или мотивация без секретов. – СПб:Питер, 2007 – С.97

33. Менеджмент: электронный учебник. / Под ред. Подлесных В.И.: СПбГУ ИТМО // http://de.ifmo.ru/bk_netra/select.php

34. Столяренко, А.М. Психология менеджмента. - М: ЮНИТИ, 2005, С.371

35. Чуйкин, А.М. Основы менеджмента. – Калиниград, 1996 // http://www.i-u.ru/biblio/archive/mekson_osnovi/12.aspx

36. Станкин, М.И. Активный отдых за рубежом // Управление персоналом. 2001 - №5. – С.50

37. Магура, М., Курбатова, М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом. - N 13-14. – 2007

38. Магура, М., Курбатова, М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом. - N 13-14. – 2007

39. Магура М., Курбатова, М. Содержательные теории мотивации // Управление персоналом. - N 13-14. – 2007

40. Официальный сайт ОАО «ГМК Норильский Никель» http://www.nornik.ru/