Мотивационные программы для сотрудников ресторана (на примере отеля «Норд Стар»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данной курсовой работы определяется сложностью создания рациональной системы мотивации и стимулирования труда персонала на практике, поскольку попытки приспособить классические теории мотивации к реальным условиям деятельности работников организаций во многом не систематизированы, что затрудняет использование технологий и методов мотивации.

Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основной целью процесса мотивации является получение максимальной отдачи от использования имеющихся человеческих ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, т.к. мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. В настоящее время для мотивации сотрудников предприятий, функционирующих в сфере ресторанно-гостиничного бизнеса, используют как финансовые, так и нематериальные методы вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

Внутреннее же удовлетворение работника напрямую не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой личности, с ее психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

Между тем, определенной картины о соотношении отдельных аспектов мотивационной сферы сотрудников и наиболее эффективных методов управления ими ни теория менеджмента, ни практика управления персоналом не дает. Чтобы раскрыть вопрос влияния мотивации на эффективность управления персоналом, необходимо понять сущность, содержание и структуру мотивации, а также выявить мотивирующие факторы, повышающие результативность управления персоналом предприятия.

Цель курсовой работы – на основе теоретических положений разработать мотивационную программу работников ресторанного бизнеса.

Объектом исследования является мини-отель «Норд Стар».

В соответствии с поставленной целью в работе были определены следующие задачи:

1. Проанализировать понятия мотивации и сущность мотивационного процесса.
2. Провести исследование мотивационных теорий.
3. Дать характеристику деятельности и организационной структуры отеля «Норд Стар».
4. Выявить проблемы в сфере мотивирования труда ресторанных работников отеля «Норд Стар».
5. Разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда ресторанных работников отеля «Норд Стар».

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ

1.1. Понятие мотивации

Происхождение слова «мотивация» имеет французские корни и в буквальном переводе означает «побуждение» (motif). При этом до сегодняшнего дня нет четких определений самого понятия мотивации.

Российский исследователь В.Р. Веснин считает, что «мотивация – это внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения».^[1]

Другое определение мотивации дает И.П. Ильин: «Мотивация – это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворять определенные потребности».^[2]

Н.В. Федорова и О.Ю. Минченкова разделяют термины «мотивация» и «стимулирование», давая им следующие определения. «Мотивация – совокупность факторов, механизмов и процессов, обеспечивающих возникновение побуждения к достижению необходимых целей. Под мотивационным ядром личности понимаются совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, определяющая его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяют три слоя: ценность труда; практические требования к работе; оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации».^[3]

С этих позиций мотивация определяется как движущая сила человеческого поведения, в основе которой находится взаимосвязь потребностей, мотивов и целей человека. Мотив – совокупность внутренних побуждений к активности, основанных на осознаваемых или неосознаваемых потребностях, на интересе, на представлениях о ценностях и др. Как правило, человек совершает действия под влиянием ряда мотивов, представляющих собой диспозицию мотивов, но среди них можно выделить ведущий, доминирующий мотив, на сущность которых влияют внешняя среда и особенности личности. Схема формирования мотива представлена на рис. 1.^[4]

Рис. 1. Схема формирования мотива

Зарубежные ученые часто придают понятию «мотив» несколько иное значение, чем российские: мотивация – структура, система мотивов деятельности и поведения субъекта, мотив – побуждение себя и других к деятельности. При этом на Западе различают внутреннюю (побуждение к деятельности определяется личными целями субъекта – потребностями, интересами, ценностями) и внешнюю мотивацию (побуждение к деятельности определяется целями, заданными извне, путем принуждения, договора об обмене результата деятельности работника на блага, психологического воздействия для формирования тех же целей, что и у предпринимателя).

Стимул – внешнее побуждение к деятельности, связанное с воздействием внешних по отношению к личности факторов и субъектов. Стимулом в Древнем Риме назывался тонкий заостренный металлический шест для управления лошадьми, запряженными в колесницу. Западные ученые, как правило, не применяют слово «стимул»: обычно для обозначения внешнего воздействия используется термин «внешняя мотивация».^[5]

Цель – это желаемый продукт деятельности; структуру деятельности составляют действия и операции, способы осуществления действий; средства – это те инструменты, которыми пользуется человек.^[6]

1.2. Сущность мотивационного процесса

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рис. 2.^[7]

Результат (цель)

Поведение (действие)

Побужде-

ние или мотивы

Потребности или недостаток

Полное удовлетворение

Частичное удовлетворение

Отсутствие удовлетворения

Рис. 2. Схема мотивационного процесса

Необходимо отметить, что данная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов. Реальный же мотивационный процесс может быть значительно более сложным и включает несколько стадий:^[8]

1. Возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает.

2. Поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла и создает проблемы для человека, то он начинает искать возможности устранить ее: удовлетворить, подавить, не замечать. Возникает необходимость что-то сделать, что-то предпринять.

3. Определение целей действия. Человек фиксирует, что и какими средствами он должен делать, чего добиться, что получить для того, чтобы устранить потребность. На данной стадии происходит увязка четырех моментов: результат своей деятельности, чтобы устранить потребность; какими действиями получить желаемое; в какой мере есть возможность добиться желаемого; насколько полученный результат может устранить потребность.

4. Осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия для того, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны предоставить ему возможность получения чего-то, чтобы устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии может происходить корректировка целей.

5. Получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. На данной стадии выясняется то, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.

6. Устранение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, называет устранение потребности ослабление или усиление мотивации деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности.

1.3. Эволюция мотивационных теорий

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен, поэтому существует достаточно большое количество различных теорий мотивации, пытающихся дать объяснение этому явлению. В составе группы мотивационных теорий содержательного характера обычно называют теорию А. Маслоу, теорию Д. Мак-Клелланда, двухфакторную модель Ф. Герцберга, а в составе группы процессуальных – теорию ожиданий В. Врума, теорию справедливости и модель Портера-Лоулера.

По мнению Маслоу, путь к осуществлению потенциальных возможностей индивида лежит через последовательное удовлетворение потребностей более низкого уровня (рис. 3).^[9]

Рис. 3. Пирамида потребностей А. Маслоу

Потребность определяет мотивы поведения. Например, поведение человека, мотивируемого на втором уровне, при выборе места работы будет определяться степенью гарантированности длительной занятости, возможностями личного страхования и формирования индивидуального пенсионного фонда. Субъект, мотивы поведения которого определяются потребностями третьего уровня, будет стремиться завоевать авторитет и уважение окружающих за достижения, которые одобряются в данной группе, коллективе. Концепция А.Маслоу получила широкую популярность, но эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях. Она не отражает национальные особенности и индивидуальные особенности человека, неповторимость его жизненного пути и динамичный характер диспозиции мотивов. Если удалось выяснить актуальные потребности работника, можно разработать систему эффективного стимулирования его поведения, предложив в качестве стимула удовлетворение потребности.

В теории МакКлелланда интересна справедливая для американского общества идея о наиболее желательном (среди трех определяющих поведение стремлений – быть причастным к деятельности организации или группы, стремление к власти, стремление к успеху) для предприятия мотиве поведения – стремлении к успеху. При этом задача предприятия заключается в обеспечении увязки общей направленности работника на успех с достижением успеха именно в этой корпорации, в процессе достижения целей организации.^[10]

Двухфакторная модель поведения Ф. Герцберга, по-видимому, годится для развитого демократического общества с высоким уровнем производства и удовлетворенности первичных виталь­ных потребностей. Таким обществом может считаться, в частности, современная Америка. Исследования американских психологов свидетельствуют, что у современного американца физиологические потребности удовлетворены на 90%, потребность в безопасности – на 70%, в уважении – на 40%, в самоактуализации – на 15%.^[11] В этих условиях, по мнению Ф. Герцберга его последователей, факторы рабочей среды, связанные с условиями труда, все виды и формы вознаграждения и социально-психологический климат воспринимаются только как естественный «гигиенический» фон, как факторы, способствующие повышению удовлетворенности трудом, но не способные при увеличении их качественных и количественных параметров вызвать повышение производительности труда. Современные авторы эти факторы называют «главными мотиваторами» и выделяют три их группы: личное развитие, чувство причастности, интерес и вызов.^[12]

Таблица 1

Модель мотивации Ф. Герцберга

Гигиенические факторы (факторы внешней среды). Их недостаток снижает удовлетворенность трудом, их достаточность сама по себе не повышает удовлетворенность трудом и не мотивирует рост эффективности	Мотивации – связаны с характером и сущностью работы, их наличие повышает удовлетворенность трудом и мотивирует повышение эффективности труда
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными Степень непосредственного контроля над работой	Успех Продвижение по службе Признание и одобрение результатов работы Высокая степень ответственности Возможности творческого и делового роста

По мнению Герцберга, заработок не является мотивирующим фактором. Возможно, данная теория применима только для американского общества; возможно, российским руководителям не хватает времени, умения и желания применять методы стимулирования; возможно, что теперешние тяжелые условия существования россиян на рынке труда переводят этот фактор в категорию стимулирующих; также возможно, что получаемые от работников результаты при убогой одноканальной схеме стимулирования пока что удовлетворяют отечественный бизнес. Так или иначе, но желание руководителей предприятий получить неординарные результаты предполагает соответствующую работу с людьми, в том числе по выявлению актуальных мотивов и поиску путей к их удовлетворению. Условия совершенной конкуренции требуют от персонала именно неординарных результатов, чтобы организация могла развиваться.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. В Приложении 1 представлена схема взаимосвязи основных содержательных теорий мотивации.^[13] Практика показала неправомерность ряда утверждений авторов данных теорий, поскольку потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов. Заслуга исследователей в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать, показали их взаимосвязь, хотя единой, всеми принятой классификации до сих пор нет.

Процессуальные теории мотивации исходят из того, что индивиды оценивают различные виды поведения через полученные результаты, которые можно измерить. Теория ожиданий В. Врума определяет мотивацию, точнее, ее интенсивность, как функцию совместного действия таких факторов: ожидание того, что усилия приведут к ожидаемым результатам; ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение; ожидание того, что вознаграждение будет иметь достаточную ценность для работника.^[14]

Сложная для практической реализации модель мотивации Портера-Лоулера объединяет подходы В. Врума и теории спра­ведливости, а также увязывает в единую систему факторы, определяющие мотивацию, включая усилия работника, его способности, результаты труда, вознаграждение, удовлетворение от работы, от результатов и вознаграждения, субъективность в восприятии этих факторов. В качестве метода практической реализации подходов процессуальных теорий в производственной среде рекомендуется разрабатывать прогнозы факторов мотивации для работника перед выдачей ему задания, рассчитывать ожидаемый уровень мотивации и сравнивать реальные результаты с прогнозом, с тем, чтобы повышать его вероятность.

Теория Альдерфера ERG (Е – existence (существование), R – relatedness (причастность), G – grows (рост)) разработана на основе теории Маслоу, но без ранжирования потребностей. При этом наиболее конкретная потребность – в существовании, а наименее конкретная – в росте. Сотрудник, который в рамках своей трудовой деятельности не в состоянии удовлетворять потребности в личном росте, может остановиться на том, что будет выполнять свою работу лишь настолько, насколько необходимо, чтобы не потерять место и удовлетворять социальные потребности, т.е. потребности более низкого уровня. Как и в случае с теориями Маслоу и Герцберга, найти данные, подтверждающие теорию Альдерфера, не удалось.^[15]

Теория справедливости Адамса связывает мотив к дальнейшему труду с оценкой справедливости вознаграждения за работу (рис. 4).^[16]

Результаты других

Собственные результаты

против

Вложения других

Собственные вложения

Рис. 4. Схема теории справедливости

В данной модели присутствует серьезный фактор субъективизма: ведь оценки собственного вклада и вознаграждения и их сравнение с вкладом и вознаграждением других людей, признание справедливости соотношения – все это каждая сторона оценивает по-своему. Руководитель часто недоумевает: он всем воздал по справедливости, а люди недовольны. Просто понятие справедливости руководителя не совпадает с представлениями подчиненных.

Люди как существа с целенаправленным поведением ставят перед собой цели и имеют мотивацию к их достижению, поскольку достижение целей вознаграждается. Теория постановки целей Локка (Локке) такова: люди, ставящие перед собой более высокие цели, прикладывают больше усилий и выполняют работу лучше. Но цель должна быть конкретной, уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого, сотрудник должен быть с нею согласен, обратная связь о продвижении к цели, ситуация участия в постановке цели предпочтительнее ситуации назначения цели другим.^[17]

Таким образом, процессуальные теории мотивации исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты.

Синтетическую модель мотивации, включающую элементы ранее рассмотренных теорий мотивации, разработали Л. Портер и Э. Лоулер (Приложение 2).^[18] Согласно данной теории, результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие – вознаграждение». Один из самых важных выводов состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

В Приложении 3 представлена таблица, разработанная самостоятельно и отражающая эволюцию рассмотренных теорий мотивации. Многие из исследователей, в той или иной мере, используют основные положения описанных выше теорий. В настоящее время широкое применение находит партисипативный подход к мотивации персонала, основные формы которого заключаются в следующем: участие работников в доходах и прибылях предприятии и участие работников в управлении. Особого внимания заслуживает подход, принятый в стратегическом управлении персоналом, основанный на ролевом подходе к взаимодействию человека и организации.^[19]

Таким образом, основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. В настоящее время предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Выводы

Мотивация – внутреннее состояние человека, при котором он испытывает осознанную или неосознанную потребность к выполнению какого-либо действия или к бездействию. Мотивация является изменяемым под воздействием внешних и внутренних факторов и обстоятельств внутренним психологическим состоянием. Мотивация всегда направлена на перспективу; при достижении цели или осознании невозможности ее достижения мотивация изменяется.

Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. Наиболее распространенными содержательными теориями мотивации являются теории Маслоу, МакКлелланда и Герцберга. Основными процессуальными теориями мотивации являются теория ожиданий, теория справедливости, модель мотивации Портера–Лоуера. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных принципах и методах мотивации, выбор которых зависит от общей системы управления предприятием и особенностей его деятельности. Поэтому построение эффективной системы мотивации требует подробного анализа деятельности конкретной организации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОТЕЛЯ «НОРД СТАР»

2.1. Характеристика деятельности отеля «Норд Стар»

Отель «Норд Стар» – «Северная Звезда» – открылся в 2006 году. Он совмещает в себе черты загородного отеля, поскольку находится в пяти километрах от столицы по Ленинградскому шоссе, и малого отеля – так как в нем всего 48 номеров. Отель представляет собой отдельно стоящее трехэтажное здание, с благоустроенным внутренним двором. Недалеко находится канал Москвы-реки. Адрес: Химки, микрорайон «Клязьма-Старбеево», ул. Свердлова 20/3. Телефон: +7 (985) 763-75-31

Основной целью деятельности отеля «Норд Стар» является получение прибыли от ведения хозяйственной деятельности и распределения полученной прибыли. Основным видом деятельности отеля «Норд Стар» является оказание услуг по размещению и проживанию. Миссия отеля «Норд Стар» заключается в следующем: любой пришедший к нам человек – наш гость, и мы стараемся сделать его пребывание максимально комфортным и безопасным. Создание и поддержание вежливой и дружеской атмосферы, которой был бы доволен каждый посетитель и является целью работы всего персонала отеля «Норд Стар». Основные задачи отеля «Норд Стар»:

1. создание конкурентных преимуществ и повышение конкурентоспособности;
2. создание стабильной клиентуры через умение найти «своего» клиента;
3. поиск и создание новых путей развития;
4. постоянное обновление собственной политики с учетом динамично развивающегося рынка гостиничных услуг.

Отель «Норд Стар» подходит для размещения всем путешественникам, кого не смущает некоторая удаленность от города, особенно тем, кто хочет проживать в спокойном месте, в домашней атмосфере.  В отеле «Норд Стар» всего 48 номеров, что делает его очень уютным и домашним. Номера в отеле «Норд Стар»:

1. Одноместный номер. В номере располагается стандартная кровать и прикроватные тумбочки, телевизор, мини- бар. В ванной комнате – душевая кабина, полотенца, халаты и тапочки.
2. Двухместный номер эконом-класс. В номере: две стандартные или одна двуспальная кровать, прикроватные тумбочки, телевизор, мини-бар. Ванная комната с душевой кабиной, имеются полотенца, халаты и тапочки.
3. Двухместный номер с душем. В номере: две стандартные или одна двуспальная кровать, прикроватные тумбочки, телевизор, мини-бар. Ванная комната с душевой кабиной, имеются полотенца, халаты и тапочки.
4. Двухместный номер с ванной (люкс). В номере: две стандартные или одна двуспальная кровать, прикроватные тумбочки, телевизор, мини-бар, телефон. Ванная комната с ванной, имеются полотенца, халаты и тапочки.
5. Полулюкс (с ванной комнатой). В номере располагаются две стандартные или одна двуспальная кровать, прикроватные тумбочки, телевизор, мини-бар. В ванной комнате предусмотрены полотенца, халаты и тапочки.
6. Двухкомнатный люкс. В номере располагаются две стандартные или одна двуспальная кровать, прикроватные тумбочки, телевизор, мини-бар. В ванной комнате предусмотрены полотенца, халаты и тапочки.

На территории отеля имеется русская баня, сауна,  русский бильярд, мангал, искусственный водоем с возможностью рыбалки, бар-ресторан с караоке и танцполом.

Дополнительные услуги отеля «Норд Стар»: сауна; русский бильярд; фитнес, салон красоты; мангал; водоем с возможностью рыбалки; бар-ресторан с караоке и танцполом; аренда микроавтобуса (минивэн на 7-8 чел. «Mercedes-Benz Vito») с водителем.

Отель «Норд Стар» имеет сложную организационную структуру, характеризуемую распределением целей и задач управления между подразделениями и отдельными работниками (Приложение 5). В функции генерального директора отеля «Норд Стар» входит решение задач, связанных с общими направлениями деятельности гостиницы. Руководители структурных подразделений обладают полномочиями принятия оперативных решений в рамках своих подразделений. Служба номерного фонда обеспечивает обслуживание туристов в номерах, поддерживает необходимое санитарно-гигиеническое состояние номеров и уровень комфорта в жилых помещениях, занимается оказанием бытовых услуг гостям отеля «Норд Стар».

Прачечная и химчистка осуществляет стирку, чистку и глажение одежды гостей, а также ресторанного белья, формы и спецодежды сотрудников отеля «Норд Стар». Служба внутреннего режима и порядка обеспечивает безопасность гостей и сотрудников, осуществляет охрану здания и ее собственности, контролирует соблюдение пропускного режима. Техническая служба несет ответственность за бесперебойную работу всех инженерных коммуникаций и оборудования отеля «Норд Стар». Группа материально-технического снабжения и склад МТС осуществляют материальное обеспечение деятельности всех служб отеля «Норд Стар», поставляя им необходимое оборудование и материалы. Бухгалтерия контролирует все доходы и расходы отеля «Норд Стар». Канцелярия контролирует весь документооборот отеля «Норд Стар», осуществляет регистрацию и рассылку документов по подразделениям и за пределы гостиницы.

Бизнес-центр предлагает гостям спектр бизнес-услуг. Группа информационных технологий обеспечивает работу компьютерных сетей и оборудования отеля «Норд Стар». Отдел кадров отвечает за подбор сотрудников, прием и увольнение, ведет кадровый учет. Служба маркетинга и продаж разрабатывает ценовую политику, занимается рекламной деятельностью, заключением и сопровождением договоров, обеспечивает загрузку отеля «Норд Стар». Сотрудники службы продаж осуществляют бронирование номеров. Служба приема и размещения – сотрудники службы встречают гостей, регистрируют всех прибывающих и отъезжающих гостей, ведут с ними расчеты, обеспечивают телефонные разговоры, предоставляют гостям отеля «Норд Стар» необходимую информацию. Юристконсульт обеспечивает соблюдение законности в деятельности отеля «Норд Стар» и его правовую защиту. Производство гостиницы осуществляет приготовление питания для всех торговых точек общественного питания отеля «Норд Стар». Ресторан предоставляет услуги по организации завтраков для проживающих в отеле «Норд Стар» по принципу «шведского стола», питанию в дневное и вечернее время, по проведению банкетов и других мероприятий. Рум-сервис – предлагает питание и напитки гостям с доставкой в номер. Отдел организации питания обеспечивает завтраками гостей. Служебная столовая предназначена для питания сотрудников. Группа продовольственного снабжения и продовольственный склад занимаются покупкой продуктов для отеля «Норд Стар» и его подразделений. Все сотрудники отеля «Норд Стар» руководствуются должностными инструкциями, где описаны их функциональные обязанности, и стандартами поведения.

2.2. Анализ трудовых ресурсов и удовлетворенностью трудом ресторанных работников отеля «Норд Стар»

В рамках выполнения данной курсовой работы был проведен анализ состояния трудовых ресурсов ресторанных работников отеля «Норд Стар».

Таблица 2

Показатели среднесписочной численности работников

	2017 год (чел.)	2018 год (чел.)	Абсол. откл.	Относ. отк,%.
Всего	87	80	- 7	- 8,05
Администрация	4	4	-	-
Рабочие	67	61	- 6	- 8,96
Служащие	11	10	- 1	- 9,09
Работники непроизводственной сферы	5	5	-	-

За рассматриваемый период (2018 г.) по сравнению с предыдущим 2017 годом в отеле «Норд Стар» наблюдается существенное увеличение текучести кадрового состава – на 8,05%. Среднесписочное количество служащих снизилось на 9,09%, за счет ухода одного кладовщика. Также на 8,96% снизилось количество рабочих за счет ухода шести рабочих. Самые стабильные показатели текучести кадров среди администрации и работников непроизводственной сферы (бухгалтерии и т.д.), где текучесть кадров вообще нулевая.

Таблица 3

Анализ динамики текучести кадров

Показатели	2017 год	2018 год	Изменение
Коэффициент выбытия кадров Квк, %	11,29	13,79	2,5
Коэффициент приема кадров Кпк, %	8,06	10,34	2,28
Коэффициент стабильности кадров Кск, %	81	76	- 5
Уровень текучести кадров Утк, %	11,29	13,79	2,5

За последние два года коэффициент стабильности кадров в отеле «Норд Стар» снизился на 5% и в 2018 г. составил всего 76%. В идеале коэффициент стабильности кадров должен быть приближен к 90 – 95%. Коэффициент приема кадров в 2018 г. увеличился всего на 2,28%. Показатель уровня текучести кадров в 2018 г. составил 13,79% , а также имеет тенденцию к увеличению – на 2,5% по сравнению с 2017 г.

Таблица 4

Характеристика социально-демографического состава персонала

Сотрудники	Мужчины	Женщины
Количество сотрудников в возрасте до 25 лет -//- от 26 до 40 лет -//- от 41 до 55 лет -//- от 56 лет	12 5 3 1	38 11 10 2
Итого	21	59
Количество сотрудников с высшим образованием -//- со средним специальным образованием -//- с неполным высшим образованием -//- со средним образованием -//- совмещающих работу с обучением	6 8 3 1 3	16 21 7 6 9
Количество сотрудников работающих по специальности	15	42
Стаж работы до года 1 год 2 года 3 года	6 8 5 2	7 22 17 13
Количество сотрудников, проживающих в Москве -//- проживающих в Московской области -//- приезжих	1 13 7	3 32 24
Количество сотрудников, состоящих в браке -//- никогда не состоявших в браке -//- разведенных/овдовевших	9 7 5	28 17 14

Коллектив ресторанных работников отеля «Норд Стар», в основном, состоит из работников молодого возраста – до 25 лет. Высшее образование имеют 30% сотрудников – это, естественно, руководящий состав, работники бухгалтерии, маркетологи, а также специалисты IT. По специальности работают 71,25 %, в основном, ресторанные работники отеля, имеющие среднее специальное образование.

Проблема стабильности кадров, безусловно, одна из основных для ресторанных работников отеля «Норд Стар» и предприятий гостиничной индустрии в целом, поэтому стратегия управления персоналом должна быть направлена на поиск путей уменьшения текучести кадров. Эта проблема очень тесно связана с вопросом компетенции персонала, если работники являются специалистами в своей сфере, и это прекрасно понимает руководство, то взаимоотношения между работодателем и наемным работником буду выстраиваться по совершенно другим принципам. Следует отметить, что в отеле «Норд Стар» этот факт еще не достаточно учитывается. Вопрос о компетентности персонала тесно связан с уровнем образования персонала.

Важным показателем стабильности рабочей силы и преданности сотрудников гостиницы является показатель продолжительности работы в отеле. Стаж работы большинства сотрудников составляет до двух лет, что вызывает тревогу, поскольку это может быть фактором не очень высокой квалификации персонала, следовательно, отрицательно влиять на качество обслуживания гостей отеля «Норд Стар». Все сотрудники с опытом работы три года имеют высшее образование. В то же время некоторые сотрудники, имея достаточный опыт работы, профессионализм и среднее специальное образование, занимают довольно низкие должности и не имеют перспективы роста. Также необходимо отметить, что при наборе сотрудников в отеле «Норд Стар» часто требования к претендентам завышаются, и люди не находят того широкого спектра работы, соответствующего их уровню, на который рассчитывали, что является одной из главных причин увольнения компетентных сотрудников.

Для дальнейшей разработки мероприятий по совершенствованию мотивации и стимулированию труда персонала следует провести исследование для выявления удовлетворенности трудом ресторанных работников отеля. Был выбран анкетный опрос как наиболее простой и эффективный способ. Для выполнения данной задачи была составлена анкета и проведен опрос. Результаты анкетирования представлены графически.

Рис. 6. Удовлетворенность ресторанных работников отеля заработной платой

Важно отметить, что 85% опрошенных ресторанных работников отеля «Норд Стар» отметили удовлетворенность размером заработной платы.

Рис. 7. Удовлетворенность сотрудников перспективой служебного роста

Опрос показал, что более 80% ресторанных работников отеля «Норд Стар» не видят перспективы роста в данной организации.

Рис. 8. Удовлетворенность ресторанных работников отеля условиями труда

В отеле «Норд Стар» уделяют очень большое внимание на данный показатель. Для сотрудников существуют комнаты отдыха со всеми удобствами, бесплатная столовая. Следствием этого и стал такой высокий результат опроса. 78% сотрудников отметили удовлетворенность условиями труда.

Рис. 9. Удовлетворенность ресторанных работников отеля надежностью работы

Низкий уровень данного показателя, всего лишь 37%, скорее связан с нестабильностью российского рынка в связи с экономическим кризисом, нежели конкретно с рассматриваемой организацией.

Рис. 10. Удовлетворенность ресторанных работников отеля взаимоотношениями с коллегами по работе

В отеле 91% опрошенных ответили, что их в полнее удовлетворяет этот показатель – самая высокая оценка из всех пунктов анкеты. Однако это не означает, что можно забыть о данном показателе, поскольку в отеле следует поддерживать хорошие взаимоотношения между сотрудниками.

Рис. 11. Удовлетворенность ресторанных работников отеля возможностью проявления инициативы в работе

В отеле 55% опрошенного персонала ответили, что их удовлетворяет данный показатель, а 39% что не удовлетворяет. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

Рис. 12. Удовлетворенность ресторанных работников отеля графиком работы

Довольно высокая удовлетворенность (74% опрошенных) этим показателем обусловлена преимущественно сменным рабочим графиком, который подразумевает работу 2 через 2, 3 через 3 или 2 через 3. Такой график очень удобен для молодых сотрудников, которые еще продолжают процесс обучения, для родителей маленьких детей и т.д.

Рис. 13. Соответствие работы способностям ресторанных работников отеля

Опрос показал очень низкую удовлетворенность данным показателем (всего 37 %). Для эго повышения руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

Рис. 14. Работа как средство достижения успеха в жизни

Более 50% опрошенных отметили низкую удовлетворенность этим показателем. Это связано не только с деятельностью отеля «Норд Стар», но и с невысоким уровнем жизни в России. Также это связано с тем, что в отеле «Норд Стар» очень низкие возможности продвижения по карьерной лестнице.

Таким образом, выделим основные проблемы в сфере удовлетворенностью трудом ресторанных работников отеля «Норд Стар»:

1. Большинство ресторанных работников отеля удовлетворены своей заработной платой, условиями труда, графиком работы и взаимоотношениями, сложившимися с коллегами по работе.
2. Многие из них довольны своей работой, но на практике проявляют достаточно халатное отношение к труду. Это объясняется тем, что, как было выявлено в ходе анализа трудовых ресурсов, большинство сотрудников составляют студенты, приезжие из других городов, т.е. люди, для которых эта работа является промежуточной стадией их карьеры. Они не расценивают эту работу как серьезную – она нужна им «на время».
3. Многие ресторанные работники отеля не считают, что их работа может быть средством достижения успеха в жизни. Также сотрудники отмечают низкие перспективы профессионального и служебного роста.

2.3. Разработка мотивационной программы мотивации и стимулирования труда ресторанных работников отеля «Норд Стар»

Система мотивации в отеле «Норд Стар» включает следующие виды стимулирования:

1. прямое материальное стимулирование;
2. косвенное материальное стимулирование;
3. нематериальное стимулирование.

1. Прямое материальное стимулирование. Оплата труда ресторанных работников отеля «Норд Стар» производится в соответствии с «Положением об оплате труда работников». Положение определяет условия предоставления, расчет размера и порядок выплаты постоянной части общего вознаграждения ресторанных работников отеля «Норд Стар», регламентирует порядок начисления выплат, относящихся к постоянной части материального вознаграждения в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и особенностей выполняемой работы. Положение соответствует требованиям Трудового кодекса Российской Федерации, законов и иных нормативных правовых актов.

Рекомендации. Проведенное исследование показало, что работники ресторанные работники удовлетворены уровнем оплаты труда, соответственно, она не нуждается в изменениях.

2. Косвенное материальное стимулирование. В связи с экономическим кризисом, руководство ресторанных работников отеля «Норд Стар» отменило некоторые виды косвенного материального стимулирования, в частности, помощь в получении кредитов, оплату обучения, а также существенно снизилась величина бонусов для ресторанных работников отеля.

Рекомендации. Косвенное материальное стимулирование должно включать в себя следующие виды:

1. оплата амбулаторно-поликлинического обслуживания;
2. оплата учебных сессий,
3. оплата больничных листов,
4. выплата пособий на детей;
5. подарки сотрудникам, награждаемым по итогам работы в году;
6. подарки юбилярам;
7. новогодние подарки детям сотрудников.

3. Нематериальное симулирование. Несмотря на экономический кризис, в распоряжении руководства ресторанных работников отеля «Норд Стар» есть достаточно широкий спектр средств нематериального стимулирования. В условиях кризиса ситуация меняется – на первое место начинает выходить показатель стабильности работы, а не уровень заработной платы, тем более, что в отеле оклады работников не снизились.

Как показало исследование, одной из наиболее существенных проблем, с которой сталкивается отель «Норд Стар» – это высокий уровень текучести кадров. По нашему мнению, основная причина заключается в недостаточной мотивации персонала руководством ресторанных работников отеля, причем мотивации, с точки зрения предоставления возможностей быстрого карьерного роста. Уже изначально, существенная часть специалистов отказывается работать в гостиничной сфере по причине отсутствия возможностей продвижения. Особенно это касается молодых специалистов, которые часто не рассматривают вакансии гостиниц, видя, что им предлагают низкие должности, при этом, не сообщая о том, что при успешной работе через некоторое время они смогут стать менеджерами.

В отеле «Норд Стар» присутствует высокий уровень стандартов обслуживания, соответственно, существует огромное количество требований, предъявляемых к кандидатам, этим руководство объясняет столь низкие темпы карьерного роста сотрудников. Мы же видим причину этого в том, что на сегодняшний день в отеле нет как таковой системы планирования карьеры.

Рост сотрудников происходит недостаточно стремительно, а в некоторых отделах дождаться повышения по карьерной лестнице лишь обещания руководителя. Отсутствие перспективы продвижения, дополняемое психологическими проблемами, приводит большинство людей к кризису – расхождению между жизненными целями личности и реальной ситуацией. В результате сотрудники начинают подводить итоги сделанного, переосмысливать избранный путь, освобождаться от иллюзий и, понимая, что дальнейший карьерный рост невозможен, поэтому необходимо искать пути приспособления к новой ситуации и решать, как строить свою карьеру дальше. Это часто становится причиной ухода ресторанных работников из отеля «Норд Стар».

Учитывая острый дефицит кадров в сфере гостеприимства, особенно обслуживающего персонала, руководство ресторанных работников отеля, безусловно, должно принимать меры, чтобы сотрудники чувствовали постоянный стимул к работе, стремились повысить свою квалификацию и были настроены на как можно более длительный период работы в отеле.

Грамотно построенное планирование карьеры является фактором повышения эффективности деятельности организации, условием ее устойчивости в изменяющейся среде. Успешная карьера обеспечивает материальное благополучие, удовлетворение высших психологических потребностей человека (в самореализации, в уважении и самоуважении, в успехе – пирамида потребностей А. Маслоу).

Рекомендации по планированию и управлению карьерой. Для планирования и управления карьерой необходимы мероприятия, осуществляемые кадровой службой отеля «Норд Стар», позволяющие выявить лиц с высоким потенциалом продвижения, помочь им раскрыть свои способности и применить их наиболее выгодным для себя и организации способом. Для этого необходим постоянный анализ возможностей для развития карьеры сотрудников и регулярное заполнение формы, отражающей результативность их труда, оценку квалификации, знаний, профессиональных навыков и общения, способностей решать проблемы; перспективы роста на 3-5 лет и предположительный максимально достижимый уровень должности.

Типовые формы для отражения результатов деятельности сотрудника в отеле существуют и ежегодно заполняются, но, на наш взгляд, важно составлять для каждого сотрудника индивидуальный план карьеры. Для разработки такого плана привлекается наставник сотрудника, назначенный еще в период адаптации. План карьеры составляется на ближайший год и представляет собой документ, в котором содержится следующая информация:

1. Фамилия, имя, отчество, стаж работы ресторанных работников отеля
2. Должность
3. Возраст
4. Образование
5. Заключение последней аттестационной комиссии
6. Переподготовка и повышение квалификации
7. Нахождение в составе резерва
8. Оценка заинтересованности субъекта
9. Срок последнего назначения на должность
10. Другие сведения
11. Долгосрочные цели и краткосрочные задачи на следующий этап профессионального роста
12. Наиболее важные потребности в совершенствовании
13. Задания, обеспечивающие переход к следующему этапу профессионального роста и реализации долгосрочной цели
14. Обязательства отеля «Норд Стар».

Таким образом, наставник сотрудника с одной стороны, обсуждает с ним и документирует те цели и задачи, которые сотрудник ставит перед собой, а с другой, разрабатывает план, как и в какие сроки этого можно достичь.

Каким образом работник может подняться вверх по служебной лестнице решается за счет рассмотрения должностей, которые потенциально хочет занять сотрудник. Далее сравниваются его навыки с тем, что не обходимо знать и уметь при работе на желаемой должности, после чего определяется, что может сделать сотрудник, чтобы выполнить поставленные задачи. Возможно, ему не хватает профессиональной квалификации, чтобы занять интересующую должность, а возможно есть проблемы с руководством или сотрудник недостаточно ярко проявил себя.

Затем обсуждается, что можно сделать, чтобы решить эту проблему, стоит ли работнику следует повысить уровень профессионализма или пересмотреть свои отношения в коллективе. Когда определены способы достижения целей, перечисленные в плане карьеры, сотрудник может написать заявку, адресованную в отдел кадров, где содержится просьба, например, о предоставлении возможности повышения квалификации. Таким образом, сотрудник имеет возможность сам участвовать в развитии своей карьеры.

В свою очередь, руководство отеля так же должно проводить политику, дающую перспективу быстрого карьерного роста своих сотрудников. С этой целью рационально было бы проводить раз в месяц процедуру, когда руководитель подразделения и коллеги выставляют оценки по пятибалльной шкале каждому сотруднику за:

1. профессиональную подготовку;
2. выполнение должностных обязанностей;
3. соблюдение норм и принципов работы в отеле «Норд Стар»;
4. содействие в обучении новых работников (наставничество).

К каждой оценке даются комментарии, по какой причине сотрудник превзошел ожидания или, наоборот, с чем-то не справился.

Каждые полгода следует организовывать собрания, где будут обсуждаться абсолютно все работники отеля «Норд Стар». Это довольно длительное мероприятие, но достаточно эффективное, тем более, что штат отеля небольшой. Суть его заключается в том, что руководители всех служб отеля «Норд Стар» обсуждают каждого конкретного сотрудника, его достоинства и недостатки, и том, что ему необходимо сделать, чтобы занять более высокую должность.

Такая процедура решает две задачи. С одной стороны, она позволяет уменьшить дистанцию между высшим менеджментом, члены которого зачастую не знают даже имен многих членов персонала, и рядовыми сотрудниками. Развивается более внимательное отношение к сотрудникам, в частности к обслуживающему персоналу. С другой стороны, такое обсуждение дает возможность выявить наиболее талантливых и проявивших себя сотрудников с целью предоставления им возможности продвинутся по карьерной лестнице. По результатам проведенного собрания принимаются решения относительно каких-либо премий, а так же того, стоит ли повышать сотрудника, возможно, ему требуется дополнительное обучение или он нуждается в более сильной поддержке своего наставника.

В результате планирования карьеры у ресторанных работников отеля «Норд Стар» появляется:

1. большая удовлетворенность работой;
2. более благоприятные возможности достижения цели в сфере профессиональной деятельности;
3. отношение к работе не только как к повседневной обязанности, но и как к условию продвижения;
4. видение перспектив и возможность планировать другие аспекты своей жизни;
5. заинтересованность в целенаправленном повышении квалификации;
6. лояльность по отношению к отелю.

Рекомендации по использованию методов морального стимулирования: В целом, для того чтобы мотивировать сотрудника, необходимо постоянно поддерживать в нем заинтересованность в развитии и стремлении эффективно выполнять свои обязанности. Любое положительное проявление работника не должно оставаться незамеченным. В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие предприятия гостиничной индустрии почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не все измеряется деньгами, а с другой – не имея достаточных финансовых возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь на основе денежных стимулов.

1. Работникам ресторана отеля «Норд Стар» должно быть ясно, что они делает, почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование. В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько сотрудник следовал корпоративным принципам поведения отеля при ее достижении.

2. Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, поздравления, подарок от всех в складчину.) Важно, чтобы именинников поздравляли от лица руководства отеля «Норд Стар».

3. «Доска почета». На информационном стенде можно вывешивать сообщения о важных достижениях ресторанных работников отеля. Например, поздравления главбуху с успешной сдачей годового баланса, прохождения налоговой проверки или благодарность горничным за исключительно чистые номера и т.д.

4. Проведение конкурсов профессионального мастерства. Ежегодно можно проводить конкурс «Лучший по профессии». Фотографии победителей следует вывешиваться на Доску почета, а в качестве материального вознаграждения ресторанных работников отеля должны получать премии.

5. Необходима информация о «Легендах отеля «Норд Стар»» – это сотрудники, работающие в отеле «Норд Стар» с момента его основания и внесшие значительный вклад в его становление и развитие. У самих работников это мотивирует личное отношение к работе. Для других сотрудников отеля это будет ориентиром, эталоном поведения, на который можно равняться, выстраивая свою карьеру.

Также необходимо отметить, что большую часть своего времени человек проводит на работе, поэтому он остро нуждается в нормальных человеческих отношениях, за которые обычно отвечают руководители той группы, к которой принадлежит этот работник. Положительное влияние на нормализацию человеческих отношений оказывают различные социально-психологические феномены.

При формировании комфортного социально-психологического климата необходимо осознание роли руководителей ресторанных работников отеля «Норд Стар», которая заключается в сплочении членов коллектива и направлении их деятельности. От них требуется тесное личное общение с ближайшим окружением. При этом выявляются и играют организующую роль их личные качества, умение владеть ситуацией, принимать решения, брать на себя ответственность, делать верный политический выбор (людей, проблем, первоочередных задач).

В отеле «Норд Стар» работают люди различных типов и характеров, причем, часто их поведение трудно понять и предсказать. Знание руководителями мотивов поведения и потенциала своих работников, позволяет им лучше управлять и использовать человеческие ресурсы для достижения целей компании. При моделировании поведения работников, необходимо знать их следующие характеристики: интересы и потребности; цели; причины и механизмы поведения; имеющиеся ресурсы и их субъективные оценки; представления о конечном результате; опыт в решении проблемы; предысторию отношений с окружающими; ожидания.

Рекомендации: При прогнозировании поведения работников определяются следующие положения в виде поставленных вопросов:

1. Что я знаю о ситуации? Случались ли похожие ситуации?
2. Что я знаю о том, как ведет себя в подобной ситуации этот работник (например, горничная, в целом имеющая 10-летний опыт работы)?
3. Что я знаю о том, как поведет себя в данной ситуации этот работник (например, юристконсульт – активная и самостоятельная женщина средних лет, замужняя и воспитывающая двоих детей, яхтсменка, имеющая два высших образования и карьерные амбиции)?

Ожидания определенного поведения со стороны окружающих, и, прежде всего, руководителя, находят отражение в поступках ресторанных работников отеля «Норд Стар», поэтому для эффективного мотивирования работников необходимо учитывать соответствие ситуации и ожиданий ресторанных работников отеля.

Таблица 5

Соответствие ситуации и ожиданий ресторанных работников отеля

Особенности ситуации	Ожидания работника в отношении руководителя
Работник получает задание, которое не соответствует его компетентности	Руководитель должен обеспечить детальные инструкции по выполнению задания (что и как делать) или изменить задание. Если менеджер не меняет задание, то он принимает на себя полную ответственность за результат
Работник не имеет стимулов по выполнению задания	Руководитель должен обеспечить положительное и отрицательное подкрепление (поощрение или наказание), если заинтересован в результативности
Работник не уверен, что может выполнить задание (испытывает проблемы с ресурсами, коллегами и т.д.)	Руководитель должен внушить уверенность в выполнимости задания; убедить в отсутствии проблем, препятствующих его выполнению; объяснить, как решать проблемы с имеющимися ресурсами, оказать поддержку и помощь.
Работник не имеет опыта в выполнении задания, но хочет попробовать свои силы и реализовать амбиции	Руководитель должен поддерживать порыв, оказать помощь в выполнении задания, дав право на ошибку и обеспечив положительное подкрепление
Работник компетентен в выполнении задания и мотивирован к труду	Руководитель должен делегировать ему право на самостоятельное выполнение задания (включая принятие решений по способу выполнения) и ответственность за результат

Если ожидания работников не оправдываются, то заметно снижается мотивация к трудовой активности. Сложность в определении потребностей и интересов работников заключается в том, что они могут быть реалистичными и обоснованными, но также и базироваться на неадекватном понимании сложившейся ситуации.

Поэтому руководители всех служб отеля «Норд Стар» как можно больше должны знать о своих сотрудниках: об их семьях, жилищных условиях, проблемах, интересах, хобби, а также анализировать развитие их потребностей во времени. Такая дополнительная информация должна быть направлена на сотрудничество, максимизацию творческого потенциала и вовлеченность людей в управленческие процессы, для улучшения социально-психологического климата и коммуникабельности, а также для отбора лучших квалифицированных людей для рабочих мест на всех уровнях.

Удовлетворяя потребности персонала можно добиваться высокой трудовой мотивации, обеспечивать позитивное отношение к отелю и лояльность ее работников. Без этого управление не будет являться достаточно эффективным.

2.4. Расчет экономической эффективности предложенных мероприятий

Годовой экономический эффект определяется по формуле:

Эг = (S2 – S1) – Ен * Кд,

где: (S2 – S1) – разница в годовой прибыли до и после проведения мероприятий, руб;

Ен – нормативный коэффициент экономической эффективности, который у наших мероприятий составляет 0,72;

Кд – затраты на реализацию мероприятий, руб.

Расчетный коэффициент экономической эффективности определяется по формуле:

К э.э.= Эг / ∆ К,

где: Эг – среднегодовой народнохозяйственный экономический эффект;

∆ К – общие дополнительные капитальные вложения на внедрение новых мероприятий.

Проект является эффективным, если К э.э.> 0,17.

Спрогнозируем, что после внедрения разработанных мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда ресторанных работников отеля «Норд Стар» выручка увеличится в среднем на 7-12 %. В связи с этим рассчитаем выручку и прибыль после внедрения мероприятий.

Таблица 6

Сумма выручки до и после внедрения мероприятий (руб)

Месяц	До внедрения мероприятий, руб.	Увеличение выручки (%)	Сумма увеличения выручки	После внедрения мероприятий
Январь	858 480	7	60 093,6	918 573,60
Февраль	975 480	8	78 038,4	1 053 518,40
Март	1 288 120	8	103 049,6	1 391 169,60
Апрель	1 981 250	9	178 312,5	2 159 562,50
Май	1 483 265	9	133 493,85	1 616 758,85
Июнь	1 439 655	10	143 965,5	1 583 620,50
Июль	1 211 225	9	10 901,25	1 222 126,25
Август	2 332 653	10	233 265,3	2 565 918,30
Сентябрь	2 121 300	10	212 130	2 333 430,00
Октябрь	2 060 395	12	247 247,4	2 307 642, 40
Ноябрь	1 743 020	12	209 162,4	1 952 182,40
Декабрь	1 865 292	12	223 835,04	2 089 127,04
Итого:	19 360 135	-	611 368, 59	19 971 503,59

Таблица 7

Расчет прибыли до и после внедрения мероприятий (руб)

Месяц	До внедрения мероприятий, руб.	Увеличение прибыли (%)	Сумма увеличения прибыли	После внедрения мероприятий
Январь	24 833	7	1 738,31	26 571,31
Февраль	87 839	7	6 148,73	93 987,73
Март	251 918	7	17 634,26	269 552,26
Апрель	660 803	8	52 864,24	713 667,24
Май	457 499	8	36 599, 92	494 098,92
Июнь	431 326	9	38 819, 34	470 145,34
Июль	278 355	9	34 861,95	313 216,95
Август	880 830	10	88 083,00	968 913,00
Сентябрь	720 401	10	72 401,00	792 802,00
Октябрь	698 317	12	69 831,70	768 148,70
Ноябрь	542 440	10	54 244,00	596 684,00
Декабрь	539 082	10	53 908,2	592 990,20
Итого:	5 573 643	-	340 206,21	6 100 777,65

Таблица 8

Общие затраты на проведение разработанных мероприятий (руб.)

Вид затрат	Сумма, руб.
Затраты на создание социального пакета	315 256
Совокупные затраты на подарки в день рождения, оформление информационного стенда, доски почета	77 595
Затраты на разработку документации по проведению оценки работников и планированию карьеры	13 629
Итого:	406 480

Совокупные затраты на внедрение мероприятий составляют 406480 руб.

Годовая прибыль отеля «Норд Стар» до проведения мероприятий составляла 5 574 643 руб. (S1). Годовая прибыль после проведения мероприятий составила 6100777,65 руб. (S2).

Таким образом, годовой экономический эффект предлагаемых мероприятий:

Эг = (6100777,65 – 5574643) – 0,72 * 406480 = 526134,65 – 292665,6 = 233469,05руб.

Кэ.э. = 233 469,05 / 406 480 = 0,57

В результате расчетов получаем Кэ.э. = 0,57 (Кэ.э. должен быть больше 0,17), следовательно, мероприятия по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников отеля «Норд Стар» является эффективным.

Выводы

В условиях экономического кризиса и в тоже время высокой конкуренции для отеля «Норд Стар» очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели организации и сотрудников совпадали, поэтому актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала. Методологической основой построения системы мотивации и стимулирования труда работников отеля должен стать системный подход к эффективному использованию финансовых и человеческих ресурсов.

В области морального стимулирования необходимо постоянно искать новые формы и методы работы, которые позволят работникам чувствовать свою приверженность команде, ощущать гордость за работу в отеле «Норд Стар», которые дают возможность каждому работнику постоянно совершенствовать свой профессиональный уровень, эффективно реализовывать и развивать потенциальные возможности каждого.

Рекомендации по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда работников отеля «Норд Стар» заключаются в следующем:

1. Система оплаты труда в изменениях не нуждается.
2. Необходима реализация социального пакета.
3. Необходимо осуществлять мероприятия по планированию и управлению карьерой работников отеля.
4. Особое внимание нужно уделять методам морального стимулирования.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы. Мотивация понимается как процесс активизации мотивов работников, определяющих внутреннюю мотивацию, а также реализация стимулов посредством внешней мотивации для побуждения людей к более эффективному труду.

Упрощенно мотивационный процесс может быть разбит на следующие этапы: определение потребностей людей, формирование и развитие мотивов с целью соответствующего изменения поведения людей, необходимого для реализации поставленных задач, а также последующая корректировка процесса мотивации в зависимости от степени достигнутых результатов.

Основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями. Основоположниками наиболее распространенных содержательных теорий мотивации являются Маслоу, МакКлелланд и Герцберг. Теория ожиданий, теория справедливости и модель мотивации Портера–Лоуера являются основными процессуальными теориями мотивации. В настоящее время предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к современной структуре потребностей.

Основными тенденциями развития системы мотивации персонала в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, реализация партисипативного похода к мотивационному процессу, а также активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования. Все рассмотренные в ходе исследования теории необходимо реализовывать на предприятиях, только предварительно проанализировав особенности конкретных людей или группы и, исходя из этого, осуществлять наиболее оптимальный метод мотивации.

Проведенное эмпирическое исследование среди работников отеля «Норд Стар» показало, что наибольший вес среди форм мотивации и стимулирования труда имеет заработная плата. Значимыми также являются следующие мотивационные формы: хороший социально-психологический климат в коллективе, возможность профессионального роста.

Основная задача развития персонала отеля «Норд Стар» заключается в том, чтобы все люди занимали такие позиции, которые обеспечивают результат, удовлетворенность и свободу действия. Развитие работников должно быть направлено на то, чтобы они стремились к равновесию между обучением, работой и досугом. Кроме того, их потребности в развитии всегда должны соответствовать потребностям отеля «Норд Стар», его гостей и общества в целом.

Можно выделить два аспекта, связывающие долгосрочное развитие и карьерный рост. Во-первых, руководители отеля должны «растить талант» и способствовать развитию тех сотрудников, которые займут в будущем ключевые позиции в организации, что предполагает соответствующую помощь и сохранение перспективного персонала. Во-вторых, человеку самому необходим карьерный рост в отеле «Норд Стар». Карьерный успех – это то, к чему стремятся люди, и достижение результатов способствует высокой мотивации к труду.

Основная тенденция совершенствования системы мотивации для развития социальной активности работников в отеле «Норд Стар» должна указывать на то, что в стратегических целях отеля присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и развитие личности и творческих способностей работников.

Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива отеля «Норд Стар» достичь практически невозможно, однако руководство обязано уделять системе мотивации и стимулированию труда своих сотрудников постоянное и должное внимание с учетом различных факторов, мотивирующих работников предприятия ресторанно-гостиничного бизнеса.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 50-52.
2. Богданов Ю.Н., Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 14-19.
3. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников // Персонал-Микс. 2017. № 2. С.46-50
4. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: «ТК Велби», 2017. – 688 с.
5. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2017. №4 С.75-79.
6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: «Финансы и статистика», 2017. – 213 с.
7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 169-174.
8. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: «ИНФРА-М, 2006. – 464 с.
9. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2017. – 288 с.
10. Ильин Е. П. Мотивация и мотивы. – СПб: «Питер», 2005. – 508 с.
11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2017. № 1. С. 38-41.
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12-15.
13. Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. – М.: «Вершина», 2005. – 760 с.
14. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. – 368 с. (Серия «Совет директоров»)
15. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2018. – 429 с.
16. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: «Эксмо», 2017. – 624 с.
17. Управление персоналом организации / Под ред. А. Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 638 с.
18. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю. Управление персоналом. – М.: «КНОРУС», 2005. – 412 с.

Приложения

Приложение 1

Взаимосвязь основных содержательных теорий мотивации

Приложение 2

Модель Портера - Лоулера

Приложение 3

Эволюция теорий мотивации

Название теории	Содержание теории	Недостатки	Предпосылки к развитию
Содержатель ные теории мотивации	Исследователи выделили основные потребности, которые как доминанта определяют поведение человека	Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д. Не обязательно жесткое следование одной потребности за другой. Удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию.	Авторы определили потребности как факторы мотивации личности. Сделана попытка классификации потребностей, показана их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор не существует.
Процессуаль ные теории мотивации	Исходят из того, что люди оценивают различные виды поведения через полученные результаты.	В целом исследователей интересовало только произведение переменных в конкретной ситуации	В реальной практике все направления данной теории необходимо использовать в определенной комбинации, т.к. они очень тесно связаны друг с другом и хорошо дополняют друг друга
Синтетичес кая модель	Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также от оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено	Сложность практической реализации, поскольку необходимо учесть комплексность процессуальной теории мотивации, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости	Внесла основной вклад в понимание мотивации, в частности, что она не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Результативность труда порождает удовлетворенность, а не наоборот, как считают сторонники человеческих отношений

Приложение 4

Режимы подкрепления

Режим подкрепления	Характер подкрепления	Воздействие подкрепления на поведение	Воздействие на поведение прекращения подкрепления	Пример
Непрерывный	Вознаграждение каждого удачного действия	Быстрое усвоение новых форм поведения	Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения	Похвала
С фиксированным интервалом	Вознаграждение через определенные промежутки времени	Средние и нестабильные результаты работы	Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения	Еженедельные выплаты
С фиксированным коэффициентом	Вознаграждение за выполнение фиксированного количества работ	Быстрое обучение, высокие и стабильные результаты работы	Быстрое исчезновение усвоенных форм поведения	Система сдельной оплаты труда
С переменным интервалом	Вознаграждение через неопределенные промежутки времени	Умеренно высокие и стабильные результаты	Медленное исчезновение усвоенных форм поведения	Ежемесячные оценки результатов и премии через случайные промежутки времени
С переменным коэффициентом	Вознаграждения за различное количество достигнутых результатов	Очень высокие результаты работы	Медленное исчезновение усвоенных форм поведения	Бонусы с продаж, связанные с их количеством, выплачиваемые через случайные промежутки времени

Приложение 5

Организационная структура отеля «Норд Стар»

Генеральный

директор

юристконсульт

служба приема и размещения

служба маркетинга и продаж

отдел кадров

Заместитель генерального директора по персоналу

группа информационных технологий

канцелярия и бизнес-центр

бухгалтерия

Главный бухгалтер

группа материально-технического снабжения и склад МТС

техническая служба

фитнес-центр и салон красоты

служба внутреннего режима и порядка

прачечная и химчистка

служба номерного фонда

Заместитель генерального директора

Зам. генерального директора по организации питания

производство гостиницы

ресторан

бар

рум-сервис

отдел организации питания

служебная столовая

группа продовольственного снабжения и прод. склад

1. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика. – М.: ТК Велби. 2017. С.268. ↑

2. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб.: Питер. 2004. С.24. ↑

3. Федорова Н.В., Минченкова О.Ю.. Управление персоналом. – М.: КНОРУС, 2005. С. 79-80. ↑

4. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров. – М.: Эксмо, 2017. С.238. ↑

5. Рудавина Е.Р., Екомасов В.В. Книга директора по персоналу. – СПб.: Питер, 2009. С.317. ↑

6. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И.Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: «Финансы и статистика», 2017. С.140. ↑

7. Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. 2005. № 1. С. 170. ↑

8. Борисова Е. Индивидуальный подход к мотивации сотрудников. // Персонал-МИКС. 2017. № 2. С.46-47. ↑

9. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. 2006. № 10.С 12-15. ↑

10. Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. – М.: «Вершина», 2005. С. 204-205. ↑

11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом. 2017. № 1. С. 39. ↑

12. Милкович Д., Ньюман Д. Система вознаграждений и методы стимулирования персонала / Перевод с англ. – М.: «Вершина», 2005. С. 210. ↑

13. Управление персоналом организации. / под ред. А. Я. Кибанова. – 3-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА-М, 2006. С. 486. ↑

14. Самоукина Н. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. – М: «Вершина», 2018. С. 97-98. ↑

15. Богданов Ю.Н. , Зорин Ю.В., Шмонин Д.А., Ярыгин В.Т. Мотивация персонала // Методы менеджмента качества. 2005. № 11. С. 16-17. ↑

16. Волгин Н., Валь Е. Мотивационная основа эффективности труда // Человек и труд. 2017. №4 С.77. ↑

17. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. – М.: ИНФРА-М, 2006. С.136-137. ↑

18. Иванова С.В. Мотивация на 100%: А где же у него кнопка?. – 3-е изд. – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2017. С.113. ↑

19. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. 2006. № 1. С. 51. ↑