Мотивации персонала и проектирование стилем стимулирования труда

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях бурного развития научно-технической революции, появления новых технологий, возрастания конкуренции и формирования социально ориентированной рыночной экономики в России возрастает значимость человеческого фактора. Персонал организации, его качественные характеристики и заинтересованность в успешной работе становятся одним из конкурентных преимуществ, выводящих предприятие на передовые рубежи в конкурентной борьбе.

Эффективное управление персоналом в современных условиях невозможно без применения психологических теорий и исследовательских методик, затрагивающих вопросы подбора персонала, мотивации, обучения и развития сотрудников, организационного поведения и т.д., что является предметом организационной психологии.

Основным средством обеспечения эффективного использования ресурсов, мобилизации кадрового потенциала организации является мотивация персонала, главной целью которой выступает получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность деятельности организации. Мотивация представляет собой процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Ее сущность состоит в том, чтобы персонал организации выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

В последнее время все больше возрастает роль личности работника. Поэтому меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые опирается система мотивации и стимулирования. Современные работники нуждаются в возможности всесторонней самореализации, серьезной мотивирующей поддержке со стороны руководства, в эффективной системе мотивации и стимулировании, которая была бы дифференцированно направлена на удовлетворение осознанных индивидуальных потребностей сотрудников. Так, для молодых людей важна возможность карьерного роста, престиж работы, с возрастом же стимулирующее значение данных мотивационных факторов снижается. Для руководства организаций более важны такие факторы как корпоративная культура, соблюдение Трудового кодекса, налоговая легальность, для рабочего – размер заработной платы, наличие премий, бонусы.

При разработке системы мотивации необходимо учесть все разнообразие мотивирующих факторов, только тогда она будет эффективной и способствующей достижению целей организации.

Таким образом, эффективность деятельности любой организации находится в прямой зависимости от заинтересованности персонала в эффективной работе организации. Чем больше возможностей для достижения своих личных целей получают работники, работая для достижения цели предприятия, тем выше эффективность труда. Но если предприятие будет стремиться получить от работника больших результатов или лучшего выполнения работы за ту же плату, то это вызовет у работника чувство несправедливости, и он, со своей стороны, будет склонен противодействовать этому. Поэтому эффективное управление персоналом возможно только через понимание мотивации работников, что обусловливает актуальность выбранной темы исследования.

Целью работы является анализ теоретических и практических аспектов системы мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда на примере ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль".

Для достижения поставленной цели необходимо решить задачи:

− рассмотреть эволюцию теоретических подходов к мотивации

персонала, определить ее виды и современные методы;

− проанализировать мотивацию труда работников организации;

− дать рекомендации по улучшению системы мотивации и оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования является система мотивации персонала в современных экономических условиях.

Предмет исследования – система мотивации персонала и стимулирования труда в ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль".

Теоретической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных авторов Маслоу А., Герцберга Ф., Кибанова А.Я., Кирсанова М.И., Пуденка Т.И., Кошелева А.Н., Арутюнова В.В., Волковысского И.В., Кадарии Ф.Д., Шепелева Е.М. Осташкова А.В., Самоукиной Н.В. В ходе исследования также были использованы публикации в СМИ, интернетисточники, статистические данные ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль".

Структура работы состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии. Во введении обоснована актуальность исследования, определены его объект и предмет, сформулированы цель и задачи. В первой главе рассматриваются понятие и виды мотивации труда, эволюция теоретических подходов к мотивации персонала, современные методы мотивации труда. Во второй главе анализируется существующая система мотивация труда персонала ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль" и ее эффективность. В третьей главе даются рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала и стимулирования труда в организации, оценивается их экономическая эффективность. В заключении приведены основные выводы, полученные в результате проведенного анализа.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Понятие и виды мотивации труда персонала

Существует много определений мотивации. Одни авторы рассматривают мотивацию как процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации; процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации [12, с. 43]. Другие понимают под мотивацией степень желания и выбор, который необходим данной личности, что обусловливает проявление того или иного поведения. Стартовая точка мотивационного процесса – наличие неудовлетворенности, что ориентирует человека на достижение своих целей, в результате наступает завершающий момент – удовлетворение потребности.

Мотивация имеет две формы [3, с. 218]:

− внешняя мотивация – как сделать, чтобы "замотивировать" людей;

− внутренняя мотивация – самозарождающиеся факторы, которые влияют на людей, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении.

Таким образом, мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Отношение человека к трудовой деятельности определяется различными побудительными силами. Они могут быть внутренними и внешними. К внутренним относятся потребности, интересы, желания, стремления, ценности, ценностные ориентации, идеалы, мотивы; к внешним – разнообразные средства экономического и морального воздействия (стимулы), используемые государством, предприятиями, общественными организациями для повышения трудовой активности работников. Возникновение и развитие побудительных сил является сутью сложного процесса мотивации трудовой деятельности.

Мотивация – это комплекс причин, побуждающих работников к целенаправленным действиям. Она выступает движущей, побудительной силой человеческой деятельности и поведения на основе глубокой личной заинтересованности и вовлеченности в ее осуществление [22, с. 91]. Следует различать социально-психологическую и социально-экономическую мотивации. Первая формируется под воздействием на индивидуума таких факторов, как социальные ожидания, нормы, ценности, образцы поведения и

т.д. Второй тип определяется более широким кругом факторов, такими как отношения собственности, предпринимательская среда и условия для конкуренции, принципы оплаты труда и формирования доходов, критерии подбора и выдвижения кадров, система организации труда, производства и управления. Два этих вида мотивации неразрывны и взаимообусловлены.

Различают перспективную и текущую мотивацию. Если мотивы деятельности человека и поставленная им цель относятся к отдаленному будущему и мотивы предусматривают стратегию поведения, такую мотивацию называют перспективной. Она побуждает работника бороться с трудностями и препятствиями в работе, так как настоящее для него является лишь этапом достижения перспективных целей. Если же мотивы связаны только с ближайшим будущим, то они определяют тактику поведения, и такая мотивация рассматривается как текущая. Если работник действует исходя только из текущей мотивации, то малейшая неудача приведет к снижению его трудовой активности.

Выделяют три типа мотивации труда: прямую, косвенную, побудительную. Прямая мотивация формирует интерес к работе и ее результатам. В качестве факторов такой мотивации выступает содержание труда, сознание своих достижений для общества, признание их окружающими, чувство ответственности и самореализации личности в труде. Деятельность, основанная на таких мотивах, приносит удовлетворение [23, с. 46]. Человек трудится не только для получения заработка. Он испытывает интерес к содержанию самой работы, творчеству. Поэтому контролировать труд таких работников нет необходимости. Косвенная мотивация основана на материальной заинтересованности. Факторами этого типа мотивации являются формы оплаты труда, уровень напряженности норм труда, уровень инфляции, цены на продукцию. В данном случае труд выступает в форме цены на рабочую силу, как "инструментальная" ценность, которая обменивается на производимые товары и услуги. Побудительная мотивация базируется на страхе и обязанностях. Она определяется властью, уровнем безработицы и отсутствием гарантии сохранения рабочего места, социальной напряженностью, неуверенностью в завтрашнем дне [23, с. 47].

Мотивация трудовой деятельности представляет собой систему, которая включает потребности, интересы, ценностные ориентации и установки, мотивы и мотивационную структуру поведения. На рис. 1.1. схематично представлена система мотивации труда.

Мотивационная структура,

сформированная под

влиянием внутренних и

внешних факторов

Потребности:

Производства

Кол

лектива

Личности

Интересы:

Пассивные

Активные

Непосредственные

Опосредованные

Мотивация труда

Мотивы

Ценностные ориентации и установки

На выполнение общественного долга

На материальное вознаграждение

На содержание труда

На лучшие условия труда

Рис. 1.1. Система мотивации трудовой деятельности [23, с. 47]

Упрощенная модель мотивации поведения через потребление предполагает следующую цепочку: потребности → побуждения (или мотивы) → поведение (действие) → результат удовлетворения потребностей (удовлетворение, частичное удовлетворение или отсутствие удовлетворения).

Различают потребности производства, вызванные необходимостью обеспечения простого и расширенного воспроизводства, коллектива и личные. Формирование общественных потребностей происходит под воздействием разнообразных социально-демографических, экономических, географических и других факторов. Однако решающую роль играет развитие производительных сил и производственных отношений, современные способы организации производства, труда и управления.

Личные потребности людей подразделяются на материальные (потребности в пище, жилище и др.) и духовные, или интеллектуальные (потребности в знаниях, общении с другими членами общества, приобщении к науке, искусству и т.п.). Объем и структура личных потребностей подвергаются изменениям под влиянием развития производительных сил общества, науки и культуры, повышения степени удовлетворения материальных потребностей.

Личные потребности как побудительная сила трудового поведения человека обуславливаются тем, что удовлетворение материальных потребностей достигается только посредством труда. Поэтому вырабатывается такое осознанное отношение к труду, когда он воспринимается как средство обеспечения физического существования. В результате потребности приобретают форму интереса к тем или иным видам деятельности, объектам и предметам. Интерес выражает возможный в данных условиях способ удовлетворения потребностей [16, с. 93]. Если потребности показывают, что необходимо работнику для его нормального существования (деятельности), то интерес дает ответ на вопрос, как следует действовать, чтобы удовлетворить ту или иную потребность.

Интересы каждого работника зависят от личных психических качеств человека, его характера, индивидуальных способностей, культурного и образовательного уровня, социального опыта. На развитие личных качеств оказывают влияние члены рабочего коллектива, общество в целом.

По уровню действенности различают пассивные и активные интересы. Пассивные – это созерцательные интересы, при которых человек ограничивается восприятием интересующего его объекта [16, с. 94]. К ним относят такие, как любовь к своей работе, чувство удовольствия при ее выполнении, но даже при этих качествах работник может не проявлять активности, не пытается глубже познать объект, овладеть им или заняться творчеством в области работы. Активные действенные интересы проявляются, когда работники не ограничиваются исполнением своих обязанностей по должности, а оказывает активное воздействие на объект интереса, при этом совершенствуя его.

По направленности различают непосредственный и опосредованный интересы. Непосредственный – интерес к самому процессу деятельности, опосредованный – интерес к результатам деятельности [16, с. 95].

Носителями потребностей и интересов выступают разнообразные общности, т.е. общество в целом, социальные группы, регионы, трудовые коллективы, а также отдельные работники. Каждой общности (субъекту) свойственна совокупность различных интересов. В процессе трудовой деятельности происходит постоянное переплетение личных (индивидуальных), коллективных и общественных интересов. Соотношение и взаимодействие этих интересов определяет социально-экономическое развитие общества. Выявление противоречий в интересах, нахождение путей их решения обуславливают борьбу нового со старым, свидетельствует о продвижении общества вперед.

На практике коллективные потребности и интересы выражаются в системе целей и показателей, отражающих коллективные результаты труда. Этим определяется большая значимость установления таких плановых и оценочных показателей работы предприятия, в выполнении которых работники должны быть лично заинтересованы. Эта личная заинтересованность обеспечивается выбором соответствующих форм и систем оплаты труда.

Мотивация в качестве функции управления находит свою реализацию через стимулы. Построение эффективной системы мотивации требует изучения теоретических основ мотивации и применяемых в настоящее время систем стимулирования.

1.2. Эволюция теоретических подходов к мотивации персонала

В теории мотивации используется понятие потребностей. Психологи в результате наблюдения за людьми определили, что потребности служат мотивами к действиям.

В современном обществе мотивация основывается на знаниях и механизмах психологии. Первыми ориентироваться на психологические характеристики деятельности человека начали содержательные теории мотивации, основными особенностями которых являются следующие:

− эти теории сосредотачиваются на определении человеческих потребностей для прогнозирования мотивов труда;

− в случае обеспечения потребностей повысится эффективность труда; − между этими теории существует тесная связь.

На классификации потребностей и их ранжирования (иерархии) построена теория мотивации А. Маслоу. В иерархии потребностей выделяются две группы:

1. Первичные потребности, удовлетворение которых определяет возможность и качество физического существования человека и которые включают: физиологические потребности (еда, отдых, жилище и т.п.); потребности в безопасности (в защите от окружающей, в первую очередь, социальной и производственной среды).
2. Вторичные потребности, удовлетворение которых приводит к формированию социального статуса человека: потребность в причастности (принадлежность к определенному коллективу, социальной группе, получение поддержки со стороны окружающих и т.п.); потребность в признании (правильная оценка профессиональных и личных качеств, уважение коллег и руководителей, оценка достижений и т.п.); потребность в самовыражении (создание условий, при которых человек может наилучшим образом применить свои профессиональные и личные качества, свобода творчества и т.п.) (рис.

1.2).

Социальные потребности

Потребности самовыражения

Потребности в уважении

вторичные

Потребности в безопасности и уверенности в будущем

Физиологические потребности

первичные

Рис. 1.2. Пирамида потребностей А. Маслоу

Иерархия потребностей позволяет сделать важные для практической мотивации выводы. Во-первых, общий круг потребностей человека весьма широк, что требует комплексной мотивации: стимулы должны затрагивать самые разнообразные потребности. Во-вторых, удовлетворение потребностей должно происходить снизу вверх, т.к. только удовлетворение потребностей более низкого уровня (не обязательно полное) делает эффективным с точки зрения мотивации удовлетворение потребностей более высокого уровня. Втретьих, для работников занимающих различное положение в организационной иерархии, на первый план выходят потребности различных уровней их иерархии: чем выше административный статус, тем более высокого уровня потребности, как правило, для него характерны [15, с. 56].

Содержательные теории рассматривают человеческие мотивы без процесса их осознания людьми. Другими словами, они не объясняют тех умственных процессов, включенных в мотивацию работников. Эти аспекты рассматривают процессуальные теории мотивации, которые выясняют, каким образом работники определяют наилучший способ удовлетворения потребностей, выбирая его из альтернативных вариантов своего поведения. В процессуальных теориях анализируется распределение человеком усилий для достижения цели и выбора конкретного вида поведения. Эти теории, не отрицая существования потребностей, доказывают роль других факторов, которые определяют поведение человека.

Выделяют три основные процессуальные теории мотивации: теория справедливости, теория надежд и модель Портера-Лоулера.

В теории справедливости или теории Адамса обосновывается мнение, что главным мотиватором человеческого поведения является сравнительный с результатом других людей фактор. Работники сравнивают себя с другими, определяя, справедливым или несправедливым является отношение к ним руководства. Они стремятся получить вознаграждение только в том случае, если сочтут, что вознаграждение будет распределено честно и справедливо. Служащие, как правило, проводят два сравнения. Они соотносят собственное полученное вознаграждение и потраченные усилия с такими же показателями других работников, выполняющих аналогичную работу в одной организация, и работников похожих профессий и должностей в других организациях или отраслях.

Основной вывод теории справедливости состоит в том, что пока работники не сочтут получаемое вознаграждение справедливым, они склонны к уменьшению интенсивности и эффективности труда. В соответствии с данной теорией, важными стимулами для установления справедливости является вознаграждение и меры поощрения, в распоряжении руководителя. Он должен учитывать позитивное или негативное влияние этих факторов учитывая справедливость.

Теория справедливости добавляет новое измерение рассмотрению теории мотивации, ведь в некоторых обществах, особенно в постсоциалистических, понятие справедливости может быть мощной силой и иметь большое значение для социальных взаимоотношений.

Важным для понимания сущности процессуальных теорий мотивации является теория ожиданий, которую разработал ученый Виктор Врум. В основе этой теории, которая пользуется широким признанием, лежит идея о наличии других, кроме активной потребности, факторов мотивации. В соответствии с данной теорией, человек имеет надежду на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению потребностей. Ожидание в данном случае рассматривается как оценка данным лицом вероятности определенной события.

В этой модели подчеркивается важность трех взаимосвязанных элементов – это надежда, содействие, весомость. Надежда – это понимание человеком возможности того, что его усилия приведут к положительным результатам. Чем ниже уровень надежды, тем ниже уровень мотивированности. Содействие – это связь, которая существует между производительностью труда и вознаграждением, например, в организации, где уровень зарплаты, время отпуска, служебные задания устанавливаются не по результатам работы, а в соответствии с трудовым стажем работника, новый служащий вряд ли увидит конкретную взаимосвязь между результатами своей деятельности и желанным вознаграждением. Весомость (валентность) – это ценность, которую предоставляет человек результатам своих усилий. Например, в организации могут предложить повышение по службе тому работнику, который лучше выполняет свои обязанности, если служащий чувствует большую потребность в уважении со стороны других людей, то ценность последствий такого повышения будет довольно высокой.

Если уровень надежд, содействия и значимости превышает нулевую отметку, можно считать, что работник имеет определенный уровень мотивированности. Соотношение этих факторов определяется следующей формулой: поскольку потребности людей является разными, конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Соответственно, руководству организации необходимо сопоставить предложенное вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Теория надежд широко используется во всех типах организаций, поскольку она помогает руководителям делать все от них зависящее для того, чтобы усилить связь между уровнем выполнения работы, ее результатом и вознаграждением.

Важное место в теории Врума занимают руководители, которые должны установить точное соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, которые они ожидают от подчиненных, и внушить последним, что они могут добиться этого уровня, если приложат усилия.

Модель Портера-Лоулера также относится к процессуальным теориям. Эта комплексная модель включает элементы теории надежд и теории справедливости. Модель построена на основе взаимодействия пяти переменных: затраченных усилий; восприятия; полученных результатов; вознаграждения; относительной меры удовольствия.

Модель Портера-Лоулера утверждает, что высокая производительность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Эта модель показывает, что мотивация – это система взаимосвязанных факторов, а потому очень важно объединить такие факторы, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в единой взаимосвязанной системе.

Понятия справедливости и надежд позволяют выяснить взгляды служащих на работу. Руководитель, который усвоит и признает этот аспект мотивации, сможет эффективно использовать существующие в его арсенале поощрения для достижения надежд работников на основе справедливости.

Негативным моментом этой теории является то, что понятие справедливости является понятием абстрактным и каждый человек измерение справедливости будет проводить через собственную призму ценностей и установок, что может привести к необъективности оценки и приведет к распространению демотивации в коллективе.

В настоящее время теории мотивации стремятся к как можно большей степени учета различных потребностей и мотивов деятельности людей, постоянно пытаясь выявить новые и преимущественные побуждения, мотивы и потребности.

1.3. Современные методы мотивации труда персонала

Методы управления мотивацией бывают материальные и нематериальные.

Материальная мотивация – это система финансового стимулирования сотрудников, разработанная с учетом стратегических целей организации.

Авторы содержательных теорий мотивации Ф. Герцберг и А. Маслоу относят заработок к вспомогательным факторам, влияющим на удовлетворенность работой. Есть и противоположное мнение – оплата труда решает все. Эффективная материальная мотивация – это золотая середина между двумя полярными мнениями.

Материальная мотивация – разнонаправленная категория. С позиции персонала – это его доход. С позиции компании – это расход. Такое понимание неизбежно делает материальную мотивацию точкой разногласий между персоналом и компанией. Персонал желает увеличивать свои доходы, а компания – сокращать свои расходы.

Одновременно материальная мотивация – мощный инструмент работы с персоналом. Существует большое количество схем материальной мотивации персонала. Одна из них – прямая материальная мотивация.

Состав системы прямой материальной мотивации [16, с. 36]:

1) базовый оклад; 2) премиальные.

Базовый оклад – это постоянная часть оплаты труда сотрудника. Премиальные – это переменная часть заработной платы сотрудника, зависящая от различных показателей, например, эффективность его работы.

По сути, система прямой материальной мотивации фактически представляет собой систему оплаты труда персонала. Она определяется спецификой компании и поэтому должна быть построена в зависимости от многих факторов, в том числе стратегии, тактики, целей и задач компании.

Построение эффективной системы оплаты труда предполагает достижение оптимального баланса между интересами работодателя и персонала. С позиции конкретного сотрудника размер оплаты труда должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных им ресурсов на выполнение работы, то есть удовлетворение индивидуальных потребностей. Недостаточность оплаты труда для удовлетворения индивидуальных потребностей, поддержания жизнедеятельности ведет к формированию устойчивого негатива, то есть демотивации и неудовлетворенности. А это неизбежно приводит к снижению качественных и количественных показателей эффективности работы. С позиции компании размер оплаты труда конкретного сотрудника должен четко соотноситься с результатами его труда, то есть тем, сколько компания получает дохода от его работы. Центральная проблема повышения степени эффективности системы оплаты труда находится в поиске компромисса между интересами компании и персонала. Оплата труда персонала должна отражать результат труда каждого сотрудника и стоимости его рабочей силы.

Основными формами оплаты труда являются повременная и сдельная.

Другие формы оплаты труда представляют собой производные от них.

Этапы повышения эффективности прямой системы материальной мотивации (оплаты труда) [16, с. 38]:

1. оценка рабочих мест, включающая, например, анализ должностных обязанностей, условий труда;
2. анализ систем оплаты труда других успешных компаний, дабы избежать типичных ошибок и использовать системы оплаты только успешных компаний;
3. группировка сотрудников по различным показателям, например, функции, ответственность, квалификация, опыт работы;
4. формирование или изменение существующей тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с определенными на предыдущем этапе группами персонала;
5. формирование или доработка штатного расписания сообразно с разработанной тарифно-квалификационной сеткой;
6. формирование или доработка положения об оплате труда персонала;
7. внедрение системы оплаты труда; 8) контроль системы оплаты труда.

Отличительная особенность системы оплаты труда состоит в том, что она обязательно должны быть четко прописана, обычно в форме положения, с которым весь персонал должен быть ознакомлен.

Одновременно с системой прямой материальной мотивации система материальной мотивации включает и систему косвенной материальной мотивации – компенсационный (социальный) пакет, предоставляемый работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.д. Элементами косвенного материального стимулирования являются обязательный и добровольный.

Состав обязательного элемента косвенного материального стимулирования определяется в законодательстве [25, с. 42]. Это оплата больничных; оплата ежегодного отпуска; обязательное медицинское страхование; пенсионные отчисления.

Состав добровольного элемента социального пакета определяется организацией и может существенно варьироваться. В него могут включаться различные медицинские услуги; дополнительные пенсионные выплаты; страхование жизни сотрудника; оплата дополнительных выходных,; оплата обучения; возможность приобретения акций сотрудниками на льготных основаниях; оплата сотовой связи; предоставление автотранспорта; доставка до места работы и обратно автотранспортом компании; оплата путевок; оплата питания; оплата детских садов, путевок в детские оздоровительные лагеря для детей сотрудников; предоставление бесплатных абонементов на посещение спортивных клубов и т.д. Состав социального пакета формируется в каждой организацией индивидуально. Он может устанавливаться как для отдельного сотрудника, так и для всего персонала.

Как показывает практика, система косвенного материального стимулирования является действенным методом привлечения и удержания конкретных специалистов. К сожалению, большинство организаций ограниваются установленным законодательно определенным обязательным минимальным составом социального пакета. Тем самым не используется мощный потенциал косвенного материального стимулирования, который вполне может стать существенным конкурентным преимуществом.

Однако материальная мотивация не всегда является решающим фактором повышения мотивации персонала. Часто более действенным инструментом управления персоналом становится нематериальная мотивация – мотивация персонала без прямых финансовых выплат персоналу [25, с. 42].

К традиционным нематериальным стимулам относятся: карьерный рост; гибкость рабочего графика; отпуск; ротация; упоминание имени сотрудника вместе с его достижениями; предоставление места для парковки; объявление благодарности; конкурсы; освещение профессиональной деятельности сотрудника; буклеты с лучшими сотрудниками компании; корпоративные мероприятия [17, с. 153]. Арсенал нематериальных стимулов достаточно широк. Система нематериальной мотивации должна быть строго индивидуальна для каждой конкретной организации. Она не заменяет материальную мотивацию, а должна органично быть с ней взаимосвязана.

Основная особенность нематериальной мотивации состоит в том, что она будет работать только после того, как сложилась адекватная система материальной мотивации. Только когда сотрудник получает нормальную заработную плату, вполне его удовлетворяющую, и может влиять на переменную ее часть, только тогда будут работать нематериальные стимулы. В противном случае нематериальная мотивация не просто не принесет желаемого результата, но и будет вызывать озлобление персонала.

При разработке системы нематериальной мотивации следует учитывать три базовых потребности в уверенности персонала 1) в том, что эффективная работа сотрудника приведет к запланированной профессиональной цели; 2) в том, что профессиональные успехи сотрудника будут объективно оценены и вознаграждены; 3) в получении ожидаемого поощрения [17, с. 156].

Эффективная система нематериальной мотивации позволяет изменить акценты во взаимодействии организации и персонала. Это не просто процесс покупки, а многогранные отношения, на базе которых строится высокоэффективная работа сотрудника, формируется уровень его удовлетворенности и самое главное лояльности.

Основные задачи системы нематериальной мотивации [25, с. 213]:

1. согласование целей сотрудника и организации в единое целое;
2. снижение текучки персонала;
3. уменьшение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала;
4. формирование коллектива;
5. формирование организационной культуры;
6. повышение эффективности и результативности работы персонала.

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала, представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Типичные проблемы в организациях, связанные с низкой мотивацией персонала [19, с. 56]

Проблема	Признаки	Проявление в организационном процессе
1	2	3
Высокая текучесть кадров	Низкий уровень межличностных коммуникаций	Неудовлетворительный психологический климат
Высокая конфликтность	Сбои в производственном процессе	Недостаточное оснащение рабочих мест
Низкий уровень исполнительской дисциплины	Проблемы при создании согласованной команды	Организационная неразбериха
Некачественный труд (брак)	Слабая перспектива карьерного роста, отражающаяся на рабочем тонусе сотрудников	Недостаточное внимание к учебе и стажировке резерва
Нерациональность мотивов поведения исполнителей	Противоречия в отношениях между предпринимателем и работником	Неразвитость соцкультбыта предприятия

Окончание таблицы 1.1

1	2	3
Слабая связь результатов труда исполнителей и поощрения	Низкая эффективность методов нормативного описания труда	Нежелание сотрудников повышать свою квалификацию
Халатное отношение к труду	Неудовлетворенность работой сотрудников	Неналаженность системы стимулирования труда
Отсутствие условий для самореализации потенциалов сотрудников	Низкий профессиональный уровень персонала	Несоответствие между реальным поведением исполнителя и ожиданиями от него начальником
Проблемы “общественного сотрудничества” в деятельности фирмы	Безынициативность сотрудников	Низкий моральный дух в коллективе
Низкая эффективность воздействия руководителей на подчиненных	Деятельность руководства негативно оценивается персоналом	Проблемы в управлении персоналом, склонных к честолюбию, карьерному росту

Таким образом, мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность. Мотивация бывает внутренняя и внешняя. К внутренним относятся личные потребности, желания, ценностные ориентиры, к внешним – материальные и моральные стимулы.

Мотивация в организациях делится на материальную и нематериальную. Материальная мотивация ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. К ней относятся заработная плата, льготы, премии, бонусы и т.д. Средства нематериальной мотивации чаще всего представляют персоналу возможность обучения, построение карьеры, публичные чествования лучших и др. Обычно это обучение, должностной рост, медицинские страховки, публичное признание лучших работников.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО "ФИТНЕС КЛУБ "FIT LIFE" ФРА "СТИЛЬ"

2.1. Общая характеристика деятельности ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль"

Некоммерческая организация Фонд развития аэробики "Стиль" основана в 1996 году. Основным видом деятельности организации является физкультурно-оздоровительная деятельность. Основная отрасль компании – "Физическая культура и спорт".

В состав НКО ФРА "Стиль" входят три фитнес–клуба (таблица 2.1).

Таблица 2.1 Структура фитнес-клубов НКО ФРА "Стиль"

Название	Адрес	Направление деятельности
Фитнес для всех	г. Тула, ул. Болдина, 126	Фитнес-услуги
Fit Life	г. Тула, пр. Ленина, 84	Фитнес-услуги
Золотая Антилопа	Г. Тула, ул. Болдина, 47	Фитнес-услуги, школа танцев

Организационная структура управления фитнес-клуба "Fit life" является линейной (рис. 2.1).

Директор

Бухгалтер

Менеджер

Фитнес

-

менеджер

Обслуживающий

персонал

Администратор

Администратор

Инструкторы

Инструкторы

Рис. 2.1. Организационная структура управления фитнес-клуба "Fit life" Фитнес-клуб "Fit life" предлагает следующие виды услуг:

1. Зал аэробики (220 кв.м.) предлагает более 15 видов групповых тренировок: степ, слайд, фитбол, калланетика, пилатес, Fit-Pump, Port de Brass, клубные танцы, восточные танцы, латина и другое. Для занятий используется оборудование фирмы "REEBOK". Все классы аэробики различаются по стилю и степени интенсивности. Занятия проводятся ежедневно по четкому графику. Кроме групповых классов клуб предлагает персональные занятия. Нагрузка определяется с учетом особенностей организма клиента и уровня подготовленности. Инструкторы клуба – высококвалифицированные тренеры, чемпионы России и Европы по фитнесу. Они постоянно принимают участие в специализированных семинарах, на которых повышают свой уровень мастерства, знакомятся с новыми фитнес-программами и обмениваются опытом с коллегами.
2. Тренажерный зал (120 кв.м) оснащен 17 видами современных тренажеров фирмы "VASIL", которые травмобезопасны и направлены на различные группы мышц. В зоне свободных весов можно использовать штанги и гантели. Возможны персональные занятия с инструктором. Кардиолиния включает в себя велотренажеры (2 шт), беговую дорожку, степпер.
3. Зал восточных единоборств (50 кв.м.) включает следующие направления: бокс, йога, фитнес-бокс, детский фитнес для детей 3-6 лет.

Для занятий в клубе можно приобрести клубные карты для любого направления, абонементы на 8 или 12 занятий, карты персональных тренировок.

Перечисленные особенности фитнес-клуба "Fit life" выделяют его на рынке фитнес-услуг г. Тулы и обеспечивают конкурентное преимущество

(таблица 2.2).

Проведем анализ конкурентоспособности фитнес-клуба "Fit life" на рынке фитнес-услуг. В рамках определения конкурентной силы организации были выявлены ключевые факторы успеха (КФУ) (таблица 2.3). В качестве экспертов выступали руководители фитнес-клубов НКО ФРА "Стиль".

Таблица 2.2 Конкурентный анализ фитнес-клуба "Fit life"

Факторы конкурентоспособности	Удельный вес показателя	Фитнесклуб "Fit life"	Конкуренты
			Фитнесцентр "Виктория"	Фитнесклуб "Гранд"	Фитнесклуб "Галактика"
1. Услуга:	0,6	10	8	4	4
- качество		+	+	+	+
- престиж		+	+	-	-
- набор дополнительных услуг		+	-	-	-
- квалификация тренерского состава		+	+	-	-
2. Цена	0,15	8	10	5	5
- прейскурантная цена		+	+	+	+
- льготная цена		-	+	-	-
- формы и сроки платежа		+	+	-	-
3. Каналы сбыта	0,1	10	8	7	5
- степень охвата рынка		45%	30%	20%	5%
4. Продвижение товара на рынок	0,15	9	10	7	6
- реклама на улицах		+	+	+	-
- реклама в СМИ		-	+	-	-
- индивидуальная продажа		+	+	+	+
- бесплатные открытые занятия		+	+	-	-
Итого	1,0	37	36	23	20
Итого с учетом удельного веса		9,55	8,6	4,9	4,55

Таблица 2.3

Перечень ключевых факторов успеха фитнес-клуба "Fit life" на рынке фитнесуслуг

Ключевые факторы успеха ^{Эксперты} ИТОГО

1 2 3 4 5 6

низкая себестоимость услуг х х х х х 5 возможность инноваций в процессе оказания услуг х х х х 4 доступ к квалифицированной рабочей силе х х х х 4 высокий уровень известности на рынке х х х х 4 высокое качество услуг х х х х 4 высокая квалификация сотрудников х х х х 4 благоприятный имидж/репутация фирмы у клиентов х х х х 4

После выявления КФУ каждому из факторов были присвоены веса. Поскольку в процессе определения весов были получены достаточно близкие данные, то искомые величины были рассчитаны как среднее арифметическое от присвоенных значений. Определение весов каждого из показателей дало результаты, приведенные в таблице на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Веса ключевых факторов успеха фитнес-клуба "Fit life" на рынке фитнес-услуг

При помощи выявленных КФУ было проведено сравнение фитнес-клуба "Fit life" с основными конкурентами на рынке, перечисленными в таблице 2.2. На этом этапе было оценено по десятибалльной шкале положение организации и основных конкурентов по каждому из КФУ. Усредненные данные по оценкам фитнес-клуба "Fit life" и основных конкурентов приведены в таблице на рис.

2.3.

Взвешенная оценка в таблице на рис. 2.3 получается как сумма произведений значений показателей ключевых факторов успеха организации на их вес. Данный показатель является одним из интегральных показателей конкурентоспособности и может использоваться для оценки конкурентной силы организации в сравнении с основными конкурентами.

Рис. Сравнение фитнес-клуба "Fit life" с основными конкурентами на рынке фитнес-услуг

Оценка конкурентной позиции, полученная по результатам взвешенной оценки КФУ, показала что фитнес-клуб "Fit life" является лидером на рынке фитнес-услуг. Однако разница взвешенных оценок невелика, поэтому организация может утратить свои позиции.

Для более наглядного сравнения преимуществ конкурентов составим многоугольник конкурентоспособности (рис. 2.4).

Из рис. 2.4 следует, что на рынке фитнес-услуг фитнес-клуб "Fit life" находится в "золотой середине", благоприятной зоне для дальнейшего развития и привлечения новых потребителей.

Определим, насколько организация использует имеющиеся возможности. Для этого оценим интенсивность структурных преобразований с использованием коэффициента структурной активности:

ⁿ Y_i min

 i=1 Yi max

К_{стр =} , (2.1) n

где Y_{i min}, Y_{i max} – минимальный и максимальный удельный вес i-го вида услуг в общем сбыте услуг, %; n – число i-х услуг.

Фитнес-клуб "Гранд" Фитнес-центр "Виктория" Фитнес-клуб "Галактика" Фитнес-клуб "Fit life"

Рис. 2.4. Многоугольник конкурентоспособности фитнес-клуба "Fit life" на рынке фитнес-услуг

Расчет коэффициента структурной активности приведен в таблице на рис.

2.5.

Рис. 2.5. Расчет коэффициента структурной активности фитнес-клуба "Fit life" По результатам расчета, произведенного в таблице на рис. 2.5, видно, что коэффициент структурной активности фитнес-клуба "Fit life" составляет 0,31. Это значение является низким, так как чем выше уровень данного коэффициента, тем активнее структурные преобразования в организации.

Полученный результат свидетельствует о том, что администрация фитнес-клуба "Fit life" недостаточно активно реагирует на изменение конъюнктуры рынка, что требует своевременного обновления фитнес-услуг.

2.2. Анализ системы мотивации персонала ООО "Фитнес клуб "Fit life"  ФРА "Стиль"

Как было показано на рис. 2.1, организационная структура фитнес-клуба "Fit life" является линейной. Ее преимущества заключаются в простоте применения: все обязанности и полномочия четко распределены, чем создаются условия для оперативного процесса принятия решений и поддержания дисциплины в коллективе. К недостаткам линейной структуры можно отнести жесткость, негибкость, неприспособленность к дальнейшему росту. Однако в ближайшие несколько лет глобальных изменений в структуре фитнес-клуба "Fit life" не предвидится, поэтому линейная оргструктура удовлетворяет потребностям организации.

Штат организации включает 27 человек (таблица 2.4). Должностные обязанности сотрудников фитнес-клуба "Fit life" определены в соответствующих инструкциях.

Система мотивации персонала фитнес-клуба "Fit life" построена на методах прямого материального стимулирования. Для оценки ее эффективности проанализируем уровень оплаты труда сотрудников.

Плановый годовой фонд оплаты труда определяется по формуле:

ПГФОТ = О · 12 · Ч · 1,12, (2.2)

где О – среднемесячный оклад, руб.,

12 – количество рабочих месяцев в году для одного работника,

Ч – численность персонала, чел.,

1,12 – средний коэффициент премий и доплат.

Таблица 2.4 Штатное расписание фитнес-клуба "Fit life"

Должность	Число штатных единиц	Месячный оклад, руб.
Директор	1	30000
Бухгалтер	1	25000
Менеджер	1	23000
Фитнес-менеджер	1	23000
Администратор	2	20000
Инструктор по степ аэробике	2	18000
Инструктор по слайд аэробике	2	18000
Инструктор по танцевальной аэробике	4	18000
Инструктор по фитбол аэробике	2	18000
Инструктор по каланетике	1	18000
Инструктор по пилатесу	1	18000
Инструктор тренажерного зала	3	18000
Инструктор по боксу	1	18000
Инструктор по йоге	1	18000
Инструктор по фитнесу	1	18000
Охранник	2	13000
Уборщица	1	10000
Итого	27	500000

Средний уровень премии в фитнес-клубе "Fit life" составляет 20 % от оклада. Данные о месячном окладе сотрудников приведены в таблице 2.4.

Плановый годовой фонд оплаты труда составляет

ПГФОТ = 19 058,82 · 12 · 27 · 1,12 = 6 916 066 руб.

Фактический годовой фонд оплаты труда составляет

ФГФОТ = (500 000 + 100 000) · 12 = 7 200 000 руб.

Фактический годовой фонд оплаты труда превышает плановый на ΔФОТ = 7 200 000 – 6 916 066 = 283 934,1 руб. или 4,1 %.

Средняя заработная плата одного работающего рассчитывается по формуле:

ГФОТ , (2.3)

ЗП = 12Ч

где ГФОТ – плановый или фактический годовой фонд заработной платы, руб.;

12 – число месяцев в году;

Ч – численность персонала, чел.

ПЗП = = 21345,88 руб.,

ФЗП = = 22222,22 руб.

Таким образом, фактическая средняя заработная плата превышает плановую на

ΔЗП = 22 222,22 – 21 345,88 = 876,34 руб. или 4,1 %.

По данным Территориального органа Федеральной службы государственной статистики, среднемесячная заработная плата работников малых предприятий Тульской области за I квартал 2019 г. составила 27 723,6 руб., по виду экономической деятельности "Деятельность в области культуры, спорта, организации досуга и развлечений" – 29 086,8 руб. Сопоставим приведенные данные с уровнем заработной платы сотрудников фитнес-клуба

"Fit life" (рис. 2.6).

27723,6

29086,8

21345,9

22222,2

0

,

0

5000,0

10000,0

15000,0

20000,0

25000,0

30000,0

35000,0

Среднемесячная заработная

По виду экономической

Плановая средняя заработная

Фактическая средняя заработная

плата работников малых деятельности "Деятельность в плата сотрудников фитнес-клуба плата сотрудников фитнес-клуба

предприятий Тульской области области культуры, спорта, "Fit life" "Fit life"

организации досуга и развлечений"

Рис. 2.6. Сравнение среднемесячной заработной платы работников малых предприятий Тульской области за I квартал 2019 г. с уровнем заработной платы

сотрудников фитнес-клуба "Fit life"

Как видно из рис. 2.6, не только плановая, но и фактическая заработная плата сотрудников фитнес-клуба "Fit life" значительно ниже средней заработной платы и по отрасли, и по региону.

Проведем анализ численности и состава персонала, который включает выявление обеспеченности организации рабочей силой и определение отклонения по численности персонала.

Анализ обеспеченности рабочей силой осуществляется путем сравнения фактических данных о численности работающих по категориям с запланированными показателями и с показателями, достигнутыми в предыдущем периоде (рис. 2.7).

Рис. 2.7. Анализ состава персонала фитнес-клуба "Fit life"

Как следует из таблицы на рис. 2.7, в фитнес-клубе "Fit life" план по персоналу в 2018 году перевыполнен на 3,8 %.

Абсолютное отклонение по численности персонала составляет разница между фактической и базисной численностью:

Ч =Ч −Ч ^{аб ф б}, (2.4)

где Чф – фактическая численность персонала,

Чб – базисная численность персонала.

Ч =27−24=3

аб чел.

По сравнению с 2017 годом численность персонала изменилась значительно: на 3 человека или 12,5 %.

Рассчитаем показатели производительности труда персонала фитнесклуба "Fit life" (рис. 2.8).

Рис. 2.8. Показатели производительности труда персонала фитнес-клуба "Fit life"

Как следует из данных, приведенных в таблице на рис. 2.8, выработка одного работника фитнес-клуба "Fit life" увеличилась в 2018 году по сравнению с 2017 годом на 172,7 %, что было обусловлено ростом объема выручки. При этом темп роста производительности труда значительно превышает темп роста заработной платы, что является положительным аспектом в деятельности организации.

Важным объектом экономического анализа является движение рабочей силы, поскольку стабильность состава кадров выступает существенной предпосылкой роста эффективности производства. На основании информации о движении кадров, приведенной в таблице на рис. 2.7, исчисляются следующие коэффициенты:

− коэффициент оборота по приему:

Ч п

Коб _.^пр. =^Чср , (2.5)

где Чп – численность работников, принятых на предприятие,

Чср – среднесписочная численность работников; − коэффициент оборота по выбытию:

Ч в

Коб _.^в. =^Чср , (2.6)

где Чв – численность работников, уволенных за рассматриваемый период, Чср – среднесписочная численность работников.

В фитнес-клубе "Fit life" коэффициенты составляют:

− коэффициент оборота по приему:

3 0,1 Коб .пр. = 27 = ,

− коэффициент оборота по выбытию:

5 0,2

Коб.в . = 27 = .

Поскольку коэффициент оборота по выбытию больше коэффициента оборота по приему, необходимо рассчитать коэффициент текучести кадров.

Текучесть кадров – движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Коэффициент текучести кадров – отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Чуср.год. 100

F =

Чср.год. , (2.7)

где F – текучесть кадров,

Чу_ср.год. – среднегодовая численность уволенных работников,

Ч_ср.год. – среднегодовая численность работников предприятия.

В фитнес-клубе "Fit life" текучесть кадров составляет:

F = =18,5%

.

Естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя же текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности, отрицательно сказывается на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации и преданности организации. В фитнес-клубе "Fit life" отмечается излишняя текучесть кадров.

Для выявления возможных путей совершенствования системы мотивации персонала ООО "Фитнес клуб "Fit Life" ФРА "Стиль" оценим ее эффективность.

2.3. Оценка эффективности системы мотивации персонала ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль"

Эффективность в общем виде является характеристикой протекания любого процесса и выражает его экономическую, социальную, экологическую и иную результативность или степень достижения поставленной цели. Эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей при минимальных издержках.

Общая модель эффективности, учитывая различные аспекты управления персоналом, может быть охарактеризована по трем параметрам:

1. Реализация задач (экономическая эффективность) – производственная деятельность и вклад в общий успех организации.
2. Восприятие труда (социальная эффективность) – удовлетворенность трудом, низкая текучесть кадров и потерь рабочего времени.

2. Партиципация (социальная эффективность) – участие в решении общих задач, сотрудничество, групповая идентификация.

Для оценки эффективности действующей системы мотивации персонала фитнес-клубе "Fit life" по первому параметру – реализация задач – рассчитаем следующие коэффициенты:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

Рп

Кэ₌ , (2.8)

Зу

где Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления,

Зу – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием и передачу управленческой информации).

За конечный результат, полученный от функционирования организационной структуры управления фитнес-клуба "Fit life", примем показатель чистой прибыли, который в 2017 году составлял 1 661 тыс. руб., в 2018 году – 272 тыс. руб. Фонд заработной платы в 2017 году составил 7 031 тыс. руб., в 2018 году – 7 200 тыс. руб.

Коэффициент эффективности организационной структуры управления составляет:

в 2017 году –

Кэ== 0,24 ,

в 2018 году –

Кэ = = 0,04.

Снижение коэффициента эффективности организационной структуры управления фитнес-клуба "Fit life", отмечающееся в 2018 году по сравнению с 2017 годом, обусловлено уменьшением чистой прибыли и является негативным для организации.

1. Коэффициент звенности:

Пзвф

Кзв ₌ , (2.9)

Пзво

где Пзвф – количество звеньев существующей организационной структуры, Пзво – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Звено организационной структуры представляет обособленное подразделение со строго определенными функциями. Организационная структура фитнес-клуба "Fit life" включает 7 звеньев, и это число представляется оптимальным. Поэтому коэффициент звенности составляет:

Кзв = =1.

1. Коэффициент территориальной концентрации: Ппрф

Ктк ₌ , (2.10)

П

где Ппрф – количество предприятий данного типа в регионе деятельности,

П – площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

В городе Туле функционируют 32 фитнес-клуба. Площадь города Тулы – 153,5 км². Коэффициент территориальной концентрации составляет:

Ктк == 0,21.

Поскольку коэффициент территориальной концентрации меньше единицы, степень концентрации на рынке можно оценить как высокую.

1. Коэффициент эффективности управления:

Ау

Эс Д , (2.11)

Эу= ₌

Эп Вчп Ст

где Эс – экономичность управления,

Эп – эффективность производства,

Ау – затраты на управление,

Д – совокупная стоимость основных и оборотных фондов,

Вчп – объем условно чистой продукции,

Ст – численность персонала.

Для расчета данного коэффициента в фитнес-клубе "Fit life" используем следующие показатели:

затраты на управление (фонд заработной платы) в 2017 году – 7 031 тыс.

руб., в 2018 году – 7 200 тыс. руб.;

совокупная стоимость основных и оборотных фондов (актив баланса) на

конец 2017 года – 2 771 тыс. руб., на конец 2018 года – 3 946 тыс. руб.; объем условно чистой продукции (выручка) в 2017 году – 9 772 тыс. руб.,

в 2018 году – 29 976 тыс. руб.; численность персонала в 2017 году – 24 человека, в 2018 году – 27

человек.

Коэффициент эффективности управления составляет: в 2017 году –

Эу= Эс =2771 2 , 54 = 0,006,

Эп

в 2018 году –

Эу= Эс =3946 1 , 83 = 0,002 .

Эп

Уменьшение коэффициента с 0,006 в 2017 году до 0,002 в 2018 году свидетельствует о снижении эффективности управления фитнес-клуба "Fit life", что является негативной для организации тенденцией.

Таким образом, экономическая эффективность управления персоналом фитнес-клуба "Fit life" находится на среднем уровне.

Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом по второму параметру – восприятие труда – выявим уровень удовлетворенность трудом в коллективе фитнес-клуба "Fit life". Для этого воспользуемся разработанной А.П. Егоршиным анкетой "Качество трудовой жизни" (Приложение 1).

После заполнения сотрудниками опросных листов рассчитаем средний показатель по каждому показателю качества трудовой жизни (рис. 2.9).

84

73

92

94

55

78

62

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

трудовой

оплата труда

рабочее место

руководство

служебная

социальные

социальные

коллектив организацией карьера гарантии блага

Рис. 2.9. Средние показатели качества трудовой жизни, выявленные в коллективе фитнес-клуба "Fit life" с использованием анкеты А.П. Егоршина

Как следует из данных, представленных на рис. 2.9, по шкале "трудовой коллектив" средний показатель в коллективе составляет 84 балла, что соответствует оценке "хорошо", по шкале "оплата труда" – 73 балла ("хорошо"), по шкале "рабочее место" – 92 балла ("отлично"), по шкале "руководство организацией" – 94 балла ("отлично"), по шкале "служебная карьера" – 55 баллов ("удовлетворительно"), по шкале "социальные гарантии" – 78 баллов ("хорошо"), по шкале "социальные блага" – 62 балла ("удовлетворительно"). Интегральный показатель качества трудовой жизни в среднем по коллективу составляет 538 баллов, что соответствует оценке "хорошо".

Можно сделать вывод, что наименьшую удовлетворенность сотрудники фитнес-клуба "Fit life" испытывают от возможности сделать служебную карьеру и получать социальные блага, наибольшую – от качества рабочего места и руководства организацией.

Рассчитанный по формуле (2.7) показатель текучести кадров составляет

18,5 % и значительно превышает естественную текучесть, которая характеризуется как 3-5 % в год, что также свидетельствует о невысокой удовлетворенности трудом.

Таким образом, социальная эффективность управления персоналом фитнес-клуба "Fit life" также находится на среднем уровне.

Для оценки эффективности действующей системы управления персоналом фитнес-клуба "Fit life" по третьему параметру – партиципация – проведем анализ социально-психологического климата коллектива, для чего воспользуемся разработанной Л.Н. Лутошкиным картой-схемой (Приложение

2).

На основании заполненных сотрудниками опросных листов можно выделить три уровня оценки социально-психологического климата: оценка от 15 до 42 баллов – благоприятный климат, оценка от 14 до -14 баллов – нейтральный климат, оценка от -15 до -42 баллов – неблагоприятный климат. Коллектив фитнес-клуба "Fit life" распределился следующим образом: как благоприятный, климат в коллективе оценивают 25,9 % сотрудников (7 человек), как нейтральный – 59,3 % (16 человек), как неблагоприятный – 14,8 %

(4 человека) (рис. 2.10).

неблагоприятный

климат благоприятный

климат

25

,9%

нейтральный климат

14

,8%

59 ,3%

Рис. 2.10. Распределение сотрудников фитнес-клуба "Fit life" по уровню оценки социально-психологического климата в коллективе, проведенное с

использованием карты-схемы Л.Н. Лутошкина

Полученные результаты подтверждают вывод о том, что социальная эффективность управления персоналом фитнес-клуба "Fit life" находится на среднем уровне.

Таким образом, проведенный анализ позволяет сделать вывод, что организация обладает конкурентными преимуществами, что позволяет ей занимать определенную нишу на рынке фитнес-услуг г. Тулы. Ключевыми факторами успеха являются низкая себестоимость и высокое качество услуг, оказываемых фитнес-клубом, а также высокая квалификация сотрудников.

Организационная структура фитнес-клуба "Fit life" является линейной. Ее основными преимуществами являются четкость распределения обязанностей и полномочий, недостатками – жесткость и негибкость. Штат организации включает 27 человек, должностные обязанности которых определены в соответствующих инструкциях.

Средняя заработная плата сотрудников фитнес-клуба "Fit life" составляет 22 222,2 руб. в месяц, средний уровень премии – 20 % от оклада. Фактический годовой фонд оплаты труда превышает плановый на 4,1 %. При этом не только плановая, но и фактическая заработная плата работников значительно ниже средней заработной платы и по отрасли, и по региону.

План по персоналу в фитнес-клубе "Fit life" в 2018 году перевыполнен на 3,8 %. По сравнению с 2017 годом численность персонала изменилась на 12,5 %. Выработка одного работника увеличилась на 3,5 %, при этом темп роста производительности труда превышает темп роста заработной платы.

Коэффициент оборота по приему составляет 0,1, коэффициент оборота по выбытию – 0,2. Текучесть кадров составляет 18,5 % при нормативе естественной текучести 3-5 % в год.

Проведенный анализ системы мотивации персонала фитнес-клуба "Fit life" показал уменьшение коэффициента эффективности управления на протяжении 2017-2018 гг. с 0,006 до 0,002, что свидетельствует о снижении эффективности и необходимости совершенствования системы мотивации.

ГЛАВА 3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ  ПЕРСОНАЛА ООО "ФИТНЕС КЛУБ "FIT LIFE" ФРА "СТИЛЬ"

3.1. Разработка системы материального стимулирования ООО "Фитнес  клуб "Fit life" ФРА "Стиль"

Основываясь на результатах проведенного анализа, совершенствование управления персоналом фитнес-клуба "Fit life" предлагается осуществлять путем повышение мотивации за счет внедрения системы материального стимулирования, основанной на грейдах.

Грейды представляют собой систему, регламентирующую уровни оплаты труда и основанную на определении групп должностей со сходной ценностью для организации. Основой для определения ценности должности в организации является методика оценки должностей.

Для каждого грейда должны быть определены диапазоны базовой заработной платы – минимальный, средний и максимальный. При этом корректировка диапазонов не должна повлечь за собой автоматический пересмотр должностных окладов работников.

Первым этапом создания системы является определение требований к должностям. Общими критериями оценки должностей могут быть навыки, знания, способности, ценность, сложность, обязанности и т.д. Обязательным условием является определение набора универсальных факторов для оценки всех должностей, то есть весь персонал организации должен оцениваться по одному набору критериев оценки.

Фитнес-клубу "Fit life" для оценки должностей предлагаются следующие факторы: управление сотрудниками; ответственность; самостоятельность в работе; опыт работы; уровень специальных знаний (квалификация); уровень контактов; сложность работы; цена ошибки. Описание уровней факторов приведено в Приложении 3.

На втором этапе осуществляется распределение факторов по уровням сложности (Приложение 3).

На третьем этапе каждому уровню присваиваются баллы в зависимости от степени сложности и проявления уровня. Поскольку штат фитнес-клуба "Fit life" состоит всего из 27 человек, предлагается присвоить каждому уровню небольшие баллы, чтобы не усложнять методику расчета: А – 1 балл; В – 2 балла; С – 3 балла; D – 4 балла; E – 5 баллов; F – 6 баллов.

Итогом этого этапа внедрения системы грейдов является таблица с перечисленными факторами и разделением на уровни, с определением количества баллов по нарастающему принципу (Приложение 4).

На следующем этапе производится оценка веса фактора. Расчеты осуществляются в зависимости от степени важности каждого из описанных факторов для организации. Фитнес-клубу "Fit life" предлагается оценивать значимость фактора по 5-балльной шкале, учитывая степень важности по нарастанию баллов от 1 до 5 (Приложение 4). Расчет производится по формулам, представленным на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Расчеты количества баллов для каждой должности

Суммарный балл для всех должностей в соответствии со штатным расписанием фитнес-клуба "Fit life" приведен в таблице 3.1. В результате произведенных расчетов все должности выстраиваются в иерархическую пирамиду в зависимости от полученного суммарного балла, которая затем разбивается на грейды. Должности группируются в грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов, на основании выполняемых функций и в зависимости от степени значимости данной позиции для организации. В результате в каждый грейд попадают только близкие по полученным оценкам должности.

Таблица 3.1

Суммарный балл для всех должностей в соответствии со штатным расписанием фитнес-клуба "Fit life"

Должность	Суммарный балл
Директор	240
Бухгалтер	168
Менеджер	145
Фитнес-менеджер	139
Администратор	134
Инструктор по степ аэробике	92
Инструктор по слайд аэробике	92
Инструктор по танцевальной аэробике	92
Инструктор по фитбол аэробике	92
Инструктор по каланетике	93
Инструктор по пилатесу	93
Инструктор тренажерного зала	93
Инструктор по боксу	95
Инструктор по йоге	94
Инструктор по фитнесу	92
Охранник	16
Уборщица	10

Грейды оценки должностей фитнес-клуба "Fit life" приведены в таблице

3.2.

Таблица 3.2

Таблица грейдов оценки должностей сотрудников фитнес-клуба "Fit life"

№ грейда	Кол-во баллов	Должность	Категория персонала
1	8-15	Уборщица	Обслуживающий
2	16-25	Охранник	Служащие
3	26-100	Инструктор	Специалисты
4	101-135	Администратор	Специалисты
5	136-145	Менеджер	Управленческий
		Фитнес-менеджер
6	146-200	Бухгалтер	Управленческий
7	201-240	Директор	Управленческий

Затем на грейды накладываются полученные баллы, для чего используется формально-статический метод, и определяются границы грейдов.

Для фитнес-клуба "Fit life" баллы распределяются по грейдам следующим образом:

в 7-й грейд вошли должности, получившие в сумме от 201 до 240 баллов; в 6-й – от 146 до 200 баллов; в 5-й – от 136 до 145 баллов; в 4-й – от 101 до 135 баллов; в 3-й – от 26 до 100 баллов; во 2-й – от 16 до 25 баллов; в 1-й – от 8 до 15 баллов.

Затем осуществляется установление должностных окладов и расчет вилок окладов. Нижняя граница вилки оклада будет соответствовать нижнему уровню рыночной стоимости должности. Обязательным условием для этого этапа является определение размера должностного оклада по результатам расчетов баллов.

Диапазоны, задающие верхний и нижний уровень вилки должностного оклада, представлены на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Диапазоны вилки должностного оклада сотрудников фитнес-клуба "Fit life"

Итогом работы является таблица с описанием всех позиций, включающих название должностей, их линейную принадлежность, номер грейда, интегральные показатели ценности каждой должности, принадлежность к уровню грейда, зарплатную вилку (таблица 3.3). Размер баллов соответствует месту должности в грейде и, соответственно, размеру зарплаты.

Таблица 3.3

Таблица грейдов оценки должностей сотрудников фитнес-клуба "Fit life" с установлением вилки заработной платы

№ грейда	Кол-во баллов	Должность	Категория персонала	Размер заработной платы, руб.			Премия, %
				Минимум	Среднее	Максимум
1	8-15	Уборщица	Обслуживающий	8000	10000	12000	10
2	16-25	Охранник	Служащие	13000	15000	17000	15
3	26-100	Инструктор	Специалисты	18000	22000	25000	30
4	101-135	Администратор	Специалисты	18000	20000	25000	35
5	136-145	Менеджер	Управленческий	23000	25000	28000	40
		Фитнесменеджер		23000	25000	28000	40
6	146-200	Бухгалтер	Управленческий	23000	25000	30000	50
7	201-240	Директор	Управленческий	30000	40000	50000	50

Полученный результат изображен в виде графика на рис. 3.3. Он объединяет все должности фитнес-клуба "Fit life" в единое целое.

Диапазон эффективного определения

должностных окладов

Обслужи

-

Служащие

Специалисты

Управленческий

вающий персонал

персонал

Рис. 3.3. График грейдов фитнес-клуба "Fit life"

Построенная система грейдов будет иметь следующие преимущества:

− сделает систему начисления зарплаты гибкой;

− повысит эффективность оплаты труда;

− упорядочит дисбаланс зарплаты в организации;

− позволит быстро проводить анализ структуры как должностных окладов, так и постоянной части зарплат, а также отслеживать их динамику;

− будет являться удобным инструментом для определения размера базового оклада новой должности;

− позволит отслеживать уровни, где имеются несоответствия в начислениях зарплаты;

− позволит сравнить уровни выплат организации с выплатами других компаний в одном сегменте рынка;

− позволит соотносить среднюю заработную плату любой должности со среднерыночными;

− позволит устранить неэффективность работы вследствие выявления дублирования функций;

− облегчит процесс индексирования зарплат;

− позволит определить, в какую сумму обходится организации должность любого уровня;

− оптимизирует расстановку трудовых ресурсов.

Структура заработной платы сотрудников фитнес-клуба "Fit life" до и после введения системы грейдов представлена на рис. 3.4-3.5.

Рис. 3.4. Структура заработной платы сотрудников фитнес-клуба "Fit life" до введения системы грейдов

Рис. 3.5. Структура заработной платы сотрудников фитнес-клуба "Fit life" после введения системы грейдов

Предлагаемая оценка по системе грейдов позволит четко видеть работу каждого сотрудника фитнес-клуба "Fit life", что даст возможность варьировать заработную плату в зависимости от личного вклада.

3.2. Разработка системы аттестации персонала ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль"

Для более компетентной оценки должностей сотрудников фитнес-клуба "Fit life" с целью составления таблицы грейдов в организации предлагается внедрить систему аттестации персонала. Это позволит руководителю узнать, что можно получить от конкретного работника, подходит ли ему данный вид работы или что надо изменить при неудовлетворительной ситуации. В свою очередь сотрудник, проходящий аттестацию, совершенствует знания, повышает квалификацию, стремится качественно выполнять работу, ощущая влияние конкуренции и учитывая, что он будет комплексно оценен. При этом обеспечивается непосредственный контакт "работник – организация".

Аттестация направлена на выявление уровня профессиональных знаний и навыков персонала фитнес-клуба "Fit life" и представляет собой проверку профессиональной подготовки сотрудников на предмет соответствия их занимаемым должностям. Основополагающие цели и задачи аттестации – формирование высокопрофессионального специалиста, стимулирование работников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работоспособности и деловой активности, обеспечение профессионального роста каждого отдельного работника.

Основные принципы организации и проведения аттестации:

− соблюдение коллективных и личных интересов работников;

− периодичность и обязательность аттестации для каждого работника;

− объективность оценки профессиональных и личных качеств

аттестуемого работника;

− определенность предъявляемых к работникам при аттестации требований;

− дифференциация предъявляемых к работникам требований; − гласность аттестации и ее результатов.

Одним из основных принципов проведения аттестации является принцип объективности оценки знаний и навыков сотрудников: работник должен получить объективную (основанную на фактах) обратную связь от непосредственного руководителя о результатах своей работы и своей квалификации. Если в ходе проведения аттестации у подчиненного возникли разногласия с руководителем по поводу оценки работы и целей развития подчиненного, мнение руководителя является решающим. В качестве независимого эксперта при разрешении спорных ситуаций выступает вышестоящий руководитель.

Функции аттестации:

− используется для контроля выполнения поставленных перед

сотрудниками в ходе аттестации целей;

− позволяет дать адекватную оценку эффективности и результативности работы отдельного сотрудника на занимаемой должности;

− подтверждает уровень развития навыков и знаний сотрудника в соответствующей сфере деятельности.

Аттестация должна проводиться на основании приказа директора фитнесклуба "Fit life" в соответствии с "Положением об аттестации" (Приложение 5) и графиком проведения аттестации. Периодичность проведения аттестации – один раз в год. Итоговые результаты аттестации объявляются не позднее, чем через 10 дней после ее окончания и отражаются в штатном расписании с 1 числа месяца, следующего за месяцем проведения аттестации. За один месяц до проведения аттестации все сотрудники фитнес-клуба "Fit life" информируются о целях и способе проведения аттестации.

Приказом директора создается постоянно действующая аттестационная комиссия численностью не менее 3 членов. В ее состав включаются: председатель комиссии, секретарь и члены комиссии. Аттестационная комиссия имеет право привлекать к своей работе квалифицированных экспертов в различных областях знания, в том числе на платной основе, для компетентной оценки пригодности отдельных специалистов занимаемой должности (выполняемой работе). Аттестационная комиссия правомочна при участии в ее заседании не менее двух третей членов комиссии, в том числе непосредственного руководителя аттестуемого работника.

Аттестуемый работник обязан присутствовать на заседании комиссии. При неявке без уважительных причин, надлежащим образом осведомленного о дате, времени и месте проведения аттестации работника, аттестация может производиться в его отсутствие. Обсуждение работы аттестуемого должно проходить в обстановке требовательности, объективности и доброжелательности, исключающей проявление субъективизма.

В круг аттестуемых работников при проведении очередной аттестации не включаются сотрудники, проработавшие в данной должности менее трех месяцев; беременные женщины; сотрудники, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком.

Аттестация указанных сотрудников проводится не ранее чем через три месяца после выхода из отпуска или с момента присвоения им категории, назначения на должность.

Аттестация проводится в три этапа:

1. Электронное тестирование (оценка знаний сотрудника);
2. Оценка профессиональных навыков сотрудника, постановка целей по развитию на следующий период (беседа с руководителем);
3. Решение аттестационной комиссии.

Схема оценки профессиональных навыков сотрудника на примере инструктора тренажерного зала представлена в таблице 3.4.

Таблица 3.4

Схема оценки профессиональных навыков сотрудника на примере инструктора тренажерного зала

Элемент оценки	Наполнение	Базовые знания
Анатомия силовых упражнений	Теория	Анатомия (ткани, суставы,мышцы) и кинезиология (движения). Прикладная функиональная анатомия. Классификация упражнений. Основы биомеханики.
	Практика	Техника выполнения упражнений. Обучение двигательным действиям.
Теория и методика фитнес-тренировки	Теория	Физиология мышечной деятельности. Обмен веществ. Биоэнергетика. Режимы работы мышц. Принципы составления фитнес-программ. Определение готовности человека к нагрузкам. Этапы тренировочного процесса. Моделирование типовых фитнес программ (снижение веса, увеличение мышечной массы).
	Практика	Составление фитнес программ (кейсы).
Рациональное питание	Теория	Классы питательных веществ. Гликимический индекс. Соотношение Б.Ж.У. в программах рационального питания. Спортивное питание, БАДы.
	Практика	Составление программы питания для снижения веса. Составление программы питания для увеличения мышечной массы.
Фитнесдиагностика	Теория	Анкета клиента. Саматометрия. Каллиперометрия. Состав тела (биоимпедансный анализ). Счетчики калорий.
	Практика	Составление программ рационального питания.

При каждой последующей аттестации используются сведения, содержащиеся в аттестационном листе предыдущей аттестации.

График проведения тестирования и график проведения оценки профессиональных навыков сотрудников составляются в соответствии с утвержденным графиком работы на месяц и графиком отпусков; утверждаются директором фитнес-клуба "Fit life" и заранее доводятся до сведения каждого сотрудника, участвующего в аттестации. Для сотрудников, которые не смогли принять участие в тестировании либо в оценке профессиональных навыков в назначенное время по уважительной причине, например, по болезни, назначается, соответственно, дополнительное время тестирования или дополнительное время беседы с руководителем.

По итогам аттестации администрация фитнес-клуба "Fit life" вправе:

− определить необходимые для сотрудников развивающие мероприятия;

− осуществить необходимые переводы (продвижение сотрудника, понижение в должности) либо расторгнуть трудовой договор согласно ч. 3. п. "б" ст. 81 ТК РФ;

− присвоить сотруднику соответствующую категорию грейда;

− повысить (понизить) должностные оклады, тарифные ставки, надбавки в соответствии с полученной сотрудником оценкой уровня развития навыков и знаний и присвоенной категорией.

Инструкторам фитнес-клуба "Fit life" по итогам аттестации присваивается категория:

1. Фитнес-инструктор. Специалист в области фитнеса. Наличие сертификатов в области фитнеса. Стаж работы в фитнесе до 5 лет. Участник семинаров, обучающих программ. Владение базовыми знаниями в области физиологии, анатомии, биомеханики, рационального питания. Владение базовыми методиками оздоровительной тренировки и реабилитации.
2. Мастер-тренер. Высококвалифицированный специалист в области фитнеса. Высшее специальное образование. Стаж работы в фитнесе более 7 лет. Наличие международных сертификатов в области фитнеса. Владение всеми методиками тренировки. Ведущий специалист семинаров, обучающих программ, презентер конвенций.
3. Персональный тренер. Квалифицированный специалист в области фитнеса. Высшее образование. Наличие сертификатов в области фитнеса. Стаж работы в фитнесе более 5 лет. Владение специальными методиками тренировки. Участник семинаров, обучающих программ, презентер конвенций.

Изменение должностных окладов, тарифных ставок, надбавок по результатам полученной сотрудником оценки уровня развития навыков и знаний (присвоения категории) производится в соответствии с положением об оплате труда фитнес-клуба "Fit life".

3.3. Оценка эффективности мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль"

Ожидается, что внедрение системы материального стимулирования, основанной на грейдах, и системы аттестации приведет к повышению удовлетворенности работой и, как следствие, к увеличению производительности труда сотрудников фитнес-клуба "Fit life". Для оценки этого предположения спрогнозируем с использованием метода построения трендов на перспективный временной период динамику объема выручки и затрат на управление.

На основании измененного штатного расписания (таблица 3.5) рассчитаем плановый годовой фонд оплаты труда, исходя из предположения, что в первый год внедрения системы грейдов размер заработной платы будет соответствовать среднему уровню.

Плановый годовой фонд оплаты труда определяется по формуле (2.2):

ПГФОТ = 25 035,29 · 12 · 27 · 1,12 = 8 111 435 руб.

Средний уровень премии в фитнес-клубе "Fit life" после введения системы грейдов, согласно таблице 3.6, составит 31,8 % от оклада.

Фактический годовой фонд оплаты труда составит

ФГФОТ = (590 000 + 187 620) · 12 = 9 331 440 руб.

Средняя заработная плата одного работающего, рассчитанная по формуле

(2.3), составит

ФЗП = = 28800,74 руб.

Таблица 3.5

Штатное расписание фитнес-клуба "Fit life" после внедрения системы грейдов

Должность	Число штатных единиц	Месячный оклад, руб.
		До внедрения системы грейдов	После внедрения системы грейдов
Директор	1	30000	40000
Бухгалтер	1	25000	25000
Менеджер	1	23000	25000
Фитнес-менеджер	1	23000	25000
Администратор	2	20000	20000
Инструктор по степ аэробике	2	18000	22000
Инструктор по слайд аэробике	2	18000	22000
Инструктор по танцевальной аэробике	4	18000	22000
Инструктор по фитбол аэробике	2	18000	22000
Инструктор по каланетике	1	18000	22000
Инструктор по пилатесу	1	18000	22000
Инструктор тренажерного зала	3	18000	22000
Инструктор по боксу	1	18000	22000
Инструктор по йоге	1	18000	22000
Инструктор по фитнесу	1	18000	22000
Охранник	2	13000	15000
Уборщица	1	10000	10000
Итого	27	500000	590000

Рассчитаем планируемый объем выручки, исходя из данных предыдущих периодов. В 2017 году фонд заработной платы составлял 7 031 тыс. руб., в 2018 году – 7 200 тыс. руб. Объем выручки составлял, соответственно, 9 772 тыс. руб. и 29 976 тыс. руб. Увеличение заработной платы на 2,3 % привело к приросту выручки на 206,8 %. В плановом периоде фонд заработной платы составит 9 331 тыс. руб., т.е. ожидается прирост в размере 29,6 %. Предполагаемый прирост объема выручки за счет роста производительности труда составит 47,3 %, годовой объем выручки составит 44 155 тыс. руб.

Сведем полученные данные в таблицу 3.6.

Таблица 3.6

Плановые объемы затрат на управление и выручки фитнес

-

клуба "Fit life"

Показатель, тыс.

руб.

201

7

год

201

8

год

Темп роста,

%

Плановый

период

Темп роста,

%

Затраты на

управление

7031

7200

102,4

9331

129,6

Выручка

9772

29976

306,8

44155

147,3

Для построения трендовой модели воспользуемся средствами программного продукта MS Excel. По данным таблицы 3.6 сформируем график изменения объема затрат на управление и добавим на него линию тренда. MS Excel позволяет построить пять типов тренда: линейный, логарифмический, полиномиальный, степенной и экспоненциальный. Ключевым показателем качества тренда является коэффициент детерминации (величина достоверности аппроксимации, R²), который показывает, какую часть разброса значений (дисперсии) удалось объяснить с помощью данной функции. Поэтому подбирается функция, которая позволяет провести линию максимально близко ко всем точкам наблюдений – эта процедура называется регрессионным анализом методом наименьших квадратов. Модели, имеющие коэффициент детерминации менее 0,45, имеют мало прогностической полезности.

Наибольший коэффициент детерминации достигается при построении экспоненциального тренда, характеризующегося функцией y = 5868e^0,1415x с коэффициентом детерминации 0,8125 (рис. 3.6).

тыс. руб.

7031

9331

7200

y = 5868,3e

0

,1415x

R

2

= 0,8125

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

2017

2018

Плановый период

Затраты на управление, тыс. руб. Экспоненциальный (Затраты на управление, тыс. руб.)

Рис. 3.6. Изменение объема затрат на управление фитнес-клуба "Fit life" в 20172018 гг. и на плановый период и их прогнозирование с использованием экспоненциального тренда

Аналогичным образом построим по данным таблицы 3.9 график изменения объема выручки и построим графики трендов, отобразив на рис. 3.7 тот из них, при функции которого достигается наибольший коэффициент детерминации. Это полиномиальный тренд, характеризующийся функцией y = 3012,5x² + 29242x – 16457 с коэффициентом детерминации 1.

тыс. руб.

9772

29976

44155

y = -3012,5x

2

+ 29242x - 16457

R

2

= 1

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

2017

2018

Плановый период

Выручка, тыс. руб. Полиномиальный (Выручка, тыс. руб.)

Рис. 3.7. Изменение объема выручки фитнес-клуба "Fit life" в 2017-2018 гг. и на

плановый период и ее прогнозирование с использованием полиномиального тренда

Рассчитаем прогнозные значения показателей, используя полученные математические модели. Аргументом трендовой модели является порядковый номер года, т.е. для прогнозного периода x=4 (таблица 3.7).

Таблица 3.7

Расчет прогнозных показателей затрат на управление и выручки фитнес-клуба

"Fit life"

Наименование показателя	Математическая модель	Значение показателя
		2017	2018	Плановый период	Прогнозный период
Затраты на управление, тыс. руб.	y = 5868e 0,1415x (е=2,718)	7031	7200	9331	10334
Выручка, тыс. руб.	y = -3012,5x2 + 29242x – 16457	9772	29976	44155	52311

Добавим полученные значения на график (рис. 3.8). Как следует из представленных данных, в случае реализации предложенных мероприятий прогнозируется рост показателей в краткосрочной перспективе.

тыс. руб.

7200

10334

9772

29976

44155

52311

7031

9331

0

10000

20000

30000

40000

50000

60000

2017

2018

Плановый период

Прогнозный период

Затраты на управление, тыс. руб.Выручка, тыс. руб.

Рис. 3.8. Показатели затрат на управление и выручки фитнес-клуба "Fit life",

спрогнозированные на краткосрочную перспективу

Таким образом, можно ожидать, что затраты на управление фитнес-клуба "Fit life", увеличившиеся вследствие внедрения системы материального стимулирования, основанной на грейдах, и системы аттестации, экономически оправдают себя, поскольку приведут к увеличению финансовых показателей деятельности организации, в частности, за счет увеличения производительности труда и, как следствие, выручки. В результате предложенных мероприятий средняя заработная плата увеличится с 22 222,22 руб. до 28 800,74 руб. в плановом периоде, в прогнозном периоде – до 28 799,38

руб. Как следствие, повысится уровень удовлетворенности сотрудников фитнес-клуба "Fit life", что положительно скажется как на психологическом климате в коллективе, так и на финансовых результатах деятельности организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью настоящей работы был анализ теоретических и практических аспектов системы мотивации персонала и проектирования систем стимулирования труда на примере ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль".

По результатам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности через трудовую деятельность. Мотивация бывает внутренняя и внешняя. К внутренним относятся личные потребности, желания, ценностные ориентиры, к внешним – материальные и моральные стимулы.

Мотивация в организациях делится на материальную и нематериальную. Материальная мотивация ориентирована на объективную заинтересованность сотрудников в получении материальных выгод, повышающих их благосостояние. К ней относятся заработная плата, льготы, премии, бонусы и т.д. Средства нематериальной мотивации чаще всего представляют персоналу возможность обучения, построение карьеры, публичные чествования лучших и др. Обычно это обучение, должностной рост, медицинские страховки, публичное признание лучших работников.

Исследование практических аспектов системы мотивации персонала проводилось на базе ООО "Фитнес клуб "Fit life" ФРА "Стиль". Проведенный анализ показал, что организация обладает конкурентными преимуществами, что позволяет ей занимать определенную нишу на рынке фитнес-услуг г. Тулы. Ключевыми факторами успеха являются низкая себестоимость и высокое качество услуг, оказываемых фитнес-клубом, а также высокая квалификация сотрудников.

Организационная структура фитнес-клуба "Fit life" является линейной. Ее основными преимуществами являются четкость распределения обязанностей и полномочий, недостатками – жесткость и негибкость. Штат организации включает 27 человек, должностные обязанности которых определены в соответствующих инструкциях.

Средняя заработная плата сотрудников фитнес-клуба "Fit life" составляет 22 222,2 руб. в месяц, средний уровень премии – 20 % от оклада. Фактический годовой фонд оплаты труда превышает плановый на 4,1 %. При этом не только плановая, но и фактическая заработная плата работников значительно ниже средней заработной платы и по отрасли, и по региону.

План по персоналу в фитнес-клубе "Fit life" в 2018 году перевыполнен на 3,8 %. По сравнению с 2017 годом численность персонала изменилась на 12,5 %. Выработка одного работника увеличилась на 3,5 %, при этом темп роста производительности труда превышает темп роста заработной платы.

Коэффициент оборота по приему составляет 0,1, коэффициент оборота по выбытию – 0,2. Текучесть кадров составляет 18,5 % при нормативе естественной текучести 3-5 % в год.

Для выявления возможных путей совершенствования системы мотивации персонала ООО "Фитнес клуб "Fit Life" ФРА "Стиль" была проведена оценка ее эффективности, которая осуществлялась по трем параметрам: реализация задач, восприятие труда и партиципация, для чего был рассчитан ряд коэффициентов. Расчеты показали, что коэффициент эффективности организационной структуры управления снизился на протяжении 2017-2018 годов с 0,24 до 0,04. Коэффициент звенности составляет 1 и свидетельствует об оптимальности числа звеньев организационной структуры. Коэффициент территориальной концентрации составляет 0,21, что позволяет оценить степень концентрации на рынке как высокую. Общий коэффициент эффективности управления в 2017 году составляет 0,006, в 2018 году – 0,002. Его уменьшение свидетельствует о снижении эффективности управления фитнес-клуба "Fit life" и необходимости совершенствования системы мотивации персонала.

Оценка уровня удовлетворенность трудом в коллективе с помощью разработанной А.П. Егоршиным анкеты "Качество трудовой жизни" позволила оценить качество трудовой жизни в среднем по коллективу как хорошее. При этом наименьшую удовлетворенность сотрудники фитнес-клуба "Fit life" испытывают от возможности сделать служебную карьеру и получать социальные блага, наибольшую – от качества рабочего места и руководства организацией. Анализ социально-психологического климата коллектива с помощью разработанной Л.Н. Лутошкиным картой-схемой показал, что 14,8 % сотрудников оценивают климат в коллективе как неблагоприятный.

Была разработана схема повышения мотивации за счет внедрения системы материального стимулирования, основанной на грейдах. Выбор данной схемы обусловлен тем, что она позволяет четко видеть работу каждого сотрудника фитнес-клуба "Fit life" и дает возможность варьировать заработную плату в зависимости от личного вклада.

Внедрение системы аттестации в фитнес-клубе "Fit life" позволит более компетентно оценивать работу сотрудников и, как следствие, более справедливо распределять фонд оплаты труда.

Было выдвинуто предположение, что внедрение системы материального стимулирования, основанной на грейдах, и системы аттестации приведет к повышению удовлетворенности работой и, как следствие, к увеличению производительности труда сотрудников фитнес-клуба "Fit life". Для подтверждения этого предположения было осуществлено прогнозирование с использованием метода построения трендов на перспективный временной период динамики объема выручки и затрат на управление.

Было выявлено, что в результате предложенных мероприятий в плановом периоде фонд заработной платы составит 9 331 тыс. руб., т.е. ожидается прирост в размере 29,6 %, объем выручки составит 44 155 тыс. руб., т.е. ожидается прирост в размере 47,3 %. В прогнозном периоде прирост составит, соответственно, 10,8 % и 18,5 %: фонд заработной платы увеличится до 10 344 тыс. руб., годовой объем выручки составит 52 311 тыс. руб. Средняя заработная плата увеличится с 22 222,22 руб. до 28 800,74 руб. в плановом периоде, в прогнозном периоде – до 28 799,38 руб. Как следствие, повысится уровень удовлетворенности сотрудников фитнес-клуба "Fit life", что положительно скажется как на психологическом климате в коллективе, так и на финансовых результатах деятельности организации.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Аверченко Л.К. Психология управления: курс лекций / Л.К. Аверченко,

Г.М. Залесов, Р.И. Мокшанцев [и др.]. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 150 с.

1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации / О.Е.

Алехина // Управление персоналом. – 2019. – № 1. – С. 50-52.

1. Арутюнов В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В.

Волковысский, Ф.Д. Кадария, Е.М. Шепелев. – Р-н/Д.: Феникс, 2017.– 404 с. 4. Богданов Ю.Н. Мотивация персонала / Ю.Н. Богданов, Ю.В. Зорин, Д.А.

Шмонин, В.Т. Ярыгин // Методы менеджмента качества. – 2018. – № 11. – С. 14-19.

1. Бурмистров А. Какие методы повышения мотивации персонала являются наиболее действенными? / А. Бурмистров, Н. Газенко // Управление персоналом. – 2018. – № 7. – С. 48-49.
2. Васькин А.А. Оценка эффективности управленческого труда / А.А.

Васькин. – М.: Прогресс, 2016. – 215 с.

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала / В. Верхоглазенко // Консультант директора. – 2019. – № 4. – С. 23-34.
2. Виноградова И.М. Создание системы мотивации / И.М. Виноградова // Вестник Самарского государственного университета. – Серия "Экономика и управление". – 2017. – № 6 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://vestnik.ssu.samara.ru.
3. Волгин Н. Мотивационная основа эффективности труда / Н. Волгин, Е.

Валь // Человек и труд. – 2019. – № 4. – С. 75-79.

1. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб. пособие для вузов / Е.П. Ильин. – СПб.: Питер, 2019. – 512 с.
2. Каверин С.Б. Мотивация труда / С.Б. Каверин. – М.: Ин-т психологии РАН, 2017. – 218 с.
3. Кирсанов М.И. Управление персоналом современного предприятия / М.И.

Кирсанов. – СПб.: Грета, 2018. – 216 с.

1. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом / Е.И. Комаров // Управление персоналом. – 2019. – № 1. – С. 38-41.
2. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы / Н.

Комарова // Человек и труд. – 2018. – № 10. – С. 13-15.

1. Косаренко Н.Н. Управление персоналом организации: учебник / Н.Н.

Косаренко, Н.Л. Маренков. – М.: НИБ, 2019. – 512 с.

1. Кошелев А.Н. Стратегия успешного бизнеса / А.Н. Кошелев. – М.: Дашков и К, 2019. – 268 с.
2. Лукашевич В.В. Управление персоналом: учебник / В.В. Лукашевич. – М.:

КНОРУС, 2018. – 512 с.

1. Макеев В.А. Совершенствование организации, нормирования и стимулирования труда / В.А. Макеев. – М.: ИНФРА-М, 2018. – 218 с.
2. Матвеева И. Мотивация в 21 веке / И. Матвеева. – СПб.: Вершина, 2017. – 268 с.
3. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности / Н. Махорт // Управление персоналом. – 2018. – № 7. – С. 35-37.
4. Пономарев И. Измерение мотивации / И. Пономарев // Управление персоналом. – 2018. – № 11. – С. 70-72.
5. Пуденк Т.И. Как мотивировать продуктивную работу персонала / Т.И. Пуденк. – М.: ИУО, 2017. – 276 с.
6. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах / Н.В. Самоукина. – СПб.: Питер, 2018. – 316 с.
7. Сурков С.А. Мотивация персонала / С.А. Сурков // Управление персоналом.

– 2018. – № 7. – С. 32-34.

1. Шаховой В.А. Мотивация трудовой деятельности / В.А. Шаховой, С.А.

Шапиро. – М.: Альфа-Пресс, 2019. – 268 с.

Приложение 1

Анкета "Качество трудовой жизни" А.П. Егоршина

Показатели качества трудовой жизни
1. Трудовой коллектив.
1.1	Хороший психологический климат	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.2	Нормальные отношения с администрацией	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.3	Участие сотрудников в управлении	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.4	Соблюдение регламентирующих документов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.5	Минимальные стрессы на работе	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.6	Позитивная мотивация сотрудников к труду	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.7	Взаимоотношения малых социальных групп	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.8	Характеристика работоспособности коллектива	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.9	Социальная структура коллектива (пол. возраст, национальность)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.10	Эффективность работы коллектива	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2. Оп лата труда
2.1	Применяемая тарифная система оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.2	Обоснованность квалификации и ставок оплаты труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.3	Хорошая заработная плата	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.4	Возможности дополнительной оплаты (приработок)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.5	Доплаты на совмещение профессий, степень, звание	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.6	Вознаграждение за конечный результат	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.7	Премии по итогам квартала и года	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.8	Премии за выслугу лет, по возраст	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.9	Ощущение справедливости в оплате труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
2.10	Ощущение экономического благосостояния	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3. Раб очее место
3.1	Территориальная близость к дому	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.2	Хороший офис и мебель	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.3	Современная оргтехника	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.4	Служебный транспорт, автостоянка	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.5	Хорошие эргономические и физиологические условия труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.6	Уровень организации рабочего места	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.7	Техника личной работы (органайзер, ежедневник и др.)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.8	Целевое планирование в организации	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
3.9	Уровень нормирования труда	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

3.10 Ощущение личной безопасности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Руководство организацией.
   1. Доверие к руководителям 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   2. Хорошие отношения с начальником 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   3. Соблюдение прав личности сотрудника 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4.4 Стабильная кадровая политика 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4.5 Уважение подчиненных 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   4. Преданность организации 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   5. Удовлетворенность стилем руководства 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 4.8 Возможность выборности

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

руководителей

• 1. Работоспособность руководства 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  2. Желание работать в будущем с

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

руководителем

1. Служебная карьера
   1. Наличие типовых моделей карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   2. Выявление лидеров и работа с ними 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 5.3 Планирование служебной карьеры 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   3. Руководство способствует карьере 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   4. Сочетание личных целей и целей

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

организации

• 1. Поощрение обучения персонала 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  2. Продвижение по заслугам и

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

квалификации

• 1. Объективная аттестация кадров 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  2. Желание долговременной работы

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

(пожизненный наем)

5.10 Возможность роста (отсутствие апатии и

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

застоя)

1. Социальные гарантии
   1. Оплата больничных листов 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   2. Предоставление отпуска по графику 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
   3. Выплата гарантированных пособий по

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Трудовому кодексу РФ

• 1. Пособие в случае увольнения или по

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

сокращению штатов

• 1. Пособие в случае смерти сотрудника 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 6.6 Дополнительная пенсия 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  2. Медицинское страхование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  3. Страхование жизни и стихийных

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

бедствий

• 1. Соблюдение гражданских прав 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  2. Ощущение социальной защищенности 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. Социальные блага
   1. Выплата материальной помощи к

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

отпуску

• 1. Получение фирменной одежды и обуви 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
  2. Оплата спортивно-оздоровительных

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

УСЛУГ

• 1. Подарки к дням рождения и юбилейным 1 2 3 4 5 б 7 8 9 10

	датам
7.5	Льготные кредиты на жилье и покупку автомобиля	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.6	Компенсация транспортных расходов	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.7	Компенсация расходов на питание (льготы)	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.8	Оплата расходов по детским учреждениям	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.9	Достижение полного материального благосостояния	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
7.10	Ощущение социального благополучия	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10

Инструкция к анкете:

• • 1. Подсчитайте сумму баллов по каждому разделу и сравните с предлагаемой балльной оценкой качества трудовой жизни:

до 49 баллов - неудовлетворительно; от 50 до 69 баллов - удовлетворительно; от 70 до 89 баллов - хорошо; свыше 90 баллов - отлично.

• • 1. Подсчитайте общую сумму баллов по всем 7 разделам и сравните с балльной оценкой Вашего качества трудовой жизни: до 349 баллов - неудовлетворительно; от 350 до 489 баллов - удовлетворительно; от 490 до 629 баллов - хорошо; свыше 630 баллов - отлично.

Приложение 2

Карта-схема Л.Н. Лутошкина "Определение психологического климата группы"

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
Преобладает бодрое и жизнерадостное настроение								Преобладает подавленное настроение, пессимистический тон
Преобладают доброжелательность во взаимоотношениях, взаимные симпатии								Преобладают конфликтность в отношениях, агрессивность, антипатии
В отношениях между группировками внутри коллектива существует взаимное расположение и понимание								Группировки конфликтуют между собой
Членам коллектива нравится бывать вместе, участвовать в совместных делах, вместе проводить свободное время								Члены коллектива проявляют без-различие к более тесному общению, выражают отрицательное отноше-ние к совместной деятельности
Успехи или неудачи отдельных членов коллектива вызывают сопереживание, участие всех членов коллектива								Успехи и неудачи членов коллектива оставляют равнодушными остальных, а иногда вызывают зависть и злорадство
Преобладают одобрение и поддержка, упреки и критика высказываются с добрыми побуждениями								Критические замечания носят характер явных и скрытых выпадов
Члены коллектива с уважением относятся к мнению друг друга								В коллективе каждый считает свое мнение главным и нетерпим к мнениям товарищей
В трудные для коллектива минуты происходит эмоциональное соединение по принципу "один за всех, все за одного"								В трудных случаях коллектив "раскисает", появляется растерянность, возникают ссоры, взаимные обвинения
Достижения или неудачи коллектива переживаются всеми как свои собственные								Достижения или неудачи всего коллектива не находят отклика у его отдельных представителей
Коллектив участливо и доброжелательно относится к новым членам, старается помочь им освоиться								Новички чувствуют себя лишними, чужими, к ним нередко проявляется враждебность
Коллектив активен, полон энергии								Коллектив пассивен, инертен

Положительные особенности	+3	+2	+1	0	-1	-2	-3	Отрицательные особенности
Коллектив быстро откликается, если нужно сделать полезное дело								Коллектив невозможно поднять на совместное дело, каждый думает только о собственных интересах
В коллективе существует справедливое отношение ко всем членам, здесь поддерживают слабых, выступают в их защиту								Коллектив подразделяется на "при-вилегированных" и "пренебре-гаемых", здесь презрительно относятся к слабым, высмеивают их
У членов коллектива проявляется чувство гордости за свой коллектив, если его отмечают руководители								К похвалам и поощрениям коллектива здесь относятся равнодушно

Инструкция к анкете:

Используя схему, следует прочесть сначала предложение слева, затем справа и после этого знаком "+" отметить в средней части листа ту оценку, которая наиболее соответствует истине.

Следует иметь в виду, что оценки означают:

+3 – качество, указанное слева, проявляется в данном коллективе всегда;

+2 – качество проявляется в большинстве случаев;

+1 – качество проявляется достаточно часто;

• • 1. – ни это, ни противоположное (указанное справа) свойства не проявляются достаточно ясно, или то и другое проявляются в одинаковой степени;
    2. –достаточно часто проявляется противоположное качество (указанное справа);

- 2 – качество проявляется в большинстве случаев; - 3 – качество проявляется всегда.

Приложение 3

Ключевые факторы оценки должностей при введении системы грейдов

Уровни фактора	Описание уровня
	Фактор 1. Управление сотрудниками
A	Отсутствуют подчиненные, т. е. нет необходимости управлять сотрудниками
B	Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников в рамках поставленной задачи
C	Координация действий рабочей группы (2–3 человека)
D	Управление группой подчиненных для регулярного выполнения функциональных задач
E	Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство. Необходимость как вертикальных, так и горизонтальных взаимодействий
F	Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия
	Фактор 2. Ответственность
A	Ответственность только за свою работу, ответственность за финансовый результат своей деятельности отсутствует
B	Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя
C	Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей
D	Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы или подразделения, согласование решений с непосредственным руководителем
E	Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения
F	Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)
	Фактор 3. Самостоятельность в работе
A	Отсутствует необходимость в принятии самостоятельных решений, следует определенным инструкциям, полномочия ограничены, имеется постоянный контроль
B	Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником
C	Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно, самостоятельная подготовка решений, решения принимаются руководством
D	Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей (исходя из политики организации)
E	Работник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации
F	Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании
	Фактор 4. Опыт работы
A	Опыт работы не требуется
B	Необходим опыт работы, не обязательно в данной области
C	Требуется специальный опыт работы в данной области от 1 до 2-х лет
D	Требуется большой опыт работы в данной области (от 3-х лет)
E	Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях
F	Кроме профессионального опыта, необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников
	Фактор 5. Уровень специальных знаний (квалификация)
A	Достаточно среднего или н/высшего образования, специальных знаний не требуется
B	Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, наличие базового уровня владения специальными методиками и технологиями
C	Высшее профильное образование желательно, свободное владение специальными методиками и технологиями
D	Высшее профильное образование, требуются углубленные специальные знания и базовые в смежных областях
E	Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени
F	Высшее профильное образование и дополнительное в области управления организацией и персоналом
	Фактор 6. Уровень контактов
A	Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями
B	Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя
C	Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности
D	Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций
E	Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения
F	Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, наиболее важных и крупных клиентов или партнеров
	Фактор 7. Сложность работы
A	Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций
B	Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий
C	Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач
D	Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями
E	Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с вычленением, постановкой и формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем
F	Работа, связанная со стратегическим видением развития направления работ, интеграция подходов к решению проблем разных подразделений
	Фактор 8. Цена ошибки
A	Ошибки влияют на собственную работу и на работу сотрудников в рамках рабочей группы
B	Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения
C	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения
D	Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах
E	Ошибка может привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений
F	Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Приложение 4

Расчет суммы баллов для должности директора фитнес-клуба "Fit life"

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5- балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками						6	5	30
Ответственность						6	5	30
Самостоятельность в работе						6	5	30
Опыт работы						6	5	30
Уровень специальных знаний (квалификация)						6	5	30
Уровень контактов						6	5	30
Сложность работы						6	5	30
Цена ошибки						6	5	30
Суммарный балл								240

Расчет суммы баллов для должности фитнес-менеджера фитнес-клуба "Fit life"

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5- балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками					5		5	25
Ответственность				4			5	20
Самостоятельность в работе				4			5	20
Опыт работы			3				4	12
Уровень
специальных знаний (квалификация)		2					5	10
Уровень контактов			3				4	12
Сложность работы					5		5	25
Цена ошибки			3				5	15
Суммарный балл								139

Расчет суммы баллов для должности инструктора тренажерного зала фитнесклуба "Fit life"

Фактор оценки	Уровень соответствия фактора оценки и его вес, в баллах						Значимость фактора по 5- балльной шкале	Итоговый балл по фактору
	A 1	B 2	C 3	D 4	E 5	F 6
Управление сотрудниками	1						1	1
Ответственность	1						2	2
Самостоятельность в работе			3				4	12
Опыт работы				4			5	20
Уровень
специальных знаний (квалификация)				4			5	20
Уровень контактов			3				5	15
Сложность работы				4			5	20
Цена ошибки	1						3	3
Суммарный балл								93

Приложение 5 Положение о порядке проведения аттестации персонала

ООО "Фитнес клуб "Fit Life" ФРА "Стиль"

1. Общие положения

• 1. Настоящее Положение определяет цель и порядок проведения аттестации персонала ООО "Фитнес клуб "Fit Life" ФРА "Стиль", права и обязанности участников, регламентирует деятельность аттестационной комиссии, устанавливает сроки и этапы проведения аттестации, порядок подведения итогов .
  2. Цель аттестации – определить степень квалификации сотрудников, а также определить направления, требующие повышения профессионального уровня. Итог аттестации может повысить, оставить, или понизить квалификацию работника, а соответственно и уровень оплаты труда.

2. Состав и задачи Аттестационной комиссии

• 1. В состав аттестационной комиссии входят: директор, менеджер, фитнес-менеджер.
  2. Задачей аттестационной комиссии является проверка теоретической и практической подготовки персонала, а также установление уровня оплаты труда.

3. Участники аттестации

3.1. Аттестация проводится для всех сотрудников организации 1 раз в год.

4. Проведение аттестации

4.1. Аттестация содержит теоретическую и практическую части. Оценивается уровень знаний, качество, последовательность и соответствие определенному технологическому процессу. Также оценивается отношение к работе и выполнению должностных обязанностей.

5. Подведение итогов аттестации

• 1. Результаты аттестации (оценка и рекомендации) заносятся в аттестационный лист. Аттестационный лист составляется в одном экземпляре и хранится в личном деле аттестуемого работника. По результатам проведенной аттестации комиссия выносит рекомендацию о соответствии работника определенной квалификации (должности) и об отнесении к тому или иному грейду.
  2. В случае не сдачи аттестации работодатель имеет право уволить работника в соответствии с п. 3 ст. 81 ТК РФ "несоответствия работника занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации".