Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Сущность трудовой мотивации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время для эффективной работы организации нуждаются в ответственных и инициативных работниках, высокоорганизованных и стремящихся к трудовой самореализации личности. Только те люди, которые осознают смысл своей деятельности, и стремятся к достижению целей организации, могут рассчитывать на получение высоких результатов.

Каждая организация имеет свои цели и задачи, центральные среди которых - выпуск продукции, производство материальных и духовных благ, оказание услуг. В соответствии с ними в организации складываются свои социальные ценности и нормы.

Таким образом, причиной для выбора данной темы является то, что мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом, поскольку она выступает непосредственной причиной их поведения.

Ориентация работников на достижение целей организации на этапе их вхождения в новую рабочую среду по существу является главной задачей руководства персоналом.

Целью курсовой работы является анализ влияния проектирования систем стимулирования труда на мотивацию персонала.

Нами были поставлены следующие задачи исследования:

1.Провести теоретический анализ основ и современных тенденций мотивации труда и проектирования систем стимулирования, определить роль мотивации труда в повышении эффективности деятельности организации.

2.Исследовать мотивацию к труду персонала организации посредством проведения диагностики.

3.Изучить теоретические аспекты проблем стимулирования труда;

4.Разработать рекомендации по проектированию систем стимулирования.

Предмет исследования – особенности мотивации персонала.

Проблема трудовой мотивации вызывает научный интерес у многих отечественных и зарубежных исследователей: О.С. Виханского, А.И. Наумова, В. М. Шепеля, мотивационной сферы деятельности человека А.И. Леонтьева, адаптации к новому месту работы Г. Селье, адаптационного периода К. Яковлевой, А.Ф. Джумагуловой.

Наиболее известна теория мотивации А. Маслоу, теория потребности в достижениях Д. Мак-Клелланда, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, Д. Шульц и С. Шульц.

Глава 1. Сущность трудовой мотивации

1.1 Понятие мотивации к труду в психологии

В современных условиях проблема мотивации персонала, как основного условия роста производительности труда, является крайне важной, так как правильно построенная система мотивации напрямую влияет не только на повышение творческой и социальной активности отдельных кадров и всего коллектива, но и на конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

Для достижения наиболее эффективного результата, руководителю необходимо очень детально и грамотно осуществлять мотивацию персонала, вовлекая как внешние факторы, влияющие на деятельность сотрудника, так и внутренние, личностные.^[1]

Таким образом, мотивацию принято рассматривать двояко:

1) внешняя мотивация – побуждение или принуждение к деятельности внешними для сотрудника обстоятельствами и стимулами. Она направлена на пробуждение в сотруднике желания трудиться качественнее, на то, как «замотивировать» его;

2) внутренняя мотивация – побуждения и стимулы, которые сотрудник носит в себе независимо от внешнего окружения. Она тесно связана с социальным окружением и психологией человека^[2].

Внутренняя мотивация, как правило, представляет собой самозарождающиеся факторы, которые влияют на деятельность, поддерживая определенные начинания и побуждая двигаться в определенном направлении. Современные теории мотивации условно можно объединить в две группы: содержательные и процессуальные.^[3]

Первые опираются на внутренние побуждения, или так называемые потребности индивидов, которые побуждают действовать определенным образом. Процессуальные же теории мотивации опираются на то, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Необходимо отметить, что данные теории не являются взаимоисключающими и зачастую дополняют друг друга, впрочем, они имеют ряд отличий.

Данные теории находят эффективное применение при решении задач, которые возникают на практическом уровне, а также при побуждении людей к продуктивному труду.^[4] Для достижения наибольшей эффективности от мотивации труда сотрудников необходимо:

1) исследовать модель основного процесса мотивации: потребность - потребитель - действие и влияние опыта и ожиданий;

2) определить факторы, которые оказывают непосрдественное влияние на мотивацию, «набор потребностей», которые инициируют движение к целям , и условия, при которых достигается максимальное удовлетворение потребностей;

3) выяснить, что мотивация стремится не просто к созданию чувства удовлетворенности и удовольствия – повышенная его доза должна вести к самодовольству и самоуважению^[5].

Процесс мотивации всегда начинается с выявления какой-либо ощущаемой неудовлетворенной потребности. ^[6]

Затем требуется понимание цели, которая предполагает, что для удовлетворения потребности потребуется ряд определенных действий, посредством которых будет достигнута ранее поставленная цель и, как конечный результат мотивации, удовлетворение потребности. Сила мотивации зависит от опыта и ожиданий. Опыт применения мотивационной модели при принятии решений, ведущих к удовлетворению потребности, показывает, насколько некоторые шаги действенны в достижении целей.^[7]

Некоторые приносят награду, другие же ведут к провалу, наказаниям. Действия, которые приведут к успешному результату и награде являются положительным примером и повторяются, когда подобная потребность появится вновь. Провал или наказание определяют необходимость в поиске других, альтернативных средств достижения поставленных целей.

Это закон аффекта, открытый в психологических исследованиях в рамках концепции бихевиоризма (поведенческой психологии). Закон аффекта носит эмоциональный, взрывной характер и характеризуется кратковременностью и высокой интенсивностью деятельности по достижению удовлетворения возникающей потребности. Именно поэтому очень важно правильно определить модель поведения при возникших обстоятельствах. Степень, в которой опыт определяет будущее поведение, зависит от того, насколько индивид способен правильно провести параллель и распознать сходство между предыдущей ситуацией и настоящей^[8].

Влияние ожидания: наиболее активно и уверено люди действуют тогда, когда убеждены, что выбранная ими модель поведения должна неизбежно привести к желаемому результату. Сила ожидания может базироваться как на предполагаемой, приближенной к наиболее объективной оценке вероятности достижения желаемого результата с помощью конкретной тактики действий, так и на прошлом опыте. Однако порой случаются ситуации, когда человек сталкивается с совершенно новыми для себя ситуациями – в таких условиях уровень мотивации труда будет наименьшим. Задача руководителя в таком случае разобраться с возникшими проблемами и суметь вновь правильно замотивировать работников^[9].

Модели мотивации не унифицированы и каждая в отдельности существенно отличается от другой не только формой, но и ее содержанием. И это вполне закономерно, ведь, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели поведения, которая была бы универсальна и могла бы успешно применяться к каждой отдельной ситуации без учета специфики развития каждого предприятия^[10].

Достижение эффективного уровня производительности труда и дальнейшее его поддержание в организации зависят от системы мотивации ее персонала. В каждой организации система мотивации труда носит специфический характер, учитывающий структурные и отраслевые особенности организации, масштабы и направления ее деятельности, систему управления ресурсами, уровень квалификации сотрудников, половозрастной состав персонала, социальную и национальную принадлежностью, тип темперамента и др. Человек является основой любого коллектива, а коллектив - основой любого предприятия.^[11]

Именно сотрудники обеспечивают успех его функционирования. Необходимо понимать, что любому работнику очень важно ощущать чувство принадлежности, важно видеть и понимать, что именно его вклад в деятельность привел к хорошему результату. В связи с этим, в организации возникает необходимость правильного построения системы управления. Руководителю необходимо рассматривать своих сотрудников не только в качестве рабочей единицы, но и понимать, что каждый сотрудник – это, прежде всего, человек. Управляющий должен понимать человеческую природу. Именно в этом и заключается главная сложность.^[12]

Человеческий характер очень разнообразен и может быть как очень прост, так одновременно и очень сложен. Понимание важности данного факта – предпосылка к эффективной мотивации человека на рабочем месте, а значит, и эффективного управления. Недостаточно правильно определенная мотивация сотрудников в современной системе управления организацией снижает показатели результативности ее деятельности. Мотивацию поведения работников организации следует направлять в сторону определения сотрудником потребностей коллектива, как своих собственных. Умение понимать и воспринимать внутренние потребности и потребности организации, как единые, и ведет к достижению и личных, и коллективных результатов^[13].

Мотив, как объективная необходимость и причина труда, формируется еще до начала профессиональной трудовой деятельности. Как правило, поведение человека обусловливается не одним, а несколькими мотивами сразу. Мотивация человека к труду формируется и способна изменяться вместе с изменением окружающих воздействующих факторов, в том числе образования, воспитания, окружающей среды, системы оплаты труда и т.д. ^[14]

В свою очередь, предприятия, применяющие грамотно построенную систему мотивации труда, должны получать повышенную прибыль, более результативную работу персонала, а также увеличение авторитета компании на рынке. Важным условием того, чтобы вся эта система работала эффективно, является наличие кардинально новых, в полной мере учитывающих современную сложившуюся ситуацию, нестандартных подходов к мотивированию персонала. Поняв важность и роль мотивации труда в современных условиях, нельзя оставить без внимания такой инструмент побуждения к эффективному труду сотрудников, как принуждение. Данный инструмент практически изжил себя в современных условиях рыночной экономики.^[15]

Принуждение по своему определению носит исключительно односторонний порядок интересов и, как показывает практика, не является эффективным способом достижения результатов и не приводит к решению стратегических задач. Именно поэтому всё больше руководителей стараются увеличивать продуктивность функционирования своей организации, прибегая к функции мотивации персонала, детально разбираясь в ней и активно развивая, адаптируя под свой бизнес.

На сегодняшний день, предприятия очень тщательно подходят к выбору и проработке своей мотивационной системы, основываясь на прошлом опыте и привнося что-то новое, ведь именно благодаря такому отношению к мотивации труда, у компании появляется возможность получить максимальную отдачу со стороны сотрудников.

Эффективно разработанная мотивационная система предприятия является огромным преимуществом, которое благотворно влияет на работу предприятия и на все его ключевые показатели. Понимание потребностей предприятия, как своих собственных, заинтересованность служащих в успешном развитии организации, желание постоянного увеличения эффективности и являются главными условиями повышения производительности труда.^[16]

1.2 Методы мотивации и стимулирования персонала

Широкое разнообразие доступного методического инструментария и его гибкость позволяет предприятиям, как следовать существующим шаблонам, так и разрабатывать собственные системы мотивации и стимулирования труда работников.^[17]

Предлагается следующая классификация методологических подходов к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий по критерию опоры на различные виды мотивации и стимулирования труда и в рамках нее выделяются три следующих подхода:

1) нематериальный: предполагает опору на методы нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия при второстепенной роли или отказе от применения методов материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия. Данный подход наиболее распространен среди некоммерческих организаций и становится востребованным в период дефицита финансовых ресурсов у предприятий (в период кризиса);

2) материальный: предполагает опору на методы материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия при второстепенной роли или отказе от применения методов нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятия. Данный подход наиболее распространен среди коммерческих организаций и доступен для применения только при наличии необходимых финансовых ресурсов для мотивации и стимулирования труда работников предприятия (в период стабильности или роста);

3) комбинированный: предполагает комплексное (совместное и равнозначное) применение методов материальной и нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий. Является наиболее новым и эффективным подходом и, в то же время наиболее сложным к практическому применению и наименее распространенным среди современных предприятий. Данный подход в настоящее время реализуется только теми предприятиями, особенностью бизнеса которых является высокая ценность человеческих ресурсов и в которых серьезное внимание уделяется вопросам мотивации и стимулирования труда работников предприятий.^[18]

В рамках нематериального методологического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий применяются преимущественно следующие методы нематериальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий:

1. Метод эмоциональной мотивации: люди не могут жить, полагаясь только на материальные интересы – у каждого есть свои духовные потребности, если менеджеры могут эмоционально замотивировать работников предприятия, то могут получить эффект, который не может быть достигнут с помощью материальной мотивации; эмоциональный метод мотивации является дополнением к традиционным материальным мотивам, он может сделать эффект мотивации более очевидным^[19].

2. Метод культурной мотивации: корпоративная культура – это глубокая энергия, способствующая развитию предприятия, содействующая энтузиазму работников и обеспечению их лояльности к нему; Менеджеры должны стремиться к созданию корпоративной культуры, побуждающей работников повышать энтузиазм и инициативу в работе, сознательно стремиться к достижению целей и видения предприятия.^[20]

3. Метод карьерной мотивации: некоторые работники стремятся к продвижению по службе, для них возможность получить более высокую должность может быть намного ценнее денежного вознаграждения; карьерная мотивация также может использоваться параллельно с материальной мотивацией для достижения более высокого эффекта.^[21]

4. Метод конкурентной мотивации: чтобы повысить жизнеспособность предприятия, необходимо в полной мере развивать самый потенциал каждого работника, создавать конкурентный механизм на предприятии, мотивировать работников конкурировать друг с другом, проявляя свои знания и таланты.^[22]

В рамках материального методологического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий применяются преимущественно следующие методы материальной мотивации и стимулирования труда работников предприятий:

1. Окладно-премиальный метод был предложен Ф. А. Халси^[23] и впервые применен инженерной компанией «Уейр» (Weir Engineering Works) в Великобритании; согласно этому методу, устанавливается стандартное время работы (на основе прошлых показателей производительности); работник, который завершает свою работу быстрее стандартного времени, то есть проявляет более высокую производительность труда, получает полную ставку плюс бонус за сохраненное время, в течение которого он выполняет дополнительную работу.

Этот бонус рассчитывается, исходя из почасовой ставки оплаты труда в процентах (обычно 50%) от сохраненного времени. Работник, который не может завершить работу в течение стандартного времени, не наказывается, а получает гарантированную оплату труда (оклад). Преимуществами данного метода являются следующие: в рамках данного метода каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; метод нацеливает работников максимально эффективно использовать рабочее время. Метод полезен (обеспечивает выгоду) как для работодателей, так и для работников; метод прост и удобен в практическом применении и поощряет взаимное сотрудничество и координацию усилий работников. Недостатком данного метода является то, что в связи с гарантией минимальной оплаты труда на усмотрение работников остается выбор: выполнять или не выполнять дополнительную работу.^[24]

2. Метод дифференциальной оплаты труда был предложен Ф. У. Тейлором^[25]: для каждой работы определяется свое стандартное время (с применением научных методов стандартизации труда) и устанавливаются две ставки заработной платы – высокая и низкая; работники, которые завершают свою работу в течение стандартного времени или быстрее, получают заработную плату в соответствии с высокой ставкой; работники, которые завершают свою работу в течение более длительного времени, получают заработную плату в соответствии с низкой ставкой.

Преимущества данного метода: позволяет снизить удельную себестоимость производства продукции на предприятии; определение стандартного времени основано на научных расчетах и потому является более точным и объективным; более высокая справедливость по отношению к работникам, поскольку эффективный работник вознаграждается (получает заработную плату по большей ставке), а неэффективный – наказывается (получает заработную плату, рассчитываемую по меньшей ставке); создает естественные стимулы для поиска другой работы неэффективными работниками, устраняя необходимость их увольнения.

Недостатки данного метода: если работник обладает низкими (ниже среднестатистических) возможностями в области производительности труда, он заведомо будет считаться неэффективным, что подрывает его мотивацию к труду; не гарантирует минимальную заработную плату работникам; приводит к разобщению и противостоянию работников, поскольку разделяет их на две категории – эффективные и неэффективные работники.

3. Метод фиксированной премии был разработан Х. Л. Гантом^[26], в рамках данного метода определяется минимальная заработная плата работников (оклад); работникам, которые выполняют свою работу в течение установленного для них стандартного времени, получают бонус в размере 25% от их заработной платы (ставка бонуса может варьироваться в зависимости от возможностей предприятия); работники, которые не укладываются в отведенное для них стандартное время, получают минимальную заработную плату (оклад).

Преимущества данного метода: побуждает работников выполнять свою работу в стандартное время и демонстрировать высокую производительность труда; выгоден для работодателя, поскольку он обусловливает экономию затрат на производство; каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; заинтересованность менеджера: в соответствии с данным методом руководитель предприятия или его отдела также получает премию, пропорционально премиям, выплаченным работникам.^[27]

Недостатком данного метода является непропорциональность премии производительности труда, поскольку ее размер фиксирован (определен заранее).

4. Метод возрастающей эффективности Х. Эмерсона^[28]: заработная плата всем работникам выплачивается по стандартной ставке, а размер вознаграждения (премии/бонуса), зависит от их индивидуальной эффективности (производительности); производственные технологии и оборудование стандартизированы, и стандартное время для завершения работы определяется таким образом, чтобы средний рабочий с средней эффективностью мог завершить работу в течение этого стандартного времени.

Эффективность работника определяется посредством соотношения фактического времени, затраченного на выполнение работы, со стандартным временем работы. Ставка бонуса увеличивается с ростом эффективности работника. Преимущества данного метода: возможность получения вознаграждения предоставляется всем работникам; каждый работник получает гарантию минимальной заработной платы; вознаграждение пропорционально эффективности и определяется индивидуально для каждого работника^[29].

Таким образом, по-нашему мнению В настоящее время актуально применение новейшего – комбинированного методического подхода к формированию систем мотивации и стимулирования труда работников предприятий. Проанализированные теоретико-методологические основы мотивации и стимулирования труда работников предприятий позволили сформировать концептуальное представление о данном процессе. Для выявления особенностей его практической реализации целесообразно исследование механизма мотивации и стимулирования труда работников предприятий и, в частности, системы факторов мотивации и стимулирования труда работников предприятий.

Глава 2. Теоретический аспект проблемы стимулирования труда

2.1 Современные методы стимулирования труда

Управление трудовыми ресурсами призвано выявлять наиболее оптимальные варианты затрат на оплату труда рабочих, на решение социальных целей и задач, организацию трудовой деятельности, улучшение ее условий, развитие сотрудников и т. п., которые могли бы обеспечить высокий уровень стимулирования труда и мотивацию персонала на качественный труд. На основе анализа зарубежного и отечественного опыта, нами составлен перечень основных стимулов в организации. В зависимости от характера воздействия данных факторов на работников они разделены на три основные группы:

1) материальное стимулирование труда;

2) косвенно-материальное стимулирование труда;

3) мотивация.

Такой анализ позволяет раскрыть все многообразие методов мотивации в процессе трудовой деятельности. Прежде всего, определенная система распределения льгот внутри наемной рабочей силы в стране учитывает объективную ситуацию в экономике:

– механизм спроса и предложения на рынке труда, обеспечивающий минимальные гарантии в области оплаты труда и защита ее от неблагоприятных рыночных условий;

– налоговая система регулирования оплаты труда;

– соотношение заработной платы с результатами труда работников (доля заработной платы в валовом внутреннем продукте);

– соотношение изменений роста производительности труда и фонда оплаты труда и т.д.

Для того, чтобы умело использовать различные методы стимулирования, можно использовать определенную систему вознаграждения: повременную или сдельную оплату. Повременная оплата труда основывается на измерении количества отработанного времени; сдельная – по количеству выпускаемой продукции (оказанию услуг).^[30] Внедрение стимулирующих методов предполагает разработку тарифной системы с заранее установленными окладами, надбавками, бонусными системами и т. д. Они устанавливаются работодателем коллективными договорами и нормативно-правовыми актами.

Кроме того, по желанию работодателя возможна нетарифная модель организации заработной платы, единовременная заработная плата (за конечный продукт за определенное время). Следует отметить, что влияние различных методов стимулирования и мотивации зависит от современного уровня жизни в обществе, степени удовлетворения материальных и духовных потребностей работников. Относительно высокий уровень жизни мотивирует людей, то есть вступают в силу моральные и психологические факторы. В качестве особой закономерности (или тенденции) можно рассматривать возрастающую важность моральных стимулов, то есть мотивов, по мере роста благосостояния работников.

И наоборот, бедность и низкий уровень жизни способствуют стремлению к заработной плате. В России, где большая часть населения живет в бедности (или около уровня бедности), система заработной платы имеет первостепенное значение. Но склонность к мотивам в той или иной степени имеет все категории работников.^[31]

Рассмотрим каждый из предложенных выше разделов. Стимулы – это меры воздействия на работника, направленные на удовлетворение потребностей. Стимулирование направлено на создание условий в трудовом процессе, которые побуждают работников работать лучше (продуктивно, интенсивно, творчески, иногда в течение семи или восьми часов в пределах, разрешенных трудовым законодательством).^[32]

Центральное место в стимулировании занимает заработная плата, организация оплаты труда – выплата пособий работникам. Основные функции заработной платы обычно называют репродуктивными или компенсационными и стимулирующими. Кроме того, некоторые авторы отмечают регулирующую функцию (регулирование организации труда).

Но такая важная функция, как обеспечение социальной справедливости, часто упускается из виду. Основой справедливости является оплата труда. В советской экономической науке распределение труда считалось наиболее важным экономическим законом, сформулированным К. Марксом в его «Критике Готской программы». Практика показала, что распределение рабочей силы является объективным отражением справедливого распределения фонда заработной платы в рыночной экономике. Прежде всего, это осуществляется на уровне предприятия, организации. В России с очень разными климатическими и другими естественными условиями труда доплаты за сложные условия труда и некоторые планы дополнительных выплат занимают значительное место. Косвенно-материальный стимул, по нашему мнению, является основой для формирования такого качества среди работников, которое некоторые авторы называют «вовлеченностью».

Вовлечение – это активный интерес к успеху предприятия. Один из самых успешных американских предпринимателей, Дж. Хауден, опубликовал книгу под названием «Искусство вовлечения: как полностью раскрыть потенциал своих сотрудников». Он возглавляет компанию Root Learning (Огайо), которая обучает топ-менеджеров различных компаний новым подходам к работе с персоналом с целью повышения качества обучения. Задача состоит в том, чтобы сотрудники компаний (от руководства до рядовых сотрудников) понимали суть стратегии развития своей формы, были готовы научиться эффективно работать.

Он пишет: «Люди должны представлять общую картину бизнеса, видеть конечную цель. Люди хотят знать, что их работа очень важна для компании. Заниматься, когда люди действительно страстные. Целью этих и других правил является «объединение руководителей, менеджеров и рядовых сотрудников компании».^[33]

Несомненно, вовлеченность – это шаг вперед в повышении заинтересованности наемного персонала в достижении успеха в работе, оно направлено против пассивности, равнодушия сотрудников. Но оно ограничено тем, что не учитывает важность участия рядовых исполнителей в решении задач управления организацией. Третья группа не связана с материальными затратами (или их распределением), для нее характерны моральные стимулы, мотивация.

Организационные формы для участия представителей персонала были получены в наибольшей степени в Федеративной Республике Германии, Австрии, Голландии, Франции, Норвегии, Швеции и других странах, где социал-демократы были и находятся у власти. Созданы представительные органы работников на предприятиях, широкие права профсоюзных организаций, обсуждение и заключение коллективного договора, контроль снизу за ходом его выполнения; в некоторых странах (Швеция) отраслевые соглашения играют ведущую роль.

На низовом уровне – это соучастие в управлении на производственной площадке, где обсуждаются вопросы, возникающие в связи с условиями труда, выполнением конкретных задач, психологическим климатом в коллективе и др. В развитых странах роль профсоюзов велика. По своему составу Россия находится на переднем крае, но с точки зрения активности и реального участия в решении насущных проблем рабочих российские профсоюзы слабы. Следует отметить, что организация работников не вмешивается в решение производственных и экономических вопросов.^[34]

Положение, которое обязывает определенное количество мест в совете директоров компании, акционерного общества и часть рабочего дня по связям с общественностью предоставлять представителям совета работников, также имеет большое значение. Обеспечение части рабочего времени для обучения в университетах, техникумах (колледжах) по заочной и вечерней формам особенно положительно оценивается работниками. В соответствии с законодательством, таким сотрудникам предоставляется до 50 дней на обучение в университетах с сохранением среднемесячной заработной платы.

Однако зачастую руководство предприятия или организации не соответствует требованиям законодательства. Это позволяет компании сократить некоторые расходы, но вызывает негативное отношение внешних студентов (вечерних студентов) к своей компании.

В такой ситуации студенты отчуждаются: после окончания университета они быстро покидают «свое» предприятие. Таким образом, методы стимулирования и мотивации труда очень разнообразны. Благодаря их умелому использованию в управлении персоналом, они позволяют создавать атмосферу интереса, преодолевать равнодушие сотрудников. Менеджеры и руководители могут выбирать приоритетные методы стимулирования и мотивации с учетом реальной ситуации в своих организациях.

2.3 Особенности мотивации сотрудников на стадии адаптации

Помочь снизить психологическое напряжение, комфортно и быстро ввести сотрудника в уже отлаженный механизм работы — задача не из легких. Как организовать адаптацию персонала, минимизировать текучку кадров и сохранить благоприятную атмосферу в коллективе, разберем в данном параграфе.

Новое место работы – всегда стресс для работника, каким бы профессионалом он ни был. Некоторое время уходит на то, чтобы влиться в коллектив, разобраться во всех организационных вопросах, должностных обязанностях и специфике работы, войти в рабочий ритм. Коллективу при этом тоже требуются определенные ресурсы, чтобы принять нового сотрудника, наладить с ним связь, обучить и проконсультировать по текущим бизнес-процессам. И та, и другая сторона нуждаются в поддержке работодателя и грамотной организации адаптации.^[35]

По сути, адаптация персонала – это продуманное встраивание новых сотрудников в уже работающую структуру команды. Если руководитель не хочет постоянной текучки кадров, конфликтных ситуаций, в которых коллектив недоволен тем, что обучает нового сотрудника, простоя в работе, необходимо позаботиться о грамотной системе адаптации персонала на предприятии.^[36]

У адаптации есть следующие цели:

- Быстрое введение в курс дела новых сотрудников.

- Экономия ресурсов непосредственного руководителя.

- Уменьшение текучки кадров в организации.^[37]

- Сплоченность коллектива, формирование благоприятной эмоциональной обстановки.

- Мотивация новых сотрудников на эффективную работу в коллективе, увеличение лояльности к компании.^[38]

Таким образом, адаптация персонала в организации – это один из инструментов управления кадрами. И основной целью его является снижение издержек компании, как вызванных текучкой кадров и постоянным поиском работников, так и временных, связанных с вливанием новичка в рабочий ритм.

Организацией и проведением адаптации нового сотрудника в коллективе обычно занимается служба персонала (отдел кадров) и его непосредственный руководитель (начальник отдела). На практике это целый ряд мероприятий. За 4-12 недель работник вникает в суть своих обязанностей, специфику работу, знакомится с коллективом, организационными связями внутри команды, изучает историю, миссию, корпоративную культуру, достижения, направления деятельности предприятия, внутренний распорядок работы. ^[39]

Задача работодателя обеспечить комфортное вливание нового работника в коллектив. Как правило, на предприятиях составляется адаптационный план для каждого нового работника. В нем перечислены все адаптационные мероприятия, а ответственными лицами назначаются непосредственный руководитель и представитель отдела кадров.

В разных компаниях система адаптации персонала выстраивается по-разному и может состоять из различных инструментов и методов: от простой беседы с непосредственным руководителем до полностью автоматизированной программы адаптации нового сотрудника в организации. Вот некоторые наиболее распространенные методы:

Наставничество. К новому работнику прикрепляется наставник, опытный сотрудник, который на начальном этапе консультирует по рабочим и организационным вопросам, помогает войти в курс дела. В некоторых компаниях используют особую форму наставничества – баддинг. Например, в компании Ikea за каждым новым сотрудником закрепляется бадди, он помогает решать все неформальные вопросы. Личная беседа с непосредственным руководителем или представителем отдела персонала, в ходе которой новичок получает ответы на все интересующие его вопросы. ^[40]

Тренинги (обзорные и обучающие). Обзорные тренинги помогают новичкам познакомиться с бизнес-процессами, направлениями деятельности компании, корпоративной культурой, организационной структурой и т. д. Эти мероприятия проводят со всеми новыми сотрудниками независимо от должности и подразделения. Обучающие тренинги касаются уже непосредственно сферы занятости новичка.^[41]

Например, для работников отдела продаж или производства могут быть отдельные мероприятия, которые посвящают в специфику трудовой деятельности, знакомят с профессиональными инструментами, схемами и алгоритмами работы. Отдельным инструментом адаптации считается так называемый welcome-тренинг.^[42] Сейчас набирает популярность онлайн-формат welcome-тренингов для знакомства с компанией. Для этого достаточно собрать презентацию в PowerPoint, а затем сконвертировать ее в инфопродукт через любой конструктор электронных курсов. Например, iSpring Suite и We.Study. Новый сотрудник получает ссылку и может самостоятельно просмотреть welcome-тренинг в удобное время.

Ознакомительные экскурсии по территории предприятия, производственным цехам, структурным подразделениям, знакомство с историей компании.

Корпоративные мероприятия, ролевые игры и прочие специально разработанные программы для сплочения коллектива.

Анкетирование и тестирование обычно проводятся после завершения адаптационного периода, чтобы узнать уровень лояльности новичка, качество его адаптации в команде.

Приведем примеры адаптации в российских компаниях:

«Лаборатория Касперского» каждому новому сотруднику в первый день работы дарит ежедневник, кружку, ручку и сувенир с логотипом компании. Приветственный сюрприз уменьшает психологическое напряжение новичка, он чувствует, что ему тут рады.

Отель «Рэдиссон-Славянская» принимает всех новых сотрудников по четвергам. Там у сотрудников есть два рабочих дня, чтобы познакомиться с основными правилами, распорядком, коллективом, а с понедельника приступить к выполнению обязанностей.^[43]

Как уже говорилось выше, обязанность проведения трудовой адаптации персонала ложится на отдел кадров и частично на руководителя структурного подразделения, в которое принят новый сотрудник.

Чтобы облегчить задачу, в компании можно принять ряд локальных актов, которые будут регламентировать процедуру адаптации: Положение об адаптации персонала или Инструкция по введению в должность новых работников. Типовая форма адаптационной программы и плана адаптации. Положение о наставничестве.^[44]

Материалы к welcome-тренингу и т. д. Отдельно стоит продумать вопрос поощрения наставничества. Если для работников отдела персонала введение в курс дела новых сотрудников – прямая обязанность, то наставник может получать за временные дополнительные хлопоты денежное вознаграждение либо иное нематериальное поощрение.^[45]

Этапы адаптации нового сотрудника:

Первоначальное знакомство нового сотрудника с компанией и коллегами. На этой стадии происходит представление нового человека коллективу, организация его рабочего места, оформление документов. Сюда же входит знакомство с наставником, нормами и правилами компании, краткая экскурсия по офису, демонстрация столовой, зоны отдыха и туалетных комнат.

Обучение и введение в должность. Работнику разъясняют его должностные обязанности и требования, проводят инструктаж по охране труда и технике безопасности, вводят в курс дела главных процедур, правил и предписаний отдела, проводят тренинги и обучающие семинары.^[46]

Практические задачи. Новый сотрудник включается в рабочий процесс сначала как наблюдатель, а затем и как полноценный работник. Этот этап проходит в тесной связке с наставником (если он выделен). Выполняется план работ на испытательный срок, новичок непосредственно вводится в круг профессиональных обязанностей, знакомится с текущими задачами.^[47]

Подведение итогов адаптации. После выполнения плана адаптации проводится анкетирование и (или) тестирование нового сотрудника, анализируется его лояльность к компании, первые результаты работы в команде. Сам же работник оценивает атмосферу в коллективе, организацию трудовой деятельности, свои способности в решение поставленных задач и принимает решение о продолжении работы или уходе из компании. От того, насколько успешно и организованно пройдут адаптационные мероприятия, зависит, останется ли новый сотрудник в команде и сохранится ли при этом благоприятные отношения, сплоченность в коллективе. ^[48]

Таким образом, значение адаптации персонала не стоит умалять. Строго разработанный комплекс мероприятий и процедур адаптации поможет работодателю и сэкономить время сотрудников, и сократить текучесть кадров на предприятии. Помимо этого, новые сотрудники малоэффективны, пока знакомятся со всеми организационными связями. В интересах руководителя компании ускорить и упростить процесс «вливания», чтобы избежать дополнительных издержек и убытков от застоя в текущей работе.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы нематерильного стимулирования труда для компаний

Все ошибки при составлении и внедрении системы нематериального стимулирования можно разделить на неверные установки и взгляды на нематериальное стимулирование и на ошибки реализации.

Неверные установки. Самый разрушительный вид ошибок – заблуждения и предубеждения. Исходя из неверных предпосылок прийти к верным выводам почти невозможно.

1. Превратное понимание сути и предназначения системы стимулирования. Представления о системе стимулирования, как о «модной игрушке», «подруге всех скорбящих», «волшебной палочке-выручалочке» или же «системе ниточек, привязанных к марионетке» равно далеки от истины.

Система стимулирования работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников. Таким образом, одна из главных характеристик эффективной системы стимулирования – это учет интересов всех участников трудовых отношений.

Без учета и взаимоувязки порой противоречащих друг другу интересов собственников, менеджмента, HR-службы и персонала, без выработки взаимоприемлемых решений работающую систему стимулирования создать невозможно. Если работникам не будет предложена удовлетворяющая их компенсация трудовых усилий, они эти усилия прилагать не будут.

2. «Мотивировать – значит манипулировать».

Одно из очень распространенных заблуждений – считать, что единственный эффективный способ стимулирования – манипулятивный. Те, кто разделяет это заблуждение, считают, что сотрудник в одной должности не должен знать, по каким схемам начисляется заработная плата сотрудника в другой должности или у его непосредственного руководителя, какими видами нематериального стимулирования они пользуются. Они опасаются, что если сотрудник будет знать, по каким принципам начисляется зарплата у других, то он будет не работать, а считать зарплату коллег.

Открытость схем стимулирования – это необходимое условие их эффективности. Если сотрудник знает систему в целом, если он понимает, как стимулируют других, у него нет возможностей выдумывать заговоры, ему легче понять политику компании в отношении заработных плат, оценить ее справедливость и принять.

Разумеется, речь идет именно и только о схемах. Обнародовать реальный заработок сотрудников неэтично. Адекватные сотрудники испытывают больший интерес к собственной заработной плате, чем к заработной плате других.

Поклонниками манипулятивной мотивации, как правило, оказываются те менеджеры, которые придерживаются принципа «кто больше у работодателя выторговал, тот и молодец», поклонники местничества и идеи «совершенно незаменимых специалистов». Когда эта группа одерживает победу, оклады в компании назначаются под людей, а не под должности.

Озвучивание такой точки зрения – просто отчаянная попытка удержать в своих руках рычаги давления на персонал и на собственника. Кроме того, за подобной позицией могут скрываться страх и лень функциональных менеджеров: при внедрении прозрачной системы стимулирования какое-то время им придется потратить на внутренний PR, разъяснения новой системы подчиненных, ответы на их вопросы и возражения, аргументацию и т.д. О том, что мотивирование персонала – это одна из неотъемлемых функций руководителя (и тем более – лидера) они предпочитают забывать. В более резкой форме манипулятивные установки выражается в том, что в системе стимулирования превалируют не объективные, а волюнтаристские методы распределения переменной части. То есть объективные механизмы не просто замалчиваются, они отсутствуют.

3. Стимулировать – значит вынуждать.

Кроме манипуляторов, есть еще довольно распространенный тип «силовиков». Эти люди считают, что система стимулирования должна быть максимально жесткой, должна стать такой «палкой-погонялкой» для персонала. Согласовывать интересы они не хотят, потому, что они считают, что это подорвет их авторитет, разболтает дисциплину и вызовет хаос. В определенных корпоративных культурах такая ситуация оправдана, но компаний, где подавляющее число сотрудников относится к категории люмпены не так уж много.

4. Стимулировать – значит повышать зарплату. Это еще одна группа заблуждений носит попустительско-потребительский характер. О недостатках материального стимулирования уже говорилось выше. Безусловно, базовые потребности персонала должны быть удовлетворены, компания должна находиться «в рынке» или «над рынком» по уровню заработной платы. Но затем развитие организации оказывается в тупике, выходом из которого может быть лишь система нематериального стимулирования.

5. Систему стимулирования можно списать. Весьма большую группу представляют разработчики систем стимулирования, уверенные в том, что систему стимулирования можно списать из учебника или у конкурента. Однако, пока не вышло в свет ни одного учебника, содержащего идеальную и полную систему нематериального стимулирования, годящуюся для всех компаний. Бэнчмаркинг у нас в стране не сильно развит, а, кроме того, полное перенимание систем конкурентов не работает ни в одной области. Система стимулирования работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности предприятия и функциональных обязанностей стимулируемого персонала. Поэтому бэнчмаркинг здесь возможен только на уровне идей и принципов, а не на уровне готовых продуктов.

6. Ложная социальная справедливость. Некоторые сотрудники службы по работе с персоналом попадают в ловушку «заблуждения социальной справедливости»: они пытаются предотвратить «расслоение» сотрудников на «богатых и бедных», которое легко может приключиться, если позволить людям зарабатывать от результата. В попытке не обидеть никого и предотвратить «несправедливость» они тем или иным способом стараются ввести в систему уравниловку.

7. Лояльность можно купить за деньги. Сторонники этого мнения крайне пренебрежительно относятся ко всем видам нематериального стимулирования: «Заплатите людям побольше денег, и они сами все себе купят». Уровень заработной платы – далеко не единственный фактор удовлетворенности трудом, и этим не следует пренебрегать. Нередки случаи, когда сотрудники остаются в компании после снижения заработной платы, поскольку они болеют за дело и преданы компании, не менее часто встречаются ситуации, когда сотрудники уходят из компании с потерей в заработной плате, лишь бы только оказаться подальше от этого «террариума единомышленников». В итоге, нематериальное стимулирование является, пожалуй, единственным инструментом формирования лояльности, а также позволяет компании существенно сэкономить средства.

8. Высокая степень удовлетворенности сотрудника условиями и содержанием труда приводит к росту производительности.

9. «Чем больше стимулирования, тем лучше».

10. Творческую работу измерить нельзя и, следовательно, стимулировать ее выполнение пропорционально результату невозможно.

На этом глобальные заблуждения заканчиваются и начинаются частные.

Ошибки разработки:

Цели компании отдельно, система мотивации отдельно. Такое чаще всего встречается в двух случаях: когда цели компании не сформулированы, а HR-у не удается ни сформулировать их самому, ни получить разъяснения у первого лица, либо когда система стимулирования создается просто так, чтоб была. И в том, и в другом случае система будет в лучшем случае бесполезна. Если же цели поняты неправильно, либо то, на что мотивирует система, противоречит целями и задачам компании, от нее будет только вред.
Система учитывает только финансовые и, возможно, маркетинговые цели компании, имиджевые же цели в расчет не берутся.
Отсутствие понятных персоналу норм результативности. Зачастую не понятно, что такое плохая, а что такое хорошая работа, что и как точно поощряется, а что - нет. В этом случае систему стимулирования вводить бесполезно.
Распределение премий и поощрений между сотрудниками в отсутствии единой, понятной системы оценки результативности работы, что провоцирует конфликты.
Сложные и многофакторные схемы распределения дополнительного социального пакета.
Установленные нормы, эталоны, планы, цели воспринимаются как окончательные. В этом случае ошибка состоит в том, что компания развивается: меняются цели, планы, средние показатели, среднерыночный уровень заработной платы, а система стимулирования остается на прежнем уровне и перестает отвечать веяньям времени. Конечно, слишком часто менять правила игры тоже очень плохо, такая нестабильность нервирует персонал и подрывает его доверие к компании. Нормой является ежегодная ревизия системы и ее корректировка при необходимости.
Использование в качестве базы для исчисления премии самых «понятных», стереотипных, но не всегда подходящих критериев «конечного результата».
Выбор из ложной альтернативы: предоставлять ту или иную льготу, место того, чтобы предоставлять ту и другую или дать возможность сотрудникам выбирать.
Составление системы стимулирования с завышенными требованиями к работнику.

Ошибки внедрения

Это ошибки особого, процедурного рода. Они способны свести на нет отличную разработку.

Разработка системы без согласования с менеджментом компании и руководством.
Персонал не понимает, как действует система стимулирования, и что следует делать, чтобы получить вознаграждение.
Персонал не может повлиять на выполнение задач.
Резкий переход от одной системы стимулирования к другой.

Существуют ошибки разработки системы стимулирования для отдельных категорий сотрудников.

Например, к ошибкам разработки системы стимулирования топов относятся:

Индивидуальные договоренности с акционером (собственником), не имеющие юридической силы. Отсутствие документально подтвержденного обязательства приводит к тому, что у менеджеров нет уверенности в получении вознаграждения, а это негативно сказывается на результатах труда. Необходима разработка четких положений о премировании и материальном вознаграждении менеджеров в трудовом договоре.
Система стимулирования внедряется без согласования с менеджментом. Если система мотивации была навязана менеджеру собственниками, а он по каким-то причинам считает, что она не позволяет справедливо оценить результаты его труда, то такая система не будет работать.
Отсутствие полномочий для выполнения поставленных задач. Для малого и среднего бизнеса характерны такие ситуации, когда менеджер вынужден практически каждое свое решение согласовывать с собственниками бизнеса. Это свидетельствует об отсутствии доверия к менеджменту и обесценивает любые схемы стимулирования. Чтобы этого избежать, необходимо заранее обсудить с менеджерами круг их полномочий, к примеру максимально допустимый размер затрат, которые топ-менеджер может осуществлять без согласования с собственником.
Отсутствие регламента экспертной оценки выполнения поставленных задач. Для того чтобы исключить возникновение конфликтов, необходимо формирование экспертной комиссии, в обязанности которой будет входить оценка результативности труда менеджера.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация сотрудников занимает центральное место в управлении персоналом, поскольку она предполагает поощрение сотрудников к принятию активных мер для удовлетворения их потребностей и интересов в связи с достижением организационных целей. Классическое определение мотивации подразумевает, процесс мотивации себя и других к достижению личных и / или организационных целей, это сочетание постоянных причин, определяемых характером человека.

Авторы, такие как Ф. Тейлор, Д. Макклэнд, В. Врум, Р. Хэкман и Г. Олдхэм, Ф. Герцберг, А. Н. Леонтьев, Е. П. Ильин и С. Б. Каверин, А. Г. Шмелев и др. При исследовании социально-профессиональной адаптации производства А. Н. Леонтьева, Т. Ю. Базаров.

В рамках последней квалификационной работы было проведено исследование характеристик мотивации сотрудников при адаптации к новой работе. В рамках нашего исследования все задачи были решены.

1. Анализ психологической литературы показал, что в современных условиях проблема мотивации персонала, как основного условия роста производительности труда, является крайне важной, так как правильно построенная система мотивации напрямую влияет не только на повышение творческой и социальной активности отдельных кадров и всего коллектива, но и на конечные результаты деятельности предприятий различных форм собственности и сфер деятельности.

2. Проведено экспериментальное исследование характеристик внутренней мотивации новых сотрудников, характеристики которых характеризуют их в период адаптации. Исследование проводилось путем сравнения показателей мотивации сотрудников на этапе адаптации с сотрудниками, имеющими опыт работы в этой компании.

Были даны рекомендации для менеджера по персоналу и менеджера по обучению относительно совершенствования систем нематериального стимулирования.

Таким образом, все задачи, определенные в начале исследования, были решены, цель была достигнута, гипотеза подтвердилась, потому что основными характеристиками мотивации сотрудников на этапе адаптации являются готовность общаться и взаимодействовать, а также стремление к успеху.

БИБЛИОГРАФИЯ

Александрова Ю.И. Психофизиология. Учебник для вузов. / Ю.И. Александрова. – СПб.: - 2016.
Аллин, О. Н. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация персонала / О.Н. Аллин, Н.И. Сальникова. - М.: Генезис, 2018. - 248 c.
Армстронг, Майкл Оплата труда. Практическое руководство по построению оптимальной системы оплаты труда и вознаграждения персонала / Майкл Армстронг , Тина Стивенс. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2018. - 512 c.
Банных М. В., Тукова Е. А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 1 (53). С. 31-34.
Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования // Инновационная наука. – 2017. – Т. 2. №4.
Володина Адаптация персонала. Российский опыт построения комплексной системы: моногр. / Володина, Наталья. - М.: Эксмо, 2016. - 240 c.
Ветлужских Е. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. – М.: Альпина Паблишер, 2016. – 224 с.
Генкин Б.М. Мотивация и организация эффективной работы. Теория и практика. – М.: Норма, Инфра-М, 2016. – 352 с.
Геращенко И.Н. Управление персоналом в туризме: учебно-методическое пособие для бакалавров, обучающихся по направлению подготовки 43.03.02 Туризм / Краснодарский государственный институт культуры. – Краснодар, 2019.
Депутатова Л. Н., Мингалева Ж. А., Старков Ю. В. Механизм формирования трудовой мотивации работников // Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2018. Т. 18, вып. 4. С. 401-406.
Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2016. – 384 с.
Журавлев, П. В. Менеджмент персонала / П.В. Журавлев. - М.: Экзамен, 2018. - 448 c.
Кардашов В.В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2019. – №10.
Кирильченко А.А., Лымарева О.А., Попович В.В. Развитие системы мотивации труда на предприятиях сферы услуг // Экономика устойчивого развития. – 2019. – №3 (39).
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с.
Лозовая И. В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 53. С. 95-99.
Мелконян Д.А., Гелета И.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на предприятии // Университет Наук: научный журнал. – №24. – 2018. – С. 75-80. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://synergy-journal.ru/archive/article2430 (дата обращения 29.01.2020).
Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451
Миненкова З.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе // Политика, экономика и инновации. – 2017. – №7 (17).
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончаров, В. В. Данилочкина [и др.]. – М.: Юрайт, 2016. – 398 с.
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник. – М.: Альфа-М, Инфра-М, 2015. – 272 с.
Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019.
Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622
Остапенко Г.Ф., Остапенко В.Д. Управление интеллектуальной собственностью. Учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2016. – 160 с.
Психология труда. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 486 с.
Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXIII-LXIV междунар. науч.-практ. конф. № 7-8 (60). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 127-132.
Родионова Е.А., Доминяк В.И., Жушман Г.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 280 с.
Розум С.И. Психология социализации и социальной адаптации человека / С.И. Розум. - СПб.: Речь. - 2016.
Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с.
Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126.
Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: , 2017. – 323 с.
Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с.

Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑
Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑
Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622 с. ↑
Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622 с. ↑
Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика: учебник для бакалавров / А. А. Литвинюк, С. Ж. Гончаров, В. В. Данилочкина [и др.]. – М.: Юрайт, 2016. – 39-38 с. ↑
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑
Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑
Депутатова Л. Н., Мингалева Ж. А., Старков Ю. В. Механизм формирования трудовой мотивации работников // Изв. Сарат. ун-та. Нов. сер. Сер. Экономика. Управление. Право. 2018. Т. 18, вып. 4. С. 401-406. ↑
Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑
Плавинская Ю.Б. Мотивация как важнейший фактор повышения эффективности системы управления персоналом организации // Экономика и современный менеджмент: теория и практика: сб. ст. по матер. LXIII-LXIV междунар. науч.-практ. конф. № 7-8 (60). – Новосибирск: СибАК, 2016. – С. 127-132. ↑
Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622 с. ↑
Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑
Мелконян Д.А., Гелета И.В. Стимулирование и мотивация трудовой деятельности на предприятии // Университет Наук: научный журнал. – №24. – 2018. – С. 75-80. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://synergy-journal.ru/archive/article2430 (дата обращения 29.01.2020). ↑
Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑
Организационная психология. Учебник. – М.: Юрайт, 2016. – 622 с. ↑
Слепцова Е.В., Багарян Л. Мотивация персонала как условие роста производительности труда // Международный журнал гуманитарных и естественных наук . - 2019. - № 3-2 . - С. 123-126 ↑
Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑
Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑
Банных М. В., Тукова Е. А. Методы мотивации и стимулирования труда в организации // Проблемы экономики и менеджмента. 2016. № 1 (53). С. 31-34. ↑
Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑
Лозовая И. В. Эффективные методы мотивации и стимулирования персонала // NovaInfo.Ru. 2016. Т. 3. № 53. С. 95-99. ↑
Там же, с. 440 ↑
Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑
Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑
Там же. С. 446 ↑
Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑
Там же, с. 450 ↑
Митрофанова И.В., Корсакова И.В., Пономарева А.С., Калиничева И.Д. Мотивация и стимулирование труда: эволюция концептуально-методологических подходов // Экономика: вчера, сегодня, завтра . - 2019. - №1-1 . - С. 436-451 ↑
Там же, с.451 ↑
Миненкова З.В. Материальное стимулирование в организациях на современном этапе // Политика, экономика и инновации. – 2017. – №7 (17). ↑
Белашова В.В. Моральные и материальные виды стимулирования // Инновационная наука. – 2017. – Т. 2. №4. ↑
Мычка С.Ю. Мотивация персонала в современных организациях // Совершенствование экономических и правовых отношений в современных российских условиях. Сборник материалов международной научно-практической заочной конференции студентов, аспирантов и молодых ученых. 2019. ↑
Кардашов В.В. Мотивация персонала: теория и практика // Человек и труд. – 2019. – №10. ↑
Егоршин А.П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2018. ↑
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑
Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑
Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑
Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑
Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑
Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑
Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑
Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑
Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑
Руденко А.М., Котлярова В.В. Управление персоналом. Учебное пособие. – Ростов-на-Дону: Феникс, 2017. – 416 с. ↑
Трапицын С.Ю. - Отв. ред. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум. – М.: Юрайт, 2017. – 314 с. ↑
Листик Е.М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум для академического бакалавриата. – М.: Юрайт, 2018. – 215 с. ↑