Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Основы управления мотивацией персонала)

Содержание:

Введение

Современная рыночная среда характеризуется интенсивной конкуренцией и высокой скоростью изменений предпочтений потребителей. В таких условиях особую роль в торговой организации играет отдел продаж. Ведь именно менеджеры по продажам непосредственно осуществляют коммуникацию с клиентом, донося до него новые возможности и получая обратную взаимосвязь. В взаимосвязи с этим во многих организациях принято обучение торгового персонала, развитие его компетенций. Однако практика показывает, что само по себе обучение является важным, но недостаточным условием для полноценного поддержания высокого бизнес-результата. Максимальный эффект может быть достигнут только когда высокий уровень компетентности сотрудников сочетается с высокой мотивацией. Другими словами, сама по себе мотивация персонала является обязательным условием для проявления компетенций и, соответственно, определяет успешность деятельности.

На сегодняшний день главная задача всех предприятий – это поиск результативных способов управления трудом, которые обеспечивают стимуляцию человеческого фактора и достижение лучших производственных результатов.

Динамичное развитие предприятий резко возрастает, поэтому необходимостью является поиск путей повышения эффективности, использования трудового стимулирования и мотивации персонала.

Мотивация персонала важнейший фактор, по причине которого возрастает результативность деятельности людей.

Исходя из этого, целью данной курсовой работы является изучение вопросов повышения мотивационного стимула персонала, и проектирование систем стимулирования труда.

Для достижения цели в курсовой работе определены следующие задачи:

1. рассмотрение теоретических вопросов и современную практику мотивации персонала;
2. произвести анализ мотивации персонала отдела продаж;
3. разработать и внести предложения по совершенствованию системы мотивации.

Цель курсовой работы – разработка предложений по повышению эффективности управления мотивацией персонала различных предприятий.

Предметом исследования являются методы мотивирования, используемые в управлении персоналом.

Гипотезы:

1. существует взаимосвязь показателей мотивации с удовлетворенностью трудом, индивидуально-личностными характеристиками и установками организационной культуры у персонала отдела продаж;

2. существуют различия в немонетарной мотивации у персонала отдела продаж магазинов с различной удовлетворенностью трудом.

При написании курсовой работы были использованы такие методы как, сравнительный метод и аналитический метод.

Эмпирическая база исследования: 49 менеджеров отела продаж розничных торговых магазинов.

Практическая значимость заключается в возможности использования результатов исследования для постановки максимально эффективной системы мотивации менеджеров системы продаж.

Работа состоит из введения, трёх глав, заключения и выводов.

Основы управления мотивацией персонала

Исследование понятия «мотивация»

Мотивация, от латинского – movere, побуждение к действию. Под словом мотивация подразумевается психофизиологический процесс, который управляет поведением человека. А. Шопенгауэр, немецкий философ, был первым, кто употребил термин «мотивация» в своей статье. [1, c. 124]

Мотивация является одной из основных функций управления людьми. Стимулы – это внешние средства, относящиеся к работающему человеку, которые в разных мерах влияют на его побуждение в процессе труда. Абсолютно любой стимул своеобразно воспринимается конкретным человеком, возможно, проходит через его сознание и может либо побудить к действию, или же наоборот. Внутренние побудители являются мотивами.

Мотив – это одно из основных понятий психологической теории деятельности, было разработано советскими психологами А. Н. Леонтьевым и С. Л. Рубинштейном. Более простое определение: «Мотив – это определённая потребность». Зачастую мотив воспринимают за потребность и цель, но потребность – это неосознанное желание устранить дискомфорт, а целью является результат сознательного выбора предмета, удовлетворяющий требования мотива. Мотив является критерием разных видов деятельности: учебы, трудовой деятельности и так далее. Заданная деятельность может соответствовать не одному мотиву, а сразу нескольким, то есть быть «полимотивированной». Мотив выполняет функцию побуждения человека к активности и придает смысл отдельным действиям, целям и условиям их достижения. Допустим, голод – это потребность, желание утолить голод - это цель, а блюдо с едой, к которой тянется человек – это мотив. [2, c. 38-39]

Итак, процесс применения системы стимулов и возникновения мотивов, побуждающих человека к достижению личных или групповых целей, задачей представляется стимулированием и мотивацией. На сегодняшний день и на практике чаще всего применяется понятие «мотивация», потому что приходится учитывать индивидуальные и групповые потребности людей.

Виды мотивации.

Мотивация бывает:

1. Внешняя, экстринсивная – мотивация, которую не связывают с содержанием определённой деятельности, но обуславливают внешними по отношению к субъекту обстоятельствами;
2. Внутренняя, интринсивная – мотивация, которую связывают не с внешними обстоятельствами, а с самим содержанием деятельности;
3. Положительная – мотивация, которая основана на положительных стимулах;
4. Отрицательная – мотивация, которая основана на отрицательных стимулах;
5. Устойчивая – мотивация, основой которой являются нужды человека. [3, c. 293-294]

Также различают:

• индивидуальные мотивации, направленные на поддержание саморегуляции (голод, жажда, зона комфорт и т.д.);
• групповые (забота о потомстве, поиск места в групповой иерархии, поддержание присущей данному виду структуры сообществ и т.д.);
• познавательные (исследовательское поведение, игровая деятельность и т.д.).

Способы мотивации:

1. нормативная мотивация – это побуждение человека к какому-нибудь поведению посредством идейно-психологических воздействий, убеждений, внушений, информирований и психологических заражений;
2. принудительная мотивация – это использование власти и угрозы, в виде ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
3. стимулирование – это воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к непосредственному поведению. [4, c. 54-55]

Сама мотивация рассматривается как процесс, теоретически можно обратить в виде шести стадий.

1. Стадия возникновения потребностей. Потребность может проявиться в виде того, что человек начинает ощущать нехватку чего-либо. Проявляется она в конкретное время и яростно требует от человека, чтобы он нашел возможность и предпринял какие-то шаги для ее устранения. Потребности бывают абсолютно различные. Делятся они на три группы:

• Физиологические;
• Психологические;
• Социальные.

1. Стадия поиска путей устранения потребностей. После возникновения той или иной потребности, которая усложняет жизнь для человека, то это приводит к начинанию поиска возможности устранить ее:

• удовлетворить;
• подавить;
• не замечать.

Возникает необходимость предпринять какое-либо решение.

1. Стадия определения целей действия. Человек начинает фокусироваться, что и каким образом он должен сделать, чего добиться, чтобы устранить свою потребность. Данная стадия подчеркивает четыре момента:

• что я должен получить, чтобы устранить потребность;
• что я должен сделать, чтобы получить то, что желаю;
• в какой мере я могу добиться того, чего желаю;
• насколько то, что я могу получить, может устранить потребность.

1. Стадия осуществления действия. Конкретно здесь человек затрачивает много усилий, чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны удовлетворить желание получения чего-то, чтобы устранить потребность. Весь процесс работы действует как обратное влияние на мотивацию, чаще всего, именно на этой стадии происходит корректировка целей.
2. Стадия получения вознаграждения за осуществление того или иного действия. Сделав определенную работу, человек либо получает то, что он может использовать для устранения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый для него объект. Выясняется, что на данной стадии, насколько выполнение действий дало желаемый результат, исходя из этого, происходит либо ослабление, либо сохранение, либо же усиление мотивации к действию.
3. Стадия устранения потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызываемого потребностью, а также от того, вызывает устранение потребности ослабление или усиление мотивации к деятельности, человек либо прекращает деятельность до возникновения новой потребности, либо продолжает искать возможности и осуществлять действия по устранению потребности из множества разработанных мотивационных методов можно выделить следующие:

• кнута и пряника;
• содержательные теории мотивации;
• процессуальные теории мотивации.

Метод «кнута и пряника» применялся на протяжении всей человеческой истории. В течение критических обстоятельств, периода промышленной революции в странах Запада тяжелые экономические условия вынуждали работать людей за оплату, которая едва хватала для выживания.

В начале 20 века менеджеры понимали несостоятельность работы на грани голода. И в тот момент, было предложено действие мотивации по типу «кнута и пряника». [5, c. 122-123]

В развитие метода «кнута и пряника» внес, американский социальный психолог, Д. Макгрегор, он дал формулировку двум определенным подходам, которые менеджер мог использовать для управления подчиненными. Эти подходы известны как теория X и теория У.

Теория X подразумевает авторитарный взгляд на управление, который ведет к прямому регулированию и жесткому контролю. Теория возлагает надежды на то, что исполнители в большинстве нуждаются в принуждении, контроле, руководстве, и стимулирование добросовестной работы требует страха наказания.

Для эффективной работы сотрудника, руководство должно производить жесткий контроль в отношении его деятельности.

Согласно теории X:

• Человек по своей натуре изначально не любит работать, и избегает работы
• Для осуществления цели, заданной руководством, необходимо сотрудника контролировать, принуждать, а также угрожать наказанием.
• Среднестатистический человек предпочитает управление над собой, это объясняется уклонением от ответственности, также более безопасные ощущения.

Теория У побуждает и поддерживает поручение тех или иных полномочий. Улучшение содержания работы, улучшение взаимоотношений между руководителем и подчиненным, коллективное решение проблем. Данная теория признает, что мотивация людей заложена в основе сложной совокупности психологических потребностей и ожиданий. Также предполагает, что при создании и поддержании определенных равноправных условий труда работник готов результативно проявлять свой творческий потенциал, принимать ответственные решения. Такое содержание делает управление по подходу теории «У» гораздо эффективнее.

Итак, сообразно теории У:

• Человек испытывает интерес к работе.
• Внешний контроль не единственное средство объединения усилий для достижения целей организации. Человек может осуществлять самоуправление и самоконтроль, опираясь целям, которым он привержен.
• Среднестатистический человек предпочитает возложение ответственности. [6, c. 189-191]

Успешные руководители должны на практике адаптировать тип управления:

• по ситуации. В кризисных ситуациях, либо, когда требуется значимое напряжение, возможно применение, как жесткого контроля, так и полное отсутствие контроля. В нормальных ситуациях подходит демократический стиль.
• По типу подчиненных. Для одних это авторитарное управление, основанное на контроле, а для других же, поручение ответственности и полномочий, повышение разнообразия работ.
• к типу вышестоящего руководителя.

Внутренняя структура управления предприятием

Организационная структура предприятия – это основной механизм управления. Она позволяет эффективно достигать целей. Анализ и изменение организационной структуры необходимы на сегодняшний день для постоянно меняющегося рынка, для успешного функционирования предприятия. Отражает эту структуру схема управления и штатное расписание предприятия. Разумное распределение функций между подразделениями или сотрудниками предприятия является основой для достижения поставленных целей.

Любая организация стремится к процветанию, для этого и существует ряд функций управления. Управление в организации реализуется благодаря ее структуре. Выбор общей структуры организации является решением, относящееся к стратегическому планированию, и основывается оно на стратегии организации. Организационная структура – наиболее важный механизм управления. Она дает возможность реализовать совокупность функций, процессов и операций, необходимых для достижения поставленных целей. Организационная структура управления имеет несколько типов:

• Линейная;
• Функциональная;
• Линейно-функциональная;
• Дивизиональная;
• Матричная;
• Множественная. [7, c. 113]

Данные структуры хорошо изучены, поэтому нет необходимости подробно их рассматривать. Остается вопрос что же такое организация и ее структура?

Организация является открытой системой, взаимодействующих и управляемых частей, которая работает с конкретно заданной целью, смыслом и имеет в своем распоряжении ресурсы, такие как финансовые, материальные, человеческие, информационные или же временные.

Структура организации - это взаимоотношения уровней в управлении и функциональных областей, которые построены в такой форме, которая позволяет более эффективно достигать целей организации.

Цели анализа организационной структуры предприятия:

• анализировать соответствие по требованиям внешней среды, целей, элементов и процессов организационной системы;
• оценка степени соответствия фактической организационной структуры управления проектируемой структуре;
• оценка самой структуры на соответствие принципам организационного построения. [8, c. c. 513]

Организационная структура корректирует задачи для распределения по подразделениям. На структуру влияют следующие факторы и задачи, стоящие перед предприятием, размеры предприятия, применяемая технология, окружающая среда. Каждое разделение и профессия существуют для выполнения определенных функций управления. Для выполнения функций подразделений организации должностные лица структурных подразделений наделяются определенными обязанностями и правами на распоряжение ресурсами и несут ответственность за выполнение закрепленных за ними должностных обязанностей.

Каждая организация имеет собственную структуру управления. Часто не всегда используемые структуры приемлемы для данной организации. Такое положение объясняет отсутствие достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура управления зачастую способна приносить прибыль при оперативном управлении, однако на перспективу она не рассчитана, и предприятие неизбежно ждет кризис. Многие российские и казахстанские предприятия не используют стратегическое планирование на практике, это приводит к принятию решения об изменении их структуры уже на фоне угрожающих проблем, в такой ситуации руководители ждут чуда от преобразований, причем всегда за короткий период времени. [9, c. 246-247]

Мотивирование персонала: способы и методы

Мотивация – это важная роль в жизни любого предприятия. Она является основой интересов работников. Какие-либо предметы, ценности, которые могут быть предложены работнику взамен на его повышенные умственные или же физические усилия, выступают в качестве стимулов.

Сейчас недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, является существенным недостатком российских, а также казахстанских предприятий. Необходимо важным является факт, чтобы персонал организации действовал единой командой и достигал поставленных целей, понимая свое значение и при этом сохраняя мотивацию. Также большую роль в жизни предприятия играет стимулирование, таким образом, оно направлено на мотивацию работника к эффективному труду, что приводит к получению определенной прибыли и покрывает издержки работодателя. Трудовая деятельность – это стремление работника удовлетворить свою материальную потребность посредством труда. [10, c. 27-28]

Что же такое стимул?

Стимул – это внешнее воздействие на человека, целью, которой, является побуждение к определенному результату. Стимулирование труда является методом воздействия на трудовое поведение работника через мотивацию.

Сотрудничество между работодателем и работником проявляется при управлении мотивацией и стимулированием персонала. Существует два вида стимула:

• Долгосрочные;
• Краткосрочные.

Выясняется, что руководство начинает формировать у сотрудников эти стимулы.

Долгосрочные стимулы – это стимулы, которые связаны с общими целями, то есть и работника, и работодателя, для чего он устроился в организацию, какой продукт производит или же может произвести.

Краткосрочные стимулы – это стимулы, которые связаны с конкретной деятельностью работника, то есть стимулирование выполнения планов или определенных проектов.

Если приглядеться, стимул по отношению к мотивации, это долгосрочная мотивация, способствующая достижению определенных профессиональных целей. А краткосрочная мотивация влияет на качество выполнения конкретной трудовой деятельности. [11, c. 35-36]

Важнейшим пунктом является формирование у сотрудников долгосрочных и краткосрочных стимулов и мотивов, для того, чтобы и работник, и работодатель знали, чего желает каждый из них и что за это получит. Так или иначе, появляется потребность друг в друге. Главным образом, на мотивацию сотрудников влияют методы стимулирования. Хорошо подобранный метод стимулирования для каждого сотрудника благо сказывается на высокой оценке мотивации. Поэтому необходимо индивидуально знать каждого сотрудника, для обеспечения каких-либо условий и для повышения производительности труда. Руководство организации имеет одну из главных ролей в мотивации и стимулировании персонала. Сотрудники организации обязуются выполнять свою работу в соответствии со своими правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. В этом и есть сама сущность функции мотивации персонала. Но без планирования, контроля и поведения руководителя невозможно организовать нужную мотивацию у подчиненных, а также правильно стимулировать их. Итак, мотивация и стимулирование являются важнейшими средствами достижения эффективности любой деятельности и играют немаловажную роль для руководителя в управлении персоналом. Поэтому существует необходимость придерживаться определенных правил, для достижения повышения эффективности управления персонала в организации. Прежде всего, необходимо перед каждым работником поставить конкретную цель и распределить задачи, определить стратегию предприятия, так же организовать мероприятия, которые будут мотивировать и стимулировать каждого сотрудника, ориентируясь на стимулирующие факторы мотивации. [12]

Посмотрим, что действительно оказывает влияние на мотивацию персонала. На мотивацию работника первым делом влияют факторы мотивации. Они бывают внутренние и внешние. Внутренними факторами считают самореализацию, самоутверждение, творчество, удовлетворение от выполненной работы. А к внешним факторам мотивации соотносят доход, продвижение по карьерной лестнице, признание или положение в обществе. Исходя из этого, внутренние факторы выполняют функцию для получения удовлетворения от имеющихся условий и объектов, а внешние направлены на приобретение каких-либо объектов и обеспечение отсутствующих условий.

При формировании мотивации необходимо знать, что каждого работника можно отнести к одному из трех типов:

1. работники, для которых наиболее важна общественная значимость труда и его содержательность;
2. работники, для которых важен размер заработной платы и другие материальные ценности;
3. работники, которые имеют сбалансированную значимость различных ценностей. [13]

Говоря о мотивации труда персонала нельзя забывать о принципах мотивации персонала. Существуют следующие принципы мотивации персонала: открытость, объективность. Любая мотивационная система должна быть максимально понятна для персонала и справедлива, а также обязательно поощряться за результат. Сам персонал выглядывает связь между результатом труда и поощрением. Поощрение - это основной мотив. Также должно наблюдаться правильное соотношение поощрений и наказаний. Преобладание, разнообразие нематериальной мотивации, повышение самостоятельности, ответственности персонала, стимулировать, а не удерживать – это все является важными критериями. Персонал в обязательном порядке должен быть заинтересованным в работе. Необходимо не забывать про индивидуальный подход, подчеркивание связи результатов труда каждого сотрудника с общими достижениями предприятия.

Каждому из руководителей рекомендуется использовать данные принципы мотивации персонала и таким образом разрабатывать систему стимулирования сотрудников в соответствии с их реальными индивидуальными потребностями. [14]

Потребность в мотивационной структуре личности

Мы знаем, что изначальным побудителем в мотивационной цепи поведения человека является потребность. Потребностями будем называть исходные побудители деятельности человека, которые выражают недостаток или желание чего-либо. Иначе, потребность - это нужда человека в чем-либо.

Мотивационную структуру личности представлена на рисунке 1. [15]

Рис. 1. Схема мотивационной структуры:

П – потребность, И – интерес, Ц – цель, С – стимул, У – установка, П(Д) – поведение (деятельность) личности.

Различают разные классификации потребностей. Некоторые из них сами по себе просты. Выделяют следующие потребности:

• естественные (в еде, питье, одежде, жилище и т.д.) и социальные (в трудовой деятельности, социальной активности, социальном признании и т.п.);
• первичные и вторичные;
• материальные и духовные. [12]

Большую известность получила пирамида потребностей американского ученого Абрахама Маслоу, состоящая из пяти уровней.

Первый уровень - физиологические потребности человека в пище, воздухе, воде, половом влечении, обеспечивающие его выживание.

Второй уровень - потребности в безопасности. Они выявляют стремление человека обеспечить удовлетворение его физиологических потребностей на постоянной основе и, следовательно, означают стабильность, защиту, порядок, свободу от страха, беспокойства и хаоса.

Третий уровень - социальные потребности, такие как потребности, в принадлежности и любви, или принадлежности к группе, коллективу, семье, обществу, также стремление находиться рядом с другими людьми, быть признанным и принятым ими, иметь друзей, быть любимым.

Четвертый уровень – потребности в признании и уважении со стороны других, самоуважении. Они проявляются в желании человека быть компетентным, сильным, способным, уверенным в себе, для того чтобы другие люди могли признавать его таковым и уважали за это.

Пятый уровень – потребность в самореализации. Она выражается в стремлении человека стать тем, кем он хочет стать, и в желании наиболее полной реализации его задатков, способностей. [16]

Абрахам Маслоу доказал какое мотивационное значение имеют потребности. Человек по натуре, существо нуждающееся. Но полный объем его потребностей никогда не могут быть удовлетворенными. Людей, которые бы ни в чем не нуждались, просто на всего, не существует. Потребности более высокого уровня становятся актуальными лишь после того, как удовлетворены потребности предыдущего уровня. Низшие потребности свойственны для каждого из людей, высшие же, начинают проявляться у людей в неодинаковой степени. Более высокие потребности формируют высокий уровень притязаний, их значительно сложнее удовлетворить, но вместе с тем они позволяют человеку значительно полнее раскрыть свой потенциал. [13]

Структура мотивации деятельности человека не должна ограничиваться одними потребностями. Потребности - это исходный, необходимый, но лишь один из мотивационных элементов деятельности. Потребность также, является некоторой нуждой, которую испытывает человек, но она вполне может остаться неудовлетворенной. Либо она может погаснуть, не найти деятельного воплощения. Для осуществления потребностей одного «Я хочу!» недостаточно. Требуется что-то весомое, то что заставило бы человека предпринять усилия для удовлетворения его потребностей, преодоления состояния нуждаемости. Стимуляторами потребностей являются интересы, цель и стимулы. Интересы и цель относятся к внутренним мотиваторам деятельности, стимулы к внешним. Чем больше человек мотивированным внутренне, тем относительно меньше для него могут значить внешние стимулы. Необходимо подчеркнуть, что реальное положение вещей в повседневной жизни обычно иное, допустим, интерес к работе или стремление достичь каких-то целей в большой мере зависят от внешних стимулов, в первую очередь от материального вознаграждения за сделанную работу. Интерес – это осознанная потребность, которая осознается она в двух аспектах. Первый, необходимо уяснить, существуют ли реальные возможности для удовлетворения потребности, имеются ли необходимые для этого средства, такие как финансовые, материальные, и обладает ли человек нужными способностями, умениями. Второй, интерес подразумевает осознание объекта потребности, то есть того, в чем конкретно человек нуждается. Возможно это предмет, деньги, должность, статусное положение и другое. Наконец, интерес как осознанная потребность дозволяет индивиду понять, что же он хочет на самом деле и есть ли у него реальные возможности для реализации его желаний. Благодаря такому интересу, мотивационный заряд человека усиливается, и на этом этапе «Я хочу!» превращается в «Я МОГУ!». Потребность, насыщенная интересом, приводит к тому, что человек может сказать: «Я хочу и могу себе это позволить». [17]

Цель деятельности – это существенное в идеальном плане представление о желаемом результате и план действий для его реализации. Благодаря цели мотивация к деятельности становится еще сильнее. Здесь, возникает мотивационная цепь: «Я хочу – Я могу – Я знаю, что для этого нужно сделать». [16]

Побудительная сила интереса и цели, в свою очередь, усиливается адекватными стимулами как внешними побудителями деятельности. Часто принято говорить о материальных стимулах, но стимулы могут быть и моральными, например, признание, доверие, уважение. Благодаря стимулам человек начинает думать, что ему выгодно делать, а что нет. Мотивационная линейка расширяется: «Я хочу - Я могу - Я знаю - Мне выгодно это делать». [16]

Кажется, что, мотивационная структура деятельности сформирована, но это не так. С точки зрения концепции мотивации необходима установка на реализацию тех или иных действий. Под установкой понимается готовность человека к совершению деятельности, направленной на удовлетворение потребности. Когда установка сформирована, человек говорит: «Я готов сделать это». В полном виде мотивация деятельности личности выглядит так: «Я хочу - Я могу - Я знаю - Мне выгодно - Я сделаю это».

Завершая анализ мотивационной структуры деятельности личности, подчеркнем, что это всего лишь модельный взгляд на проблему. Модель структуры мотивации может быть представлена и по-другому. Это рационалистический взгляд на мотивацию личности, но у человека есть бессознательное, которое в рассмотренной модели мотивации не учитывается. Наличие бессознательного в психике человека вовсе не означает, что рациональное объяснение поведения не нужно, так как само бессознательное подвергается рационализации. Помимо, человек может быть весьма парадоксальным существом. Энтони Гидденс, британский социолог, подметил, - «Человек всегда может повести себя иначе, чем мы ожидаем от него, и ни у кого на этот счет не должно быть никаких иллюзий». [18, c. 68-69]

Классификация мотивов

Попытки расклассифицирования мотивов делались неоднократно и с разных позиций. При этом выделение видов мотивов и их классификация зависят у многих авторов от того, подо что они подразумевают сущность мотива.

Допустим, деление мотивов на биологические и социальные: выделение мотивов самоуважения, самоактуализации, и мотивов достижений, мотивов стремлений к самой деятельности, мотивов к стремлению к успеху и избегание неудачи, это все базируется в своей основе на выделении и классификации различных видов потребностей человека, в первую очередь биологических и социальных. Часто основой для деления мотивов является принадлежность стимулов, вызывающих потребности. К ним относятся внешние и внутренние. Деление мотива на личностные и общественные, эгоистические и общественно значимые, больше связано с установками личности, ее нравственностью, направленностью. [19, c. 12-13]

Другой подход – по видам активности, проявляемой человеком, это мотивы общения, игры, учения, профессиональной, спортивной и общественной деятельности. Здесь название мотива определяется видом проявляемой активности. Следующий подход – с учетом их временной характеристики. Это ситуативные и постоянно проявляющиеся, или мотивы кратковременные и устойчивые. [20, c. 143]

Ильин выделяет классификацию на основании их структуры: первичные, с наличием только абстрактной цели, и вторичные, с наличием конкретной цели. Вторичные делятся на полные, с присутствием компонентов из всех блоков, и укороченные, сформировавшиеся без участия блока внутреннего фильтра.

И. А. Васильева и М. Ш. Магомед-Эминова классифицируют на: обобщенные устойчивые мотивы, которые выражаются в индивидуально-личностных особенностях, допустим мотив стремления к успеху, избегание неудачи; и конкретные устойчивые мотивы, у которых систематически воспроизводимая активность; общие неустойчивые мотивы, которые имеют обобщенное предметное содержание, без дифференциации и иерархизации; конкретные неустойчивые мотивы, свойственна узкая временная перспектива при наличии конкретной цели.

Но единой удовлетворяющей классификации мотивов нет.

Е. И. Головаха выделяют три вида мотивов на основании их функций:

• реально действующие неосознанные мотивы, выполняющие только побуждающую функцию;
• реально действующие осознанные мотивы, выполняющие побудительную, объяснительную функцию;
• понимаемые мотивы, выполняющую либо объяснительную, либо смысл образующую, либо ту и другую функции одновременно. [24, c. 44]

Эмпирическое исследование мотивации персонала отдела продаж

Программа и методики исследования

Цель исследования: изучить мотивационные особенности персонала отдела продаж и их соотнесении с другими психологическими феноменами.

Задачи исследования:

1. Провести анализ теоретических подходов и эмпирических исследований, описывающих феномен мотивации и её взаимосвязи с другими психологическими феноменами.
2. Провести диагностику мотивации, личностных особенностей, установок организационной культуры у менеджеров отделов продаж.
3. Изучить взаимосвязи мотивации с личностными особенностями и установками организационной культуры у менеджеров отделов продаж.
4. Изучить различия в мотивации у менеджеров отделов продаж магазинов с различной удовлетворенностью трудом.

Объект исследования: мотивация, удовлетворенность трудом, личностные особенности, установки управленческой культуры менеджеров отделов продаж.

Предмет исследования: взаимосвязь мотивации с личностными особенностями и установками управленческой культуры у менеджеров отелов продаж.

Гипотезы:

1. существует взаимосвязь показателей мотивации с удовлетворенностью трудом, индивидуально-личностными характеристиками и установками организационной культуры у персонала отдела продаж;
2. существуют различия в мотивации у персонала отдела продаж магазинов с различной удовлетворенностью трудом.

Эмпирическая база исследования: 49 менеджеров отела продаж розничных торговых компаний. В исследовании участвовали менеджеры трех магазинов.

Для исследования параметров трудовой мотивации использовалась методика Н.Н. Мельниковой и Д.М. Полева, которая предназначена для исследования иерархии мотивов и её устойчивости в рамках трудовой деятельности. Может использоваться в организациях и на предприятиях, как основа создания программ мотивации сотрудников, а также при приёме на работу с целью отбора кандидатов. Методика состоит из 4-х серий ранжирования по шесть утверждений (соответствующих различным мотивам) в каждой серии.

Рассматриваются шесть видов мотивов: самоактуализация в профессии (СА), карьерный рост (К), общение (О), комфортность условий труда (УТ), социальное благополучие (СБ) и личностная безопасность (ЛБ). Как отдельный показатель рассматривается степень устойчивости иерархии мотивов (W).

Основными показателями являются средние ранги для каждого вида мотивов, на основе чего делаются выводы о ведущих и игнорируемых мотивах. Устойчивость иерархии мотивов определяется через степень согласованности ранжирования в 4-х пробах посредством вычисления коэффициента конкордации [25, с. 46].

Для исследования степени удовлетворенности трудом использовалась методика Н.Н. Мельниковой, полученные результаты могут служить одним из показателей адаптированности сотрудника к условиям организации по внутреннему критерию (т.е. по критерию, отражающему субъективное отношение личности к среде, внутреннее психическое благополучие и удовлетворённость взаимодействием) [26].

Методика состоит из 4-х частей, соответствующих разным структурным компонентам удовлетворённости трудом:

1. удовлетворенность условиями труда,
2. удовлетворенность системой организационных действий,
3. удовлетворенность содержанием труда,
4. удовлетворенность коллективом.

Часть I: Удовлетворенность условиями труда. В первой части методики респондентам предлагается оценить удовлетворённость формальными условиями труда (10 параметров) по семибалльной шкале от 1 – «не устраивает вообще», до 7 – «устраивает полностью». Шкала «Удовлетворенность условиями труда» содержит три субшкалы.

1) Субшкала «Производственно-бытовые условия» объединяет такие параметры, как физические условия труда (температура, освещение), оснащённость рабочего места, а также вспомогательные структуры (столовая, душевые и др.).

2) В субшкалу «Должностные условия» входят должность, размер заработной платы и возможности карьерного роста.

3) Субшкала «График работы и нагрузки» оценивает удовлетворённость режимом работы, длительностью отпуска, а также объёмом работы, которую необходимо выполнять.

При интерпретации результатов рассматривается суммарный балл, который отражает общую удовлетворённость условиями труда и оценки по отдельным субшкалам.

Часть 2. Удовлетворенность системой организационных действий. Вторая часть методики построена по аналогичной форме и содержит 12 пунктов. По семибалльной шкале от 1 – «не устраивает вообще», до 7 – «устраивает полностью» оцениваются параметры, отражающие различные организационные аспекты. Во второй части методики также выделяются три субшкалы.

1) Субшкала «Стиль управлени» объединяет такие пункты, как способы поддержания дисциплины в организации, отношение к сотрудникам со стороны руководства, пропагандируемые ценности и т.д.

2) В субшкалу «Организация работы» входят пункты, касающиеся оценки уровня организации работы в учреждении. Среди них: распределение обязанностей между сотрудниками, планирование текущей работы и др.

3) Содержание третьей субшкалы «Стимулирование сотрудников» касается системы распределения поощрений, форм стимулирования работников, а также вопросов организации досуга сотрудников. При интерпретации результатов рассматривается суммарный балл и оценки по каждой из 3-х субшкал.

Часть 3. Удовлетворённость содержанием труда. Третья часть методики представлена в виде опросника, где респондентам предлагается оценить свою степень согласия с каждым из 20 утверждений, касающихся содержания их труда, используя пятибалльную шкалу от 1 – «нет, это не так» до 5 – «да, это так».

В опроснике затрагиваются такие аспекты как:

• интерес к содержанию труда,
• увлечённость непосредственно самим процессом труда,
• возможность реализовать в трудовой деятельности свои способности.

Удовлетворённость содержанием труда представляет собой единую внутренне согласованную шкалу. При интерпретации результатов рассматривается общий суммарный балл.

Часть 4. Удовлетворённость коллективом. Четвёртая часть методики также представлена в виде опросника (17 пунктов), где респонденты оценивают по пятибалльной шкале от 1 – «нет, это не так» до 5 – «да, это так» особенности их рабочего коллектива.

Опросник содержит пункты, оценивающие:

• насыщенность общения в коллективе,
• расположенность к сотрудничеству,
• общий эмоциональный фон взаимоотношений,
• представления сотрудника о продуктивности совместной трудовой деятельности и об уровне доверия между коллегами.

Удовлетворённость коллективом показывает высокую внутреннюю согласованность, и при интерпретации результатов рассматривается общий суммарный балл.

Итогом диагностики выступает профиль удовлетворённости трудом, который строится на основе стандартных оценок по четырём структурным компонентам методики УТ. Такой профиль позволяет провести дифференцированную оценку удовлетворённости трудом. По результатам тестирования выделяются области максимальной неудовлетворённости, а также ресурсные области, где отмечается удовлетворённость выше среднего.

При интерпретации 1-го и 2-го разделов методики «Удовлетворённость условиями труда» и «Удовлетворённость организационными действиями» полезно обращаться к отдельным субшкалам, чтобы получить более детальную и точную картину. В отдельных случаях допускается «точечный» анализ оценок конкретных параметров (по пунктам). Такой анализ позволяет выделить конкретные аспекты условий труда (например, месторасположение или график работы), взаимосвязанные с высокой и низкой удовлетворённостью и спланировать практические действия, направленные на оптимизацию трудовой ситуации.

Методика УТ может применяться для диагностики удовлетворённости трудом как в организационных целях, так и в режиме индивидуальных консультаций.

Оценка удовлетворённости трудом может служить первым шагом в индивидуальном консультировании по вопросам построения карьеры, в периоды профессионального кризиса, при должностных перемещениях или при выборе нового места работы. Однако, она должна сопровождаться дополнительными исследованиями и обсуждением переменных, влияющих на оценку удовлетворённости.

Диагностика удовлетворённости трудом, производимая в организациях, может быть полезна для руководителя при принятии организационных решений. Здесь, усреднённые показатели, полученные в разных отделах, могут выявить групповые точки неудовлетворённости. Например, в конкретных подразделениях могут быть получены низкие оценки по производственно-бытовым условиям, или же по вопросам повышения квалификации. Если снижение удовлетворённости по некоторому параметру наблюдается у всего подразделения, то причина обычно кроется во внешних, объективных факторах, которые имеет смысл принять во внимание руководителю.

Однако, чтобы получить надёжные результаты, необходимо соблюдать определённые условия тестирования. Важно, чтобы тестируемые имели стаж на последнем месте работы не менее года, и в последние полгода не происходило каких-либо изменений в должности, перемещений (например, из отдела в отдел). Если тестирование проводится в период адаптации к новому рабочему месту, то надёжность полученных результатов существенно снижается.

Кроме того, методика УТ не застрахована от фактора социальной желательности, поэтому абсолютно неприменима в жёстких условиях аттестации персонала, проверок и ревизий. В организационных условиях рекомендуется анонимная диагностика, где респонденты отмечают только принадлежность к определённой организационной структуре.

Методика УТ хорошо зарекомендовала себя, как исследовательский инструментарий, поэтому может быть использована для исследований, направленных на выявление факторов удовлетворённости трудом [26].

Методика «Диагностика и изменение организационной культуры OCAI» основывается на инструменте, разработанном Кимом С. Камероном и Робертом Э. Куинном. В её основе лежит концепция К. Камерона и Р. Куинна, включающая теоретическую модель, получившую название «Рамочная конструкция конкурирующих ценностей» [27].

Она позволяет диагностировать 4 вида организационных культур по оппозитным основаниям «гибкость и дискретность» и «стабильность и контроль», «внутренний фокус и интеграция» и «внешний фокус и дифференциация». Испытуемые оценивают проявление культуры в организации на данный момент (фактическое значение), а также желаемый уровень (прожективное значение).

Первый тип – «клановая культура». Организация с такой культурой характеризуется тем, что у людей есть чувство общности. Наиболее точно отражающей такую организацию является семейная система. Руководитель, лидер, воспринимаются как воспитатель и даже как родитель. Ключевые основания – преданность и традиции, также высоко ценится обязательность.

Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и социально-психологическому климату. Успех определяется в терминах «доброе чувство к потребителям» и «забота о людях».

Второй тип – «адхократическая культура». Организация с такой культурой характеризуется тем, что в ней поощряется предпринимательское начало, креативность, экспериментирование, личная инициатива и свободный поиск. Сотрудники готовы брать на себя ответственность, идти на риск. Руководители, лидеры считаются инноваторами и поддерживают нестандартный образ мышления. Взаимосвязующей сущностью организации является преданность и новаторству. В долгосрочной перспективе организация фокусируется на росте и обретении новых ресурсов. Успех достигается через усовершенствование производства, предоставление уникальных и новых продуктов услуг.

Третий тип – «иерархическая культура» («бюрократическая культура»).

Организация с такой культурой характеризуется тем, что это структурированное место работы с высокой формализацией деятельности, развитыми процедурами. Руководители, лидеры ориентируются на рациональность. Ключевым фокусом является поддержание стабильности.

Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочный успех достигается через выполнение обязательств, низкого уровня издержек, точности выполнения технически характеристик продуктов и услуг. Управление сотрудниками осуществляется через гарантию занятости и обеспечение долгосрочной предсказуемости.

Третий тип – «рыночная культура». Организация с такой культурой характеризуется тем, что ориентирована на результаты здесь и сейчас, ключевой фокус – выполнение ближайших задач. Сотрудники целеустремлены, соперничают между собой, а руководители, лидеры – поощряют это через высокую требовательность. Организацию взаимосвязывает стремление побеждать, завоевывать первенство на рынке.

Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах «проникновения на рынки» и «увеличения доли на рынке». Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке [27].

Методика многофакторного исследования личности Р.Б. Кеттелла использовалась для изучения личности менеджеров отделов продаж – для диагностики индивидуально-психологических особенностей личности.

Отличительной чертой данного опросника является его ориентация на выявление относительно независимых 16 факторов (шкал, первичных черт) личности. В целом опросник диагностирует 16 общих черт личности.

1. Фактор А: общительность – замкнутость. Высокие оценки указывают на открытое, дружественное поведение, низкие – на обособленность, холодность и отчужденность.

2. Фактор В: интеллект – ограниченность. Высокие оценки свидетельствуют о хорошем уровне развития вербального интеллекта, легкости усвоения новых знаний. Низкие оценки говорят о невнимательности, утомляемости.

3. Фактор С: эмоциональная устойчивость – эмоциональная неустойчивость. О спокойности, уравновешенности, разумности поведения свидетельствуют высокие оценки. О капризности, непостоянстве, уклонении от трудностей, переменчивости в отношениях и интересах свидетельствуют низкие оценки.

4. Фактор Е: доминантность – покорность. При высоких оценках наблюдается активность, деятельность, настойчивость.

5. Фактор F: оптимистичность – пессимистичность. Высокая оценка по шкале характеризует оптимизм, живость, самоуверенность, низкая – рассудительность, осторожность и предупредительность.

6. Фактор G: совестливость – недобросовестность. Данная шкала измеряет, в какой степени личность включена в систему жизненных ценностей.

7. Фактор Н: социальная смелость – социальная робость. Этот фактор характеризует степень активности в социальных контактах.

8. Фактор I: сензитивность – нечувствительность. Этот фактор отражает различия в культурном уровне и эстетической восприимчивости личности. Высокие показатели по этому фактору указывают на развитое воображение, романтический настрой.

9. Фактор L: подозрительность – доверчивость. Очень высокие оценки по этому фактору говорят об излишней защите и эмоциональной напряженности личности. Низкие оценки характеризуют личность добродушную, но склонную к конформизму.

10. Фактор М: мечтательность – практичность. Богатое воображение, мечтательность характерны для личностей, имеющих высокие оценки по этому фактору. Низкие оценки имеют лица, имеющие развитое конкретное воображение, ориентации на внешнюю реальность, практичность, реалистичность.

11. Фактор N: тактичность – бестактность. Высокие оценки характеризуют дипломатов, в то время как низкие, говорят о прямолинейности и отсутствии проницательности.

12. Фактор О: ранимость – защищенность. Личность с высокими оценками по этому фактору чувствует свою неустойчивость, напряженность в трудных жизненных ситуациях, легко теряет присутствие духа, склонна к предчувствиям, самобичеванию, депрессиям. Низкие оценки присущи уверенным в себе и в своих силах личностям, которые отличаются хладнокровием, спокойствием, отсутствием раскаяния и чувства вины.

13. Фактор Q1: радикализм – консерватизм. Оценки по данному фактору определяют интеллектуальное, радикальное, политическое и религиозное отношение личности.

14. Фактор Q2: самодостаточность – конформизм. Общительные личности, для которых много значит одобрение общества имеют низкие оценки по этому фактору. Люди, которые разобщены с группой и по роду деятельности являются индивидуалистами, имеют высокие оценки.

15. Фактор Q3: высокий самоконтроль – низкий самоконтроль. Низкие оценки указывают на слабую волю и плохой самоконтроль. Личность с высокими оценками отличается хорошей социальной приспособляемостью, успешным овладением нормами окружающей жизни. Низкие значения свидетельствуют о неумении контролировать свое поведение в соответствии с социальными нормативами.

16. Фактор Q4: напряженность – расслабленность. Высокие оценки свидетельствуют о возбуждении, суетливости. Низкие – о спокойствии, вялости, невозмутимости, низкой мотивации.

Результаты теста Кеттелла позволяют описать личностную структуру человека, выявить качественную и количественную оценку внутренней природы человека, дать характеристику личности со стороны межличностных отношений.

Испытуемым необходимо ответить на каждый вопрос, выбрав один, из представленных ответов. Выбранные ответы заносятся в специальный бланк. [28]

Анализ результатов эмпирического исследования уровня параметров трудовой мотивации у персонала отдела продаж

В данном разделе представлены результаты анализа средних значений показателей немонетарной трудовой мотивации персонала отдела продаж разных магазинов. Анализ результатов представлен в Таблице 1.

Таблица 1 – Взаимосвязь немонетарной мотивации и удовлетворенности трудом у персонала отдела продаж

Магазины	Показатели трудовой мотивации (средние значения)
	Самоактуал.	Карьера	Социальная защищенность	Условия труда	Личная безопасность	Общение
1-ый магазин	3,55	3,62	3,48	2,85	3,53	3,96
2-й магазин	2,79	4,27	3,65	2,85	3,84	3,83
3-й магазин	2,25	3,90	4,45	3,05	3,85	3,50
Среднее по всей выборке	2,86	3,93	3,86	2,92	3,74	3,76

В целом абсолютное большинство полученных значений укладываются в норму. По показателям «личная безопасность», «социальная защищенность», «общение», наблюдается нормальное распределение. Лишь по показателю «самоактуализация» выборка смещена в сторону низких значений. Можно предположить, что в целом менеджеры по продажам в меньшей степени мотивируются возможностью профессионально роста и развития.

Анализ результатов эмпирического исследования взаимосвязей параметров трудовой мотивации с показателями удовлетворенности трудом у персонала отдела продаж

В данном параграфе представлены результаты анализа взаимосвязи показателей немонетарной трудовой мотивации и удовлетворенности трудом у персонала отдела продаж. Расчет производился с помощью коэффициента ранговой корреляции rs – Спирмена, он представлен в Таблице 2.

Таблица 2 – Взаимосвязь немонетарной мотивации и удовлетворенности трудом у персонала отдела продаж

Шкалы методик	Показатели трудовой мотивации
Показатели удовлетво- ренности трудом	Само- актуал.	Карьера	Социал. Защищ.	Услов. труда	Личная безопас.	Общение	Устойч. иерархии мотивов
Производст.- бытовые условия	-0,12	0,14	0,00	-0,07	0,8	0,05	-0,01
Должност. условия	-0,07	0,38**	-0,02	0,23	-0,06	-0,06	-0,03
График работы и нагрузки	-0,08	0,09	0,09	0,31*	-0,05	-0,08	-0,01
Условия труда	-0,09	0,21	0,01	0,13	0,00	-0,02	-0,04
Стиль управления	0,01	-0,06	-0,04	-0,28*	-0,05	0,29*	-0,04
Организ. работы	0,11	-0,01	-0,01	-0,10	0,06	0,01	-0,08
Стимулир. сотрудников	0,09	0,34**	0,28*	-0,11	-0,03	0,04	-0,12
Организац. действия.	-0,01	0,02	0,04	-0,10	-0,01	0,09*	-0,05
Содержание труда	-0,11	0,30*	0,10	0,15	-0,31*	0,2	0,08
Трудовой коллектив	0,29*	0,04	0,13	-0,13	-0,09	-0,10	0,01

Условные обозначения: * – корреляция значима на уровне 0,05; ** – корреляция значима на уровне 0,01, * – корреляция значима на уровне 0,05.

Наибольшее количество взаимосвязей у персонала отдела продаж выявлено с наличием мотива «карьерный рост». Значимость мотива «карьеры» положительно взаимосвязана с такими показателями удовлетворенности трудом как «должностные условия» (rs = 0,38, ρ ≤ 0,01), «стимулирование сотрудников» (rs = 0,34, ρ ≤ 0,01) и «содержание труда» (rs = 0,30, ρ ≤ 0,05). На основании интерпретации опросников можно заключить, что чем больше менеджерам отдела продаж важен карьерный рост и социальная реализация внутри компании, тем больше они испытают удовлетворенность и должностью, и размером заработной платы, распределением поощрений и увлечённостью непосредственно самим процессом труда. Это можно объяснить тем, что менеджеры по продажам, мотивированные карьерой во многом ассоциируют её с уровнем потенциального заработка, так как ключевой фокус их внимания постоянно находится на непосредственных результатах их продаж и выполнении плана.

Рис. 2. – Значимые взаимосвязи между параметрами трудовой мотивации и удовлетворенности трудом у персонала отдела продаж

Обнаружены разнонаправленные взаимосвязи с наличием мотива «условия труда». Высокая значимость для сотрудников отдела продаж мотива «условия труда» положительно взаимосвязана с удовлетворенностью графиком работы и нагрузки, отражающим удовлетворённость режимом работы, длительностью отпуска, а также объёмом работы, которую необходимо выполнять (rs = 0,31, ρ ≤ 0,05). Возможно, это взаимосвязано с тем, что график работы и нагрузка и менеджеров отдела продаж привязаны к выполнению плана, а не к временным характеристикам, что позволяет гибко и комфортно планировать свою загрузку. Также высокая значимость для сотрудников отдела продаж мотива «условия труда» обратно взаимосвязана с удовлетворенностью стилем управления, то есть со способами поддержания дисциплины в организациях, отношением к сотрудникам со стороны руководства, пропагандируемыми ценностями (rs = -0,28, ρ ≤ 0,05).

Деятельность менеджеров по продажам во многом зависит от непосредственного руководителя и качество взаимоотношений является такой же гигиенической характеристикой работы как график или объем задач.

Возможно, что те менеджеры, которые нацелены на соблюдение постоянных условий труда неудовлетворенны тем, что руководители нарушают баланс внеплановыми задачами или непредвиденным повышением рабочей нагрузки.

Значимость мотива «самоактуализации» прямо взаимосвязана с показателем удовлетворенности трудовым коллективом, отражающим в том числе насыщенность общения в коллективе и представления сотрудника о продуктивности совместной трудовой деятельности и об уровне доверия между коллегами (rs = 0,29, ρ ≤ 0,05). Чем больше для менеджера отдела продаж важна направленность на рост и развитие, тем больше он удовлетворен качеством взаимодействия с коллегами. Это можно объяснить тем, что одним из основных источников развития и профессионального роста у менеджеров по продажам является коллектив, поэтому наличие профессиональных коллег определяет и возможность удовлетворить мотив к самоактуализации.

Обнаружено, что мотив социальной защищенности положительно взаимосвязан с показателем удовлетворенности системой стимулирования сотрудников, отражающей удовлетворение системой распределения поощрений, форм стимулирования работников, а также вопросов организации досуга сотрудников (rs = 0,28, ρ ≤ 0,05). Это объясняется тем, что менеджеры по продажам во всех предприятиях, относящихся к малому и среднему бизнесу, в основном сами ответственны за свою социальную защищенность и особыми привилегиями и социальными льготами (в сравнении с сотрудниками крупных торговых компаний или производств) не обладают, поэтому для них социальная защищенность взаимосвязана с тем, сколько они сами смогут заработать в конкретных условиях, а значит и с системой стимулирования сотрудников.

Выявлено, что значимость мотива «личная безопасность» обратно взаимосвязана с показателем удовлетворенности содержанием трудом, интересом к содержанию труда, увлечённость непосредственно самим процессом труда (rs = -0,31, ρ ≤ 0,05). Можно предположить, что такая взаимосвязь объясняется тем, что непосредственная деятельность по продажам взаимосвязана с постоянным напряжением по поводу выполнения показателей и периодическими конфликтами с клиентами, что субъективно сказывается на ощущении себя в небезопасном пространстве.

Значимость мотива «общение» прямо взаимосвязана с показателем удовлетворенности «стиль управления», который отражает удовлетворенность способами поддержания дисциплины в организации, отношением к сотрудникам со стороны руководства, пропагандируемыми ценностями (rs = 0,29, ρ ≤ 0,05). Возможно, чем больше важна мотивация к общению, тем больше важна значимость проявления управленческой коммуникации, наличие которой напрямую и влияет на прямую взаимосвязь с мотивом.

Можно заключить, что наличие девяти взаимосвязей параметров трудовой мотивации и удовлетворенности трудом у персонала отдела продаж говорит о значимости учета иерархии мотивов при построении системы поддержания удовлетворенности сотрудников.

Анализ результатов эмпирического исследования взаимосвязей параметров трудовой мотивации с показателями организационной культуры у персонала отдела продаж

В данном разделе представлены результаты анализа взаимосвязи показателей немонетарной трудовой мотивации и показателей восприятия организационной культуры у персонала отдела продаж. По показателям организационной культуры оценивался как фактический уровень, так и желаемое состояние (прожективный уровень). Расчет корреляции производился с помощью коэффициента ранговой корреляции rs – Спирмена, он представлен в Таблице 3.

Таблица 3 – Взаимосвязь немонетарной мотивации и показателей восприятия организационной культуры у персонала отдела продаж

Шкалы методик	Показатели трудовой мотивации
Показатели восприятия организ. культуры	Само- актуал.	Карьера	Социал. защищ.	Услов. труда	Личная безопас.	Общение	Устойчи. иерархии мотивов
Клановая культура (факт)	-0,11	0,09	0,07	-0,33*	-0,06	0,29*	-0,04
Адхократия (факт)	0,21	-0,05	0,03	-0,05	-0,10	-0,11	0,03
Рынок (факт)	0,23	0,29*	-0,07	-0,16	-0,05	0,06	0,07
Бюрократия (факт)	-0,41**	0,00	0,09	0,35**	0,12	0,05	0,09
Клановая культура (прожект)	0,07	0,08	-0,07	0,08	0,02	0,25	0,08
Адхократия (прожект)	0,09	-0,10	-0,19	0,07	0,12	0,14	0,21
Рынок (прожект)	0,30*	0,37**	0,14	0,12	0,06	-0,07	0,04
Бюрократия (прожект)	0,02	0,05	0,05	0,08	-0,11	-0,12	-0,19

Условные обозначения: * – корреляция значима на уровне 0,05; ** – корреляция значима на уровне 0,01, * – корреляция значима на уровне 0,05.

Рис. 3 – Значимые взаимосвязи между параметрами трудовой мотивации и показателями организационной культуры

Выявлено, что мотива «самоактуализация» обратно взаимосвязан с проявлением бюрократической организационной культуры (rs = -0,41, ρ ≤ 0,01). Чем больше важность развития и роста сотрудников отдела продаж, тем меньше они воспринимают культуру как бюрократическую. Можно предположить, что такая взаимосвязь объясняется тем, что деятельность менеджера по продажам требует гибкости и адаптивности, что противоречит нормам формализации бюрократической культуры и поэтому идет игнорирование её проявлений. Также мотив «самоактуализация» положительно взаимосвязан с прожективным уровнем рыночной организационной культуры (rs = 0,30 ρ ≤ 0,05). Чем больше самоактуализация, тем больше желание видеть организацию ориентированной на результаты, конкурентоспособной. Можно предположить, что наиболее сильный рост и развитие у менеджеров по продажам могут быть только в культуре, нацеленной на высокий уровень конкуренции, что и отражается в желании изменить культуру.

Мотив «карьера» взаимосвязан с фактическим (rs = 0,29, ρ ≤ 0,05) и с прожективным (rs = 0,37, ρ ≤ 0,01) восприятием рыночной организационной культуры. Чем больше значимость карьерного роста у менеджеров по продажам, тем больше восприятие организационной культуры как направленной на достижение результатов и повышение конкурентоспособности. Рыночная культура наиболее органичным образом подходит для отдела продаж, возможно, именно поэтому на её проявления сфокусированы те, для кого важно построение карьеры. При этом еще более значимая положительная взаимосвязь с прожективным уровнем говорит о том, что менеджеры отдела продаж, замотивированные на карьеру, понимают, что рыночная культура наиболее лучшим образом поможет реализовать им их карьерные устремления.

Выявлено, что значимость мотива «условия труда» обратно взаимосвязана с восприятием клановой организационной культуры (rs = -0,33, ρ ≤ 0,05) и положительно взаимосвязана с восприятием бюрократической организационной культуры (rs = 0,35, ρ ≤ 0,01). Чем больше важно того условий работы, тем меньше организационная культура воспринимается как семья. Эту закономерность можно объяснить тем, что в клановой культуре четкость выполнения обязательств заменяется на ситуативное принятие решений, опирающееся на преданность и доверие. Другими словами, условия труда не могут быть однозначно прогнозируемыми и приемлемыми, так как каждый раз зависят от отношения с руководителем. Вторая взаимосвязь объясняется тем, что восприятие культуры как бюрократической позволяет опираться на формализацию деятельности, а значит сделать условия труда едиными, постоянными и соответствующими договоренностям и бизнес- процессу.

Мотив «общение» взаимосвязан с фактическим восприятием клановой организационной культуры (rs = 0,29, ρ ≤ 0,05). Чем больше значимость межличностной коммуникации с коллегами у менеджеров по продажам, тем больше восприятие организационной культуры как клановой, что вероятно, обусловлено тем, что культура по типу семьи наиболее органично подходит для реализации мотива «общение».

Можно заключить, что наличие семи взаимосвязей параметров трудовой мотивации и восприятия организационной культуры у персонала отдела продаж говорит о том, что целенаправленный культурогенез в компании может поддерживать более высокую мотивацию у менеджеров.

Анализ результатов эмпирического исследования взаимосвязей параметров трудовой мотивации с показателями индивидуально- личностных характеристик у персонала отдела продаж

В данном параграфе представлены результаты анализа взаимосвязи параметров трудовой мотивации с индивидуально-личностными характеристиками персонала отделов продаж. Определялась взаимосвязь с 16-ю основными показателями методики. Расчет производился с помощью коэффициента ранговой корреляции rs – Спирмена, он представлен в Таблице 4.

Таблица 4 – Взаимосвязь немонетарной мотивации с индивидуально-личностными характеристиками у персонала отдела продаж

Шкалы методик	Показатели трудовой мотивации
Показатели с индивидуально- личностными характерист.	Само- актуал.	Карьера	Социал. защищ.	Услов. труда	Личная безопас.	Общение	Устойч. иерархии мотивов
Фактор A «Общительность»	0,07	0,32*	-0,10	0,02	-0,23	0,38**	-0,15
Фактор B «Интеллектуал.»	0,08	0,10	0,13	-0,01	-0,31*	-0,11	0,10
Фактор C «Эмоцион. устойчивость»	0,17	-0,02	-0,07	-0,01	-0,18	-0,05	-0,08
Фактор E «Доминантность»	-0,23	0,11	0,12	0,13	-0,15	-0,04	0,06
Фактор F «Беспечность»	-0,19	0,18	0,08	0,24	0,01	-0,35**	0,12
Фактор G «Моральная нормативность»	0,01	0,00	-0,06	0,04	-0,03	0,03	-0,06
Фактор H «Смелость в социальных контактах»	-0,18	0,30*	-0,12	0,11	-0,07	-0,06	0,07
Фактор I «Эмоциональная чувствительность»	0,11	0,08	0,02	-0,19	-0,14	0,03	0,08
Фактор L «Подозрительность»	-0,31*	-0,19	0,08	0,21	0,36*	0,24	-0,10
Фактор M «Мечтательность»	-0,27	0,04	0,12	0,07	0,10	0,08	-0,02
Фактор N «Дипломатичность»	-0,05	0,00	0,02	-0,16	0,00	0,18	0,05
Фактор O «Тревожность»	-0,04	-0,17	0,03	0,15	-0,15	0,22	-0,19
Фактор Q1 «Восприимчивость к новому»	-0,22	-0,11	0,03	0,05	0,27	0,16	0,12
Фактор Q2 «Самостоятельность»	0,08	-0,05	-0,29*	0,32*	0,03	0,05	0,10
Фактор Q3 «Самодисциплина»	0,28	0,33*	-0,15	0,04	0,05	0,01	-0,14
Фактор Q4 «Напряженность»	-0,30*	-0,16	-0,07	0,05	0,17	0,45**	-0,10

Условные обозначения: * – корреляция значима на уровне 0,05; ** – корреляция значима на уровне 0,01, * – корреляция значима на уровне 0,05.

Для наглядности представим полученные взаимосвязи на рисунке 4.

Рис. 4. – Взаимосвязь показателей трудовой мотивации и индивидуально-психологическими особенностями у персонала отдела продаж

Всего обнаружено двенадцать значимых взаимосвязей показателей трудовой мотивации с показателями индивидуально-личностными характеристиками у персонала отдела продаж. Больше всего взаимосвязей зафиксировано со значимость мотивов карьеры и общения (по три значимых взаимосвязи).

Со значимостью мотива карьеры положительно взаимосвязан фактор А «общительность» (rs = 0,32, ρ ≤ 0,05). Другими словами, важность построения карьеры взаимосвязна с проявлениями сердечности, открытости, непринужденности, а также с готовностью сотрудничества. Реализация открытой коммуникации и нацеленности на партнера по переговорам делает любые договоренности более эффективными, в том числе и договоренности с клиентами и руководителями, в которых наличие прямых посланий и отсутствие скрытых контекстов помогает ориентироваться на карьерный успех. Также значимость мотива карьеры положительно взаимосвязана с фактором H «смелость в социальных контактах» (rs = 0,30, ρ ≤ 0,05). Чем больше менеджеры ориентированы на вертикальный рост внутри компаний, тем больше они проявляют социальную смелость. Закономерность можно объяснить тем, что именно при построении карьеры приходится общаться с более статусными клиентами, что развивает уверенность. Кроме того, значимость мотива карьеры положительно взаимосвязана с фактором Q3 «самодисциплина» (rs = 0,33, ρ ≤ 0,05), то есть с проявлением высокого самоконтроля, хорошей социальной приспособляемости, успешным овладением нормами окружающей жизни. Можно предположить, что именно те менеджеры по продажам, которые замотивированы на более высокие должности, больше уделяют внимания развитию контроля над своим поведением в соответствии с социальными нормативами.

Значимость трудового мотива «общение» прямо коррелирует с фактор А «общительность» (rs = 0,38, ρ ≤ 0,01). Это легко объясняется тем, что для менеджеров, склонных к открытому, дружественному поведению важно пространство для реализации этой черты, что перестает в значимость трудового мотива. Зафиксирована непрогнозируемая неожиданная положительная взаимосвязь между значимостью мотива «общение» с фактором Q4 «напряженность», который отражает общее возбуждение, суетливость поведения (rs = 0,45, ρ ≤ 0,01). Можно предположить, что сама специфика деятельности менеджеров по продажам задает вектор проявления суетливости через общение. Также значимость трудового мотива «общение» обратно взаимосвязана с уровнем фактора F «беспечность», раскрывающим оптимизм и самоуверенность поведения (rs = -0,35, ρ ≤ 0,01). Этот результат можно объяснить тем, что для менеджера по продажам общение является непосредственной деятельностью, через которую он отражает свои успехи, и, следовательно, деятельность, которая является очень значимой не только с точки зрения мотива, но и с точки зрения самовосприятия, поэтому рассудительность, осторожность и предупредительность, проявляемые в общении являются важными для профессионального успеха.

Значимость трудового мотива «самоактуализация» обратно взаимосвязана с фактором L «подозрительность» (rs = -0,31, ρ ≤ 0,05).

Важность профессионального развития и роста внутри компании отрицательно взаимосвязан с ревнивостью, опорой при взаимодействии на догматы, максимальной осторожностью в своих поступках. Таким образом, чем выше уровень ощущения небезопасности у менеджера по продажам, тем меньше рост своих компетенций для него будет мотивирующим. С фактором Q4 «напряженность» также обнаружена обратная взаимосвязь со значимостью трудового мотива самоактулизации. Возможно, что менеджеры, проявляющие высокую степень суетливости, сфокусированы на краткосрочных задачах и долгосрочные мотивы, взаимосвязанные с профессиональным ростом для них являются незначимыми (rs = -0,30, ρ ≤ 0,05).

Значимость трудового мотива «личная безопасность» прямо взаимосвязана с фактором L «подозрительность» (rs = 0,36, ρ ≤ 0,05), отражающим выраженную позицию защиты, постоянное внутреннее напряжение, требование от окружающих нести ответственность за ошибки, фокус на негативных аспектах и т.д. Можно предположить, что высокие проявления фактора L «подозрительность» могут негативно сказываться на эффективности работы, включающей постоянное общение с людьми и высокий уровень неопределенности, и поэтому, менеджеры по продажам, склонные к этой черте замотивированы выбирать компанию, которая бы хотя бы частично компенсировала её через помощь в решении проблем и отсутствие давления на работников. Кроме того, обнаружена обратная взаимосвязь значимости мотива «личная безопасность» с фактором B «Интеллектуальность» (rs = 0,36, ρ ≤ 0,05), отражающим хороший уровень развития вербального интеллекта, легкость усвоения новых знаний. Можно предположить, что менеджеры по продажам с высокие развитием вербального интеллекта в любых компаниях чувствуют себя защищено и поэтому значимость трудового мотива, отражающего, прежде всего, безопасное пространство, для них невысокая.

Обнаружена положительная взаимосвязь между значимостью трудового мотива «условия труда» с фактором Q2 «самостоятельность» («самодостаточность»), отражающим готовность быть отделенным от группы, индивидуализм (rs = 0,32, ρ ≤ 0,05). Выявленную закономерность можно объяснить тем, что менеджерам по продажам, нацеленным на индивидуальное решение проблем, важны изначальные условия для оценки своего потенциала внутри компании.

Кроме того, выявлена обратная взаимосвязь между значимостью трудового мотива «социальная защищенность» с фактором Q2 «самостоятельность» («самодостаточность»). Чем значимее для менеджеров по продажам гарантии и помощь в решении проблем жизненного обустройства, тем меньше они обособлены от группы (rs = -0,29, ρ ≤ 0,05).

Менеджеры, которые склонны опираться на помощь других при решении проблем, также опираются на помощь коллег и руководителей, которая надежнее всего отражается в предоставлении взаимных социальных гарантий и обязательств.

В целом можно заключить, что наличие множества взаимосвязей и параметров трудовой мотивации и индивидуально-личностными характеристиками у персонала отдела продаж позволяет использовать диагностику последних при отборе персонала отдела продаж исходя из существующей программы немонетарной мотивации в компании.

Проектирование систем стимулирования труда

Типичные ошибки в системе мотивации

Анализируя результаты работ крупных предприятий и компаний, можно выделить распространенные, типичные ошибки в системе мотивации.

Типичные ошибки в мотивировании:

1. Системные ошибки в расчете стимулирования труда

Эта ошибка проявляется тогда, когда организация выделяет вознаграждение, которое невыгодно ей самой. На это множество причин и примеров, допустим от заложенного законодательством требования, оплачивать сверхурочную работу выше, что в некоторых компаниях приводит к прямому срыву сроков исполнения заказов работниками, целью, которой является получение часов переработки. Или, когда необходимое поведение просто не закреплялось, то есть обучение стажеров в компании с недостатком рабочего персонала. При таком условии за обучение стажера не производилось доплат, это подразумевало, что внедрение нового человека на свободную вакансию позволит равномерно разгрузить работу с сотрудников, но, чтобы не терять внутренний объем совмещения, стажеров просто на всего вытесняли.

Следующий пример показывает, что компания в кризисный период своего развития не могла обеспечить объем работы и отправляла работников в вынужденный отпуск, но, проявляя заботу о своих сотрудников, выплачивала отпускные, то есть около 30% от заработной платы. После возобновления работы вместо ожидаемой лояльности со стороны сотрудников и их благодарности, они просто уходили с предприятия. В действительности получение небольшой части денег, и находясь в отпуске, давало возможность подрабатывать где-то параллельно, нежели получать немного больше за достаточно тяжелую работу.

1. Дефицит ощущения справедливости

Система поощрений должна достаточно вызывать чувство справедливости, в обратном случае, работник будет стремиться прийти к правильному балансу, а это означает снижение собственного вклада в работу. Эта самая типичная ошибка встречается практически в любой компании, где отсутствует переменная часть зарплаты и выделяется одинаковая заработная плата всем сотрудникам. Чаще всего, где не ведется учет объема проделанной работы. Допустим, в один из месяцев работы было очень много, а в другой месяц намного меньше. Работник делает вывод, что его фиксированная часть является нормальной оплатой за спокойный месяц, и в случае завала, будет ожидать либо повышения оплаты за работу, или же просто стараться избежать излишней работы.

1. Отсутствие конкретной цели для конечного результата

Практически во все разновидности деятельности, чаще при производстве услуг, не вполне ясно, что должно выступать результатом деятельности сотрудника. Для человека очень важно понимать, что его работа считается результативной, благодаря этому возникает чувство личной эффективности человека. Обстоятельства, когда нет конкретного результата деятельности, снижают мотивацию и приводят к самовыгоранию. Яркий пример, работа консультантов в службе телефонов доверия. Человек позвонил, разговор состоялся, но то что с этим человеком произошло абсолютно неизвестно. Эта неизвестность стимулирует тревогу, которая не дает возможность сотруднику выяснить свой уровень профессионализма и наметить пути дальнейшего развития. Очень важно, чтобы работник получил обратную связь по итогам своей работы. Стоит подметить, что самый демотивирующий вариант, это отсутствие обратной связи, ведь даже негативная обратная связь будет менее разрушительна для мотивации, чем полное ее отсутствие. Тут же можно рассмотреть вариант с обесцениванием работы сотрудника, когда он видит, что его работа не имеет ценности для руководителя, либо не востребована для самой компании, и тем самым подсознательно приходит к выводу, что раз его работа ни для кого не предоставляет ценность, то и работать не обязательно.

1. Чрезмерный контроль

Именно в такой ситуации работник привыкает делать лишь то, что сказали, а если что-то не было сказано, то явно делать это он не будет. При ослаблении жесткого контроля, работник не станет прибегать к этому выводу. Чрезмерный контроль с корнем истребляет инициативу работника, а выполнение работы по указаниям, как правило, малоэффективно. Чаще всего сотрудник запасается отговоркой - «Мне этого не говорили». На крайний случай работники могут начать соревнование с системой контроля, когда компания ужесточает режим, а работники вместо работы ищут различные способы обойти эти системы контроля.

1. Ответственность сотрудника за процессы, которые ему неподвластны

Эта ошибка начинает постепенно демотивировать работников. Если срок выполнения работы сотрудника зависит от ответа заказчика, а заказчик не дает ответа на запрашиваемую информацию. Работник начинает срывать сроки, после наступает его наказание. Вероятно, то, что мотивация будет опускаться до предела, помимо, будут накапливаться личностные обиды.

1. Неопределенные критерии и требования

Если задача дается невнятно, работник находится в положении «дайте угадать, чего я хочу», но вместо объяснения желанной цели, сотруднику постоянно твердят, то, что он поступил не неверно и неправильно. Эта ситуация приводит к выученной беспомощности, работник начинает ничего не делать, так как подводит вывод, что бы он ни сделал, все равно это будет не так и однозначно плохо.

1. Неправильная коммуникация

Классифицируют множество типажей людей. Существуют люди, которые чувствительные к форме обращения, они негативно реагируют на грубость или же повышение голоса, но, с обратной стороны, есть и те, кто по-другому не понимает. Здесь всегда требуется индивидуальный подход, так как бывают сотрудники, которые под вежливостью видят слабость и полагают, что эти просьбы нет необходимости выполнять. Но, как и обычно, есть такие, которые небольшое повышение голоса принимают как личное оскорбление, и категорично не будут выполнять просьбы и указания, обращенные в повелительном тоне. Правда, это уже относится к вопросам индивидуального отношения.

Также менее эффективные способы мотивирования сотрудников это типичные ситуации, которые влияют на системы стимулирования и не дают должного эффекта, можно распределить в четыре главных блока: выплата «премий-призов», гарантированные премии, установление недостижимых бонусов и премирование за чужую работу.

Выплата «премии-приза»

Применения «премий-призов» встречается в разных отраслях экономики. Особенностью таких премий является их нежданный характер. Полагается, что использование такого рода вознаграждений не только повышает лояльность сотрудников, но прежде всего, мотивирует их на активную работу в течение последующего отрывка рабочего времени. Но повышение эффективности работы не меняется. Ведь для результативного премирования, каждый работник должен четко знать, за какую именно заслугу он получил премию, и выполнение какой работы позволит ему скорректироваться на ней в последующем. В обратном случае премирование просто на всего принимается работниками как элемент лотереи и не влечет за собой особого повышения мотивации, которое ожидает руководство.

Гарантированные премии

В этой ситуации, сотрудники принимают премии по результатам работы всего лишь частью своего оклада, чаще всего это характерно для промышленных предприятий, которые унаследовали систему стимулирования с советского времени. Большинство опросов, которые проводили среди сотрудников предприятий, показали, что на вопрос о заработной плате, большинство называли размер заработной платы с учетом премиальной части, а не просто оклад. Это обозначает, что эта система стимулирования никоим образом не концентрирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии подразумеваются не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемая часть своего дохода. Вместе с тем руководители не объединяют премиальную часть с окладом, поскольку не хотят потерять элемент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права вычитать из оклада сотрудника, но вправе лишить его премии. Подобные наказания не содержат системный характер и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием мотивации.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с чрезмерными требованиями может привести к демотивации персонала. В случае навязывания руководством обязательств, за которые работники не готовы нести ответственность, то желаемый результат так или иначе не будет достигнут. В практике был отмечен случай, когда руководитель одного предприятия ежегодно ставил перед сотрудниками среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры годовых бонусов. Список целей был стандартен, в первую очередь это увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Но запланированные показатели были в действительности труднодостижимы и далеки от реальности, что сотрудники не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к потере контроля над компанией. Одно из возможных решений этой проблемы, это создание так называемой элемента стимулирования, когда работник получает различные бонусы за достижимые или труднодостижимые цели.

Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников разных подразделений привязываются к устойчивым показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения работники конкретного отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение работников других отделов, деятельность которых влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, результаты маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В конце концов, оба отдела сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за легко заработанных денег, а специалисты отдела маркетинга из-за отсутствия вознаграждения.

Большинство описанных выше ситуаций образуются вследствие ошибок, которые были допущены на раннем этапе проектирования.

Это все типичные ошибки, которые встречаются в ежедневной практике построения систем мотивации. При более глубоком анализе, как правило, удается выявить конкретные особенности возникновения факторов снижения мотивации и их проявления. Без глубокой и точной диагностики, которых невозможна оптимизация системы в целом.

Разработка и улучшение системы стимулирования труда

Суть в нахождении компромисса между ожиданиями наемного работника предпринимателя-это стимулирования и совершенствование системы мотивации труда.

Разработка системы мотивации и стимулирования- это процесс непрерывный и цикличный и является одним из наиболее важных направлений деятельности современного предприятия. Предприятия постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи.

Прежде всего, она важна для руководителя, перед которым стоят следующие проблемы: согласование личных целей сотрудника, целей подразделений и высшего руководства, решение проблем с текучестью кадров и значительное сокращение затрат на поиск, подбор и адаптацию персонала, а также удержание высококвалифицированных кадров. С одной стороны, такая система стимулирует сотрудников к эффективной работе, с другой стороны – эта система должна быть экономически оправданной и обоснованной.

Нужно отметить, что в настоящее время особенностью управления персоналом является возрастающая роль личности работника. Соответственно меняется соотношение стимулов и потребностей, на которые может опереться система стимулирования. Для мотивации сотрудников заказ предприятия сегодня используют как финансовые, так и нематериальные доход методы вознаграждения.

Необходимо изучить особенности существующей системы оплаты труда в организации; провести обоснование постоянной и переменной частей заработной платы. Также нужно проанализировать и обосновать социальный пакет. И наконец, разработать не денежные формы стимулирования.

Стимулирование персонала тогда приносит результаты, когда подчиненные получают признание за свой вклад в результаты работы, за заслуженный в коллективе статус. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы мотивации и стимулирования, и ее соответствие целям и задачам бизнеса.

При составлении мотивационной программы или выборе методов стимулирования труда необходимо оценивать степень прямого или косвенного воздействия на цель деятельности компании - получение прибыли. Мотивационная программа должна быть максимально прозрачна, обоснована, измерима. Наиболее эффективной системой мотивации сотрудников, является «мотивация на результат». Результаты работы сотрудников определяются с помощью KPI (Ключевых показателей эффективности). KPI и мотивация персонала позволяют существенно улучшить эффективность и производительность работы компании. По данным иностранных исследований средний рост эффективности работы персонала при внедрении KPI составляет 30%. В последние годы практика мотивации и стимулирования труда рабочих распространена повсеместно, но многие компании подходят к этому вопросу весьма поверхностно, ограничиваясь стимулом в качестве выплаты премии в процентном соотношении к объему продаж.

Однако, анализ эффективности влияния моделей на поведение человека в процессе трудовой деятельности показывает, что эффективность труда во многих случаях зависит не только от мотивирующих факторов, но доход и от среды, атмосферы и трудовой этики. Таким образом, можно составить определенный перечень основных требований, практическая реализация которого позволяет наряду с мотивационными факторами максимально заинтересовать работника в высокопроизводительном труде. Приводится список таких требований, которых должен придерживаться каждый руководитель:

1. Увязывать вознаграждение непосредственно с той деятельностью, которая приводит к увеличению производительности и эффективности работы предприятия в целом.
2. Выражать публичное и ощутимое признание тем людям, чьи усилия и полученные результаты превосходят средние показатели для работников данной категории.
3. Всеми силами реализовывать принцип, по которому каждый работник явным образом получать свою долю от увеличения производительности труда организации в целом.
4. Поощрять работников участвовать вместе с руководителями в разработке целей и показателей, по которым можно достоверно оценить результаты деятельности сотрудников.
5. Обращать особое внимание на трудности, с которыми сталкивается руководитель среднего звена при проведении программы перестройки и совершенствовании должностных обязанностей и рабочих мест.
6. Не допускать возникновения и развития ситуаций, при которых интересы сотрудников могут приходить в противоречие с целями повышения благосостояния фирмы (например, не следует вводить новую технологию, которая уменьшает безопасность труда или заставляет работать сверхурочно).
7. Не пытаться повысить стандарты качества до той поры, пока организация не будет в состоянии полностью оплатить все связанные с этим издержки (то есть отказаться от выпуска товаров, неудовлетворяющих новым стандартам, платить больше за высококачественные компоненты, перевести на другую работу или уволить людей, не способных выполнять работу качественно).
8. Не создавать значительного разрыва между декларациями руководства и фактической системой вознаграждения.
9. Не стараться представить дело так, что программы повышения производительности труда фактически направлены на повышение удовлетворенности работой и ее значимости.
10. Не поддерживать создание каких-то специальных привилегий для руководства, которые расширяют разрыв между ним и теми, кто действительно выполняет работу.

Если руководители будут придерживаться таких предписаний, то это не только повысит действенность мотивационных факторов, но и значительно сократит конфликт интересов, которые находят место в любой мотивационной модели управления.

На сегодняшний день эффективные стратегии развития мотивации и стимулирования на практике являются одними из самых востребованных, но одновременно одними из трудно разрабатываемых. Главные причины этого заключаются в следующем:

• практическое отсутствие на предприятиях специалистов, владеющих оценочными методиками, которые позволяют периодически получать (в режиме мониторинга) информацию в области мотивации и стимулирования персонала.
• нехватка специалистов, имеющих опыт разработки подобных стратегий.
• крайне малое количество оценочных методик открытого характера, позволяющих получать необходимую информацию в области мотивации и стимулирования персонала.

Одним из целесообразных предложений по совершенствованию систем мотивации является создание путем организационных изменений на предприятиях, организациях и учреждениях специальных отделов (групп) мотивации персонала. Разумеется, что такие отделы –не новшество, и они уже успешно функционируют на ряде российских предприятий. Однако, процент таких предприятий совсем заказ не велик. Следовательно, необходимо как можно сильнее и быстрее распространить процесс внедрения таких отделов мотивации.

Функции отделов или групп мотивации персонала должны состоять из следующего рода деятельности:

• систематическое изучение мотивации работников различных подразделений предприятия;
• оценка эффективности используемых на предприятии систем и методов стимулирования труда;
• разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования применительно к различным категориям работников предприятия;
• определение и внедрение новых методов стимулирования труда;
• обоснование новых систем оплаты труда применительно к разным категориям работников предприятия;
• формирование статистической базы данных по уровню мотивированности персонала и оценкам системы стимулирования с последующим использованием информации для разработки стратегии по развитию мотивации и системы стимулирования персонала;
• изучение опыта отечественных и зарубежных предприятий по оценке мотивации и применению различных методов стимулирования.

Так как механизм стимулирования призван обеспечить интеграцию интересов руководителей предприятий и его работников путем разработки разнообразных форм материального, морального и социального вознаграждения, особое место в этих системах должны занять социально-психологические методы мотивации и разрабатываемые для этих целей социально-психологические и организационные программы.

Некоторые рекомендации и правила для руководителей, при соблюдении которых будет обеспечен хороший микроклимат в коллективе, взаимопонимание руководителя и сотрудников, а также созданы условия для эффективной и продуктивной деятельности организации:

• в компании подбор сотрудников должен осуществляться в соответствии с четкими требованиями и критериями к соискателям;
• в системе управления должны присутствовать четкие установки заказ по процессу выполнения работы и её оценке;
• в компании нельзя искусственно создавать «образ команды» и поддерживать его;
• в компании должны присутствовать распределение обязанностей между отделами, и структура управления с полномочиями и функциями не должна быть размытой;
• руководитель не должен бросать свои идеи и реализовывать их до конца;
• в компании должна существовать система санкций за нарушения дисциплины;
• в компании должна существовать продуманная эффективная система мотивационных мероприятий, удовлетворяющая всех сотрудников организации.

Предложенные рекомендации не являются стандартными и оптимальными для всех предприятий и учреждений и предназначены, прежде всего, для использования в организациях в целях повышения эффективности проведения мотивационных и стимулирующих мероприятий. Данные рекомендации не являются идеальной моделью внедрения мотивационной системы, проблема ещё требует дальнейшего глубокого изучения.

Однако, учитывая, вышеизложенное следует отметить, что любой руководитель, желающий добиться эффективной деятельности своих подчинённых, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Традиционно считается, что раз работник получает оплату за свой труд, значит, он должен быть доволен. В случае плохого отношения к служебным обязанностям его можно уволить. Значит, стимулы у него есть. Нельзя допускать подобной ошибочной мысли. Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Заключение

Для неопытного глаза совсем не заметен процесс потери интереса работника к труду, его пассивность начинает приводить к таким ощутимым результатам, как текучесть кадров, руководитель вдруг обнаруживает, что ему приходится вникать во все детали любого дела, выполняемого подчиненными, которые, в свою очередь, не проявляют ни малейшей инициативы. Эффективность организации снижается. Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей, руководитель должен добиться максимальной отдачи от своих работников. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди руководителю необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой работникам, изменяя которые он сможет воздействовать на психологические состояния исполнителей, тем самым, мотивируя, либо наоборот демотивируя их. В общем случае мотивация – это понятие, используемое для объяснения последовательности поведенческих действий, направленных на конкретную цель, которая может меняться в зависимости от различных обстоятельств и ситуаций. В ходе написания курсовой работы были рассмотрены понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала, представлен анализ типичных ошибок в системе проектирования мотивации. Очевидно, что рассмотренная проблема еще требует дальнейшего глубокого изучения. Таким образом, в заключение отметим, что любой руководитель, если хочет добиться эффективной трудовой деятельности работников, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Каждый индивидуум стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию. Но этого не случится, если руководитель владеет необходимыми знаниями в области мотивации.

Проведенное эмпирическое исследование углубляет понимание мотивационных основ деятельности менеджеров по продажам.

Результаты работы могут быть использованы в сфере управления персонала при построении программ мотивации для менеджеров торговых предприятий. Также результаты могут быть использованы при формировании мотивационного профиля кандидата на должность менеджера по продажам, который будет использовать при анализе соответствия сотрудника организации.

Возможна дальнейшая разработка вопросов, взаимосвязанных с выявлением контекстов немонетарной мотивации, взаимосвязанных с другими психологическими особенностями. В дальнейшем исследовании возможно обратиться учету независимых переменных, в том числе – к дифференциации групп по гендерному признаку, по опыту работы в компании, по возрасту, и к другим независимым переменным, например, к выраженным защитным механизмам, а также учесть другие подходы к немонетарной мотивации.

Список использованной литературы

1. Леонтьев А. Н. Деятельность. Сознание. Личность. — М., Смысл, Академия, 2005. — 352 с
2. Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой, Чернышева М. А., Под. ред. проф. И. Ю. Солдатовой, Солдатовой И., Чернышов М.А. - ред.-сост., Изд.: ИТК "Дашков и К", НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.
3. Мазур И. И., Шапиро В. Д., Ольдерогге Н. Г. Управление проектами: Учеб. пособие / Под общ. ред. И. И. Мазура. 2-е изд. М.: Омега-Л, 2004. 664 с.
4. Рассадин В.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала // Труд и социальные отношения. 2008. № 3. С. 53-59
5. Сорочайкин, А.Н. Управление персоналом: глоссарий: терминолог. слов/ А.Н. Сорочайкин, Л.В. Ермолина. Самара: Изд-во Самар. Ун-та, 2012 № 1. С. 121-125
6. Шишикина,Е.С. Национальные аспекты формирования мотивационной системы / Е.С. Шишикина//Экономика , управление и право в современных условиях: междунар. сб.ст./ под общ. ред. В.Б.Тасеева. Вып. 5 (17). Самара: Из-во Самар. Ун-та, 2012.С. 185-193
7. МЕЖДУНАРОДНЫЙ НАУЧНЫЙ ЖУРНАЛ «ИННОВАЦИОННАЯ НАУКА» №09/2017 ISSN 2410-607032 ЭКОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ УДК 338 И.И. Галимова Т.Х. Худайбергенов
8. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации. – М., Университетская серия Маркет ДС, 2012. – С. 513.
9. Фролов В.О. Научные подходы к формированию механизма мотивации и управления персоналом // Экономика промышленности. – 2011. – Т. 53. – № 1. – С. 246.
10. УДК 331.101.3//Д. Е. Смолякова//Научный руководитель – А. В. Кукарцев//Сибирский государственный аэрокосмический университет им. М. Ф. Решетнева, Красноярск//ПРОБЛЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
11. Барыш О. Почему мотивация персонала может не работать // HR-менеджмент. Практика управления персоналом. 2011. № 12. С. 34–36.
12. Искандарова В. Нематериальная мотивация сотрудников // Проект «HR-Life.ru». URL: http://www.hr-life.ru.
13. Управление вовлеченностью сотрудников: актуальные практики и инструменты // Ведущий портал о кадровом менеджменте. URL: http://hrm.ru
14. Социология// Бердюгина О.Г. // 2014г.
15. Мотивация и контроль за действием // И. А. Васильев, М. Ш. Магомед-Эминов / 1991
16. Психологическое время личности // Евгений Иванович Головаха // 1984г.
17. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА//Лизунов А.В.//Санкт-Петербургский государственный экономический университет, г. Санкт-Петербург
18. Данилова Е. Типичные ошибки заказ при доход создании доход системы доход мотивации // Финансовый директор, 2015. № 6. С. 68-69.
19. Добролюбов Е. Система доход материального доход и заказ нематериального доход стимулирования (доход мотивация) персонала // Работа доход с персоналом, 2014. доход Выпуск 42. 47 с.
20. Жиронкина О.С. Проблемы доход стимулирования персонала заказ предприятий доход и пути доход их заказ решений // Актуальные заказ проблемы доход управления – доход модернизация доход и доход инновации доход в экономике: доход материалы заказ регион. заказ науч.-заказ практ. конф. доход студентов, доход аспирантов, доход молодых доход ученых, г. Волжский, 28-29 доход апреля 2011 г.: тез. докл. / ВПИ (филиал) ВолгГТУ. Волгоград: Изд-доход во ВолгГТУ, 2011. С. 143-144.
21. Филиппова Т.А., Каковкина О.С. Совершенствование доход системы доход мотивации персонала компании ОАО «СК Волжское пароходство» Волжская БТОФ // Сборник заказ научных трудов Sworld. Выпуск 2 (39). Том 15. Иваново: Научный доход мир, 2015. 88 доход с. С. 67-70. 5. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Как эффективно доход управлять организацией? М.: Бератор–Пресс, 2013. 160 доход с.
22. Чижов Н.А., Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ, 2014. № 15 (30). С. 16-21.
23. Едронова В.Н., Бутина Р.И. Анализ практики корпоративных подходов к мотивации труда // Экономический анализ, 2014. № 15 (30). С. 16-21.
24. Лойлова И.В. Как «убить» мотивацию сотрудников // Управление персоналом, 2016. № 11 (141). С. 44-47.
25. Мельникова, Н.Н. Диагностика трудовой мотивации / Н.Н. Мельникова, Д.М. Полев // Современная психодиагностика в изменяющейся России: сб. тез. Всерос. науч. конф. / отв. ред. Н.А. Батурин. – Челябинск: Изд-во ЮУрГУ, 2008. – С. 79-81.
26. Мельникова, Н.Н. Методика диагностики удовлетворённости трудом (УТ) / Н.Н. Мельникова //Современная психодиагностика России. Преодоление кризиса: сборник материалов III Всероссийской конференции по психологической диагностике. Отв. ред. Н.А. Батурин – Челябинск: Издательский центр ЮУрГУ, 2015. – Т.1. – С. 204–211.
27. Камерон, К., Куинн, Р.Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. – СПб.: Питер, 2001 – 88 с.
28. Выбойщик, И.В. Личностный многофакторный опросник Р. Кэттелла: Учебное пособие / И.В. Выбойщик, З.А. Шакурова. – Челябинск: Изд. ЮУрГУ, 2000. – 54 с.