Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда. Методы и допускаемые ошибки

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности одна из важнейших задач руководителя любой организации, с помощью неё повышают эффективность и производительность труда.

Проблемы в неправильной мотивации персонала, всегда были и остаются актуальными, так как от правильной разработки эффективной системы мотивации зависит не только повышение социальной и творческой активности конкретных работников, но и конечные результаты деятельности организации различных форм собственности и сфер деятельности.

Сейчас существует множество теорий мотивации. В некоторых из них изучают не только стимулирование труда, но и различия в структурах мотивации работников. Каждая в отдельности модель мотивации существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию.

В многочисленных исследованиях А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.МакКлелланда и многих других ученых, рассматривают вопросы трудовой мотивации. Опираясь на них многие организации разрабатываю и применяют новые системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности, рассматривая так же не только блага организации, но и блага персонала.

Предмет работы – основные методы и модели мотивации трудовой деятельности, а также способы стимулирования персонала.

Цель работы – анализ теоретико-методологических основ и приемов создания мотивационных систем, естественного нынешнему этапу развития рыночных отношений.

От данной цели можно сформулировать несколько задач:

- определить сущность и содержание мотивации и стимулирования труда;

- рассмотреть теории трудовой мотивации, а также их преимущества и недостатки;

-изучить правильность проектирования систем мотивации и стимулирования труда.

1.Теоретические основы мотивации и стимулирования труда.

1.1.Сущность и содержание мотивации.

В современном мире одним из главных условий эффективного функционирования организации, является возможность максимального использования потенциала работника.

Сейчас сотрудники являются самым важным ресурсом в компании. Именно поэтому перед руководством стоит вопрос правильного мотивирования персонала.

Вследствие разделения труда в условиях совместной деятельности возникает необходимость в мотивации персонала.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал выполнял работы в соответствии с правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями.

Известные исследователи, как А. Маслоу, Ф. Герцберга (двухфакторная модель), С.Адамса (теория справедливости), Д. МакКлелланда (теория приобретенных потребностей) и другие, создали модели мотивации сотрудников компании, которые попали в основу управления многими фирмами.

Иерархия потребностей А.Маслоу вызвала наибольший интерес ученых, так как она полностью определяет потребности, которые влияют на мотивационный процесс труда. Проанализируем эту теорию.

А.Маслоу разделил все потребности на пять категории отображаемых в строгой иерархии (Приложение №1).

Также все потребности были разделены на первичные и вторичные (Приложение №1).

Суть такого разделения заключается в том, что потребности высших уровней не могут стать мотивами пока не будут удовлетворены первичные потребности.

Руководитель должен детально наблюдать за своим персоналом и выяснять, какие потребности движут каждым из них, и из наблюдения принимать решения по их реализации, чтобы повысить эффективность работы персонала.

Рассмотрим теорию приобретенных потребностей Д.МакКлелланда.

Он выделил основные потребности сотрудников.

1.Потребность в достижениях. Побудительная мотивация-это необходимость достижении, сосредоточенных на постановке и достижении сложных целей. У сотрудников есть потребность выполнять свою работу быстрее и проще.

2.Потребность соучастия (принадлежности). Потребность в дружеских отношениях с окружающими. Для них важно сотрудничать, чем соревноваться.

3.Потребность во власти. Речь идет о сотрудниках, которые хотят контролировать других, их работу.

Из этой теории можно сделать вывод что, зная потребности своих сотрудников можно создать под него систему мотивации и понять на какие задачи его лучше назначить.

Что же такое мотивация? Трактовка понятия «мотивации» разнообразна. Ознакомимся с некоторыми из определений:

• «Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей». [2, ст.9]
• «Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации». [6, ст.485]
• «Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности». [3, ст.108]
• «В экономическом смысле мотивация – это деятельность, направленная на активизацию людей, работающих в организации, и поощрение их к эффективной работе для решения своих задач». [9, ст.26]

Из приведенных определений ни в одном из них не существует полного объяснения понятия «мотивации».

Мотив – это осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом, как личностная необходимость. [15,ст.12]

Когда для получения блага основным условием является трудовая деятельность формируется мотив труда.

Мотивы труда делятся на биологические и социальные:

• Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон и другое).
• К социальным можно отнести:

- Личное самоутверждение (самовыражение) характерно для большого числа работников, преимущественно молодого или зрелого возраста;

- Коллективизм (потребность быть в коллективе);

- Мотив самостоятельности. Присущ работникам готовым пожертвовать стабильностью и высокими заработками взамен установки быть хозяином и иметь свое дело;

- Мотив надежности (стабильности) противоположный предыдущему;

- Мотив приобретения нового (знаний, вещей) лежит в основе маркетинга, используется производителями новых товаров и услуг;

- Мотив справедливости проходит через всю историю цивилизации. Наблюдение справедливости ведет к демотивации;

- Мотив состязательности. Генетически присущ каждому человеку. Основа организации соревнования на предприятии. [10,ст.9]

В системе управления персоналом мотивация представляет собой процесс управления поведением человека, которое зависит от следующих факторов: потребностей, мотивов, стимул. (Приложение №2), [4, ст.10]

В основе мотивации лежат потребности человека, превращенные в мотивы. Выделяю основные характеристики потребностей. (Приложение №2)

Мотивация обеспечивает успех компании если персонал стремится достичь целей; если персонал заинтересован в выполнении своей работы.

Из всего сказанного можно сделать вывод, что мотивация является одной из важных задач руководителя, от чего будет зависеть стремление персонала достичь поставленных целей организации, эффективность работы. Руководитель вместе с персоналом могут объединить цели организации и персонала, вследствие чего удовлетворяться потребности обоих.

1.2. Основы стимулирования трудовой деятельности

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. [7, ст.30]

Целью стимулирования является побудить человека работать лучше и больше.

Стимулирование может выполнять несколько функции:

• Экономическая функция выражается в том, что стимулирование труда содействует повышению эффективности производства, которое выражается в повышении производительности труда. [10, ст.71]
• Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. [7, ст.30]
• Социальная функция обеспечивает формирование социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. [3, ст.126]

Стимулирование предусматривает создание условии, при которых трудовая деятельность становится необходимым и веским условием для удовлетворения существенных и социально определенных потребностей работника, формируя мотивы труда.

Стимул труда – побудительная причина заинтересованности в труде. [12, ст.507] Они предлагаются работнику в качестве компенсации за его работу.

Мотивы и стимулы, это как две системы влияния на работника. Стимулы влияют на активизацию функционирования работников, а мотивы на активизацию личностно-профессионального развития работника.

Стимулы могут быть материальными (заработная плата, путевки, премии и другое) и нематериальные (возможность профессионального роста, награды, уважение окружающих, самореализация).

Рассмотрим материальное стимулирование. Главная роль в этой системе принадлежит заработной плате.

Сущность заработной платы раскрывается через ряд ее основных аспектов:

1. Заработная плата – эта цена рабочей силы, соответствующая стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи;
2. Заработная плата – это часть дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда;
3. Заработная плата – это доля чистой продукции (дохода) предприятия, зависящая от конечных результатов работы предприятия и распределяемая между ними в соответствии с количеством и качеством затраченного труда, реальным трудовым вкладом. [12, ст.516]

Чтобы привлечь человека к активной деятельности, используют вознаграждение.

Вознаграждение бывает внутренним (чувство достижения результата, самоуважение и другое) и внешним (продвижение по службе, похвалы и признание, дополнительные выплаты и другое).

Ключевым значением вознаграждения является соединение стратегических задач организации и материальных интересов работника.

Нематериальное стимулирование проявляется в том, что работник при оговоренных виде, объеме и качестве выполняемой работы может рассчитывать на получение тех или иных благ в невещественной форме, не имеющих прямой денежной оценки. [16,ст.112]

Таким образом, любой руководитель, который стремится достичь плодотворных действии от своих работников, должен помнить о наличии для них стимулов труда. Узнавать у персонала какие стимулы они хотели бы получать.

2.Специфика формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

2.1. Сущность и основные элементы системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

Система стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала организации имеет главные элементы: цели и задачи, способ формирования системы, стратегию и политику организации в системе.

Основной целью создания и функционирования мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала – обеспечить достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. [13]

Главная цель системы может быть дифференцирована на следующие подсистемы:

1. Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентно способной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.
2. Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники.
3. Стимулирование производительности. Используемая организацией системы стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.
4. Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень выплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.
5. Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и стимулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработной платы и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способы привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом.
6. Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают сотрудникам основные конкуренты (город, регион). И финансовыми возможностями организации. [8,ст.180]

К задачам системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала относят: эффективное развитие производства, вовлечение персонала в организацию, стимулирование производительности, сохранение сотрудников организации, приемлемое соотношение затрат, честная оценка трудового вклада работников.

Рассмотрим функции системы:

1.Основная, в которую входит планирование, нормирование, регулирование, организация, стимулирование, анализ и учет. К примеру, организация разрабатывает планы по труду, предложения по улучшению трудовых показателей по отдельным подразделениям, планы по повышению квалификации персонала - это относиться к планированию.

2.Конкретные (специальные) функции системы.

На результативность системы стимулирования и мотивации трудовой деятельности персонала значительно влияет целый комплекс факторов внешней и внутренней среды:

• Организационные факторы – это установление определенного порядка проведения работ, разграничение полномочий, формирование целей и задач;
• Правовые факторы - обеспечения соответствия прав и обязанностей работника в процессе труда с учетом возложенных на него функций;
• Технические факторы обеспечивают персонал современными средствами производства и оргтехники;
• Социальные факторы предполагают повышение заинтересованности работников путем предоставления им различных социальных льгот, оказание социальной помощи, участия работников в управлении коллективом;
• Материальные факторы определяю конкретные формы материального стимулирования и их размер;
• Физиологические факторы – комплекс мероприятий, направленных на сохранение здоровья и повышения работоспособности сотрудников;
• Моральные факторы – комплекс мероприятий, обеспечивающих положительность морально-нравственного климата в коллективе, правильный подбор и расстановку кадров, различные формы моральных поощрений. [8, ст.193]

Залог получения хороших результатов, это использование всех перечисленных факторов вместе.

При создании системы мотивации и стимулирование труда персонала нужно следовать основным требования:

- комплексность стимулов;

- справедливость поощрений;

- дифференцированность стимулирующих воздействии;

- общественная гласность;

- гибкость использования;

- осведомленность о действующей системе;

- оперативность применения;

- постепенность изменения;

- равенство возможностей;

- сопричастность работников в организации;

- гарантированность стимулирующих воздействий;

- ощутимость применения;

- периодичность использования.

Только соблюдение всех требовании позволит эффективно решить поставленные задачи.

Работа системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала зависти от того, как правильно организация спланирует трудовую деятельность, как она оценит своих сотрудников и удовлетворит их потребности, как правильно подберет план для стимулирования труда.

2.2.Технология формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организаций.

Технология формирования системы мотивации и стимулирования труда – это последовательность действии по подготовке, разработке и внедрении данной системы в систему управления персоналом организации. [12, ст.534]

Существуют этапы формирования системы мотивации и стимулирования труда. (Приложение №3)

Ознакомимся с ними:

1. Диагностика существующей системы мотивации и стимулирования труда.

Цель этапа – получение информации о ее недостатках, возможностях совершенствования и целостного формирования, начиная от выборки политики мотивации и стимулирования до определения форм и систем оплат труда. [8, ст.196]

Проведение мониторинга рынка труда считается началом этапа.

С помощью мониторинга мы получим статистические данные о заработной плате специалистов по конкретным должностям, узнаем об уровне и динамике оплаты труда, о затратах работодателя на персонал.

Рассмотрим этапы выполнения мониторинга:

Этап 1. Определение цели и задач исследования. От них зависит периодичность, сроки выполнения работы, необходимый объем выборки, подбор источников и способов информации и т.д.

Этап 2. Определение объема и критерии формирования выборки.

Анализ проводится по отдельным должностям или их группам. Рекомендуется использовать правило: качество выборки важнее ее количества. [8, ст.196]

Основные источники получения информации: пресса, сайты государственных органов, журналы, специализированные сайты с интервью, неформальное общение и многое другое.

Этап 3. Сбор информации.

Этап 4. Обработка результатов.

Этап 5. Интерпретация результатов.

Затем в организации диагностируют используемые методы, формы и элементы мотивации и стимулирования в целях установления действенности и эффективности системы.

И в завершении этапа мониторинга выполняется диагностика мотивации работников, для определения готовности сотрудников и организации к изменениям.

2.Формулирование целей и принципов политики организации в области мотивации и стимулирования персонала, определение содержания и структуры системы стимулирования персонала.

На этом этапе необходимо сформулировать цели и принципы политики организации в данной сфере управления.

Имеются три политики в области мотивации и стимулирования труд: опережать, равняться или отставать от конкурентов.

1.Политика опережения нацелена на повышение способности организаций привлекать и удерживать квалифицированных работников и рост удовлетворенности работников оплатой труда. [14, ст.339]

2.Политика равнения на конкурентов. Это самая распространенная политика – платить столько же, сколько платят другие компании своим работникам на рынке труда. Задача этой политики – гарантировать, что затраты организации на заработную плату примерно равны затратам их конкурентов на рынке труда и что ее способность привлекать кандидатов на работу будет примерно равна способности ее конкурентов на рынке труда. Хотя эта политика помогает работодателю избежать повышения цен на продукцию компании, она не обеспечивает конкурентного преимущества. [14, ст.339]

3.Политика отставания направлена на получение конкурентного преимущества за счет снижения цен на товары и услуги компании, используя уменьшение издержек на заработную плату. [14, ст.341]

Работодатели используют разную политику в отношении разных комплексов работ.

3.Разработка системы материального денежного стимулирования (оплата труда).

Материальное стимулирование – комплекс материальных благ, предоставляемых персоналу за индивидуальный или коллективный вклад в результаты деятельности организации посредством профессионального труда и требуемых правил поведения. [1, ст.108]

Материальное денежное стимулирование включает в себя несколько элементов: заработную плату, доплаты и надбавки, премии и системы, участия в прибылях. [17, ст.192]

4.Разработка системы материального неденежного стимулирования (социального пакета).

Неденежное стимулирование представляет собой стимулирующие блага, которые имеют материальную ценность, но в реальном выражении представлены в виде специальных льгот и компенсаций, - так называемый социальный пакет. [1, ст.109]

Социальный пакет приобретает все большую значимость. Предоставляя социальные льготы, компания дает своим сотрудникам понять, что учитывает и старается решить их конкретные проблемы, косвенно увеличивает уровень их дохода. [8, ст.135]

Так же предоставление социального пакета это один из способов удержать наиболее ценных сотрудников.

Важной проблемой, связанной с неэффективной организацией материального неденежного стимулирования, является уравнительное распределение льгот между работниками организации вне зависимости от индивидуальных заслуг. [1,ст.110]

5.Разработка системы нематериального стимулирования.

Нематериальное стимулирование, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания производится путем вручения грамот, значков. Размещения фотографий на «Доске Почета» и другое, имеющих своей целью воздействовать на потребность самоуважения определенной категорий работников и тем самым побудить их к более эффективному труду. [15, ст.237]

6.Разработка внутренних нормативных документов, фиксирующих систему мотивации и стимулирования персонала.

Система мотивации и стимулирования персонала, разработанная на предприятии, должна быть закреплена в локальных нормативных актах. [12, ст.534], (Приложение №4).

Правильный подход к формированию систем мотивации и стимулирования труда, позволит персоналу и организации достигнуть определенных результатов в работе, так же позволит узнать важность нематериально и материального стимулирования для персонала.

3.Проектирование систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

3.1.Разработка методов и программ для стимулирования персонала.

Стимулирование труда — способ вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на сопоставлении эффективности труда и требований технологии.

Существенная проблема в области управления производством — значительное опережение темпов роста заработной платы над темпами роста производительности труда, что приводит к снижению стимулирующей силы заработной платы. Система оплаты должна создавать у людей чувство уверенности и защищенности, включать действенные средства стимулирования и мотивации, обеспечивать процесс воспроизводства затраченной энергии (восстановления работников).

Структура заработной платы включает:

• базовые ставки;

• премиальные (дополнительные) выплаты;

• социальные программы.

1.Базовая ставка или оклад — фиксированная финансовая часть суммарного вознаграждения, которая может быть представлена в следующих формах: повременная, сдельная, оклад в соответствии с грейдом. [4.ст.194]

При повременной оплате мерой труда выступает отработанное время, размер основного заработка в данном случае определяется умножением фактически отработанного времени на установленную для данной работы или данного работника тарифную ставку. [21,ст.82]

При сдельной оплате, заработок работника напрямую зависит от количества произведенной или реализованной продукции, объем выполненных работ или оказанный услуг. [22 ст.155]

Оклад (ставка заработной платы) в соответствии с грейдом. Система грейдинга представляет собой классификацию должностей по критериям значимости вклада каждого сотрудника в достижение целей организации. Должности в организации распределяются в соответствие с грейдом, каждому грейду определяется оклад. [4, ст.195]

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности работника и его эффективностью.

Считается, что основной платеж должен быть достаточным для привлечения сотрудников необходимой квалификации и обучения фирме. Он не должен превышать 70-90% от общего дохода, полученного работником. Увеличение базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия в целом. Достигнутый уровень жизни не может считаться основанием для определения основного, уровень жизни не может считаться основанием для определения базового уровня заработной платы [23, cт.55].

Индивидуальная ставка может составлять от 80 до 120% базовой ставки.

Материальный стимул предоставляется, начиная со степени «соблюдения работником установленных требований». Такие сотрудники составляют около 60% от общего объема, что значительно превышает требования — около 10% и просто превышает требования — 20%. Приблизительно 10% сотрудников, которые не соответствуют установленным требованиям, вообще не поощряются [24, cт.138].

2.Премиальные (дополнительные) выплаты.

Компания может производить продукцию на основе целей, изложенных в программе стимулирования труда.

Оплата за квалификацию. Американские специалисты разработали систему оплаты, которая называлась «оплата за квалификацию» (OЗK). Суть этой системы заключается в том, что уровень оплаты зависит не только от сложности выполняемой работы, но и от набора специальностей, которые работник может использовать в своей деятельности. В этом случае они не платят за то, что они делают, а за то, что они знают, то есть то, что они делают. не сама работа оплачивается, а рост навыков и, прежде всего, количество выпускных специальностей [34, cт.29].

Механизм этой системы включает понятие «единицы квалификации», которое определяет объем знаний, навыков, навыков, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения новой премии.

В целом было решено, что на всех предприятиях, которые внедрили систему ОЗК, расходы на обучение персонала резко возросли, и из-за того, что обучение проводилось в рабочее время, соответственно увеличились потери времени производства. Тем не менее эксперты считают, что дополнительные затраты на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и сокращением издержек производства (по некоторым данным, они на 30-50% ниже, чем в традиционных платежах), что, в свою очередь, 15% фонда рабочего времени тратит на обучение и переподготовку рабочих (в обычной системе — 3 — 4%) [34, cт.30].

Опрос позволил установить преимущества ОЗК:

• Обеспечение большой мобильности рабочей силы на предприятии путем ротации рабочих мест;

• Большее удовлетворение работой;

• Снижение уровня текучести кадров;

• Сокращение потерь рабочего времени;

• Повышение производительности труда;

• Рост качества продукции;

Уровень оплаты в OЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от продолжительности обслуживания или необоснованных управленческих решений при размещении персонала.

В то же время сотрудник понимает и ценит свой вклад в эффективность производственного процесса, повышает уровень ответственности, преодолевает отчуждение, что, конечно же, влияет на рост его мотивации, удовлетворение работой. В конечном итоге все это влияет на качество работы и социальный статус прямого производителя.

Участие сотрудников в прибылях.

Под системами участия сотрудников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества. В этом случае учитывается производительность всего предприятия или производительность сайта, групповая или коллективная эффективность и бонусы всем сотрудникам, а не избранным. [35, cт.32-37].

Система Скэлона. Она основана на распределении затрат на рабочую силу между сотрудниками и компанией в результате повышения производительности труда, в частности — на одного работника.

Методология, используемая в этой системе, предопределяет сферу ее эффективного использования. По сути, эта система направлена на сокращение доли затрат на заработную плату в стоимости производства, обеспечение опережающих темпов роста производительности в отношении заработной платы и, следовательно, применимых на тех предприятиях или производственных площадках, где доля живого труда высока (а также в тех производственных услугах, где много ручной работы). Там же, где доля затрат на рабочую силу в себестоимости продукции низка, размер вознаграждений сотрудников, рассчитанных в соответствии с системой Скэлона, является скудным, а эффективность этого метода стимулирования производительности незначительна.

Система Ракера. Она основана на бонусах, выплачиваемых сотрудникам за увеличение объема чистой продукции в расчете из одного доллара заработной платы. Первоначально на основе количественного анализа определяется объем условно-чистых продуктов и индекс его роста в компании.

Условно-чистые продукты определяются как баланс финансовых доходов от объема продаж после вычета процентов по кредитам и платежам в банки, оплаты сырья и других платежей внешним организациям.

Стандарт Ракера — доля фонда заработной платы в размере условно чистых продуктов. Это в среднем за несколько лет. В «Eddy-Rucker-Nickeld», где впервые использовалась система Rucker, этот стандарт составлял 50%. Примечательно, что во многих компаниях обрабатывающей промышленности США стандарт Ракера примерно такой же (45-55%, если мы учитываем все затраты на заработную плату). Другая особенность заключается в том, что этот стандарт довольно стабилен во времени [36, cт.90].

Система Ракера используется на предприятиях капиталоемких производств, поскольку в дополнение к экономии затрат на заработную плату рост условно-чистой продукции может быть обеспечен за счет экономии различных видов издержек прошлых трудовых, материальных и технических ресурсов, запасов и т. д.

Система Ипрошеар. Она основана на бонусах, выплачиваемых сотрудникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), потраченных на производство определенного объема продукции. Эта система существенно отличается от других систем участия в прибыли, полученной за счет повышения производительности. Результаты повышения производительности измеряются не в долларах, а в плане рабочего времени (в человеко-часах). Первоначально определяется базовый стандарт — количество человеко-часов рабочего времени, необходимое для производства единицы продукции (общее количество отработанных часов за человеко-часы делится на количество единиц продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченное на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сравнивается с базовым стандартом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового стандарта, работники получат премию. Но при использовании этой системы необходимо помнить, что основные стандарты определяются на достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих стандартов. Этот бизнес трудоемкий и дорогой по американским стандартам [31, cт.300].

3.Социальные программы.

В последние годы значительно возросла роль социальных пособий и платежей как части общего дохода сотрудников. Специалисты отмечают, что льготы и платежи перестали быть временными, дополнительными. Они стали жизненно важной потребностью не только для самих рабочих, но и для их семей.

Социальные программы реализуются через:

- полноценное бесплатное питание в столовой организации;

- медицинское страхование;

- подарки к Новому году, детские елки, поздравления;

- льготные путевки в детские летние лагеря;

- льготное посещение бассейна, спортзала;

- доставка сотрудников на работу и с работы на автобусе;

- оплачиваемый отпуск;

- предоставление бесплатной парковки для автомобилей и другое. [15, ст.278]

Развивая систему социальных пособий и платежей под давлением рабочих и профсоюзов, предприниматели обеспокоены ростом затрат на рабочую силу в целом, а также их частью, связанной с предоставлением этих льгот. Беспокойство в связи с растущими издержками и объективная необходимость их контроля привели к появлению новых видов социальных пособий и платежей, которые назывались гибкими выгодами (или гибкими планами по выплатам пособий и платежей) [25, cт.430].

Их суть заключается в том, что более широкий набор льгот и платежей позволяет сотрудникам в любой момент выбирать те, которые им больше подходят, тем самым адаптируя преимущества к текущим потребностям работников. Такой подход подходит обеим сторонам — как предпринимателю, так и работнику.

Привилегии и выплаты социального плана не отображаются непосредственно в платежной ведомости, но существенно влияют на уровень доходов сотрудников. Они не только служат социальной защите работников, но и позволяют фирмам привлекать и удерживать квалифицированных рабочих, способствуют развитию духа лояльности к фирме.

3.2. Ошибки, допускаемые менеджерами при проектировании системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

Различные ошибки при проектировании систем мотивации могут привести к тому, что усилия и затраты на стимулирование не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании.

При проектировании систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала, организации нередко создают ситуации, которые приводят к сбою в трудовом поведении персонала.

В разных источниках выделяют разные основные ситуации. Рассмотрим некоторые из них.

А.А. Данилюк в своем учебном пособии «Мотивация и стимулирование трудовой деятельности» выделил несколько основных ситуации. Рассмотрим некоторые из них. [8, ст.283-285]

1.Избыточные решения в стимулировании персонала. Смысл данной ситуации заключается в том, что менеджеры пытаются мотивировать абсолютно каждое положительное действие работника путем выплаты определенных материальных вознаграждений. Это приводит к большому количеству мелких бонусов и премий, которые по своему объему не воспринимаются работниками как достойные. Часто подобная система провоцирует противоположные по своей направленности формы трудовой деятельности. В этих условиях работники не могут оптимально планировать свою работу и, зачастую, просто перестают реагировать на стимулы к труду, генерируемые менеджером.

2.Неправильное понимание руководителем сути и предназначения системы стимулирования. Представления о системе стимулирования, построенной на высоком уровне материальных вознаграждений как панацее для повышения качества трудовой деятельности персонала, далеко не всегда соответствует истине. Система стимулирования работает только тогда, когда она учитывает интересы и работодателя, и наемных сотрудников.

3.Ориентация на манипуляции в системе оплаты труда. Одно из очень распространенных заблуждений – считать, что единственный эффективный способ стимулирования – манипулятивный. Те, кто разделяет это заблуждение, уверены, что сотрудник в одной должности не должен знать, по каким схемам начисляется заработная плата сотрудника в другой должности или у его непосредственного руководителя, какими видами нематериального стимулирования они пользуются. Они опасаются, что если сотрудник будет знать, по каким принципам начисляется зарплата у других, то он будет не работать, а считать зарплату коллег.

4.Эффект "скрипучего колеса". Сталкиваясь с проблемой высокой текучести кадров, многие руководители склонны искать ее причины в первую очередь в низком уровне заработной платы. Это часто бывает правильным мнением, но далеко не единственным. Часто текучесть кадров возникает:

• из-за плохого социально-психологического климата в рабочих группах;

• неудобного расположения места работы;

• низкого уровня профессиональной культуры руководителей и т.п.

Пытаясь решить проблему текучести кадров путем повышения объемов материальных вознаграждений, организация идет на неоправданный рост затрат на материальное стимулирование труда, подталкивает персонал к росту требований в этой сфере управления и др.

В этом случае многие работники вместо того, чтобы повышать производительность своего труда, тратят основное время и силы на "выбивание" из администрации дополнительных решений по повышению заработной платы. Все это дестабилизирует систему управления персоналом и снижает экономическую эффективность работы организации.

5.Мнение, что стимулировать – это значит принуждать. Кроме манипуляторов, есть еще довольно распространенный тип "силовиков". Эти люди считают, что система стимулирования должна быть максимально жесткой, должна стать такой "палкой-погонялкой" для персонала. Согласовывать интересы они не хотят, считая, что это подорвет их авторитет, разболтает дисциплину и вызовет хаос. В определенных корпоративных культурах такая ситуация оправдана, но компаний, где подавляющее число сотрудников относится к категории "люмпены", очень мало.

6.Копирование "чужих" систем стимулирования труда. Весьма большую группу представляют "разработчики" систем стимулирования, уверенные в том, что систему стимулирования можно списать из учебника или у конкурента. Однако пока не вышло в свет ни одного учебника, в котором описана идеальная и полная система нематериального стимулирования, годящаяся для всех компаний. Бэнчмаркинг у нас в стране развит слабо, а, кроме того, полное перенимание систем конкурентов нс работает ни в одной области. Система стимулирования работает только в том случае, если она внутренне сбалансирована и учитывает все уникальные особенности предприятия и функциональных обязанностей стимулируемого персонала. Поэтому бэнчмаркинг здесь возможен только на уровне идей и принципов, а не на уровне готовых продуктов.

Большинство ситуаций складываются вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Рассмотрим некоторые ситуации в российской экономике.

- Выплата «премии-приза»

Использование «премий-призов» встречается во многих отраслях российской экономики. Отличительной особенностью этих премий является их неожиданный характер. Считается, что использование подобного рода вознаграждений призвано не только повысить лояльность сотрудников, но и мотивировать их на активную работу в течение следующего периода.

Однако повышения эффективности работы, как правило, не происходит. Для того чтобы премирование дало результаты, каждый сотрудник должен четко понимать, за что он получил премию и выполнение каких задач позволит ему рассчитывать на нее в будущем. В противном случае премирование воспринимается персоналом как элемент лотереи и не влечет повышения мотивации, ожидаемого руководством.

- Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

- Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

- Премия за чужую работу

Результаты работы сотрудников некоторых подразделений традиционно привязываются к консолидированным бизнес-показателям. При этом зачастую не учитывается влияние на эти показатели деятельности других подразделений. В одной из известных компаний перед руководством стояла задача повышения объема продаж. Для ее решения сотрудники соответствующего отдела поощрялись бонусами, размер которых напрямую зависел от объема продаж. Вместе с тем поощрение сотрудников других отделов, деятельность которых непосредственно влияла на рост продаж, не предусматривалось. Так, акции маркетологов давали финансовые результаты, за которые фактически премировались менеджеры по продажам. В итоге обе группы сотрудников были демотивированы: сотрудники отдела продаж из-за того, что заработанные деньги доставались легко, а специалисты отдела маркетинга в связи с отсутствием соответствующего вознаграждения. [24, ст.148]

Можно выделить пять основных принципов, соблюдение которых позволит создать эффективную систему мотивации:

• четкое понимание целей, которых планируется достичь;

• создание системы, понятной как разработчикам, так и тем, кого она должна мотивировать на эффективный труд.

• мотивирующий фактор должен быть существенным, то есть премия должна быть значима для сотрудника;

• вознаграждение выплачивается сразу после достижения поставленных целей;

• доброжелательные и комфортные для сотрудников отношения в коллективе.

Таким образом, чтобы предотвратить возникновения ситуации описанных выше, организация должна подходить к вопросу формирования систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности более подготовлено, изучить правильность создания систем, ознакомиться с эффективными системами других организации.

4.Психофизиологические основы труда.

Трудовая деятельность рассматривается как процесс активного изменения природных объектов, чтобы адаптировать их для удовлетворения потребностей человека. [26, cт.263]

Психофизиологические принципы работы включают:

1.Профессионально значимые свойства внимания — интенсивность еe концентрации, стабильности, скорости переключения, широты распределения — по-разному действуют в разных видах деятельности.

Для профессии водителя предлагаются характеристики распределения и переключения, для других профессий, основной целью которых является наблюдение и контроль, наибольшее значение имеет устойчивость внимания. [6, cт.546]

Все характеристики внимания так или иначе определяются типологическими особенностями нервной системы. Скорость переключения внимания зависит от подвижности нервных процессов.

Стабильность внимания определяется силой возбуждающего процесса. В зависимости от условий работы эти характеристики для одного и того же человека могут широко варьироваться. Ни одно из профессионально значимых свойств не зависит столько от внешних факторов, сколько от свойств внимания.

1.Для успеха трудовой деятельности важны различные анемичные свойства: объем памяти, скорость запоминания, сила усвоенного материала, точность и скорость воспроизведения, готовность памяти к быстрому воспроизведению материала при в нужное время. Профессиональный опыт хранится в долгосрочной памяти. Существуют профессии, требующие кратковременного запоминания (например, работа оператора коммутатора). [27, cт.120]

2.Индивидуальные различия в характеристиках воображения и факторы, влияющие на динамику мнимых свойств, мало изучены. Можно говорить только в общих чертах о крайних проявлениях нищеты, дефицита, бледности образов воображения, с одной стороны, и яркости, плодотворности, оригинальности этих образов — с другой. В трудовую деятельность входит воссоздающая фантазия. Любая трудовая деятельность имеет цель, которая часто действует в форме образа конечного продукта, результат трудовой деятельности. Есть профессии, основное содержание которых — манипуляция изображениями воссоздающего воображения, например, маркер, резак, диспетчер. [28, cт.290]

Психологическое состояние — это временное изменение в психике человека, происходящее под влиянием внешних и внутренних причин.

Основные характеристики: длительность, точность, надежность, эффективность.

Фазы состояния организма в процессе деятельности:

• Предварительное рабочее состояние.
• Работоспособность.
• Стабильный период работы.
• Усталость.
• Восстановление. [27, cт.47-49]

Предварительное рабочее состояние (фаза мобилизации) субъективно выражается в мышлении о предстоящей работе (так называемый идеомоторный акт. Инерция преодолевается, устанавливается координация между системами организма, участвующими в деятельности. Продолжительность периода работоспособности может быть значительной. Период стабильной работы (фаза компенсации). В течение этого периода устанавливается оптимальный режим работы систем тела. Его продолжительность относительно всего времени работы составляет около 2/3. Предел устойчивой эффективности является наиболее важным показателем выносливости человека при заданном уровне интенсивности работы.

Выносливость, в свою очередь, определяется следующими факторами:

1) интенсивность работы;

2) специфика работы (для динамической работы, например, усталость происходит гораздо позже, чем со статикой, с интенсивной усталостной усталостью возникает раньше);

3) по возрасту;

4) пол; при нагрузке, равной половине максимальных возможностей, выносливость мужчин и женщин одинакова, при более высоких нагрузках мужчины более выносливы;

5) концентрация внимания и волевого напряжения (в работе, связанной с волевым, умственным стрессом, концентрацией внимания, с высокой интенсивностью работы, снижением выносливости);

6) эмоциональное состояние (положительные эмоции продлевают период стабильной работоспособности, отрицательный — наоборот);

7) умение, навыки, обучение;

8) тип высшей нервной деятельности, определяемый силой и подвижностью нервных процессов (сангвиник, флегматик, холерик, меланхолик). Сила нервной системы характеризует работоспособность и надежность оператора, особенно в экстремальных ситуациях. [29, cт.68-72]

Производительность уменьшается, скорость реакции замедляется, появляются ошибочные и несвоевременные действия, физиологическая усталость.

Усталость — это временное снижение производительности из-за истощения энергетических ресурсов организма. Период повышения производительности за счет эмоционально-волевого напряжения.

Период прогрессивного снижения эффективности и эмоционально-волевого напряжения.

Период восстановления. Может длиться от 5 минут (легкая физическая работа) до нескольких дней. Усталость сопровождается уменьшением произведенной работы и представляет собой очень сложный и гетерогенный комплекс явлений. Психолог интересуется усталостью именно как особое, особенно пережитое психическое состояние.

Н. Д. Левитов рассматривает компоненты усталости как опыт и включает в себя:

• Чувство слабости. Усталость влияет на то, что человек чувствует снижение производительности, даже когда производительность труда еще не упала.
• Нарушение внимания.
• Нарушения в сенсорной области. Такие нарушения под воздействием усталости подвергаются воздействию рецепторов, которые принимали участие в работе.
• Дефекты памяти и мышления.
• Ослабление воли. С усталостью ослабляется решимость, самоконтроль и самоконтроль. Нет настойчивости;
• Сонливость. [32, cт.61-63]

Таким образом, ясно, что мы говорим о динамике усталости, в которой можно выделить разные этапы.

Н. Д. Левитов выделяет первый этап усталости, на котором появляется относительно слабое чувство усталости. Производительность труда не падает или падает незначительно.

На втором этапе усталости снижение производительности становится заметным и все более угрожающим, и часто это снижение относится только к качеству, а не к объему продукции.

Третий этап характеризуется острым опытом усталости, который принимает форму переутомления. Кривая работы либо резко падает, либо предполагает «лихорадочную» форму, отражающую попытки человека поддерживать надлежащий темп работы, который может даже ускориться на этом этапе усталости, но неустойчив.

В процессе трудовой деятельности, помимо состояния усталости, существует монотонность, которая отрицательно влияет на работоспособность человека. По монотонности некоторые понимают объективную характеристику самого трудового процесса, другие понимают только психическое состояние человека, что является следствием монотонности работы.

Кириллова предлагает следующие пять мер или способы борьбы с монотонностью в целом и, в частности, в линейном производстве:

1) объединение чрезмерно простых и монотонных операций в более сложный и разнообразный контент;

2) периодическая смена операций, выполняемых каждым работником, т. Е. Комбинация операций;

3) периодические изменения ритма работы;

4) введение дополнительного перерыва;

5) введение посторонних стимулов (функциональная музыка). [30, cт.59]

Надежность — это свойство объекта сохранять во времени в пределах установленных пределов значения всех параметров, характеризующих способность выполнять требуемые функции в данных режимах и условиях применения, обслуживания, хранения и транспортировки.

Интуитивно, надежность объектов связана с недопустимостью сбоев в работе. Это понимание надежности в «узком» смысле — свойство объекта поддерживать работоспособное состояние в течение некоторого времени или некоторой работы.

Другими словами, надежность объекта заключается в отсутствии непредвиденных неприемлемых изменений в его качестве во время эксплуатации и хранения. [31, cт.52]

Надежность тесно связана с различными аспектами операционного процесса. Надежность в «широком» смысле является сложным свойством, которое в зависимости от цели объекта и условий его работы может включать в себя свойства надежности, долговечности, ремонтопригодности и ремонтопригодности, а также определенную комбинацию этих свойств. Для количественной оценки надежности используются так называемые единые показатели надежности (характеризующие только одно свойство надежности) и сложные показатели надежности (характеризующие несколько свойств надежности).

Надежность как наука развивается в трех направлениях:

— Математическая теория надежности занимается разработкой методов оценки надежности и изучения закономерностей отказов.

— Статистическая теория надежности связана с сбором, хранением и обработкой статистических данных о сбоях.

— Физическая теория надежности изучает физико-химические процессы, происходящие в объекте при различных воздействиях. [33, cт.98]

Заключение

В данной работе было проведено исследование мотивации и проектирование систем стимулирования труда.

Отметим, что сейчас существует множество систем мотивации и стимулирования трудовой деятельности, каждая из них по-разному влияет на деятельность персонала и организации.

Любой руководитель, который хочет добиться плодотворной деятельности своего персонала, должен не забывать о наличии для них стимулов трудиться. Руководитель должен достичь максимальной отдачи от своих подчиненных. Для этого нужно учитывать потребности и желания персонала.

Было выявлено, что для персонала необходима не только материальная, но и нематериальная мотивация.

Каждый работник имеет собственную точку зрения, как улучшить свою работу. Основываясь на поддержку руководства следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.

Работники, которые верны своей организации, дают возможность предприятию почувствовать успех и надежность в завтрашнем дне.

Список использованных источников

1.Организационное поведение: Учеб.пособие для бакалавров / А.К.Семенов, В.И.Набоков. -М:.Издательство-торговая корпорация «Дашков и К». 2018.-272с.

2.Мотивация и удовлетворенность трудом / А.Д.Остапенко – М:.Лаборатория книги, 2012.-92с.

3.Менеджмент персонала предприятия: Учебно-практ.пособие 5-е изд. / В.В.Травин, В.А.Дятлов –М:.Дело, 2003.-272с.

4.Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / [Е.В.Михалкиной и др.]; Южный федеральный университет; под общ.ред. Е.В.Михалкиной. -Ростов-на-Дону: Издательство Южного федерального университета, 2017.-337с.

5. Шкатулов В.И. Справочник менеджера по персоналу / Москва: Норма 2011.-241с.

6. М.Мескон, М.Альберт, Ф.Хедоури. Основы менеджмента / Издательство: Дело, 1997.-704 с.

7.Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособие / Байдаков А.Н., Черникова Л.И., Кенина Д.С. - М.:СтГАУ-"Агрус»,2017.- 116с.

8.А.А.Данилюк. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебное пособие. Тюмень: Издательство Тюменского государственного университета, 2015.-115с.

9. Мотивация и эффективное управление персоналом / Лукаш Ю.А.: Москва- Финпресс, 2014.-208с.

10. Краткий курс мотивации труда: Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова. – Москва; Берлин : Директ-Медиа, 2018. – 96с.

11.Р.В.Губарев. Анализ современных теорий мотивации и стимулирования труда [Текст] / «Экономика и бизнес» 2014.

12.Управление персоналом организации: Учебник / под ред.А.Я.Кибанова.- 4-е изд.,доп. и перераб.-М:.ИНФРА-М,2010.-695с.

13.Е.Митрофанова. Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда[Текст] / "Кадровик. Кадровый менеджмент, 2010. №8.

14.Секреты мотивации или мотивация без секретов / М.Магура, М.Курбатова. Издательство: Журнал «Управление персоналом», Москва. 2007.-656с.

15.Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие 4-е изд./ В.А.Шаховой, С.А.Шапиро.- М.-Берлин: Директ-Медиа, 2015.-425с.

16. Чекмарев О.П. Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие. – СПб., 2013. – 343с.

17. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / А.Я. Кибанов, И.А. Баткаева, Е.А. Митрофанова, М.В. Ловчева; Под ред. А.Я. Кибанова. - Москва : НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 524 с.

18. Теория управления: Учебник для бакалавров/С.А.Ким - Москва : «Дашков и К», 2016. - 240 с.

19. Организация, нормирование и оплата труда : Учебное пособие / И.В. Козел, Н.В. Воробьева, А.Р. Байчерова - Ставрополь : АГРУС Ставропольского гос. аграрного ун-та, 2015. - 96 с

20. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии отрасли: учебное пособие / Мазанкова Т.В..— Саратов: Вузовское образование, 2017.— 166 c.

21.Управление организацией / под ред. З.П.Румянцева и Н.А.Соломатина.-М:.ИНФРА-М,2012.- 429 с.

22. Управление. Учебник для вузов / М.М. Макимцов А.В. Игнатьев М.А. Комаров и другие; Издание M.M. Максимцова А.В. Игнатьева. — М .: Банки и фондовые биржи, UNITI, 2012.-318 с.

23. Скворцов В.Н., Маклакова Е.А. Трудовая мотивация работников в современных условиях [Текст] // Вестник Ленинградского государственного университета. В ВИДЕ. Пушкин. 2013. Т. 6. № 1. С. 54-68.

24. Труфанова Т.А., Воеводина А.П. Проблема управления мотивацией труда в современных организациях [Текст] // Социально-экономические явления и процессы. 2013. № 6 (052).. 138-144 с.

25. Одегов Ю.Ю. Г., Руденков Г.Г., Апенко С.Н. Мотивация персонала [Текст]. — Москва: Альфа-Пресс, 2010. — 640 с.

26. Козлов В.Д. Управление организационной культурой / В.Д. Козлов. — Москва: Издательство Московского государственного университета, 2014.- 315 с.

27. Виханский О.С. Управление / ОС. Виханский А.И. Наумов. — М .: Высшее образование. школа, 2010. -190 с.

28.Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / изд. Б. Ю. Сербиновский, С. М. Самыгина. — М .: Приор, 2012. — 370 с.

29.Гордиенко Ю.Ф. Управление персоналом: учебник [Текст] / Ю.Ф. Гордиенко. — Ростов н / д.: Феникс, 2014. — 260 с.

30. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы [Текст]. — СПб .: Питер, 2010. — 512 с.

31. Лэнд, П.Э Управление — искусство управления: пер. с англ. / П.Э. Лэнд. — Москва: ИНФРА-М, 2014.-316 с

32.Ветлужский, Е. Мотивация и вознаграждение. Инструменты. Методы. Практика [Текст]. — М.: Издательство «Альпина», 2010. — 152 с.

33. Зиновьев Е.Г., Мехоношина И.П. Социальные программы как инструмент повышения мотивации персонала в организации. Психологическая и социальная работа в современном обществе: проблемы и решения: материалы международного. научно-практической. конф. [Текст] Санкт-Петербург, 22-23 апреля 2010 г. — Санкт-Петербург: СПбГИПСР, 2010. — 604 с.

34. Гапонова О.С. Организационно-экономический механизм формирования системы мотивации и стимулирования труда в области исследований и разработок промышленной аппаратуры. Монография [Текст]. Екатеринбург-Нижний Новгород; УрО РАН, 2010. — 150 с

35. Гибсон Ю.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х. — мл. Организации: поведение, структура, процессы: 8-е изд. — Москва: INFRA-M, 2010. — 662 с.

36. Лапыгин Ю.Н. Мотивация экономической деятельности в условиях российской реформы / Ю.Н. Лапыгин, Я.Л. Эйдельман. М .: Наука, 2013. — 112 с.

Интернет — источники:

1.Пономаренко, А.П. Понятия мотивации и стимулирования, их отличительные особенности и взаимодействие / А.П. Пономаренко.

Режим доступа: httр://аrсhivе.nbuv.gоv.uа

Приложения

Приложение №1

Рис.1.1 Иерархия потребностей по А.Маслоу.

Источник: Организационное поведение: Учеб.пособие для бакалавров / А.К.Семенов, В.И.Набоков

Рис. 1.2 Первичные и вторичные потребности по А.Маслоу.

Источник: Мотивация и удовлетворенность трудом / А.Д.Остапенко

Приложение №2.

Рис. 1.3 Модель управления мотивацией человека.

Источник: Мотивация, стимулирование и оплата труда: учебник / Е.В. Михалкиной

Рис. 1.4 Ключевые характеристики потребностей.

Источник: Краткий курс мотивации труда: Учебное пособие / С.А. Шапиро, И.М. Кувакова.

Приложение №3.

Рис.2.1 Этапы формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организации.

Источник: Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебное пособиет / А.А.Данилюк.

Приложение №4.

Составляющие системы мотивации и стимулирования	Нормативно-регламентирующие документы
Система мотивации и стимулирования труда персонала в целом	Коллективный договор Трудовой договор Положение о системе управления персоналом Положение о персонале Правила внутреннего распорядка Положение о подразделении Должностная инструкция Штатное расписание Типовая структура управления и укрупненные нормативы численности работников и др.
Материальное стимулирование	Положение об оплате труда и материальном стимулировании Положение об организации оплаты труда работников Положение о премировании персонала Положение о социальных выплатах и льготах (социальном пакете) Положение о порядке выплаты надбавок за стаж работы е организа­ции Положение о выплате надбавки за ученую степень Об обязанностях и оплате труда отдельных категорий персонала и др.
Нематериальное стимулирование	Этический кодекс организации Положение о работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности Положение о проведении аттестации персонала Положение о проведении конкурсов профессионального мастерства название «Лучший по профессии» Положение о почетном звании (грамоте) Положение о профессиональном обучении кадров Положение о системе непрерывного фирменного профессионального образования Положение о конкурсном отборе специалистов, направляемых в аспирантуру (докторантуру) для целевой подготовки Положение о комиссии по отбору руководителей и специалистов на руководящие должности организации Положение о подготовке руководителей и специалистов для работы за рубежом Положение о работе с молодыми специалистами с высшим и средним специальным образованием Положение о прохождении стажировки специалистов служб управления персоналом Положение об управлении деловой карьерой персонала и др.

Таблица 1. Нормативные документы, регламентирующие различные составляющие системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации.

Таблица составлена по: Мотивация трудовой деятельности (В.А.Шаховой, С.А.Шапиро), Мотивация и стимулирование труда: учебно-методическое пособие (Чекмарев О.П.), Основные элементы системы стимулирования и оплаты труда (Е.Митрофанова).