Корпоративная культура в организации ( Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Особое место среди всех систем организации занимает корпоративная культура, иногда ее называют организационная или деловая культура, реже фирменная или бизнес культура.

В настоящее время под корпоративной культурой (corporate culture) понимают атмосферу или социальный климат в организации. При этом формирование корпоративной культуры - сложная задача со многими нюансами.

Носителями корпоративной культуры являются конечно же люди. Но в организациях с уже сложившейся корпоративной культурой, она обычно отделяется от людей и становится атрибутом организации, оказывая активное воздействие на персонал и руководство организации, модифицируя их поведение в соответствии со своими строгими принципами и ценностями, которые составляют ее основу.

Проблемы управления корпоративной культурой привлекают внимание исследователей не только по причине ее междисциплинарного положения, но и в силу высокой экономической и практической значимости для организации успешного функционирования компании. Вопрос интересен и изучается исследователями абсолютно различных направлений, среди них: экономисты, психологи, социологи, специалисты по управлению и подбору персонала,

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что в настоящее время вопросы влияния корпоративной культуры на производительность труда персонала и коммерческие успехи организации, в целом, приобретают парадоксально большое значение. Не менее важное значение имеет проблема изучения влияния менеджмента компаний на формирование и изменение корпоративной культуры.

Объектом исследования является корпоративная культура организации.

Предметом исследования выступает особенность управления корпоративной культурой на примере ООО «Газпром трансгаз Уфа».

Целью курсовой работы является изучение научного, теоретического и практического материала относительно основных механизмов формирования и управления корпоративной культурой организации.

Для достижения поставленной цели требуется решить следующие задачи:

- определить основные понятия корпоративной культуры;

- изучить элементы, модели и типы корпоративной культуры;

- рассмотреть факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры;

- провести обзор особенностей корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Уфа».

В процессе исследования вопроса были изучены и использованы труды известных зарубежных и отечественных ученых А. Кеннеди, К. Камерона, Р. Куинна, К. Левина, М. Морана, Э. Шеина, С. С. Фролова, Н. Н. Могутновой, В. А. Спивак, О. С. Виханского, Н.А. Аитова, Т. Баландина К. М.Ушакова М. В. Рыбаковой и т.д.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, разбитых на параграфы, заключения и списка использованной литературы. В первой главе приведены теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры в организации. Вторая глава посвящена рассмотрению вопроса формирования и реализации корпоративной культуры в организации. В третей главе исследуется вопрос формирования корпоративной культуры непосредственно на примере ООО «Газпром Уфа».

1. Теоретико-методологические аспекты формирования корпоративной культуры в организации

1.1 Общие понятия и сущность корпоративной культуры

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, когда нужно было охарактеризовать взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами и судами чести, но и дуэльным кодексом: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писанные, так и неписанные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ. Корпоративная культура — совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавших свою эффективность и разделяемых большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- межличностные стили разрешения конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение каждого человека в организации;

- особенности взаимоотношений по гендерному и национальному признаку;

- принятая символика: лозунги, символика, табу, ритуалы.

В современной литературе существует большое число определений корпоративной культуры, сформулированных исходя из различных концепций организационной культуры. Основные определения понятия «корпоративная культура» рассмотрены в Таблице 1, представленной в Приложении 1.

Можно выделить следующие наиболее существенные признаки корпоративной культуры, определяющие ее специфику[8].

- многоуровневость, то есть создание нескольких уровней управления (например, государственный, корпоративный, отраслевой, уровень технологической цепочки, уровень отдельного предприятия);

- многопотоковость, то есть деятельность организации разбивается на потоки, каждый из которых является объектом управления (в рамках предприятия могут действовать производственный поток, финансовый поток, информационный поток, кадровый поток);

- масштабируемость, то есть применение как можно большего числа однотипных универсальных методов управления на различных уровнях и в различных потоках системы;

- синергизм, то есть многокритериальное управление всеми уровнями и потоками объекта управления для достижения общих целей организации.

Корпоративная культура выполняет две основные функции[18]:

1. внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

2. внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде.

По мнению специалистов, корпоративная культура может служить индикатором состояния компании, а также исполнять роль регулятора взаимоотношений между руководством и сотрудниками, фирмой и клиентами. Управляя процессом формирования корпоративной культуры, менеджеры могут помочь своим сотрудникам полностью раскрыться в той сфере, где их способности наиболее востребованы[11].

Корпоративная культура представляет собой комплекс вырабатываемых и признаваемых коллективом организации социальных норм, установок, ориентаций, стереотипов поведения, верований, обычаев, которые заставляют человека, группу вести себя в тех или иных ситуациях определенным образом. На видимом уровне культура группы людей принимает форму ритуалов, символов, мифов, легенд, языковых символов и артефактов. В современных условиях руководство корпорации заинтересовано в том, чтобы гибкость и новаторство являлись важнейшими и неотъемлемыми составляющими корпоративной культуры[23].

Корпоративная культура выступает как система, существующая, по крайней мере, на трех уровнях, - содержательном, ментальном и деятельностном.

На содержательном уровне корпоративная культура представляет собой набор зафиксированных в текстах и документах блоков, составляющих нормативную базу деятельности организации. Содержание этих блоков определяется в ходе создания корпоративной культуры организации людьми, работающими в этой организации и само определяющимися по отношению к среде в том или ином качестве[37].

Однако пребывание корпоративной культуры вне и помимо менталитета работников фирмы не имеет никакого смысла. Целесообразно рассматривать ментальный уровень корпоративной культуры, то есть ее существование на уровне человеческого сознания и в его формах, как область гораздо более сложных задач, нежели проектная разработка стратегий, технологий, регламентов и прочего. Для того, чтобы перспективные стратегии, новые программы, более продуктивные нормы, эффективный стиль управления могли приносить весомые финансовые результаты, они должны трансформироваться в убеждения, приверженность и мотивацию руководителей и персонала[16].

Деятельностный уровень корпоративной культуры - это уровень практических действий людей, которые направлены на достижение миссии и стратегии, реализацию концепции, философии фирмы, корпоративных ценностей и норм, соответствующего стиля управления, традиций, программ и проектов. Сотрудники организации действуют в соответствии со своими целями, а также со своими представлениями о мире в целом. Каково содержание и качество корпоративной культуры, какова глубина и степень ее принятия работниками организации на ментальном уровне, таковы будут действия работников и эффективность этих действий[10].

1.2 Структура и основные элементы корпоративной культуры

Эффективность деятельности организации зависит от таких фактов, как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, потенциал развития. Данный список факторов дополняет такой феномен как корпоративная культура. Для лучшего понимания сути корпоративной культуры организации, исследования и формирования необходимо иметь представление о структуре данного феномена. В современной научной литературе можно встретить различные определения корпоративной культуры и представление о ее структуре. Изучением корпоративной культуры занимаются такие исследователи как Э. Шейн, С. С. Фролов, Н. Н. Могутнова, В. А. Спивак, О. С. Виханский и др.[7]

В работах исследователей вопроса можно встретить представление о структуре организационной культуры. Т. Баландина рассматривает структуру корпоративной культуры, выделяя в ней следующие параметры: философия фирмы, ценностно-нормативная культура, социально-психологическая культура, культура внутренних коммуникаций, культура внешней идентификации, событийная культура[4]. Для наглядности рассмотрим структуру в схеме, отраженной на Рисунке 1.

Рис. 1 Структура корпоративной культуры по Т. Баландиной

Такой подход определяет основой корпоративной культуры философию организации, выделяя такие элементы корпоративной культуры как миссия, ценности и принципы работы[5]. Миссия — социальное предназначение организации, которую знают и разделяют ее работники. Ценности — на основании приоритетных ценностей рассматриваются и оцениваются все действия сотрудников и все принимаемые решения. Принципы работы — принципы взаимоотношений с пользователями (потребителями производимых товаров и оказываемых услуг), с другими учреждениями (партнерами, потенциальными спонсорами) и с представителями СМИ.

Н. Н. Могутнова выделяет в корпоративной культуре два уровня. Уровень артефактов и уровень ценностей[41]. Первый уровень это внешние выражения корпоративной культуры, второй — ценности содержащиеся в ней. К артефактам относятся: внешний вид здания, офисов и других помещений, в которых находится организация; внешний вид сотрудников (если есть принятая в организации форма одежды); наличие особого стиля организации: логотип, символика, их применение в оформлении рабочих мест, документов (пример — висящие лозунги, плакаты, флажки, значки, эмблемы); характеристики системы коммуникации: тип используемой коммуникации внутри организации (устная, письменная, электронная); используемые технические средства; специальные документы, в которых описаны ценности организации.

Второй уровень («ценности») — это ряд составляющих, каждая из которых может быть закреплена в документах организации: это миссия организации; история организации, ее мифы и легенды, ритуалы и традиции, условия и ценности.

Американский психолог швейцарского происхождения Э. Шейн, известный теоретик и практик менеджмента, основатель научного направления «Организационная психология», в начале 80-х гг. предложил модель корпоративной культуры, которая получила широкое признание в научном мире и до сих пор является весьма популярной среди исследователей вопроса. Модель включает три уровня: поверхностный, внутренний и глубинный[46]. На рисунке 2 изобразим схему иерархии уровней корпоративной культуры.

Культурные индикаторы: язык, одежда, ритуалы, история, архитектура и др.

Принятые ценности и нормы (официальные и неофициальные)

Базовые представления о людях и мире (мировоззрение)

Рис. 2 Модель корпоративной культуры Э. Шейна

На первом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями — членами организации. Они раскрываются лишь в процессе специального анализа и в основном, носят лишь гипотетический характер.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень — это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры.

Ушаков К.М. выделяет слои корпоративной культуры: символы, герои, ритуалы, убеждения и ожидания, профессиональные ценности, общечеловеческие ценности[41].

Рыбакова М. В. рассматривает корпоративную культуру как систему, которая состоит из следующих подсистем[31]:

1. Ценностно-нормативная структура:

а) основные ценности, разделяемые в организации;

б) корпоративные традиции;

в) корпоративные правила (взаимоотношения с клиентами).

2. Организационная структура:

а) формальная и неформальная организационная структура;

б) структура власти и лидерства; нормы и правила (писаные и неписаные) внутреннего взаимодействия;

в) традиции и правила «внутреннего распорядка» (поведения на рабочем месте).

3. Структура коммуникаций:

а) структура формализованных неформальных информационных потоков;

б) качество коммуникации: потеря и преобразование информации;

в) направление действия по «внутреннему PR».

4. Структура социально-психологических отношений:

а) структура взаимных симпатий, выборов, предпочтений;

б) система ролей в организации;

в) внутренняя позиционность и конфликтность;

г) отношение к руководителям организаций (авторитетность).

5. Игровая (мифологическая) структура:

а) корпоративные предания (история);

б) мифы и легенды об организации, ее сотрудниках и руководителях;

в) «игры, в которые играют сотрудники и боссы».

6. Структуры внешней идентификации (фирменного стиля):

а) имидж организации — образ, который направленно транслируется клиенту;

б) имидж, который воспроизводится в реальном общении с клиентом;

в) восприятие компании и ее продукции в обществе;

г) рекламные атрибуты: логотипы, слоган и др.

По мнению С. С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы[43]:

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс. Представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т. д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении мотивационных вопросов на первый план выходят культурные ценности.

2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения начальства, подчиненных и контроля. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации и системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса со внешней средой.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает стандарты и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, гендерные взаимоотношения, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам.

Н. Н. Могутнова также, как и американский исследователь Э. Шейн выделяет в структуре корпоративной культуры уровни. Достоинством взгляда Э. Шейна состоит в том, что он говорит о наличии в основе корпоративной культуры некоторых базовых предположения, которые принимаются на веру и существуют на бессознательном уровне. Так же он выделяет ценности и верования и внешние проявления организации. К. М. Ушаков выделяет слои в корпоративной культуре. Его модель корпоративной культуры не так детальна по сравнению с моделями других авторов. Плюс его подхода состоит в том, что в основе корпоративной культуры лежат общечеловеческие ценности, которые существуют в обществе. Общечеловеческие ценности являются теми базовыми представлениями, принимаемыми на веру, которые выделяет Э. Шейн в структуре корпоративной культуры. М. В. Рыбакова рассматривает корпоративную культу как систему, которая состоит из подсистем. Ее взгляд на структуру корпоративной культуры похож на подход Т. Баландиной.

В структуре корпоративной культуры М. В. Рыбаковой выделена организационная подсистема. С. С. Фролов выделяет культурные комплексы. Культурный комплекс можно рассматривать как срез определенного аспекта жизни организации. Достоинства его в том, что он выделяет поведенческий культурный комплекс, которые отвечает за отношения к коллегам, руководству и подчиненным. Недостаток данного подхода в том, что он отдельно не рассматривает коммуникацию, которая присутствует в организации.

Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой корпоративной культуре[47]:

1) осознание себя и своего места в организации (в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других — поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний; в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);

2) коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);

3) внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ, деловых стилей, нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т. п.), свидетельствующие о существовании множества микрокультур;

4) привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т. п.;

5) осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;

6) взаимоотношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания. Соблюдение формальных требований этикета или протокола; степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов;

7) ценности и нормы первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что — плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения;

8) мировоззрение: вера или отсутствие веры в справедливость, успех, свои силы, руководство; отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т. п.;

9) развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободная или ограниченная циркуляция информации в организации; признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина; признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту;

10) трудовая этика и мотивация: отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; качественные характеристики трудовой деятельности (quality of working life); достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением; планирование профессиональной карьеры работника в организации.

В настоящее время выделяют три уровня корпоративной культуры:

1) поверхностный (символический) уровень – это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративная символика, логотип, эмблема, фирменные календари, флаг фирмы, гимн фирмы, особая архитектура здания и т. п. Также к символическому уровню относят мифы, легенды и истории, связанные с основанием фирмы, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются устно. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах корпоративной культуры.

2) подповерхностный уровень – объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные быть руководящими в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером такой ценности может служить известная установка «клиент всегда прав» в отличие от установки о приоритетности производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности о первенстве производителя до сих пор противодействует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

3) базовый (глубинный) уровень – базовые предположения, возникающие у членов организации на основании личных паттернов, подкрепляемых или изменяющихся успешным опытом совместных действий и в большинстве случаев не осознаваемые, так называемый «воздух» корпоративной культуры, который без запаха и вкуса, которым все дышат, но в обычном состоянии не замечают. Эти базовые предположения трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Элементы - это реальные факты, символы или другими словами определенные особенности, которые помогают определить основы существующей в организации корпоративной культуры.

Можем выделить следующие элементы корпоративной культуры:

1) поведенческие стереотипы: общий язык, используемый членами организации, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях;

2) групповые нормы: свойственные группам стандарты и образцы, регламентирующие поведение их членов;

3) провозглашаемые ценности: артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится организация или группа («качество продукции», «лидерство на рынке» и т. п.);

4) философия организации: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются ее действия по отношению к служащим, клиентам или посредникам;

5) правила игры: правила поведения при работе в организации, традиции и ограничения, которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации;

6) организационный климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными лицами;

7) существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации[36].

Указанные элементы культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур. Отличительной чертой той или иной культуры является приоритет формирующих ее базовых характеристик, указывающая на то, какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между ее разными составляющими. В этом контексте говорить о корпоративной культуре как однородном феномене не приходится.

1.3 Модели и типы корпоративной культуры

Наряду с уровнями и элементами необходимо выделить типы корпоративной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации[14]:

1) гибкость и дискретность;

2) стабильность и контроль;

3) внутренний фокус и интеграция;

4) внешний фокус и дифференциация.

Клановая корпоративная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее исполнительность и обязательность. Организация придает значение высокой степени сплоченности коллектива и микроклимату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие сотрудников в бизнесе.

Адхократическая корпоративная культура (от лат. ad hoc — «по случаю»): динамичное предпринимательское и творческое место работы. Ради общего успеха работники готовы на личные жертвы и риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми к риску. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и приобретении новых ресурсов. Успех означает производство/предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Организация поощряет личную инициативу, творчество и свободу.

Иерархическая корпоративная культура: часто ее называют бюрократическим типом корпоративной культуры. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная корпоративная культура. Этот тип корпоративной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — четкое выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и амбициозны и соперничают между собой. Репутация и успех составляют предмет общих усилий. Стиль организации — линия на конкурентоспособность[3].

Американский социолог Чарльз Хэнди разработал классификацию типов корпоративной культуры, которая основывается на системе распределения власти, полномочий и ответственности. Ч. Хэнди выделил 4 типа организационной культуры[45]:

1) Культура власти (культура Зевса) - особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении руководителя. Организации, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Имеется единственный четко выделенный центр принятия решений. Контроль всегда проводится из центра, носит выборочный, случайный характер, осуществляется по индивидуальным критериям, которые определяются субъективно и никогда не проговариваются вслух руководством.

2) Ролевая культура (культура Аполлона) - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Есть четкая специализация, хорошо прописаны отдельные функции, выполняемые работниками и группами в организации. Взаимодействие между отделами регулируется ролевыми и коммуникативными процедурами, правилами проведения собраний, совещаний, встреч рабочих групп. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре.

3) Культура задачи (культура Афины) - основана на обладании специфическими знаниями и предназначена для решения специфических задач. Она складывается в тех случаях, когда преобладающая деятельность организации или подразделения связана с необходимостью решения проблем, с которыми способны справиться только квалифицированные профессионалы, обладающие соответствующими знаниями. Эта культура характерна для проектных организаций, фирм ориентированных на проектирование и выпуск новых изделий и продуктов, под каждую задачу создается рабочая группа.

4) Культура личности (культура Диониса) - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме, на силе личных качеств, способностей и дарований и способности договариваться. Эта культура присуща организациям, состоящим из объединений индивидуальностей, каждая из которых является независимой, обладает своей собственной силой личности и влиянием[39].

Т. Дил и А.А. Кеннеди в качестве анализируемых параметров выбрали уровень риска и скорость получения обратной связи. Компании разрабатывают свои собственные культуры в ответ на различные условия окружающей среды. Культура высокого риска и быстрой обратной связи (культура выгодных сделок) - свойственна индивидуалистам, которые регулярно рискуют и быстро получают обратную связь на свои действия: были ли они правильны или неправильны. Культура, которую можно назвать также спекулятивной, требует от человека бойцовских качеств и агрессивных черт характера.

Культура низкого риска и быстрой обратной связи (культура торговли) - служащие поддерживают высокий уровень активности с относительно низким риском. Все их действия получают быструю обратную связь. Сотрудники в сфере культуры торговли хорошо работают в команде, при этом более важны интересы коллектива, а не отдельного человека. Сотрудники склонны к принятию быстрых и несложных решений. Успех измеряется объемом сбыта, а не риском.

Культура высокого риска и медленной обратной связи (инвестиционная культура) - характеризуется ярко выраженной ориентацией на будущее и тем, что в условиях высокой степени риска делаются крупные капиталовложения, а вопрос о правильности подобного рода решений остается длительное время открытым. Сотрудники работают основательно, осмотрительно, осторожно, терпеливо и настойчиво, поскольку они вынуждены преодолевать длительный период неопределенности в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия.

Культура низкого риска и медленной обратной связи (административная культура) - отсутствие обратной связи или небольшая обратная связь, служащие концентрируются на процессе выполнения работы, на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях, потому что результат практически невозможно измерить. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Решения принимаются продуманно, на их принятие требуется длительное время, решения подстраховываются со всех сторон. Общение в сферах административной культуры характеризуется обстоятельностью и иерархией[38].

2. Формирование и реализация корпоративной культуры в организации

2.1 Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, сказывается на ее культуре. Однако, как свидетельствует практика, две организации, функционирующие в одинаковых условиях, могут иметь очень разные культуры. Это происходит потому, что через свой совместный опыт члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая — это внешняя адаптация: что должно быть сделано организацией для того, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Вторая — это внутренняя интеграция: как внутри организационные процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.

Рассмотрим факторы, влияющие на корпоративную культуру:

1) индивидуальная автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

2) структура – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

3) направление – степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

4) интеграция – степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

5) управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

6) поддержка – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

7) стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

8) идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

9) управление конфликтами – степень разрешаемости конфликтов;

10) управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств[9].

Процесс внешней адаптации и выживания связан с поиском и нахождением организацией своей ниши на рынке и ее приспособлением к постоянно меняющемуся внешнему окружению. Это процесс достижения организацией своих целей и взаимодействия с представителями внешней среды. К проблемам внешней адаптации и выживания относятся следующие:

1) Миссия и стратегия (определение миссии организации и ее главных задач; выбор стратегии исполнения этой миссии);

2) Цели (установление специфических целей и внутреннее принятие их работниками);

3) Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; консолидация усилий в достижении выбранной цели; адаптация организационной структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности);

4) Контроль (установление индивидуальных и групповых критериев эффективной деятельности; создание информационной инфраструктуры);

5) Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением или невыполнением поставленных задач).

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что нередко декларируется с высоких трибун для акционеров и общественности. Это поможет им сформировать понимание собственного вклада в выполнение организацией своей миссии[15].

Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое.

В любой организации работники должны участвовать в следующих процессах:

1) выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

2) разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов;

3) находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, т. е. установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в компании.

Среди проблем внутренней интеграции можно отметить следующие:

1) общий язык и концептуальные категории (выбор методов коммуникации; определение значения используемого языка и концепций);

2) границы организации и критерии вхождения и выхода из нее (установление критериев членства в организации, и ее группах);

3) власть и статус (установление правил приобретению, поддержанию и потере власти; определение и распределение статусов в организации);

4) личностные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками, учитывая их возраст, пол, образование, опыт);

5) награждения и наказания (определение базовых критериев желательного и нежелательно поведения и соответствующих им последствий);

6) идеология и религия (определение значения и роли указанных феноменов в организационной жизни компании).

Формирование в организации определенной культуры связано со спецификой отрасли, в которой она действует. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержащей «инновационные» ценности и веру «в качественные изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которо организация функционирует. Новые члены организаци, так или иначе, приносят с собой груз прошлого опыта, в котором нередко таятся «вирусы» других корпоративных культур. Иммунитет организации от так называемых «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

а) глубиной;

б) той степенью, в какой ее разделяют члены организации;

в) ясностью приоритетов.

Глубина корпоративной культуры определяется количеством и устойчивостью основополагающих убеждений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют сильное «влияние на поведение в организации. В некоторых культурах разделяемые убеждения, верования и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь не уменьшают роли каждой их них. В других культурах относительные приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в сознании людей, она разделяется большим числом работников и в ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет более глубокое влияние на поведение работников в организации.

Среди методов поддержания корпоративной культуры следует отметить следующие:

1) Декларируемые менеджментом лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации, определяющие ее отношение к своим членам и обществу;

2) Ролевое моделирование, выражающееся в ежедневном поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. Личная демонстрация подчиненным поведенческих норм с концентрацией их внимания на этом поведении, например, при определенном отношении к клиентам или умении выслушивать окружающих: все это помогает менеджеру формировать определенные аспекты корпоративной культуры;

3) Внешние символы, включающие систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Здесь речь идет о системе статусных позиций в организации. Так, распределение привилегий (удобный кабинет, личный секретарь, служебный автомобиль) указывает на роли и поведение, более ценимые организацией;

4) Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и мифы, становящиеся частью корпоративного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядам относятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться корпоративными обрядами, которые работники интерпретируют как часть корпоративной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации;

5) Вопрос какие задачи, функции, показатели являются предметом постоянного внимания менеджмента. То, на что руководитель обращает внимание и что он комментирует, очень важно для формирования корпоративной культуры. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в организации, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. Мера участия руководителей в тех или иных церемониях позволяет подчиненным субъективно ранжировать эти мероприятия по степени важности. Этот инструмент (мера участия) легко может быть использован как для поддержания, так и для изменения традиций в организации;

6) Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях. В данных ситуациях менеджеры и их подчиненные раскрывают для себя корпоративную культуру в такой степени, в которой они себе ее и не представляли. Глубина и размах кризиса могут потребовать от организации либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в определенной мере. Например, в случае резкого сокращения спроса на производимую продукцию у организации есть две альтернативы: уволить часть работников или частично сократить рабочее время при том же числе занятых. В организациях, где человек заявлен как ценность «номер один», видимо, примут второй вариант. Такой поступок руководства превратится со временем в корпоративный фольклор, что, несомненно, усилит данный аспект культуры в компании;

7) Кадровая политика организации. Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На основе, каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры[11].

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Существует и ряд других методов изучения корпоративной культуры. Например, подход, основанный на теории личностных конструктов и позволяющий определять её некоторые количественные характеристики. Используя этот подход для анализа основных координат корпоративных культур в японских и российских организациях, удалось выявить скрытые параметры успешности японского менеджмента и дать некоторые объяснения проблемам организационных преобразований в России.

Специалист в области корпоративной культуры Э. Шэйн считает, что ее формирование обусловлено влиянием пяти первичных и пяти вторичных факторов[46].

К первичным факторам он относит следующие:

1) Точки концентрации внимания высшего руководства. Объект, о котором постоянно говорят, обсуждают руководители, постепенно превращается в предмет внимания большинства сотрудников организации и включается в число норм, на основе которых формируется поведение членов организации.

2) Реакция руководства на критические ситуации, возникающие в организации. От того, как руководители подходят к разрешению проблем и кризисных ситуаций, во многом зависит формирование системы ценностей организации.

3) Отношение к работе и стиль поведения руководителей. Руководители занимают особое положение в организации, стиль их поведения, отношение к работе приобретают характер некоего эталона для поведения в организации.

4) Критерии оценки деятельности, учитываемые при поощрении сотрудников. Сотрудники организации осознают, за что они получают вознаграждение, либо штраф, формируют для себя представление о системе приоритетов и ценностей.

Группа вторичных факторов:

1) Организационная структура управления. В зависимости от типа структуры распределения работ между подразделениями, отдельными сотрудниками, делегирования полномочий у работников формируется впечатление о доверии руководства.

2) Система передачи информации и информационные процедуры. В любой организации поведение сотрудников регламентируется различными процедурами и нормами.

3) Внешний и внутренний дизайн, оформление помещения, способы размещения сотрудников создают определенное представление об ориентирах организации.

4) «Мифы» и истории о важнейших событиях и отдельных лицах, сыгравших ранее или играющих главную роль на определенном отрезке жизни организации.

5) Формализованные положения о философии, смысле существования организации, сформулированные в виде лозунгов и должным образом доведенные до каждого члена организации, способствуют формированию корпоративной культуры, адекватной миссии организации. Каждый из указанных факторов, влияющих на формирование корпоративной культуры, требует определенной настройки в конкретных случаях.[46]

2.2 Принципы формирования корпоративной культуры

В современных экономических условиях организации ориентированы на оптимизацию своих собственных уникальных стратегий развития с учетом реализации имеющегося научно-исследовательского потенциала, повышения уровня учебной и общественной деятельности, сохранения существующих традиций и др. Немаловажная роль в этом принадлежит корпоративной культуре. Рассматривая корпоративную культуру как систему принципов, обычаев, символов и ценностей, позволяющих всем в организации двигаться в одном направлении как единому целому[46], остановимся подробнее на одном из элементов формирования корпоративной культуры — принципах.

В философских словарях определение «принцип» (происходит от лат. principium — начало, основа) трактуется в качестве центрального логического понятия (основы системы), обобщающего и распространяющего какие-либо положения на все явления той области, из которой данный принцип абстрагировался[43]. Анализ теоретических источников свидетельствует о существовании различных позиций авторов в вопросе формулировки принципов формирования корпоративной культуры. Ряд исследователей[29] выделяют, например, такие принципы:

а) принцип системности, предполагающий исследование формируемой корпоративной культуры как системы взаимосвязанных элементов, изучение каждого из которых позволяет изучить всю систему;

б) принцип комплексности, подразумевающий проведение анализа корпоративной культуры с учетом воздействия социально-психологических, экономических и организационно-распределительных факторов;

в) принцип учета национальной специфики, обеспечивающий учет национальной специфики, особенностей менталитета, обычаев региона, страны, в условиях которых осуществляется деятельность организации;

г) принцип историчности, предполагающий наличие соответствия системы ценностей организации и существующей практики межличностных отношений основополагающим современным человеческим ценностям, и учет динамики указанных ценностей во времени;

д) принцип научности, подразумевающий применение научно-обоснованных методов и решений при формировании в организации корпоративной культуры;

е) принцип ценностной ориентации, ориентированный на базовую роль системы ценностей для всей организации как системы, обусловливающей корпоративную культуру;

ж) принцип сценарности, подразумевающий представление всех рекомендаций, определяющих и регулирующих отношения и действия персонала в организации, в виде сценария, описывающего содержание деятельности всех сотрудников, предписывающего им определенный характер и стиль поведения;

з) принцип результативности, реализующий целенаправленное воздействие на элементы корпоративной культуры и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала организации и ее успеха.

Другие исследователи в качестве ключевых принципов формирования корпоративной культуры видят следующие:

1) принцип комплексности сценарного развития организации, выражающий, кроме отношений между членами организации, представления о ее назначении, в целом, и ее членов, в частности, цели, характер предлагаемого продукта (услуг) и рынок, которые определяют эффективность деятельности;

2) принцип определения ценностей, которые являются приемлемыми и желаемыми для данной организации;

3) принцип соблюдения традиций, в значительной мере определяющих характер социально-экономической системы, стиль управления ею;

4) принцип отрицания силового воздействия, который делает невозможным искусственное насаждение культуры в организации;

5) принцип комплексной оценки, предполагающий использование комплексного подхода при оценке воздействия корпоративной культуры на эффективность функционирования организации, и предусматривающий как учет способов прямого воздействия корпоративной культуры на эффективность социально-экономической системы, так и учет множества невидимых опосредованных путей влияния.[3]

Изучая вышеизложенные принципы формирования корпоративной культуры, некоторые исследователи предлагают классифицировать их по степени значимости.

На первом уровне располагаются принципы, являющиеся системообразующими для корпоративной культуры. К таким принципам можно отнести сформулированные в работе Д. А. Репникова принцип системности, принцип комплексности, принцип учета национальной специфики, принцип историчности, принцип научности, принцип ценностной ориентации, принцип сценарности, принцип результативности[30]. Данный набор принципов имеет смысл расширить принципом целенаправленности, позволяющий сформировать систему ценностей и таких характеристик, как: социальные нормы, коммуникации, инициативность, инновационность и пр. Ко второму уровню следует отнести принципы, связанные именно с интересами организации. Это могут быть следующие принципы:

1) принцип соответствия корпоративной культуры всем элементам системы управления организацией, означающий необходимость оценки степени реализуемости разрабатываемых изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления;

2) принцип ориентации на людей, означающий бережное отношение к сотрудникам образовательной организации, проявляющееся в наличии мотивирующих программ; системы адаптации новых сотрудников, становящихся полноправными членами трудового коллектива после прохождения испытательного срока; возможности карьерного роста и др.;

3) принцип самостоятельности и ответственности, прописанный и провозглашенный в корпоративном своде ценностей и правил и способствующий формированию приверженности сотрудников своей организации;

4) принцип поощрения творчества и инновационной мысли — принцип права на ошибку, специально декларируемый и регулярно озвучиваемый в корпоративной культуре, позволяющий сотрудникам образовательной организации проявлять инициативу и творчество;

5) принцип формирования корпоративных ценностей, определяющих в совокупности целостность всех характеристик корпоративной культуры;

6) принцип приоритетов развития, отражающих тенденции, ограничения и слабые стороны образовательной организации, а также методы решения проблем; ·принцип реальности и практичности символик и корпоративной культуры, обеспечения их действиями, учета специфики образовательной организации и ее состояния;

7) принцип минимизации формального регулирования, т.е. предпочтение неформального подхода в управлении формированием корпоративной культурой;

8) принцип открытости в действиях руководства, доверия и лидерства;

9) принцип корпоративного планирования и контроля, предполагающий установление критериев оценок, всеобщее участие, поощрение самоконтроля;

10) принцип индивидуализма, понимаемый как учет персональных особенностей сотрудников; - принцип профессионализма, предполагающий постоянное повышение (поддержание) квалификации и др.[44]

Принципы второго уровня являются служебными по отношению к принципам первого уровня.

Классификация принципов формирования корпоративной культуры организации имеет скорее доктринальный, чем прикладной, характер. Тем не менее, такая классификация представляет собой важный метод их исследования и определения документального закрепления ее в организации.

В заключение нужно отметить, что при изучении феномена корпоративной культуры и, в частности, определения основных принципов формирования корпоративной культуры, необходимо понимать, что выделяемые принципы должны представлять собой основополагающие, императивные положения формирования корпоративной культуры, отвечающие закономерностям развития организации, ее уникальности и обеспечивающие ключевые интересы ее руководителей и сотрудников.

2.3 Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей. Ранее, в периоды «спокойного существования рынка» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме».

Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают ведущие представители в сфере информационных технологий, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Apple, Dell и Intel, являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация – машина». Билл Гейтс говорит: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата»[4].

Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина». Д. Чемпи в своей работе отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации - машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания».

Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно.

Вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако, авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на «нет». Поэтому, автор считает, что работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической (процессуальной) целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников.

Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Материалы интервью с ними, а также с руководителями отделов персонала крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, представляются очень полезными для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета.

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах и в интернете, или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Конкретные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.

Так, например, в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам.

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА. Такую же политику проводят в отношении талантливых российских студентов «Проктэр энд Гэмбл» и компании большой аудиторской четверки: обучают их, оплачивают платные экзамены и поощряют карьерный рост[21].

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

3. Формирование корпоративной культуры в ООО «Газпром трансгаз Уфа»

3.1 Краткая характеристика ООО «Газпром трансгаз Уфа»

ООО «Газпром трансгаз Уфа» — одно из ведущих предприятий топливно-энергетического комплекса Башкортостана. История компании начинается в 1953 году с появлением первой газовой магистрали республики «Туймазы — Уфа — Черниковск».

В 60-х годах прошлого столетия работники предприятия принимали участие в строительстве трансконтинентального газопровода «Бухара — Урал». В конце 70-х годов от Уренгоя и Ямала в центральную часть страны и в Западную Европу было проложено 7 трансконтинентальных газопроводов, 5 из которых прошли по территории Башкортостана. В декабре 1999 года все районы республики подключились к Единой системе газоснабжения.

Нужно отметить цели и задачи ООО «Газпром трансгаз Уфа»:

1) Повышение надежности газоснабжения региона, повышение эффективности расходования топливно-энергетических ресурсов, комплексное регулирование вопросов задолженности региона по расчетам за газ;

2) Содействие росту инвестиционной привлекательности и импортозамещения в республике, расширению использования высокотехнологичной продукции региона в интересах ПАО «Газпром», развитию рынка газомоторного топлива и переводу транспортных средств на компримированный природный газ;

3) Взаимодействие с органами власти Республики Башкортостан и продвижение законодательных инициатив на региональном уровне;

4) Реализация социальных программ, производственно-технических, культурно-массовых, спортивных и благотворительных мероприятий;

5) Сотрудничество в области кадровой политики.[32]

Миссией ООО «Газпром трансгаз Уфа» является надежное снабжение газом потребителей России и обеспечение поставок газа в страны зарубежья по межгосударственным и межправительственным соглашениям.

Для выполнения этих задач предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

а) обеспечивает надежную и безопасную эксплуатацию газовых объектов региона;

б) строит газопроводы и объекты социальной направленности;

в) охраняет окружающую среду, рационально использует природные ресурсы, применяет экологически чистые и энергосберегающие технологии при транспортировке газа;

г) разрабатывает новые технологии и механизмы для ремонта и строительства газопроводов, проводит научно-исследовательские, тематические и опытно-конструкторские работы.

ООО «Газпром трансгаз Уфа» осуществляет надежное газоснабжение потребителей России и Башкортостана, а также бесперебойную транспортировку природного газа в страны дальнего и ближнего зарубежья. Основа всей индустриальной мощи современного предприятия — разветвленная сеть магистральных газопроводов, компрессорных, газораспределительных, автомобильных газонаполнительных компрессорных станций и вспомогательных производственных объектов. В его структуру входят 9 филиалов, расположенных в разных уголках региона, а также ряд сервисных подразделений. Сегодня по Башкортостану транспортируется пятая часть добываемого «Газпромом» газа.

ООО «Газпром Трансгаз Уфа» работает еще по 35 направлениям. Размер уставного капитала 3 095 720 000 руб. Организация насчитывает 13 филиалов и 1 дочернюю компанию. Имеет 30 лицензий. Компания ООО «Газпром Трансгаз Уфа» принимала участие в 106 торгах, из которых выиграла 98.

Ассоциация «Газпром» в Башкортостане» cоздана в 2013 году по инициативе ООО «Газпром трансгаз Уфа». В составе сообщества — 13 предприятий, входящих в состав ПАО «Газпром», и 25 тысяч работников. Участники объединения выполняют задачи по координации усилий в достижении совместных целей, содействию в развитии сотрудничества ПАО «Газпром» и Республики Башкортостан, выполнению единой социальной миссии в регионе. В числе основных результатов деятельности альянса — разработка и утверждение генеральной схемы газоснабжения и газификации региона.

3.2 Корпоративная культура в ООО «Газпром трансгаз Уфа»

Правление ООО «Газпром трансгаз Уфа» занимается разработкой программы повышения социальной престижности работы в Обществе с 2013 года. Основная цель такой программы - создание в компании комплекса мер, направленных на закрепление профессиональных кадров, привлечение молодежи, повышение роли мотивированной оплаты труда, продление профессионального долголетия работников и членов их семей, обеспечение социальной защищенности неработающих пенсионеров, выработка современной корпоративной культуры компании. Необходимость разработки данной программы продиктована растущей конкуренцией на рынке труда, особенно в тех районах, где наряду с «Газпромом» работают другие компаний ТЭК, а так же некоторыми проблемными моментами, которые были выявлены в результате анкетирования сотрудников Общества в 2018 году.

В анкетировании принимали участие 344 работника Общества в г. Уфа, 119 респондентов – специалисты, 225 человек – рабочие и операторы. Более половины опрошенных (176 человек, т. е. 51%) имеют стаж работы в Обществе более 10 лет. Средний возраст участников анкетирования составил 38 лет. Проведенное исследование выявило некоторые проблемы, связанные с корпоративной культурой компании. Стоит отметить некоторые из них:

Во-первых, материальное благополучие выступает главным стимулом для трудоустройства в Обществе. Мотивы определяются, главным образом, социальной обстановкой и семейным положением. Основные потребности, фигурирующие в ответах респондентов имеют материальный характер. В процессе разработки программы повышения социальной престижности работы в Обществе ожидается, что на первый план выйдет стремление к саморазвитию и достижению амбициозных жизненных целей.

Во-вторых, 30% дали низкую оценку связи руководства с персоналом в структурном подразделении. Необходима реорганизация административных методов управления и регулирования деятельности персонала на основе приказов, распоряжений, конкретных заданий исполнителям. При этом именно исполнителям предоставляется минимальная самостоятельность в процессе выполнения порученной работы. Система поощрений и премирования имеет субъективный характер, поощряя исполнительность, а не инициативу.

В-третьих, более трети респондентов (36,4%) указали на несправедливость оплаты труда.

В-четвертых, более 62% участников опроса отметили, что система мотивации в Обществе работает эффективно, но распространяется в основном на недавно поступивших на работу молодых специалистов Общества, относящихся к возрастной категории до 30 лет. К примеру, молодые специалисты находятся в приоритете на получение возможности решения жилищных проблем по программе поддержки молодых специалистов в течение первых двух лет работы в Обществе. Для специалистов среднего и старшего возраста период ожидания очереди по программе гораздо длиннее.

В-пятых, 34% респондентов полагают, что сложившаяся корпоративная культура не оказывает влияния на их трудовую деятельность.

Анкетирование позволило выявить имеющиеся проблемные моменты корпоративной культуры ООО «Газпром трансгаз Уфа», которые требуют проведения специальных мероприятий по исправлению существующего положения дел.

Программа повышения социальной престижности работы в Обществе включает в себя следующие разделы:

а) повышение мотивации и совершенствование оплаты труда;

б) решение жилищных проблем;

в) решение проблем охраны здоровья;

г) решение проблем пенсионного обеспечения;

д) решение проблем молодежи и женщин;

е) решение вахтово-экспедиционного метода эксплуатации вводимых производственных мощностей.

Согласно Управлению информации Газпрома, ещё в 2002 году, руководством компании подчеркивалось, что важнейшим показателем корпоративной культуры является наличие в компании четкой системы локальных нормативных правовых актов (положения, порядки, инструкции, регламенты, утвержденные решениями Совета директоров и Правления и другие документы). Такая система призвана обеспечить эффективную организацию и четкий порядок управления компанией. В перспективе ставится задача унифицировать локальные нормативные акты ООО «Газпром трансгаз Уфа» и создать кодекс административного управления, содержащий основные внутренние правила для подразделений компании по организации управления соответствующими направлениями деятельности. Необходимо отметить, что до сих пор, подобного документа нет ни в одной российской компании.

Крупнейшая российская компания ПАО «Газпром» вводит моду на масштабные корпоративные мероприятия, демонстрирующие высокую культуру отношения ко всем сотрудникам. Именно к таким относится «Факел» - корпоративный фестиваль самодеятельных творческих коллективов и исполнителей дочерних обществ и организаций ПАО «Газпром».

Идея организации фестиваля «Факел» исходила от трудовых коллективов и нашла поддержку у руководства компании. Задачи фестиваля заключаются в том, чтобы воспитать корпоративную культуру, популяризовать народное творчество и развивать традиции многонациональной культуры России. Фестиваль проводится один раз в два года и состоит из трех туров. В первом туре дочерние предприятия соревнуются за право участвовать в фестивалях, которые разделены на 2 зоны : Северную и Южную, а победители третьего, заключительного, тура принимают участие в Гала-концерте в Москве в канун Дня работников нефтяной и газовой промышленности[13].

13 июля 2019 года «Газпром трансгаз Уфа» организовал на стадионе ФК «Уфа» фестиваль «Футбол для дружбы». В состав сборных вошли участники Международных детских игр (МДИ) из разных стран. По традиции участники программы «Футбол для дружбы» обменивались браслетами дружбы. Браслет является официальным символом движения и состоит из двух нитей сине-зеленого цвета. Синяя нить олицетворяет мирное небо над головой, а зеленая — футбольное поле, доступное каждому. Большой вклад в уверенную победу Уфы на Международных детских играх внесли дети, развитием которых занимается Общество «Газпром трансгаз Уфа». Почти пятую часть команды столицы Башкортостана «Уфа-Газпром» составили дети, представляющие ООО «Газпром трансгаз Уфа» на спартакиадах ПАО «Газпром». Ребята вошли в состав сборных по волейболу, плаванию, легкой атлетике и футболу.

Международная детская социальная программа «Футбол для дружбы» реализуется ПАО «Газпром» с 2013 года. Представляя разные страны и культуры, юные футболисты объединяются в Сборные дружбы, чтобы сыграть в Чемпионате мира по Футболу. Все участники программы получают статус Юных послов. «Футбол для дружбы» поддерживается УЕФА, ФИФА, Международным олимпийским комитетом, футбольной федерацией и ведущими футбольными клубами мира, международными благотворительными фондами. Проект удостоен множества международных и национальных наград в области социальной ответственности, спорта и коммуникаций. За прошедшие семь сезонов программа охватила 211 стран и регионов, объединила более 6 тысяч участников и приобрела свыше 5 миллионов сторонников. В 2019 году «Футбол для дружбы» установил мировой рекорд и получил титул GUINNESS WORLD RECORDS за самую многонациональную футбольную тренировку в истории.[33]

С 2014 года действует программа для детей сотрудников в содружестве с международным детским центром «Артек». Каждое лето 10 детей работников газотранспортного предприятия получают путевки в самый известный детский лагерь России. Возможность предоставляется талантливым школьникам, добившимся успехов в учебе, науке, спорте и общественной деятельности, а также победителям олимпиад, соревнований и конкурсов.

11 июля 2019 года в Уфе торжественно открыт мультимедийный информационно-выставочный центр ООО «Газпром трансгаз Уфа». В церемонии открытия приняли участие руководство ПАО «Газпром», а также генеральные директоры дочерних предприятий компании.

Информационно-выставочный центр состоит из пяти залов. В центре представлены оригиналы документов, имеющих отношение к созданию газотранспортной системы региона, фотографии и кадры исторической хроники, подлинные инструменты строителей и газовиков, оригинальное газотранспортное оборудование образца 60-х годов прошлого столетия – например, щит управления газоперекачивающим агрегатом «Волна».

В Галерее победителей собрана мультимедийная панорама с фотографиями фронтовиков, трудившихся на предприятии в разное время, а также родственников работников, которые участвовали в Великой Отечественной войне. Данная экспозиция объединяет традиционные музейные экспонаты и передовые выставочные технологии – мультимедийные стенды соседствуют с артефактами.

В Зале истории и развития представлена инсталляция, позволяющая ощутить реальные габариты трубопроводов, эксплуатируемых предприятием – от минимального до диаметра 1420 мм. Также в зале размещена карта республики, на которой с помощью современных технологий можно проследить развитие газовой промышленности в регионе. Здесь же находится дерево ценностей, из которых складывается корпоративная культура предприятия.

В Зале технологий и cотрудничества установлен 7-метровый макет, показывающий путь газа от скважины до потребителя, и счетчик, отражающий реальные показатели транспорта газа в режиме онлайн. На мультимедийных терминалах любой желающий найдет информацию о предприятиях Группы Газпром в Башкортостане, филиалах газотранспортного предприятия, а также сведения об ученых, изобретателях и их научной деятельности. В смарт-холле гости смогут совершить виртуальное путешествие по объектам «Газпром трансгаз Уфа».

В результате проведенной творческой работы на площади около 500 квадратных метров созданы тематические залы, в которых элементы классического музея с экспонатами и артефактами удачно сочетаются с современными мультимедийными экранами и терминалами. В зале истории и развития центральным объектом стала карта республики, на которой с помощью проекций экскурсовод рассказывает о становлении предприятия и вкладе Общества в развитие социальной инфраструктуры[25].

ООО «Газпром трансгаз Уфа» оказывает помощь социально незащищенным группам населения, творческим и спортивным коллективам, одаренным детям, образовательным и медицинским учреждениям, адресно поддерживает пострадавших в результате стихийных бедствий, малообеспеченные семей, ветеранов и инвалидов.

Традиционно в День Победы Общество ветераны Великой Отечественной войны получают материальную помощь от компании. Более 10 лет осуществляется шефская поддержка специализированному коррекционному детскому дому для детей с отклонениями в развитии №2 в Уфе и детскому дому для детей с отклонениями в развитии в поселке Маячный. Регулярно оказывается помощь Всероссийскому Обществу инвалидов в Кушнаренковском районе и многим другим.

Особое внимание Общество уделяет тяжелобольным детям и детям инвалидам. Им оказывается финансовая помощь для прохождения лечения в России и за рубежом.

В целях возрождения духовно-религиозных традиций, а также сохранения религиозных и историко-архитектурных памятников ООО «Газпром трансгаз Уфа» поддерживает проекты строительства и реконструкции православных храмов и мусульманских мечетей.

Одним из приоритетных направлений социальной политики ООО "Газпром трансгаз Уфа" является реализация программы «Газпром-детям». В рамках программы в Республике Башкортостан построено 5 многофункциональных спортивных площадок. В 2013 году возведена специализированная детско-юношеская спортивная школа Олимпийского резерва по горнолыжному спорту. Сегодня в школе тренируются 445 молодых спортсменов по направлениям: горнолыжный спорт, сноуборд и фристайл.

В январе 2019 года в ООО «Газпром трансгаз Уфа» стартовал Х юбилейный турнир корпоративной хоккейной лиги. Состязания проходят по всей Республике Башкортостан в местах дислокации производственных подразделений предприятия. В них участвуют сотни хоккеистов-любителей из числа работников администрации и филиалов башкирского газотранспортного предприятия. В этом году на лед выходят тринадцать команд. Игры традиционно проходят в двух дивизионах. Уже состоялось два тура соревнований. Они продлятся до весны.

Развитие спорта и пропаганда здорового образа жизни — одни из приоритетных направлений социальной деятельности «Газпром трансгаз Уфа». Среди культивируемых на предприятии видов спорта — волейбол, баскетбол и футбол. Работники и их дети принимают активное участие в спортивных состязаниях «Веселые старты».

Предприятие является одним из первых в Башкортостане, где было возрождено выполнение нормативов Всероссийского физкультурно-спортивного комплекса «Готов к труду и обороне». По всей Республике Башкортостан при поддержке ООО «Газпром трансгаз Уфа» возведено свыше 40 спортивных площадок для занятий физической культурой и спортом.

Развитие потенциала человека и его социальное благополучие было и остается одним из надежных и долгосрочных вкладов в успех предприятия. В ООО «Газпром трансгаз Уфа» получила успешную реализацию корпоративная программа жилищного обеспечения, отлажена собственная система медицинского обслуживания, функционирует множество спортивных секций. Эти и многие другие важные направления выходят далеко за рамки Коллективного договора Общества, который признан одним из лучших в Республике Башкортостан. Результаты социальной деятельности отмечены множеством наград. За последние годы предприятием дважды завоеван Гран-при конкурса «Российская организация высокой социальной эффективности», в котором принимают участие порядка полутора тысяч компаний.[32]

ООО «Газпром трансгаз Уфа» на протяжении многих лет осуществляет программу благотворительности, оказывая помощь инвалидам, детям-сиротам, домам-интернатам, талантливой молодежи, ветеранам Великой Отечественной войны и труда, учебным заведениям, общественным и религиозным организациям.

На базе Общества можно предложить мероприятия: ежегодная диагностика существующей корпоративной культуры посредством тестирований, опросов и организованных руководством каждого отдела совещаний; первичное, углубленное или специализированное обучение основам корпоративной культуры (в зависимости от категории слушателей); проведение коучинг-программ для руководителей по вопросам развития корпоративной культуры; творческие конкурсы по вопросам управления развитием и совершенствования корпоративной культуры.

В ООО «Газпром трансгаз Уфа» действует Кодекс корпоративной этики. Кодекс закрепляет корпоративные ценности Общества, а также определяет основанные на них и принятые в Обществе наиболее важные правила делового поведения. Соблюдение положений Кодекса является неотъемлемой частью корпоративной культуры Общества.

При разработке Кодекса учтены общепринятые нормы корпоративной и деловой этики, а также опыт лучших российских и зарубежных практик корпоративного управления. Кодекс распространяется на работников Общества. Положения Кодекса являются базовыми для подконтрольных Обществу юридических лиц.

Организация работы по исполнению требований и положений Кодекса возложена на Комиссию по корпоративной этике. Комиссия на основании поступающих к ней обращений принимает решения, направленные на:

- разъяснение работнику положений настоящего Кодекса и порядка его применения;

- принятие мер по предотвращению или устранению конфликта интересов.

При невозможности устранения конфликта интересов Комиссия принимает меры, направленные на ограничение конфликта интересов и (или) его последствий, в т.ч. на обеспечение соблюдения интересов Общества в ситуации такого конфликта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, корпоративная культура представляет собой универсальный инструмент, позволяющий организации адаптироваться к изменениям внешней среды и выбирать наилучшую ответную реакцию как на уровне принятия решения руководством, так и на уровне принятия решений отдельным сотрудником исходя из общей цели организации. Корпоративная культура является средством, с помощью которого формируются и контролируются нормы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения отдельно взятой организации. Но ее нельзя рассматривать как нечто абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации.

Необходимо помнить, что корпоративная культура является инерционной, она может, как помогать организации, так и работать против нее, корпоративную культуру необходимо формировать и, при необходимости, изменять, то есть культура нуждается в грамотном управлении. Правда, исследовать и изменять корпоративную культуру чрезвычайно сложно, но при правильном подходе практический и экономический результаты не заставят себя долго ждать. Поскольку корпоративная культура является комплексной, интегральной характеристикой организации, поддается формированию и изменениям, то на нее должна быть направлена активность руководителя.

Процессы, протекающие в организации, отражают динамику корпоративной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией.

Если же рассматривать сращивание методик формирования корпоративной культуры с бизнес-процессами, то отличный инструмент — создание проектных групп, в которые включаются специалисты разных предприятий, смежных подразделений. Решение стоящих перед ними задач помогают вырабатывать не только пути решения производственных вопросов, но и способствуют сплочению коллектива, объединяя общими вопросами и целями. Кроме того, имеет смысл направлять сотрудников на стажировки в регионы, либо же, наоборот, привлекать на определенное время менеджеров из дочерних структур в центральный аппарат.

Главное, чтобы в итоге в компании сформировалось единство взглядов, доброе сотрудничество и ответственное взаимодействие между всеми уровнями управления, всеми департаментами, и на всех предприятиях.

Рассмотрев корпоративную культуру на примере ООО «Газпром трансгаз Уфа», можно заметить, насколько хорошо развита корпоративная культура данной организации и с каждым годом проводятся улучшения в социальной сфере для положительного изменения психологического климата в организации, для мотивации сотрудников к труду. Так же были выявлены некоторые проблемы, которые свидетельствуют о необходимости совершенствования корпоративной культуры по социальным направлениям при поддержке внутренней системы с привлечением ресурсов компании. Среди рекомендаций, сформулированных в процессе написания данной курсовой работы, можно выделить необходимость разработки четкой системы локальных нормативных правовых актов (положений, инструкций, регламентов, утвержденных решениями Совета директоров и Правления и другие документы). В перспективе ставится задача унифицировать локальные нормативные акты ООО «Газпром трансгаз Уфа» и создать кодекс административного управления, содержащий основные внутренние правила для подразделений компании по организации управления соответствующими направлениями деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абрамова С.Г., Костенчук И.А. О понятии «корпоративная культура» [Электронный ресурс] – URL: http://www.emcon.ru/420-087.html (дата обращения 10.05.19).
2. Албастова, Л.Н. Технология эффективного менеджмента/Л.Н. Албастова. - М.: Издательство ПРИОР, 1998, - 288 с.
3. Асаул, А. Н. Культура организации: проблемы формирования и управления / А. Н. Асаул, М. А. Асаул, П. Ю. Ерофеев, М. П. Ерофеев — СПб.: Гуманистика, 2006. – 203с.

Баландина Т. Корпоративная культура // Лаборатория маркетинга и PR. — 2005. — № 3. — С. 77.

Бексары Ж. М. Корпоративная культура в организации как фактор повышения эффективности управления // Молодой ученый.—2016.—№22. — С. 141-145. — URL: https://moluch.ru/archive/126/34926/

В «Газпром трансгаз Уфа» открыт мультимедийный информационно-выставочный центр [Электронный ресурс] // URL: URL https://www.kommersant.ru/doc/4027127

Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент : учебник. 4-е изд. перераб. и доп. — М. : Экономистъ, 2008. — 532 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., – М.: Гардарики, 2005 – 296 с.

Власова Н. Корпоративная культура //Дела, люди XXI. - 2011.- №10.- С. 15-17.

Занковский, А.Н. Организационная культура. Организационная психология: учебник / А.Н. Занковский – М.: Флинта. – 2009. – 647 с.

1. Иванова С. Корпоративная культура - эффективное средство мотивации сотрудников. //Служба персонала.-1998.- №9.- С. 9-11.
2. Испытание на профпригодность. //Коммерсантъ-Деньги, №037, 8.10.1997.

А. Кадырина. “Газпром” зажег “Факел” талантов // Время и деньги. Выпуск за сентябрь, 2006 год.

Камерон К., Куинн Р., Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001 — 320 с.

Катков В.М. Формирование организационной культуры на промышленном предприятии //Журнал депонированных рукописей, №10 октябрь, 2000.

Козлов В. Проблема единства организационной культуры компании // Управление персоналом.-2008.-№9.-С.26-29.

Корпоративная культура в практике бизнеса: символы и образы [Электронный ресурс] URL: http://e-xecutive.ru/publications/aspects/.

Кузнецов И.Н. Корпоративная культура. Учебное пособие. - М.: Книжный дом, 2008. - 304 с.

Культура организации. [Электронный ресурс] URL: http://src.nsu.ru/psych/konspekt/k20/k20-6.htm

Ладанов И. Социокультура организации. //Управление персоналом. -1999. - №5. - С. 55-59.

Лапицкий М. Предпринимательская культура [Электронный ресурс] // URL: http://www.transport.ru/2_period/min_ekon/N296/pred.htm

1. Магура М.И. Патриотизм персонала по отношению к своей организации — решающее конкурентное преимущество // Управление персоналом. - 1998. - № 11, С. 20–27.
2. Мардас, А.Н. Организационный менеджмент: учебник / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. – СПб.: Питер. – 2007. – 336 с.
3. Матвеева А. Культура мешает объединению. //Эксперт, №007, 23.2.1998.
4. Мультимедийный центр ООО «Газпром трансгаз Уфа» — в центре внимания партнеров [Электронный ресурс] URL: http://ufa-tr.gazprom.ru/press/news/2019/07/634/
5. Официальный сайт ООО Газпром трансгаз Уфа [Электронный ресурс] URL: http://ufa-tr.gazprom.ru/about/
6. Погорадзе, А.А. Культура производства: сущность и факторы развития. / А.А. Погорадзе - Новосибирск: Наука. Сиб. Отделение, 1990. - 318 с.

Попов, Б. Формирование корпоративной культуры /Б. Попов //Управление персоналом. – 2007. - №4. – С. 61 - 63.

Репников, Д.А. Корпоративная культура в системе управления человеческими ресурсами / Д.А. Репников// Кадровик. - 2007. - №6. - С. 51-54.

Репников Д.А. Совершенствование корпоративной культуры в системе управления человеческими ресурсами предприятия: Дис. канд. экон. наук: 08.00.05. – Защищена 15.11.2007. - М., 2007. - 156 с.

Рыбакова М. В. Организационная культура как фактор устойчивого развития / Управление персоналом. — 2004. — № 2. — С. 221-234.

Сайт Газпром в Башкортостане [Электронный ресурс] URL: http://vbashkortostane.gazprom.ru/about/subsidiaries/4/

Сайт Gazprom International Children’s Social FOOTBALL FOR FRIENDSHIP programme [Электронный ресурс] URL: http://media.footballforfriendship.com/folders/

Самарцева О.К. Организационная культура предприятия [Электронный ресурс] URL: http://ipmconsult.ru/conferences/doclad_personal.php

Сащенкова Н. Организационная культура и ее влияние на эффективность организации. – Обнинск.: Феникс. – 2001. – 296с.

Семенов С. Корпоративная культура - это не только бренд // Управление персоналом.- 2008. - №6. - С. 31-33.

Спивак, В.А. Корпоративная культура: учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер». – 2009. – 352 c.

Типология корпоративных культур Т. Дила и А.А. Кеннеди [Электронный ресурс] URL: http://www.corpculture.ru/content/tipologiya-korporativnykh-kultur-tdila-i-aa-kennedi

Типология корпоративных культур Ч. Хэнди и особенности кадровой политики для каждого типа: http://www.corpculture.ru/content/tipologiya-korporativnykh-kultur-ch-khandi-i-osobennosti-kadrovoi-politiki-dlya-kazhdogo-tip

Тихонов А.П., Мартынов О.В. Организационная культура. Что это такое и из чего состоит. // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. - 2006. - №11. - С. 30 - 35.

Тощенко Ж. Т., Баландина Т. Новый взгляд на понятие корпоративная культура // Социологические исследования. — 2005. — № 4. — С. 136.

Ушаков К. М. Организационная культура: уровневая модель оценки // Директор школы. — 1995. — № 3. — С. 2—4.

Философский словарь / Под ред. И.Т. Фролова. М., 2001. с. 461

 Храповицкая Е. Формирование и управление корпоративной культурой в сфере образовательных услуг // Актуальные вопросы инновационной экономики. 2015. № 9. С. 183−190.

Хэнди, Чарльз. По ту сторону уверенности. О новом мире внутри и вокруг организаций / Чарльз Хэнди. - М.: Питер, 2012. - 684 c.

Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство: построение, эволюция, совершенствование / пер. с англ. Шейн Э. Х. Организационная культура и лидерство. — СПб.: Питер, 2002. - 336 с.

Moran, R.T. Managing cultural differences. Global Leadership Strategies for the 21st Centry / R.T. Moran, Ph.R. Harris, S.V. Moran. - 3rd ed. - Houston: GulfPub&Co, 1991. – 639 p.

Приложение 1

Автор	Понятие корпоративной культуры
Базаров Т.Ю.	Сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях. [10]
Виханский О.С., Наумов А.И.	Система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям [1]
Глухов В.В.	«совокупность норм, условий и ценностей, выбранных, созданных и разделяемых коллективом с целью внутренней интеграции и адаптации к внешним условиям» [2]
Занковский А.Н.	«философские и идеологические представления, ценности, убеждения, верования, ожидания, аттитюды и нормы, которые связывают организацию в единое целое и разделяются ее членами» [3]
Козлов В.Д.	система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников организации, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с организацией и перспективами ее развития [4]
Рюттингер Р.	руководящие принципы, традиционные внутренние ценности, существующие в организации, проявляющиеся в историях и легендах, в ритуалах, символах, языке, в традициях и нормах поведения; другими словами, это ценности и убеждения «вошедшие в кровь и плоть работников» [6]
Соломанидина Т.О.	социально духовное поле компании, формирующееся под воздействием материальных и нематериальных, явных и скрытых, осознаваемых и неосознаваемых процессов и явлений, определяющих единство философии, идеологии, ценностей, подходов к решению проблем и поведения персонала компании и позволяющих организации продвигаться к успеху [7]
Спивак В.А.	система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [8]

Таблица 1. Определения понятия «корпоративная культура»

Источники:

1. Виханский, О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ. – 2006. – 670 с.

2. Глухов, В.В.Менеджмент. 3-е издание:учебник / В.В. Глухов. –СПб.: Питер. – 2008. – 608 с.

3. Занковский, А.Н. Организационная культура. Организационная психология: учебник / А.Н. Занковский – М.: Флинта. – 2009. – 647 с.

4. Козлов, В.В. Корпоративная культура: учебное пособие / В.В. Козлов. – М.: Альфа-Пресс. – 2009. – 301 с.

5. Мардас, А.Н. Организационный менеджмент: учебник / А.Н. Мардас, О.А. Мардас. – СПб.: Питер. – 2007. – 336 с.

6. Рюттингер, Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.): учебное пособие / Р. Рюттингер. – М.: ЭКОМ. – 2007. – 240 с.

7. Соломанидина, Т.О.  Организационная культура компаний / Т.О. Соломанидина // – М.: ООО Журнал  «Управление персоналом» – 2003. – стр. 82-98. 

8. Спивак, В.А. Корпоративная культура: учебник для вузов / В. А. Спивак. – Спб.: Изд-во «Питер». – 2009. – 352 с.

9. http://www.hr-hunter.com/lib/practicum/138/