Модель "управленческой решетки" как инструмент для лидерства в орагнизаии ООО «Меридиан»

Содержание:

Введение

В течение прошлого века твердое убеждение в необходимости жесткого администрирования, обезличенных процедур и административных методов воздействия сменилось концепцией менеджмента как сбалансированной системы управления ресурсами компании, учитывающей природу каждого типа ресурса. Это положение вещей породило так называемый великий парадокс управления, когда менеджерам приходится контролировать все менее управляемые и непредвиденные ситуации. Причем с ростом общей нестабильности в мире этот парадокс усиливается. Громкие корпоративные скандалы, глобальные кризисы, экономическая неопределенность, развитие электронной коммерции, глобализация, стремительный научно-технический прогресс и другие трансформации свидетельствуют об определенной эволюции в понимании основным механизмов, влияющих на конкурентоспособность компании, и вызывают необходимость по-новому воспринимать роль менеджера в организации. В первую очередь требуется лидер, а не администратор.

Перспективы развития экономики как никогда ранее зависят от уровня компетенции, подготовки, личных качеств и морального состояния лидеров всех уровней - от президента до руководителя небольшой фирмы. Лидер, руководя интересами, распределяя блага и развивая собственную деятельность, обеспечивает работой сотни людей, стимулирует прогресс в обществе, вносит оживление, дающие толчок эволюции.

В современном менеджменте лидерство интегрирует межличностные факторы организации для ориентации их на достижение целей. Управление и лидерство - не синонимы. Можно занимать первую должность в организации, но не быть лидером. Лидерство не подменяет собой менеджера, а дополняет его. Лидер - это тот, кому удается превратить сотрудников в своих единомышленников, объединить их и вдохновить на достижения поставленных целей.

Умелое руководство компанией - один из главных факторов ее успеха и высокой эффективности. Изучение проблемы лидерства необходимо для выработки методов эффективного руководства, отбора и формирования лидеров. Наибольший эффект управления достигается в ситуации, когда инструменты руководства и неформального лидерства сосредоточены в одних руках. В настоящее время хороший руководитель организации - это человек, который умело сочетает в себе профессионализм менеджера и исключительные способности лидера, а, следовательно, виртуозно управляет организацией, ее формальной и неформальной средой.

Для диагностики лидерства руководителей используются различные методики, в т.ч. управленческая решетка Блейка-Мутона.

Цель работы: раскрыть сущность, значимость и практическую ценность лидерства в системе менеджмента, а также рассмотреть модель «управленческой решетки» как инструмент для лидерства в организации.

Задачи работы:

- дать понятие о лидерстве;

- с использованием модели «управленческой решетки» оценить особенности лидерства руководителя ООО «Меридиан»;

- выявить личностные качества лидера ООО «Меридиан»;

- предложить направления развития лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан».

Методологической базой исследования являются методы анализа и синтеза теоретического и практического материала, индукции и дедукции. Анализ фактических данных проведен с применением статистической методологии, табличного и графического метода, экспертных оценок.

Глава 1. Теоретические основы использования модели «управленческой решетки» как инструмента для лидерства в организации

1.1. Основы лидерства

Организации, которые добиваются успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамического и эффективного руководителя, способного для достижения целей влиять на других людей, то есть лидера. Слово «лидер» в переводе из английского значит ведущий. Лидер - не просто лицо, которое имеет авторитет и доверие, это человек, за которым следуют люди.

Природа лидерства может быть лучше понятна, если ее сравнивать с собственно управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не то же. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношений с ними, в первую очередь полагается на должностную основу власти. Лидерство как специфический тип отношений управления основывается на процессе социального влияния, а точнее взаимодействия в организации. Это более сложный процесс, который требует высокого уровня взаимозависимости его участников. Лидерство, в отличии от управления, допускает наличие в организации последователей, а не просто подчиненных.

Отношения «начальник - подчиненный», которые характерны для традиционного взгляда на управление, меняются отношениями «лидер - последователь». Процесс влияния на людей с позиций о занятой должности называется формальным лидерством. Процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы, необходимые людям, получил название неформального лидерства^[1].

Лидерство - это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном соединении разных источников власти и направлен на побуждение людей к достижению общих целей^[2].

Следовательно лидерство является функцией лидера, последователей и ситуационных переменных.

Эффективное лидерство подразумевает всесторонний самоанализ. Главными в работе лидера является власть и влияние.

Ситуационный подход к лидерству подразумевает разное поведение лидера в зависимости от ситуации - директивное и поддерживающее лидерство; лидерство направленное на успех и т.д. В теории менеджмента существует ряд моделей ситуативного лидерства, которые дополняют друг друга. Это модели Фидлера, Персея и Бланшарда, Пауза и Митчла, Врума - Йеттона- Яго.

В последнее время появилась новая концепция, которая объединяет все существуя модели, это - концепция атрибутивного лидерства. Она концентрируется на способности лидера создать новое виденье проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей, вызвать у них энтузиазм к действиям по достижению целей организации.

Лидерство - это не управление. Управление сосредоточивает внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство - на том, чтобы люди делали правильные вещи.

Расхождение между лидером и менеджером доказывается по многим позициям (таблица 1).

Таблица 1

Отличия менеджера и лидера^[3]

Менеджер	Лидер
Администратор Поручает Работает по целям других План - основа действий Полагается на систему Использует доводы Контролирует Поддерживает движение Профессиональный Принимает решение уважаемый Разум организации	Инноватор Вдохновляет Работает по своим целям Виденье - основа действий Полагается на людей Использует эмоции Доверяет Дает импульс движению Энтузиаст Превращает решение в реальность Обожаемый Душа организации

Очевидно, что на практике не наблюдается идеальный баланс этих двух типов отношений управления. Как показывает практика, значительная группа менеджеров во многом имеет лидерские качества, а обратный вариант встречается в реальной жизни редко.

1.2. Концепции лидерства

Традиция исследования лидерского поведения имеет давнюю историю. В большинстве случаев теории, объясняющие специфику лидерского поведения, носили рецептурный характер, т.е. они описывали идеал лидерского поведения и предлагали рекомендации, позволяющие достичь этого идеала. Именно к таким работам можно отнести легендарные книги «Дао Дэ Цзин» Лао Цзы, «Князь» Макиавелли, «Искусство войны» Сунь Цзы и др.

Сегодня принято выделять следующие подходы к исследованию феномена лидерства:

теория личных черт;

поведенческий подход;

ситуационные теории лидерства.

Рассмотрим их более подробно, в таблице 2 указаны особенности каждого подхода.

Первый подход основан на позиции лидерских качеств, который получил название традиционного (или теория больших людей). Суть подхода заключается в том, что лидерами рождаются, а не становятся. В результате исследователи обнаружили достаточно большой перечень лидерских качеств, некоторые из них - это интеллект, образование, привлекательная внешность, честность, инициативность, уверенность в себе и тому подобное. В то же время, эта теория имеет определенные недостатки, а именно: перечень качеств не имеет конца, отсутствует тесная взаимосвязь между качествами лидера, сформирован окончательный портрет лидера. Этот подход стал своеобразным толчком к развитию других концепций.

Таблица 2

Подходы к исследованию феномена лидерства^[4]

Подход	Основные представители	Описание
Теория личных черт	А. Файоль, М. Фоллет, О. Тид	Подход, в рамках которого исследовались отличительные черты реальных лидеров. Предполагалось, что лидером является человек, обладающий этими чертами. Этот подход сложился в 1940-х и продолжает активно развиваться до сегодняшнего дня. Ниже мы рассмотрим основные теории лидерских черт
Поведенческий подход	К. Левин, Д. Мак-Грегор, Р. Лайкерт, Р. Блейк, Дж. Моутон	Подход, разрабатываемый в рамках школы поведенческих наук. В рамках этой школы утверждалось, что лидер отличается от других людей стилем собственного поведения. Исследования были направлены на определение стиля лидерского поведения
Ситуационные теории лидерства	Р. Стогдилл, А. Бевелас, Ф. Фидлер, В. Врум, П. Йетон, А. Джаго, Р. Хаус, Г. Митчел	Подход, в рамках которого утверждалось, что лидерство является комплексным феноменом, зависящим от многочисленных ситуационных факторов

Основным и самым важным является подход с точки зрения динамики поведения - это поведенческий подход. Он создал основу для классификации стилей руководства (демократический, авторитарный, либеральный) и стилей поведения. Согласно поведенческим подходом к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Динамика поведения отражает то, как рассматривается лидер: статически (анализ лидерских качеств) или в динамике (анализ лидерского поведения). Поведенческий подход основывается на выводах, сделанных на базе наблюдений образов лидерского поведения. Данный подход обострил проблему изучения лидерства, сосредоточив внимание на поведении руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации. В то же время, его главный недостаток заключался в том, что существует только один стиль руководства. Вполне вероятно, что эффективность стиля зависит от характера руководителя и конкретной ситуации.

Третий подход к определению концепции лидерства - это концепция ситуационного лидерства. Наблюдения над тем, как те же лица в разных группах могут занимать различное положение, играя в них различные социальные и межличностные роли, привели исследователей к выводу, что лидерство - это не столько функция личности или группы, сколько результат сложного и многопланового влияния различных факторов и ситуаций.

Несмотря на то, что каждый из рассмотренных подходов продолжает развиваться, в практике управления и формирования лидерского поведения следует использовать знания, полученные в рамках каждого подхода.

1.3. Модель «управленческой решетки»

Стиль управления - это стиль поведения руководителя относительно своих подчиненных, изменяющийся зависимо от ситуации, захватывает субъективно-психологические характеристики руководителя и является устремленным на достижение назначенных заданий. Поведение – это суммарность действий и поступков, образ жизни, обусловленные действия умение вести себя соответственно с определенными правилами^[5].

Менеджмент и практическая психология заявляют о том, что для многих подчиненных при получении приказаний от менеджера большущее значение имеют следующие факторы: манера поведения руководителя, тон, конкретные слова. Весьма важно учитывать и подбирать роли, отвечающие профессиональности для любого сотрудника индивидуально. Из подобных факторов заключается конкретный стиль управления. Обычно, он подкреплен опытом, воспитанием системой ценностей руководителя, профессиональными знаниями, его темпераментом - всем, что определяет личность.

Каждый руководитель обязан быть психологом, ведь верно избранный стиль управления увеличивает качество и эффективность работы, сказывается на результатах работы коллектива. Поведение руководителя, его способность руководить подчиненными формирует здоровый климат в коллективе, содействует развитию творческой инициативы работников, а это в конечном результате дает не меньший производственный эффект, чем автоматизация труда.

Роль стилей управления велика, так как они воздействуют на показатели деятельности организации, на психологический климат в коллективе, исполнительную дисциплину.

На основании анализа литературных источников можно выделять главные черты стилей управления:

− гибкость (меняется в зависимости от ситуации);

− целенаправленность (направление на достижение конкретных производственных целей);

− субъективность (связана с действиями субъекта - человека, лица; отражает мысли, переживания только данного субъекта);

− адекватность ситуации (то есть используется в конкретной ситуации);

− объективность (существование вне человеческого сознания и независимо от него, независимо от воли, желаний человека. Все же стиль управления зависит от моральных норм, политических и социально-экономических факторов);

− динамичность (современная бизнес среда характеризуется неопределенностью и динамикой, потому довольно быстро могут меняться задание и приоритеты компании, при этом в соответствии меняются во времени стили управления);

− актуальность (значителен для данного времени);

− обосновываются на характере личности руководителя;

− стиль - это не врожденное качество, а формируется он в процессе деятельности и изменяется, его можно корректировать и развивать;

− предопределен культурными ценностями, традициями организации и тому подобное.

Искусство управления - это в конкретных пространственно-временных условиях и для подчиненной группы работников подобрать такой комплекс управленческих действий, который сможет обеспечить наибольшую эффективность работы группы.

При этом появляется вопрос о способности руководителя изменять свой стиль в зависимости от ситуации: возникает вопрос о факторах, формирующих стиль управления. И эти факторы можно разделить на:

• объективные, независящие или мало зависящие от руководителя;
• субъективные - зависящие от руководителя.

Объективные факторы можно поделить на общие и индивидуальные. К общим факторам можно отнести: социально-политические отношения в обществе, вид деятельности организации, стиль управления вышестоящего руководителя и особенности управляемого коллектива. К индивидуальным факторам относятся: социальное происхождение руководителя, полученное им воспитание, его темперамент и здоровье. К субъективным факторам можно отнести: потребности, удовлетворяющие человека, когда он становится руководителем, его знания, навыки управленческой деятельности, ценностные ориентации и характер^[6].

Наиболее распространённой и объективной типологией стилей управления является классификация К.Левина.

Собственную классификацию стилей управления он рекомендовал ещё в 1938 г., когда менеджмент, как наука, лишь только начал свое развитие, а теории эффективного взаимодействия начальника и подчинённых глубоко еще не разрабатывались. Можно сказать, что почти все известные нам сегодня классификации управленческих стилей созданы на теории Курта Левина. На основании экспериментальных данных Левин определил три основных стиля:

- авторитарный (директивный);

-демократический (коллегиальный);

- нейтральный (попустительский).

Стили разнятся по степени сосредоточенности у руководителя функций руководства и участии его и руководимого им коллектива в принятии решений. Дадим краткую характеристику каждому из стилей.

Авторитарный стиль - это централизация полномочий в руках руководителя и навязывание подчинённым мнения руководителя при принятии им решений. Руководитель единолично принимает решения, твердо устанавливает деятельность подчиненных, сковывая при этом их инициативу. Дела в группе он планирует заблаговременно. Подчиненные лишь извещены о ближайших целях, и они располагают минимумом необходимой информации. Контроль за работой подчиненных организован на силе власти руководителя. Его голос все время - решающий, любая критика в его адрес пресекается. Использование властных методов вызывает у подчиненных инертность и безучастность. Но, надлежит иметь в виду объективные преимущества директивного стиля – это возможность достичь полной и быстрой централизации управленческих воздействий. Власть, находясь сосредоточенной в руках одного лица, разрешает оперативно вмешиваться в работу любых исполнительных уровней и при надобности «наводить» там необходимый порядок. Потому директивный стиль может быть очень полезен в конкретных ситуациях. Наиболее эффективен директивный стиль руководства в условиях военного времени, дефицита времени, когда распоряжения вытекают из раньше принятых решений, а также при некомпетентности и малой самоорганизации исполнителей. Объективная причина его применения - исполнение новых ответственных заданий.

Демократический стиль образован на том, что руководитель децентрализует собственную управленческую власть. Принимая решение, он советуется с подчиненными и этим самым предоставляет им возможность участвовать в выработке решений. Подчиненные приобретают довольно информации, чтобы иметь представление о перспективах работы. При данном стиле управления руководитель делегирует свои полномочия и функции подчиненным. Инициатива с их стороны различно стимулируется. Коллегиальный стиль разрешает быстро преобразовывать систему управления от относительно централизованных до относительно децентрализованных структур. Он поднимает активность и лояльность работников, но при этом требуется от руководителя определенное мастерство в обеспечении порядка и трудовой дисциплины. Его методы образованы на принципах свободной дискуссии и критике недостатков. Ответственные решения, как правило, принимаются коллективно – инициативной группой, которая состоит из лидеров коллектива. Коллегиальный руководитель, как правило, воспринимается как «демократ», так как он все время озабочен вырабатыванием личной деловой инициативы своих подчиненных. Он дает им большие возможности , чтобы проявить свою самостоятельность, но никогда не идет на поводу у подчиненных. Он всегда взыскателен и неумолим к злостным нарушителям дисциплины. Он держит оптимальную дистанцию между собой и подчиненными. Контроль за работой подчиненных имеет, в основном, коллективный характер. Для данной цели результаты работы коллектива обсуждаются на производственных совещаниях.

Либеральный стиль характерен наименьшим вмешательством руководителя в работу подчиненных. Руководитель зачастую работает как посредник, который обеспечивает своих работников информацией и материалами, которые необходимы в работе. Как правило он пускает все дела на самотек, реагируя только тогда, когда на него совершают давление или снизу, или сверху. Обычно, при подобном стиле среди подчиненных выдвигаются один или два человека, которые правят группой и в действительности могут спасти дело. Все же в производственных условиях, где при ритме руководства объективно требуются постоянные оперативные вмешательства и контроль, либеральный стиль руководства – явление это редкое. Но изъяны либерального стиля не могут приводить к полному отказу от него в деятельности руководителя. В отдельных ситуациях данный стиль может быть более эффективнее, чем остальные. Так, к примеру, при индивидуальном подходе к подчиненным данный стиль полностью оправдан для некоторых, опытных и авторитетных руководителей, успешная деятельность которых неосуществима без творческой самостоятельности их подчиненных.

Оценить характер и стиль управления на предприятии позволяет управленческая решетка. Управленческая решетка Блейка-Моутона (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рис. 1).

Рисунок 1. Управленческая решетка Блейка-Моутона (матрица стилей руководства)^[7]

Основополагающим элементом в данной модели стала управленческая решётка – модель описания стилей руководства и их детерминант в форме координатной сетки, которая образована пересечением осей Х и Y.

По оси Х в возрастающей последовательности от 1 до 9 отмечается уровень внимания руководителя к задачам производственной деятельности;

по оси Y, также в последовательности, от 1 до 9 – уровень внимания руководителя к нуждам трудового коллектива.

Т.е. управлечнеская решетка представляет собой матрицу, образованную пересечением двух переменных или измерений:

1) забота о выполнении задания (ось X) - стремление командира до получения положительных результатов при выполнении задания;

2) забота о подчиненных (ось В) - стремление командира к достижению конечных результатов на основании доверия и уважения к подчиненным, симпатии друг к другу, понимания и поддержки.

С помощью использования этой модели можно изобразить 81 (9*9) стиль управления, каждый из которых характеризуется определенными значениями на осях X и У.

По суждению авторов концепции, стиль руководства устанавливается соотношением уровней внимания к задачам производства и потребностям коллектива и выражено это в виде координат по осям Х и Y. Следовательно, были обозначены 5 основных стилей с соответственными им координатами и 2 дополнительных стиля, но без строгой фиксации на управленческой решётке (см. рис.1). В структуру содержания 7 стилей руководства входят характеристики поведения менеджера и его отношений с коллегами и подчинёнными при осуществлении 5 основных элементов управленческой деятельности: собирание информации, разработка и принятие решения, отстаивание собственного мнения, объективный анализ принятого решения и его результатов, решение конфликтных ситуаций. Теория Блейка-Моутон поддает анализу стили руководства в динамике меняющихся условий и задач управленческой деятельности и предполагает изменение доминирующего стиля на резервный стиль в интересах достижения поставленных целей.

Проанализируем суть пяти главных стилей руководства по Блейку- Моутон (в скобках - оригинальное англоязычное наименование):

Стиль 1.1. Примитивный стиль руководства (Improverish style).

Характерен одинаково низкой ориентацией на производственные задачи и людей. Руководитель подобного стиля озабочен, более всего, сохранением места работы и трудового стажа; не проявляет инициативу, опасается ответственности за вероятные ошибки. Это является самым неэффективным стилем в определении Р. Блейка и Дж. Моутон.

Стиль 1.9. Социально-ориентированный стиль руководства (Country club style). Руководителями подобного типа уделяется максимум внимания проблемам комфорта и безопасности персонала; они заботятся об установлении благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе, считая , что подобная политика будет содействовать росту эффективности. Однако, из-за недостаточного внимания к результатам производственной деятельности продуктивность оказывается на низком уровне.

Стиль 9.1. Авторитарный стиль руководства (Produce or perish style), который является противоположным социально-ориентированному стилю. Власть и максимальный контроль, всё внимание руководитель уделяет результатам производства, игнорируя при этом интересы работников. Управленцы подобного типа полагают , что подчинённые, получая зарплату, обязаны в ответ обеспечивать высокую производительность; проявляют давление на персонал системой правил и наказаний для того, чтобы достичь целей предприятия. Этот стиль часто применяется при кризисном управлении предприятием.

Стиль 5.5. Компромиссный стиль или статус-кво (Middle-of-the-road style).Руководитель стремится достигать компромисса, совмещая заботу об интересах персонала и стоящими производственными задачами. Решения принимает руководитель, но возможно обсуждение и коррекция подчинёнными, при этом добиваясь баланса между приемлемым уровнем исполнения задания и соответственным психологическим настроем. В следствии такого управления производственный потенциал предприятия реализуется не полностью, и удовлетворённость персонала остаётся на среднем уровне.

Стиль 9.9. Коллективный стиль управления (Team style). По определению Р. Блейка и Дж. Моутон - наиболее оптимальный стиль руководства. Руководителем уделяется максимум внимания, как подчинённым, так и задачам производства, обеспечивая при этом высокий психологический настрой и производительность труда. Персонал вовлечен в процесс принятия решений, сознательно приобщен к целям предприятия, заинтересован в конечном результате производства. Данным стилем руководства предполагается активность, ответственность, инновационный подход со стороны ЛПР и его подчинённых^[8].

Оппортунистический или манипулятивный стиль - это действия и поведение управленцев, которые руководствуются, прежде всего , личными интересами и скрывают или намеренно искажают истинные цели перед подчинёнными.

Патерналистский стиль мигрирует в положении на управленческой решётке между социально-ориентированным и авторитарным стилями; - это поддержка и похвала подчинённых руководителем лишь на словах, а на деле – запрет на проявление инициативы и самостоятельности в принятии решений.

Ни один фактор не обеспечивает максимальную выгоду и полезность для организации, как эффективное лидерство. Лидерским умениям и способностям можно научиться. Разумеется, лидерами делаются не сразу. Этому, как правило, предшествует обусловленный тип карьеры в организации или в организациях, который помогает сформировать данные навыки и умения^[9].

Лидеры необходимы для того, чтобы определить цели и задачи, для организации, координации, чтобы обеспечить межличностные контакты с подчиненными и избрания оптимальных, эффективных способов решения различных проблем. По всей вероятности, организации, где имеются лидеры–менеджеры гораздо более, эффективнее и конкурентоспособны, чем организации, которые не имеют лидеров.

Современные акмеология и психология управления идут из того, что при подготовке менеджеров повышается значение формирования как раз таких личностных качеств человека – это целеустремленность, упорство, предприимчивость, коммуникабельность, уверенность в себе, готовность к аргументированному риску, умение увлечь за собой людей для того, чтобы достичь поставленной цели и др.

Собственно они, наравне с некоторыми другими, создают ядро того, что, как правило, называется «лидерскими качествами».

Лидер организации больше владеет возможностями эффективно управлять организацией, чем просто менеджер или просто неформальный лидер, который не имеет статусной власти. Лидер в организации – это единство менеджера, который реализует законные полномочия и обладает компетенциями устанавливать, структурировать, проверять, принуждать, стимулировать, наказывать, и лидера, который реализует личный авторитет и обладает компетенциями побудить, увлечь, уверять, ободрить, мотивировать, объединять.

Глава 2. Исследование стиля руководства с использованием управленческой решетки в ООО «Меридиан»

2.1 Краткая организационно-экономическая характеристика организации

Объект исследования: ООО «Меридиан» (далее - Центр «Меридиан»).

Тип организации - коммерческая.

ОКВЭД: Деятельность в области спорта.

Центр «Меридиан» работает на рынке спортивно-оздоровительных услуг в г. Москва с марта 2002 года.

Центр «Меридиан» - универсальный оздоровительный комплекс, предоставляющий индивидуальные и групповые занятия. Услуги оказываются на основании оплаты через кассу учреждения за разовое посещение, либо за абонемент на посещение нескольких занятий и на основании договора с юридическими лицами, которые делают оплату на расчетный счет учреждения на основании выставленного за услуги счета. Ежедневно Центр посещают около 400 человек.

За время работы накоплен огромный опыт работы с физическими и юридическими лицами, школами, детскими садами, а так же с административными инстанциями. Благодаря высокому профессионализму руководителей и команды тренеров (опыт работы некоторых из них исчисляется десятками лет), персональному подходу к каждому посетителю, Центр зарекомендовал себя как организация, которая стремится максимально удовлетворить потребности своих клиентов.

Прочной основой для реализации экономической политики Центра «Меридиан» являются реально созданные для этого организационные и материальные предпосылки:

-опытный и сплоченный трудовой коллектив профессионалов;

-качественное техническое оснащение комплекса, которое постоянно совершенствуется и поддерживается в непрерывном обслуживании;

- оздоровительный комплекс оснащен современным спортивным оборудованием при систематическом его обновлении.

Главной целью Центра «Меридиан» является удовлетворение потребностей жителей Москвы в качественно организованных занятиях спортом и реализация на основе полученной прибыли социальных и экономических программ дальнейшего развития учреждения, улучшение условий труда, участие в программах поддержки и развития спорта.

Общая численность сотрудников организации – 168 человек.

Организационная структура Центра «Меридиан» в соответствии с должностными инструкциями представлена на рисунке 2.

Директор

Технический директор

Главный бухгалтер

Комендант

Начальник отдела кадров

Начальник отдела по работе с посетителями

- Тренера

- Инструкторы

- Администраторы

-Слесари-сантехники

-Хлораторщики

- Слесари

- Сантехники

- Подсобные работники

- Технички

- Дворники

- Инспектор по кадрам

Рисунок 2. Организационная структура Центра «Меридиан»

Данному типу структуры соответствует функциональная структура. При функциональной структуре руководители функциональных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, непосредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции.

Данная организационная структура для компании является наиболее эффективной.

Функциональное разделение труда представлено в таблице 3.

Условные обозначения:

Р - руководит, С - согласовывает, И - исполняет, А - анализирует, О - организует, П - передает, получает информацию.

Таблица 3

Функциональное разделение труда в Центре «Меридиан»

Наименование функции	Исполнители
	Директор	Технический директор	Нач. Отдела по работе с посетителями	Нач. Отдела кадров	Комендант	Главный бухгалтер
Техническое обеспечение деятельности	Р	И, С, О	А, П	П	А, П	А,П
Обслуживание посетителей	Р, А	П	И, С, О	П	П	П
Работа с кадрами	Р, П	П	С,П	И, С, О	П	А, П
Чистота помещений	А	С, П	А,П	А, П	И, С, О	П
Финансово-хозяйственный учет	Р, П	П	П	П	П	И, С, О

В таблице 4 представлены данные о численности персонала в целом по Центру «Меридиан».

Таблица 4

Состав и структура персонала Центра «Меридиан» по категориям

Категории работников	2014 год		2015 год		2016 год		Отклонение 2016г. от 2015г.
	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	чел.	уд. вес	+/ –	%
Руководители	4	9,8	4	9,5	4	9,8	0	0,0
Специалисты	19	46,3	20	47,6	21	51,2	1	5,0
Служащие	4	9,8	4	9,5	3	7,3	-1	-25,0
Обслуживающий персонал	8	19,5	8	19,0	7	17,1	-1	-12,5
Младший обслуживающий персонал	6	14,6	6	14,3	6	14,6	0	0,0
Итого:	41	100,0	42	100,0	41	100,0	-1	-2,4

На протяжении исследуемого периода численность персонала Центра «Меридиан» меняется незначительно. В 2015 году численность увеличилась на 1 чел., а в 2016 сократилась на 1 чел., сравнительно с 2015 г. Общая численность персонала за три года не изменилась.

Более половины всего персонала Центра «Меридиан» (51,2%) – специалисты. На долю руководителей приходится 10% сотрудников, обслуживающего персонала – 17%, младшего обслуживающего персонала – 6%, а служащих – 7%.

2.2 Исследование лидерских качеств руководителя и стиля руководства

На первой стадии исследования методом экспертных оценок поставлена задача определить стиль руководства генерального директора предприятия по методике Р. Блейка и Дж. Моутон.

Методика заключается из 18 утверждений, которые характеризуют управленческое поведение в 2 аспектах:

«Ориентация на задачу» (ось Х) и «Ориентация на персонал» (ось Y). Испытуемому (генеральному директору) необходимо выбрать, как каждая из черт проявляется в его деятельности: всегда, часто, иногда, редко, никогда.

Результаты тестирования директора ООО «Меридиан» представлены в таблице 5.

Таблица 5

Результаты тестирования директора ООО «Меридиан»

		Ситуация						Обработка
1	*	Я действую как представитель своего коллектива	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
2		Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
3	*	Я поощряю применение стандартных приёмов в работе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
4		Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
5		Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
6		Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
7		Я поддерживаю высокий темп работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
8		Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
9	*	Я лично разрешаю конфликты в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
10	*	Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
11	*	Я решаю самостоятельно, что и как должно быть сделано	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
12		Я уделяю внимание производственным показателям	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
13		Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
14		Я способствую нововведениям в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1
15	*	Я тщательно планирую работу в коллективе	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
16	*	Я не объясняю подчинённым свои решения	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
17	*	Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда
18		Я предоставляю подчинённым возможность установить свой режим работы	Всегда	Часто	Иногда	Редко	Никогда	1

В графе «Обработка» поставлена «1» в строках, где есть «*» и ответы «Редко» или «Никогда». Затем поставлена «1» в строках, не отмеченных «*» и содержащих ответы «Всегда» или «Часто». Если ситуации 2,4,5,6,10,14,16,18 отмечены единицами, просуммированы единицы, результат поставлен в позицию «Внимание к людям». Просуммированы остальные единицы, сумма поставлена в позицию «Внимание к производству».

Полученная при пересечении точка поставлена на графике - решетке Блейка и Моутона (рис.3).

Рисунок 3. Управленческая решетка для директора ООО «Меридиан»

По результатам тестирования установлено, что стиль управления директора ООО «Меридиан» – «Управление организацией людей», т.е. адекватная организация работы через балансирование между необходимостью выполнения работы и удовлетворением необходимых моральных потребностей сотрудников.

На втором этапе исследования стиля управления в ООО «Меридиан» определены те параметры деятельности руководителя, отличие в которых отражается на его отношении к людям. С этой точки зрения представляется целесообразным выделить следующие параметры управленческой деятельности:

1) выработка управленческих решений, при этом сюда входят как процессы обеспечения руководителя информацией, так и непосредственная выработка и оценка альтернатив;

2) непосредственное принятие решений;

3) ответственность за результат, который получается;

4) контроль деятельности руководителя со стороны подчиненных (таблица 6).

Таблица 6

Классификация стилей управления и определения его вида в ООО «Меридиан»

Разработка решений	Принятие решений	Ответственность	Контроль за деятельностью руководителя	Стиль управления
Директор	Директор	Директор	Отсутствует	Авторитарный
Коллектив	Директор	Директор	Присутствует	Демократичный
Коллектив	Коллектив	Директор	Присутствует	Либеральный
Коллектив	Коллектив	Коллектив	Отсутствует	Анархичный

Из таблицы 6 видим, что управляющему магазином ООО «Меридиан» свойственный авторитарный стиль управления.

На основании проведенного исследования системы управления ООО «Меридиан» сделан вывод о ее бюрократичности, отсутствие характерных признаков адаптивного управления. А именно:

1. Генеральный директор в ООО «Меридиан» не пытается максимально учитывать индивидуальность личности, не реагирует на социокультурные изменения среды, двусторонняя стратегия не используется.

2. В ООО «Меридиан» все бизнес-процессы регламентированы, круг заданий и обязанностей контролируется согласно должностных инструкций.

3. Используется авторитарный стиль управления, который характеризуется:

1) большой концентрацией власти в руках руководителя;

2) исключения механизма саморегуляции процесса управления путем присвоения себе права общего контроля;

3) высокой мерой регламентации деятельности подчиненных;

4) отстранением подчиненных от процесса выработки решений;

5) моральным давлением на подчиненных методом прямых угроз в их адрес;

6) требованием неуклонного соблюдения или собственных распоряжений или разных инструкций и правил.

Руководителям с таким стилем управления как у директора ООО «Меридиан» свойственны завышенная самооценка, самоуверенность, агрессивность, тотальный контроль за работой подчиненных и их действий.

Стиль управления и уровень лидерских качества существенно влияет эффективность кадровой политики и удовлетворенность работников работой в ООО «Меридиан».

Для оценки эффективности кадровой политики целесообразно проанализировать текучесть персонала.

Проанализируем движение персонала ООО «Меридиан» за 2014-2016 года в Таблице 7.

Таблица 7

Анализ показателей текучести персонала ООО «Меридиан» в 2014-2016 гг.

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом
				в 2015 г.	в 2016 г.
Численность на начало года, чел.	118	122	126	4	4
Численность на конец года, чел.	122	126	124	4	-2
Среднегодовая численность, чел.	120	124	125	4	1
Принято за год, чел.	28	30	28	2	-2
Уволено за год, чел.	24	26	30	2	4
Общий оборот, %	43,3	45,2	46,4	1,8	1,2
Оборот по приему, %	23,3	24,2	22,4	0,9	-1,8
Оборот по выбытию, %	20	21	24	1	3
Текучесть персонала, %	15,0	16,1	16,8	1,1	0,7
Восполнение, %	116,7	115,4	93,3	-1,3	-22,1
Постоянство кадров, %	77	76,2	77,4	-0,9	1,2

На основании расчетов показателей текучести персонала в ООО «Меридиан» можно проследить следующую динамику:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2016 году 46,4% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «Меридиан» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2016 году 22,4%. Это говорит о том, что каждый пятый сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2016 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «Меридиан» в 2016 году по сравнению с 2015 годом также увеличился и составил 24%. Оборот по выбытию выше, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к снижению численности персонала.

4. Показатель восполнения в 2016 году менее 100%, следовательно, что число уволенных сотрудников превышает число принятых.

5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет - 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия.

2.3. Развитие лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан»

Наличие лидерских качеств у руководителя является одним из самых важных факторов успешной работы организации.

Для вырабатывания лидерского поведения необходимо сформировать две группы организационных условий. Первая группа - это условия, которые способствуют организационному обучению. Необходимы условия для организационного развития.

Организационное развитие - совокупность организационных условий, которые способствуют развитию, в том числе и лидерскому, членов организации.

К элементам организационного развития компании ООО «Меридиан» относятся следующие:

открытость коммуникации;

развитая организационная культура;

разрешение конфликтов по принципу «выигрыш - выигрыш»;

доступность генерального руководства для руководителей подразделений;

самостоятельное принятие решений и способность брать на себя ответственность за свои действия.

Увеличение качества работы персонала требует комплексного подхода за счет использования комплекса мероприятий, которые направлены на: улучшение взаимодействия лидера и подчиненных (развитие эмоционального лидерства); изменения режима и условий работы; вовлечения персонала в процесс принятия решений, которые связаны с функционированием ООО «Меридиан» за счет делегирования части полномочий и т.д. Лидерство значит, что ценности, перспективы и цели ООО «Меридиан» будут составлять часть ее системы управления, содержа способы, которые применяются данной фирмой для установления контактов с клиентами, и ее ответственность перед обществом.

Главной целью внедрения системы «лидерства» в ООО «Меридиан» является выход компании на новый, более качественный, уровень развития. Освоение новых, более высоких, целей всегда неминуемо приведет к постановке новых задач для предприятия в общем.

Естественным образом это скажется на каждом его структурном подразделении, в конце концов, на каждом отдельном работнике.

Для развития лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан» предлагается внедрение системы постоянно действующих тренингов личностного роста и профессиональной переподготовки. К числу позитивных эффектов о реализации программы тренингов развития личности можно отнести следующие изменения:

• Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (благоприятные условия труда, достойная заработная плата, необходимые социальные услуги);

• Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

• Определенная степень свободы и самостоятельности (возможность принимать решения, определять методику выполнения заданий, график и интенсивность работы и пр.);

• Благоприятный социально-психологический климат (возможности для коммуникации, информированность, относительная бесконфликтность отношений с руководством и коллегами и пр.).

Заключение

Проведенное исследование подтвердило, что роль лидера в управлении незаменима. В условиях рынка на предприятиях человеческий фактор приобретает особую значимость. Лидер - это тот человек, который способен как никто другой учитывать этот фактор, эффективно влиять на людей, создавать сплоченную команду и направлять их в нужное русло. Лидеру нужно не только своевременного реагировать на колебания рынка, но и вовремя отзываться на меняющиеся потребности сотрудников.

Лидер не станет таковым, если у него не будет сторонников. Факты свидетельствуют о том, что в любой группе требуется лидер. Если в какой-то момент он отсутствует, начинается разброд и шатания, и деятельность замирает.

В рыночной экономике существует высокий риск и неопределенность. Для управления в таких сложных реалиях требуется твердый характер, амбициозные устремления, непоколебимые намерения и устойчивое самообладание, которым и наделен лидер.

На основании проведенного исследования управленческой решетки Блейка-Мутона было выявлено, что руководитель ООО «Меридиан» характеризуется философией «золотая середина». В ее основе лежит система допущений, которая обеспечивает мирное сосуществование командира и подчиненных;

Относительно стиля управления в ООО «Меридиан» сделан вывод о его бюрократичности, отсутствии характерных признаков адаптивного управления.

Выявленные основные проблемы, сдерживающие повышение эффективности использования персонала в ООО «Меридиан» позволили сформулировать рекомендации относительно развития лидерских качеств руководителя ООО «Меридиан».

Список использованных источников

1. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – 272 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби,2010. (гриф) – 510с.
3. Бендас Т.В. Психология лидерства: Учебное пособие. - СПб: Питер, 2009.- 448 с
4. Брасс А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. Пособие. Минск: РИВШ, 2012. – С.156
5. Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 412 с.
6. Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н. Инновационный менеджмент. – Ростов на/Д: Феникс, 2009. – 448 с.
7. Евтихов О.В. Эффективное лидерство: Учеб. пособие / О.В. Евтихов; Сиб. гос. аэрокосмич. ун-т. – Красноярск, 2012 -365 с.
8. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Логос, 2010. – 376 с.
9. Карпов А.В. Психология менеджмента.М.: 2005. – 342 с.
10. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2011. – 422 с.
11. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – 224 с.
12. Маценова Е.Б. Первый среди равных// Менеджмент сегодня. 2011 № 5 с.310-315.
13. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение [Электронный ресурс]:Электронный учебный курс.– Центр развития электронного обучения МФПУ
14. Практикум по теории управления / Под ред. Ю.П. Васильева, В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого.- 2-е издание.- М.: Финансы и статистика, 2015.- 304 с.
15. Сидова Е.Е. Проектирование лидерства // Методы менеджмента качества. 2010 № 11 с.44-48.
16. «Университет», 2013. – Режим доступа:http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-014*page.htm
17. Сиротюк, А. С. Диагностика одаренности : учебное пособие / А. С. Сиротюк. - М.: Директ-Медиа, 2014. - 1229 с.
18. Спивак В.А. Лидерство: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014.– 354 с.
19. Фетискин Н.П. Социально-психологическая диагностика развития личности и малых групп. – М., 2015. – 490 с

1. Козлов В.В., Мануйлов Г.М., Фетискин Н.П. Психология управления. – М.: Академия, 2011. – с.156 ↑

2. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник.- М.: ИНФРА-М, 2011. – с.119 ↑

3. Карпов А.В. Психология менеджмента.М.: 2015. – с.215 ↑

4. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение [Электронный ресурс]:Электронный учебный курс.– Центр развития электронного обучения МФПУ

   «Университет», 2013. – Режим доступа:http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-014*page.htm ↑

5. Мирошниченко А.Н. Организационное поведение [Электронный ресурс]:Электронный учебный курс.– Центр развития электронного обучения МФПУ

   «Университет», 2013. – Режим доступа:http://free.megacampus.ru/xbookM0021/index.html?go=part-014*page.htm ↑

6. Брасс А.А. Кадровый менеджмент: учеб.-метод. Пособие. Минск: РИВШ, 2012. – С.156 ↑

7. Сиротюк, А. С. Диагностика одаренности : учебное пособие / А. С. Сиротюк. - М.: Директ-Медиа, 2014. – с.569 ↑

8. Антонова Н.В. Психология управления. – М.: Высшая школа экономики, 2010. – с.116 ↑

9. Спивак В.А. Лидерство: Учебник для академического бакалавриата / В.А. Спивак. – М.: Юрайт, 2014.– С.56 ↑