Психология профессиональной карьеры: (психологическое сопровождение профессиональной карьеры; отбор, адаптация, развитие персонала в организации, развитие персонала и ситуационное лидерство) (Управление развитием персонала предприятия)

Содержание:

Введение

Актуальность. Практическая психология и практикующие психологи уже достаточно давно оказывают помощь учащейся молодежи в выборе профессии - в пределах задач профориентации и профессиональной консультации. Вместе с тем, в широком понимании задач психологического сопровождения, человек может потребовать помощи на протяжении всей жизни, в том числе и по вопросам своего карьерного роста, управления карьерой. Рассмотрение средств психологического сопровождения в этом направлении целесообразно начать с анализа таких понятий, как планирование и развитие карьеры. Понятие карьеры (от итал. carriera - бег, жизненный путь, поприще) получает распространение в Новое время, в связи с революционными изменениями в общественной жизни, появлением как теперь говорят, «социальных лифтов», реальной возможности «делать карьеру» - в армии, бизнесе, государственном управлении и т.д. благодаря собственным качествам, а не происхождению (которое тоже сохраняет свое значение). В то же время, слово карьерист приобретает негативную окраску из-за недобросовестной конкуренции: доносы и клевету, интриги, фаворитизм, насилие как средство устранения конкурентов и расчистка пути к вершинам власти. Планирование карьеры - это определение целей развития работника и пути их реализации. Планирование карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должности с учетом пожеланий и личных качеств работника. Реализация плана развития карьеры предполагает, с одной стороны, профессиональное развитие работника, то есть приобретение им нужной для занятия желаемой должности квалификации через профессиональное обучение, стажировку, повышение квалификации, а с другой - последовательное занятие должностей, опыт работы на целевой должности. Как правило, в каждой крупной организации есть стандартные карьерные ступеньки, которые ведут к более высокому уровню руководства. Развитием карьеры называют те действия, которые осуществляет работник для реализации своего плана. Планирование карьеры проводится с начала работы сотрудника в организации и заканчивается при его освобождении.

Объект исследования – процесс развития персонала предприятия.

Предмет исследования – теоретические, научно-методические и практические аспекты обеспечения развития персонала предприятия на основе социальной ответственности.

Цель исследования - обоснование направлений управления развитием персонала предприятия на основе социальной ответственности.

Задачи:

1. Проанализировать процесс управления развитием персонала предприятия;
2. Раскрыть особенности процесса управления персоналом;
3. Провести анализ и разработать стратегию развития персонала в организации на примере ООО «Равис».

Методы: научной абстракции, анализа и синтеза, системный подход, логический, монографический для обоснования теоретических и практических рекомендаций по управлению развитием персонала на принципах социальной ответственности; группировки; сравнительный анализ - для определения динамики основных показателей деятельности предприятия и научного обобщения для анализа предложенных мероприятий.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список литературы.

Глава 1 Теоретические аспекты психологии профессиональной карьеры

1.1 Управление развитием персонала предприятия

Управление персоналом является одной из важнейших сфер обеспечения жизнедеятельности предприятия, ведь оно является движущей силой в увеличении его эффективности. Безусловно, персонал является наибольшей ценностью организации. Быстрое развитие общества, изменения в развитии производительных сил в реалиях настоящее, где наиболее главным является знание, квалификация требуют от руководства повышенного внимания к человеку и его творческих способностей. Уровень развития персонала является ключевым фактором в эффективности функционирования каждой компании. Отсюда, в условиях турбулентности внешней среды, быстрого износа теоретических знаний, умений и навыков способность организации повышать уровень профессионализма своих работников является одним из главных показателей обеспечения конкурентоспособности на рынке.

Прежде всего, предоставим определение понятиям «персонал», «управление персоналом» и «развитие персонала», которые близки по значениям тем, что основой влияния выступает именно работники, правильное использование которых даст возможность достичь поставленной цели.

По мнению А.П. Егоришина, термин «персонал» объединяет все составляющие части трудового коллектива предприятия и включает всех работников (трудовой коллектив), выполняющих производственные или управленческие функции и занятые переработкой предметов труда с использованием средств труда [10, с. 15]. Ковальчук И.В. отмечает, что персонал предприятия - это совокупность постоянных (штатных) квалифицированных работников, которые получили необходимую профессиональную подготовку или имеют опыт практической деятельности [17]. Итак, персонал - это работники организации, обладающие определенными навыками, квалификацией, способностями, которые организация использует с целью достижения собственных задач.

Управление персоналом, Н.А. Меншикова считает, что это совокупность механизмов, принципов, форм и методов взаимодействия при формировании, развитии и деятельности персонала организации, реализуется как ряд взаимосвязанных направлений и видов деятельности [23]. Так, Щекин Г.В. управление персоналом (человеческими ресурсами) трактует как процесс обеспечения сотрудничества между всеми членами трудового коллектива для достижения поставленной цели, с использованием элементов обучения, мотивации и информирования работников; деятельность, которая выполняется всеми руководителями, а также специализированными структурными подразделениями организации (предприятиями, фирмами, учреждениями), которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения целей организации и личных целей каждого из них [35, c. 271-272].

В экономической энциклопедии менеджмент персонала трактуется как комплекс средств кадровой работы, целеустремленное активное воздействие управляющих (кадровых менеджеров) предприятия (фирмы, компании) с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных средств на повышение производственной и творческой активности работника и разработку перспективной кадровой политики [5, с. 295]. Главными направлениями деятельности в сфере управления персоналом или его составляющими являются: ⎯ определение потребности в персонале (планирование количественной и качественной потребности в персонале, выбор методов расчета количества потребности в персонале); ⎯ отбор персонала (анализ источников отбора персонала, установление связи с внешними организациями, деловая оценка кадров при отборе) ⎯ расстановка персонала (текущая периодическая оценка кадров, целенаправленное перемещение кадров); ⎯ развитие персонала (адаптация, обучение, служебное и профессиональное продвижения, увольнение работников) ⎯ поддержание комфортного социально-психологического климата (регулирование отношений руководителя и коллектива, трудовых взаимоотношений) ⎯ влияние на мотивацию поведения (адекватная оплата, создание творческой атмосферы, поддержка карьеры, воспитания «корпоративного духа»); ⎯ управление безопасностью персонала (создание нормальных условий труда, охрана труда, направленных на формирование у работников безопасных действий, обеспечение социальной инфраструктуры) ⎯ правовое и информационное обеспечение процесса управления персоналом (правовое регулирование трудовых взаимоотношений, учет и статистика персонала, информирование коллектива) [6, с. 94].

Как видим, что развитие персонала является одной из функциональных элементов системы управления персоналом, то есть его подсистемой. Развитие персонала является составной взаимосвязанных элементов (подсистем), которые действуют автономно, однако направлены на достижение одной цели - эффективного и продуктивного управления. Рассматривая понятие «развития персонала», А.А. Гришнова отметила, что это совокупность всех организационно-экономических мероприятий предприятия в сфере обучение персонала, его переподготовки и переквалификации. А в более широком понимании развитие персонала также охватывает вопросы профессиональной адаптации, определение потребности в персонале, отбор персонала, расстановку персонала, развитие персонала, поддержку комфортного социально-психологического климата, влияние на мотивацию поведения, оценку кандидатов на вакантные должности, текущего периодического оценивания персонала, планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения и многие другие [7, с.16].

Развитие персонала - это системно организованный процесс непрерывного профессионального обучения работников для подготовки их к выполнению новых производственных функций, профессионально-квалификационного продвижения, формирования резерва руководителей и совершенствование социальной структуры персонала [8].

В целом, обобщая выше перечисленные толкования данной категории, можно сделать такие несколько выводов:

1) Развитие персонала рассматривается или как совокупность мероприятий в сфере обучение, повышение квалификации, либо как процесс достижения необходимых навыков, обучение, раскрытие потенциала работников. Бесспорно, оба подхода имеют право на существование, однако, по нашему мнению, развитие персонала должно рассматриваться как процесс, непрерывность которого обеспечивается последовательной реализацией запланированных мероприятий в данной сфере.

2) В большинстве определений термин «развитие персонала» ограничивают профессиональным развитием. Однако нельзя, по нашему мнению, отделять профессиональное и даже организационное развитие работника от его развития как личности. Только в случае гармоничного развития всех (личностных, профессиональных, социальных и др.) характеристик человека можно говорить и о развитии работника как такового вообще.

3) Развитие часто отождествляют с приобретением дополнительных навыков, знаний, умений, компетенций и тому подобное. В отношении персонала, на наш взгляд, развитие стоит рассматривать не как увеличение числа качественных характеристик (экстенсивный процесс) работника, а как процесс их совершенствования и вывода на качественно новый уровень (интенсивный процесс).

4) Кроме того, необходимо рассматривать развитие персонала не как формальное, одноразовое мероприятие по отношению к сотрудникам, а как динамичный и четко спланированный процесс, который носит стратегический и перманентный характер [8].

Итак, после проведенного анализа выше представленных понятий, можно сделать выводу, что управление развитием персонала - это действия, направленные на разработку и реализацию мероприятий, направленных на достижение необходимого уровня качественных характеристик работников в соответствии со стратегией развития организации. Данное управление должно раскрывать потенциал работников, расширять имеющийся спектр знаний, изменять отношения между людьми и усиливать коммуникации. В целом управление персоналом представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, обеспечивающих целенаправленное и непрерывное воздействие на работников с помощью профессионального обучения в течение их трудовой деятельности в организации с целью повышения адекватности качества рабочей силы требованиям рабочего места, более эффективное использование их потенциала и привлечение факторов заинтересованности в работе [16, с. 103-107.].

1.2 Особенности процесса развития персонала

На основе проведенного ранее анализа можно сформулировать основные задачи развития персонала, благодаря которым достигаются стратегические цели организации, к ним можно отнести [17]:

⎯ поиск и поддержка потенциального к обучению персонала;

⎯ распространение знаний и передового опыта как системы непрерывного обучение персонала;

⎯ активизация потенциальных возможностей сотрудников;

⎯ укрепление духа творчества и соревнования;

⎯ работа по созданию резерва руководителей;

⎯ создание системы служебно-квалификационного развития и планирования трудовой карьеры.

Если коротко резюмировать, то основная задача развития персонала заключается в увеличении «отдачи» каждого работника, структурного подразделения, организации в целом. Каждая система развития персонала требует соблюдения принципов, которыми следует руководствоваться и соответствовать определенным нормам, поэтому это весомо влияет на процесс развития персонала и является условием успешного конечного результата.

1) Принцип индивидуальности. Организуя профессиональное обучение персонала, следует обращать внимание на их профессиональные и личные особенности каждого работника.

2) Принцип инновационности состоит в том, что стратегия развития персонала должна включать технико-технологические достижения и ориентироваться на перспективу их внедрения как условия повышения конкурентоспособности организации.

3) Принцип четкости сводится к тому, что процесс развития имеет не хаотичный, а точно определенный характер, то есть происходит с привязкой к индивидуальным и групповым программам. С данным принципом тесно связаны принципы гибкости и готовности к изменениям, сущность которых проявляется через возможность оперативно корректировать программы, планы в соответствии с внешними и внутренними изменениями, принципы развития персонала.

4) Принцип удовольствия и восприятия. С целью психологической разрядки и снятия напряжения во время учебного процесса следует задействовать такие приемы, которые позволяют расслабляться и наиболее эффективно воспринимать поток информации. Организация учений направлена ​​на то, чтобы работники максимально получали удовольствие от профессионального развития, это является предпосылкой успешного усвоения знаний и навыков.

5) Принцип ответственности должен соблюдаться как со стороны руководства, так и со стороны работников, проявляется в соблюдении норм законодательства, актов и положений внутри предприятия.

6) Принцип системности заключается во взаимосвязи и взаимодополняемости каждого элемента системы развития персонала.

7) Принцип мотивации базируется на заинтересованности в развитии всех сторон и присутствия стимулирующего аспекта, того, что будет побуждать к развитию.

8) Принцип обратной связи. Развитие работников должно быть обеспечено качественной и своевременной обратной связью, что позволит заинтересовать и стимулировать работников.

9) Принцип эффективности предполагает, что затраты на развитие персонала будут значительно меньше, чем экономический эффект.

10) Принцип соответствия стратегии развития персонала миссии предприятия.

Профессионально-квалификационные характеристики работающих являются тактической и стратегической основой повышения уровня конкурентоспособности предприятия. Поэтому существует тесная связь между миссией предприятия, которая представлена ​​желаемым уровнем конкурентоспособности и развитием персонала, что является путем достижения поставленной цели и составляющей миссии предприятия. Содержание выполняемой работы на конкретной должности определяется набором определенных функций. Функции определяют вид управленческой деятельности, независимо от места их проявления, то есть от предприятия, характера его деятельности, места нахождения, масштабов деятельности и тому подобное.

Среди общих функций менеджмента можно выделить планирование, организацию, управление, мотивацию и контроль. Если же говорить в контексте управления развития персонала, то необходимо больше сосредоточиться на конкретных функциях, определяющие именно влияние на работу персонала. Выделим функции, что присущи управлению развития персонала, в том числе Маркова Н.С. выделяет [21]:

⎯ определение приоритетных составляющих системы развития персонала о работе над ними;

⎯ определение финансовых и нематериальных возможностей предприятия по развитию персонала;

⎯ проведение профориентационной работы среди персонала на предмет выявления их способностей по выполнению определенных производственно-управленческих функций;

⎯ разработка и внедрение программ по адаптации персонала;

⎯ выявление профессионально-компетентностного уровня работников и определение его соответствия занимаемой должности на основе проведения их оценки;

⎯ проведение профессионального обучения персонала на основе первичной профессиональной подготовки, повышения квалификации, профессиональной переподготовки тому подобное;

⎯ выявление личностных и профессиональных качеств персонала с целью планирования их карьерного роста и карьерного якоря и их взаимосвязь с приоритетами развития предприятия;

⎯ выявление необходимости по обновлению или модернизации методического и программного обеспечения;

⎯ разработка и реализация программ по развитию персонала;

⎯ соблюдение положений законодательства в части развития персонала;

⎯ обеспечение условий для гармоничного развития персонала;

⎯ регулирование отношений между работником, профсоюзом и работодателем (или его представителем);

⎯ координация работ линейных и кадровых менеджеров.

Кроме общих и конкретных функций развития персонала, можно выделить и специфические. К ним Маркова Н.С. [21] относит: ⎯ функция выработки знаний отвечает за необходимость создания, ⎯ трансфера, распространение, аккумулирование и сохранение знаний, которые генерируются персоналом с целью их использования сегодня и в будущем; ⎯ просветительская функция предполагает всестороннее развитие профессионально-интеллектуальных способностей работников на основе первичной профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации; ⎯ функция распределения ресурсов на развитие персонала по первоочередному принципу в зависимости от стратегических целей предприятия; ⎯ функция инноватики предусматривает обеспечение процесса профориентации, адаптации, оценки, профессионального обучения, мотивации, социального развития персонала современными средствами связи, работы, обработки информации; ⎯ функция согласования целей работников и предприятия на основе выявление взаимовыгодных приоритетных задач [7].

Объединяя данные функции (общие, конкретные и специфические) в комплекс действий, они дают возможность управляющей подсистеме достичь социально-экономической эффективности деятельности организации. Проанализировав основные понятия, направления, функции и принципы управления развитием персонала можно сделать вывод, что оно является сложной системой и требует от управленцев значительных усилий, ведь именно уровень развития персонала является движущей силой и обеспечивает конкурентоспособность предприятия.

Глава 2 Анализ и разработка стратегии развития персонала в организации на примере

2.1 Анализ процесса управления развитием персонала, ситуационного лидерства в организации

Исследование было проведено в период с января по июнь 2019 года на базе ООО «Равис». ООО «Равис – птицефабрика Сосновская» (компания «Равис», Челябинская область) крупный агрохолдинг, один из лидеров мясного птицеводства Уральского федерального округа, входит в число крупнейших производителей и переработчиков мяса птицы России. Компания «Равис» находится на стадии зрелости, ведь ей характерно систематический сбалансированный рост, максимизация прибыли и объемов производства, формирование индивидуального имиджа, завоевание большей части рынка, ориентация на отраслевую диверсификацию деятельности с целью поддержания конкурентоспособности.

Компания постоянно движется вперед и инвестирует, как в свое развитие, так и в развитие компании: осваивают новые рынки и масштабы бизнеса, внедряют современные технологии и используют новое оборудование, создают новые проекты и рабочие места; вкладывают в профессиональное обучение и личностное развитие сотрудников.

Все кадровые политики и процедуры ООО «Равис» направлены на решение следующих задач:

⎯ планирование и регулирование численности персонала на уровне, необходимом для решения и выполнения поставленных задач;

⎯ формирование и подготовка внутреннего и внешнего кадрового резерва из числа высококвалифицированных специалистов для выдвижения на руководящие должности;

⎯ информирование работников, привлечение их к участию в разработке и реализации вопросов управления компанией в тех аспектах деятельности, в которых сотрудники могут проявить свою компетентность;

⎯ снижение текучести персонала, поддержание ротации персонала на нужном на текущий момент уровне;

⎯ обеспечение высокого качества подбора персонала через выявление кандидатов как внутри компании, так и на внешнем рынке труда;

⎯ создание условий для объективной оценки и признания заслуг всех и каждого из сотрудников;

⎯ формирование системы обучения и развития наставничества;

⎯ развитие системы оплаты труда и мотивации персонала.

Основными принципами кадровой политики ООО «Равис» являются: ценность каждого - стоимость компании, каждый работник компании ценен, ведь его усилия - это часть общего результата компании; прозрачность отношений и стабильность - построение трудовых отношений осуществляется в соответствии с законодательства России, прозрачность в оплате труда, мотивационных программах, компенсаций, оценки результатов работы; успешность и лидерство - ориентация на достижения, успех, лидерство, смелость, ответственность, новаторство и постоянное развитие; ценность знаний - приоритетной задачей является сохранение существующих и приобретения новых знаний; конфиденциальность информации; безопасность.

В ООО «Равис» не совсем стандартный подход к оценке и развитию людей и их потенциала. Наименее важным для компании является предыдущий опыт работы, так как он не может примениться в компании, ключевым критерием является желание развиваться и расширять свой профессиональный кругозор. Это означает, что внутренние ценности человека совпадают с ценностями компании, а именно - всегда двигаться вперед. Высокий уровень мотивации, адаптивность и способность к совершенствованию, профессионализм, инновационность и ориентация на результат - основные характеристики сотрудников компании. И поэтому ежедневно ООО «Равис» работает над тем, чтобы каждый работник компании независимо от позиции чувствовал себя неотъемлемой ее частью, достигал результата и цели.

Компания поощряет работников раскрывать свой потенциал, достигать высоких профессиональных результатов, реализовывать свои личные планы. Политика развития персонала ООО «Равис» содержит в себе такие составляющие, как: профессиональное и личностное развитие, оценки результатов и достижений персонала, развитие карьеры; обучение; создание и ведение кадрового резерва.

Развитие персонала прежде всего начинается с определения его потребности, то есть оценки. Политика оценивания персонала основывается на единых принципах оценки уровня компетентности, деловых и профессиональных знаний и навыков необходимых для должности; качество и объем выполнения должностных обязанностей, эффективность деятельности; уровень достижения поставленных целей и задач; инициативность; дисциплинированность. Оценка работников происходит в индивидуальном порядке. Выявленные достижения отмечаются должным вознаграждением.

В 2016 году в Компании внедрена система развития, оценки и планирование карьерного роста. Одной из основных целей внедрения этой системы является мониторинг процесса обучения сотрудников и оценка уровня компетенций. Итак, мы можем увидеть, что оценка проходит с разной периодичностью: годовая, квартальная, месячная и тому подобное. Оценка проводится руководителями (административный и функциональный), командой (подчиненные, коллеги), обучение, оценивание результатов и достижений развитие карьеры, создание и ведение кадрового резерва.

Оценка поведенческих характеристик включает:

а) коммуникабельность: ⎯ способность быстро устанавливать контакт, расположить к себе собеседника независимо от его статуса, взглядов и настроения; ⎯ умение передавать информацию ясно и последовательно, на доступном для собеседника языке, использовать точные формулировки, подкреплять утверждения конкретными примерами; ⎯ способность к конструктивному общению с другими людьми; ⎯ владение навыками активного слушания.

б) адаптивность: ⎯ это способность изменять способы мышления и деятельности под влиянием внешних факторов; ⎯ желание человека приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам, изменениям. Высокий уровень адаптивности, что позволяет человеку с легкостью принимать новые задачи и методы их решения, сразу же стремится активно использовать новую информацию на практике. Низкий уровень адаптивности существенно влияет на эффективность работы, не давая человеку возможности полностью раскрыть свои компетенции и потенциал.

в) способность к обучению: ⎯ это индивидуальные показатели скорости и качества усвоения человеком знаний, формирование умений и навыков в процессе обучения; ⎯ общая способность человека к постоянному развитию; ⎯ гибкость мышления, способность оптимизировать методы работы, интегрировать новый опыт в практику; ⎯ постоянное самообразование и развитие в различных сферах деятельности науки, производства и т.д.

г) мотивированность: ⎯ это проявление энтузиазма, вовлеченности, заинтересованности, желания быть максимально эффективным. Сотрудник всегда поддерживает свою работоспособность на высоком уровне, в хорошем настроении, имеет позитивный настрой; сотрудник стремится выполнять новые задачи, предлагает решение, готов развиваться, расти и учиться. Проявляет инициативность, вдохновляется доверием и возложенной на него ответственностью.

д) клиентоориентированность: ⎯ совокупность знаний, умений, навыков, которые благодаря мотивации и ценностям, личным качествам сотрудника способствуют поведения, установки и поддержание отношений с внутренними клиентами для достижения общей цели (целей компании) ⎯ это показатель, который отражает качество корпоративных коммуникаций между сотрудниками компании при решении различных задач, а также степень ориентации на оценку качества выполнения сотрудником ежедневных функций (профессионализм, оперативность, командную работу); ⎯ сотрудник пользуется высоким доверием внутреннего клиента, привлекается клиентом в процессе принятия решений.

После оценки работников разделяют на три зоны: зеленую, желтую и красную. В «Зеленую зону» попадают успешные работники. Попадая в эту зону, сотрудники получают множество преимуществ, например, выплаты премий, подарок, поездки (в прошлом году в Грузию). Данную зону продолжают активно развивать. В «красную зону» попадают сотрудники, которым 20% из которых предлагается рестарт (испытательный срок до 3 месяцев, с повторным прохождением оценки), остальные рассматриваются руководителями на увольнение. В промежуточную зону попадают «перспективные сотрудники», относящихся к потенциальному кадровому резерву. Оценка в обязательном порядке предусматривает получение участниками обратной связи по результатам проведенной процедуры. Обратная связь предполагает четкость и прозрачность результатов и корректность передачи информации.

Политика обучения строится на принципах системности, последовательности и основана на выявленные потребности. Компания предлагает работникам бесплатное обучение на уровне курсов, тренингов по профессиональным компетенциям с целью реализации полученных знаний и навыков в рамках реализации целей компании. Одним из важнейших методов внутреннего обучения является наставничество, обеспечивающее передачу и сохранение знаний и навыков внутри компании.

В компании есть два типа наставников: корпоративный наставник - человек, который консультирует на разных стадиях и этапах развития карьеры, помогает подчиненному переходить на более высокий уровень знаний и профессиональных навыков; квалификационный наставник - человек, который сопровождает и контролирует процесс прохождения, подчиненного программ обучения, при необходимости осуществляет обучение его практическим навыкам.

В ООО «Равис» обучение персонала является одной из важнейших составляющих, оно всегда было и остается стратегически важной частью процесса управления. Уже не первый год ООО «Равис» внедряет различные программы развития, которые позволяют сотрудникам постоянно развивать и совершенствовать свои профессиональные умения и навыки, получать новые знания для эффективной и плодотворной работы в производственных условиях, постоянно изменяющихся и технологически усложняющихся.

Обучение персонала имеет различные формы: аудиторные тренинги, семинары, мастер-классы, вебинары и бизнес-игры. На 1 сотрудника в 2018 году приходилось 11,5 тренинговых часов. В основном работники проходит следующие тренинги: «Тайм-менеджмент», «Коммуникация и взаимодействие», «Роль менеджеров персонала в повышении эффективности компании», «Деловые переговоры», «Основы менеджмента», «От менеджмента к лидерству», «Проектный менеджмент» и др.

В 2018 году компания ООО «Равис» организовала площадку для обмена профессиональным опытом и навыками личной эффективности ключевых топ менеджеров компании с лучшими сотрудниками холдинга, попавших в «зеленую зону» и развивающихся в рамках кадрового резерва. Эти встречи помогают сохранить уникальный опыт, который был получен внутри Компании. Спикеры делятся эффективными подходами и навыками, опытом неудач и историями успеха. Темами, которые прослушали специалисты предприятий ООО «Равис», были: ценностные ориентиры, видение пути развития компании и личная стратегия успеха, создание эффективной команды, уникальность каждой личности и успех в бизнесе, управление изменениями, влияние глобальных тенденций, делегирования задач и полномочий, обмен опытом, достижения целей, рост и развитие - путь к успеху. Эти встречи помогают сохранить и частично передать уникальный опыт, который был получен внутри компании.

Спикеры от Компании делятся своими эффективными подходами и навыками, опытом неудач и историями успеха. Политика по развитию и карьеры персонала. Каждый работник имеет возможность профессионального развития. При условии соответствия уровня профессиональных и личностных компетенций работник имеет право представить собственную кандидатуру на вакантную должность в компании.

С июня 2016 на предприятиях ООО «Равис» начала работу комплексная программа развития талантов и потенциала сотрудников «Новые горизонты». Этот проект позволяет работникам проявить свои профессиональные и личностные компетенции и навыки в новой производственной сфере, выбрав наиболее интересное и перспективное для себя функциональное направление, и фактически построить новую карьеру в рамках предприятий ООО «Равис». Эта программа - для лучших работников, которые по результатам ежегодной оценки попали в «зеленую зону». Как исключение в программе могут участвовать и перспективные работники, которые еще не попали в эту зону, но их руководители (заместители председателя правления или директора по направлениям) поддержали их желание.

В выбранном работником направлении создается вакансия на 6 месяцев с сохранением заработной платы, четким индивидуальным планом стажировки и четкими маркерами успеваемости. Если план выполнен, то специалисту предлагается постоянная работа в этом департаменте. Если отзыв является отрицательным, то специалист имеет возможность трудоустроиться в компании только на общих основаниях, исходя из наличия открытых вакансий. Но с приобретенным опытом работник может трудоустроиться и за пределами компании. Программа направлена ​​на предотвращение профессионального выгорания и стимулирование мобильности кадров, обеспечение карьерного продвижения работников, которые чувствуют, что выросли из своей должности. Итак, в ООО «Равис» рационально разработана система развития персонала, включая аспекты личностного развития кадрового резерва. Развитие персонала также включает в себя не только традиционные методы обучения, но и обеспечение досуга работников для повышения их лояльности, а также поощрение дальнейшего их развития.

В целом компании необходимо работать над развитием персонала, в частности задуматься о формировании института лидерства.

2.2 Совершенствование развития персонала в организации

ООО «Равис» является холдингом с многочисленным персоналом, на его счету 28 000 работников по всей территории России. Отсюда, компания может указывать работникам на их развитие, социально ответственное отношение к окружающему миру, а рабочие в свою очередь будут пропагандировать важнейшие принципы в своих семьях и окружении. Социальная ответственность компании ООО «Равис» ориентирована более на окружающую среду. Работники, в свою очередь, не увлечены идеей пропаганды и соблюдения принципов социальной и экологической ответственности. Эффективное выполнение работы работниками возможно лишь при условии, что они знают и понимают стратегию социальной ответственности, могут позиционировать ее в широком социальном, деловом и экологическом контексте, стратегических целях организации и желают их достижения. Отсюда, важной предпосылкой успешной реализации стратегии является обучение и повышение осведомленности работников о подходе компании к социальной ответственности, ее целей и проектов [49].

ООО «Равис» следует выбрать новые направления развития персонала, которые основывались бы на социально ответственном и экологически ориентированном управлении развития персонала. Социально ответственное развитие персонала - это процесс приобретения знаний по устойчивому развитию и реализации ее на практике в компании и за ее пределами с целью совершенствования деятельности, получения экономических и конкурентных выгод. Экологическое развитие персонала - воспитание экологически сознательных и осведомленных работников, которые беспокоятся об окружающей среде, понимают последствия своей деятельности и способствуют улучшению экологии путем разработки инновационных технологий и продуктов. Бескорыстно инициативный работник, творческий в работе, добровольно принимает на себя роль лидера, благотворительности и т.д. - в этих случаях можно уверенно утверждать о социальной ответственности работника.

Социальная ответственность работника - это моральная и поведенческая установка личности, опирающаяся на осознание и учет возможности негативных для других людей и групп (как непосредственного окружения, так и более широкого) последствий своих действий, стремление и готовность избежать таких последствий. Основной характеристикой социальной ответственности является ее добровольность. Работник принимает ее самостоятельно в качестве личного и универсального долга. Осознавая собственную повинность, он предъявляет к себе дополнительные требования и накладывает на себя дополнительные ограничения при отсутствии явного внешнего принуждения. Работники по-разному осознают ценность социальной ответственности. Они могут реализовывать эту ценность как личность или как представители профессии, компании и т.д. На них лежит ответственность за планирование личного развития, формирования и реализации лидерских качеств, эмоционального и социального интеллектов, творческого отношения к труду и др.

Уровень соотношения сознания, свободы и социальной ответственности работника влияет на качество его жизни, проявляется в пробуждении в него интересов к новому образу жизни и изменения поведения, отношения к работе и окружающим людям. Удовлетворительное качество жизни характеризуется гармонией в социально-трудовых отношениях и поведении работников. Такая гармония возникает при определенном балансе в указанном соотношении, который может достигаться на разных уровнях развития личности. Для профессионального успеха работника все большее значение приобретает развитие лидерских качеств. Он по собственной инициативе принимает на себя роль лидера, которая обязывает его быть социально ответственным. Лидерство по своей природе предполагает активное развитие процесса организационного обучения, оно становится ключевым фактором успеха компаний в экономике на основе интеллектуального капитала [50]. Одним из основных двигателей современной экономики являются инновации и инноваторы, которые изобретают. Социальная ответственность инноватора является полноценной категорией, направленной на решение социальных задач. Значимость инноваций усиливается в связи с необходимостью решения заостренных глобальных проблем экологии, болезней, обеспечение растущего населения продовольствием и водой, социальной стабильности и др.

Поэтому ООО «Равис» следует обеспечить все условия для стимулирования инноваций, саморазвития работников, лидерских качеств и социально ответственного сознания. Весомой составляющей создания достойных условий труда в соответствии с требованиями социальной ответственности перед работниками и другими заинтересованными сторонами является реализация экологической политики и внедрения экологически ориентированного управления. Относительно повышения квалификации персонала примером параметра оценки может служить участие работника в кружках экологического качества. При этом важно так организовать систему оценки работы персонала, чтобы высокие результаты, достигаемые работником в традиционных областях, не компенсировали его недостаточные природоохранные усилия.

Чтобы повысить осведомленность о социальной ответственности на регулярной основе, а также отслеживать восприятия сотрудников в течение всего года, ООО «Равис» следует проводить «быстрое голосования». Ответы персонала могут помочь организации определить, есть ли недоразумения и нужна корректировка коммуникации. Осведомленность сотрудников о социальной ответственности компании, их вовлеченность напрямую зависит от того, насколько эффективно работает система внутренних коммуникаций и ее отдельные инструменты: личные встречи с менеджментом, социальная сеть, Интернет, корпоративное телевидение, печатные издания. Негативными проявлениями в ООО «Равис» оказалась дискриминация по иерархической структуре управления. В компании не поощряется общение рядовых работников с высшим руководством. Для примера можно привести отдельно выделенные лифты, места для питания и тому подобное. Также, приветствуется выражение мнения (отрицательного) по управлению компанией, что может повлиять на дальнейшее отношение к работнику. Итак, приоритетными направлениями в совершенствовании управления развитием персонала ООО «Равис» были избраны социально ответственное и экологическое развитие. В соответствии с выбранными направлениями, были разработаны мероприятия по их реализации, к которым были отнесены: медицинское страхование; сортировка мусора в офисе; образование зеленых групп; организации волонтерских инициатив от работников компании; баланс между работой и семьей; новые стандарты социально ответственного управления; сбережение использования бумаги, корпоративный университет; выдача многоразовой посуды.

Заключение

Исследовав сущность понятия «управление развитием персонала», можно обобщить, что это интегрированная система мероприятий в которую входит обучение персонала, его подготовка и переподготовка, повышение квалификации, профессиональная адаптация, карьерный рост, повышение социального устава и т.д., для достижения необходимого уровня знаний, умений и навыков, а также формирование системы ценностей, которые позволяют повышать стратегическую конкурентоспособность компании. Было определено, что важным преимуществом развития персонала является формирование инновационного потенциала компании, внедрение инновационных изменений.

Базой исследования был выбран ООО «Равис». Анализ политики развития персонала ООО «Равис» определил четыре составляющих: обучение - профессиональное развитие и личностное развитие; оценка результатов и достижений; развитие карьеры; создание и ведение кадрового резерва. Анализ показал, что потребность в развитии персонала определяется в соответствии с разработанной внутри компании системой развития, оценкой и планированием карьеры. Результаты оценки персонала компании распределяют на три зоны: зеленая (лучшие работники), оранжевая (промежуточная), красная (работники на освобождение). Работники, которые попадают в зеленую зону, получают множество преимуществ. ООО «Равис» обеспечивает работникам все условия для развития путем аудиторных тренингов, семинаров, мастер-классов, вебинаров и бизнес-игр и тому подобное. Итак, в компании существуют разные программы карьерного развития и продвижения.

ООО «Равис» понимает свое влияние на окружающую среду и пытается внедрить принципы социальной ответственности во все бизнес-процессы компании. Было обнаружено, что социальная ответственность компании направлена ​​на: социальные инициативы и практическое улучшение благосостояния общества; удовлетворение потребностей потребителей продукции; сохранение здоровья и безопасность работников, развитие кадрового потенциала; защиту окружающей среды, повышение энергоэффективности предприятий компании; построение взаимовыгодных партнерских отношений.

Таким образом, реализация внутренней социальной ответственности заключается в формировании достойных условий труда, однако мало ориентирована на воспитание социально ответственного персонала, их осведомленности и экологического сознания, инновационности.

Итак, были предложены следующие меры для распространения практики социальной ответственности на ООО «Равис», как медицинское страхование, сортировка мусора в офисе, образование зеленых групп, организация волонтерских инициатив от работников компании, баланс между работой и семьей, уменьшение использования бумаги, выдача многоразовой посуды, новые стандарты социально ответственного управления, корпоративный университет и портал он-лайн обучения. Была сформирована стратегия социально ответственного управления развитием персонала, которая будет основываться на воспитании экологически и социально сознательного персонала, производстве практик зеленой компании, а полученные навыки работников в данной сфере обеспечат экономические выгоды компании.

Список литературы

1. Адизес И.К. Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. — 320 с.
2. Аксеенко Ю. Н., Каспарян В. Н., Самыкин С. К. и др. Социология и психология управления. — Ростов н/Д., 2001.
3. Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом. – М.: «Академия», 2009
4. Благуш И.С. Менеджмент. Часть 1. Общий менеджмент. Пособие в 3-х частях. – Минск. МГЛУ, 2010. – 123 с.
5. Блинов А. В., Василевская О. В. Искусство управления персоналом: Учеб. пособие. - М., 2001.
6. Веснин В.Р. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. – 677 c.
7. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. – М.: Норма, 2007. – 448 c.
8. Даукша Л.М. (ред.) Современное состояние и перспективы развития психологии общения 2010. Материалы Международной научно-практической конференции. Гродно. ГрГУ им. Я. Купалы. 8 -9 октября 2010. - 385 с.
9. Дмитриева М.А., Крылов А.А., Нафтульев А.И. Психология труда и инженерная психология. Л., 2008. -213 с.
10. Егоришин А.П., Управление персоналом: Учебник для вузов / А.П. Егоришин. - пятый изд., Доп. и перераб. - Н. Новгород: нимб, 2005. - 720 с.
11. Ершова Р.В. Комплексное изучение организованности как системного свойства личности. Автореферат диссертации на соискание ученой степени доктора психологических наук. – М., - 2009. – 42 с.
12. Забродина Л.В., Карпов А.В., Чернышев А.П., Шадриков В.Д. Психологический анализ трудовой деятельности. Ярославль, 2008. – 112 с.
13. Займалин, Е.П., Светуньков М.Г. Социология и психология управления: Методические материалы для студентов. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 30 с.
14. Займалин, Е.П., Светуньков М.Г. Социология и психология управления: Методические материалы для студентов. – Ульяновск: УлГТУ, 2008. – 30 с.
15. Каммероу Дж., Баргер И., Кирби Д. Ваш психологический тип и стиль работы. - М., 2001.
16. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 301 c.
17. Ковальчук И.В. Экономика предприятия: Учеб. пособие. - М .: Знание, 2008. - 679 с.
18. Козлов В.В. Социальная психология XXI столетия, Том.1, 2005. Научное издание. Сборник научных статей. Ярославль, 2005 – 316 с.
19. Коломинский Я.Л. Социальная психология взаимоотношений в малых группах. Изд-во: АСТ, 2010. - 448 с.
20. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала. «МИЭМП»,2010. – 120 с.
21. Маркова Н. С. Принципы, функции и модели управления развитием персонала. URL http://www.repository.hneu.edu.ua/jspui/bitstream/123456789 / 4670/1 /
22. Мелихов Ю.Е., Малуев П.А. Управление персоналом: портфель надежных технологий: Учебно-практическое пособие. — М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°», 2008. – 344 c.
23. Меньшикова Н. А. К вопросу о управлении персоналом как систем и интегррованной подсистеме организации [Электронный ресурс] / Н. А. Меньшикова - Курск: Курский гос. ун-т, 2008. URL: http://scientificnotes.ru/pdf.
24. Миляева Л.Г. Оценка и стимулирование персонала организаций в условиях инновационной среды. Монография / Л.Г. Миляева, С.А. Фомина; Алт. гос. техн. ун-т, БТИ. – Бийск: Изд-во Алт. гос. техн. ун-та,2008. – 156 с.
25. Одегов Ю.Г. Управление персоналом в структурно-логических схемах. – М.:Альфа-пресс, 2008. – 944 c.
26. Оучи У. Методы организации производства. М. - Экономика, 1984. – 184 c.
27. Паркинсон С. Н., Рустомджи М.К. Искусство управления, - М.: Агентство «ФАИР», 2008
28. Половинко В.С., Сазонова М.Г. Система оценки персонала в концепции управления по результатам. Монография. - ОмГУ им. Ф. М. Достоевского. - Омск : Изд-во ОмГУ, 2008. - 255 с.
29. Реймаров Г.А., Ионов В.В., Соловьев Н.П. Комплексная оценка персонала // Управление персоналом, 2008, № 7 — 13 с.
30. Савченко В. А. Управление развитием персонала: Учеб. Пособие. - М .: Финансы, 2002г. - 351с.
31. Спивак В. А. Организационное поведение и управление персоналом / А.Спивак. - СПб .: Питер, 2000. - 312 с. Гришнова А. А. Человеческий капитал: формирование в системе образования и профессиональной подготовки / О.А. Гришнова. - М.: Т-во "Знание", КОО, 2001. - 254 с.
32. Управление персоналом. Практикум: конкретные ситуации. – М.: Экзамен, 2003. 401 с.
33. Управление персоналом: учебное пособие. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М.: ИНФРА-М, 2004. 240 с.
34. Хлынов В. Японские секреты управления персоналом. - М. Вост. лит. - 1995. – 110 c.
35. Щекин Г. В. Теория и практика управления персоналом: учеб.-метод. пособ. / Г.В. Щекин; авт.-сост. В. Щекин. - второй изд., Стереотип. - М.: МАУП, 2003. - 280 с.
36. Якокка Ли. Карьера менеджера – Минск: «Парадокс», 2006