Процессы принятия решений в организации ГК «ВостСибСтрой»

Содержание:

Введение

Актуальность темы обусловлена тем, что одной из основных функций управления в настоящее время является принятие решений. Принимая решения, необходимо полагаться на такое количество информации, которое они смогут получить. Обычно они легче справляются, следуя рациональным процедурам по достижению решений проблемы. Но всегда присутствуют косвенные влияния и неопределенности, поэтому управленческие решения не всегда совершенны, и однажды внедрив это решение его необходимо контролировать.

Важнейшим резервом повышения эффективности работы в организации является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Цель курсовой работы – провести анализ рационального решения проблем на примере предприятия ГК ООО «ВостСибСтрой».

Задачи исследования:

1. Изучить теоретические основы рационального решения проблем;
2. Провести анализ рационального решения проблем на примере предприятия ГК ООО «ВостСибСтрой».

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1 Теоретические основы управленческого решения как инструмента изменений в развитии организации

1.1 Сущность управленческого решения в организации

Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с В.Р. Веснина, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации [6, с.66].

В социологической литературе существуют разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят к таковым, например, решение о поступлении человека на работу, решение об увольнении с неё и т.п. оправданной представляется точка зрения, согласно которой к управленческим следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения в организации.

Подготовка управленческих решений в современных организациях нередко отделена от функции их принятия и предусматривает работу целого коллектива специалистов. В «классической» теории управления она, как правило, является функцией штабных служб.

Процесс осуществления решения связан с реализацией специального плана, который представляет собой совокупность мероприятий, направленных на достижение целей и сроков их реализации. Разработка такого плана – прерогатива соответствующих служб в аппарате управления. Однако сегодня к его разработке привлекаются те, кто будет его реализовывать, то есть непосредственные исполнители.

Одним из важных факторов, влияющих на качество управленческих решений, является число ярусов в организации, увеличение которых ведёт к искажению информации при подготовке решения, искажению распоряжений, идущих от субъекта управления, увеличивает неповоротливость организации. Этот же фактор способствует запаздыванию информации, которую получает субъект решения. Это и обуславливает постоянное стремление сократить число ярусов управления (уровней) организации [8, c.87].

Не меньшее значение приобрела в теории организаций проблема рациональности принимаемых решений. Если первые теоретики социологии управления рассматривали подготовку решения как целиком рациональный процесс, то начиная с середины 50-х гг. распространение получил подход, согласно которому данный процесс считается ограниченно рациональным, ибо обусловлен социокультурными и человеческими факторами. Всё чаще при подготовке решений отмечается роль интуиции руководителя.

Необходимые организационные предпосылки для выполнения решения создаются уже в процессе его подготовки и принятия. В самом решении уже определяется, кто, что, когда, где, каким образом и с какой целью должен выполнять. Вместе с тем, процесс организации выполнения принятых решений имеет свои особенности и требует особых методов реализации.

Этот процесс включает следующие этапы:

• составление организационного плана;
• доведение решения до исполнителей;
• контроль за ходом выполнения решения;
• внесение корректив.

Составление организационного плана работы по реализации принятого решения является первым и особо важным этапом процесса выполнения решения. В нем должно быть четко определено, кто, какими силами, какую часть работы и в какой промежуток времени выполняет. Часто для большей наглядности целесообразно оставлять план-график выполнения решения. В плане-графике выделяются основные этапы процесса реализации решения, сроки их выполнения и ответственные исполнители. Для выполнения каждого этапа каждой группы работ подбирается необходимое число исполнителей соответствующих специальностей с учетом их квалификации и опыта. Готовый организационный план доводится до исполнителей. На этом этапе всегда необходима разъяснительная работа. Как правило, работник, хорошо понявший задание, значение принятого решения, а также последствия, всегда с большим вниманием и ответственностью выполняет порученную ему работу. На этом этапе необходимо обеспечить эффективное стимулирование труда. Это может быть и материальное стимулирование, и предоставление возможности работникам самим проявлять инициативу, разрабатывать соответствующие планы работ, расставлять исполнителей по участкам и т.п.

Часто бывает, что для выполнения решения необходимо обучить работников новым методам и приемам работы. Тогда одновременно с разъяснительной должна проводиться и инструкторско-методическая работа. Важное место занимает также координация деятельности исполнителей, создание атмосферы сотрудничества и взаимопомощи в коллективе [9, c.111].

С началом реализации принятого управленческого решения начинается и осуществление контроля за ходом его выполнения. Однако любой контроль невозможен без точного детального учета работы по реализации решения. При этом используются различные виды учета: статистический, бухгалтерский и оперативный.

1.2 Этапы принятия управленческого решения в организации

Решение проблем, как и менеджмент в целом, представляет собой процесс, поскольку тоже состоит из непрерывного ряда взаимосвязанных этапов. Менеджера волнует не только само решение, но и все, что с ним связано и что от него зависит. Решение проблем требует не единичного решения, а целого комплекса выборов, которые заканчиваются лишь после того, как проблема решена. Поэтому, хотя представленный на рисунке 1.1 упрощенный процесс решения проблемы включает пять этапов, фактическое их количество определяется самой проблемой.

Рисунок 1.1 – Этапы рационального решения проблем

Рассмотрим основные этапы рационального решения проблем:

1. Диагностирование проблемы

Первый этап процесса решения проблемы заключается в полном и правильном ее выявлении, в диагностике. К «проблеме» можно относиться двумя способами. Во-первых, можно считать проблемой ситуацию, когда не достигнуты намеченные цели. Иными словами, вы узнаете о возникновении проблемы по тому, что то, что должно было произойти, не происходит. В этом случае вы играете роль ответственного за отсутствие сбоев в работе. Например, бригадир выявляет, что его подразделение не выполняет норму. Это реактивный подход к менеджменту, который, несомненно, необходим. Однако менеджеры часто считают проблемными только такие ситуации, в то время как «проблемой» следует считать также ее потенциальную возможность, и нужно активно искать способ повышения эффективности своего подразделения, даже если в общем дела идут хорошо. Это упреждающий подход к менеджменту. Поступая так, вы используете ролевую установку «предприниматель» [11, c.55].

Первая фаза диагностики сложной проблемы – признание и определение симптомов затруднений или новых возможностей. Термин симптом используется в данном случае в чисто медицинском смысле. Общими симптомами «заболевания» организации являются низкие прибыль, объем сбыта, производительность и качество, а также чрезмерные расходы, многочисленные конфликты и текучесть кадров. Обычно таких симптомов бывает сразу несколько.

Однако большое количество данных не всегда гарантирует более обоснованное решение. Как утверждает Р. Акофф, менеджеры часто становятся жертвами избытка ненужной информации. Следовательно, в ходе наблюдений очень важно уметь выделять релевантные данные и информацию. Релевантная информация – это сведения, отобранные как имеющие отношение к конкретной проблеме, человеку, цели и моменту времени (рис. 1.2).

Поскольку релевантная информация становится базой для решения, она должна быть максимально точной. Собрать исчерпывающую и точную информацию о проблеме в организации чрезвычайно трудно. Как говорилось в предыдущей главе, и сбор, и интерпретация информации обязательно несколько искажаются под влиянием психологических факторов. Сам факт наличия проблемы часто приводит к стрессам и беспокойству, что усиливает эти искажения [14, c.166].

Например, если работники считают, что начальство склонно видеть причину проблем в них, они намеренно либо подсознательно преподнесут сведения так, чтобы представить себя в выгодном свете. А если менеджер не поощряет открытых взаимоотношений, люди просто будут говорить ему лишь то, что он хочет услышать. Понятно, что такая информация никак не будет способствовать принятию правильного решения. Это еще раз подчеркивает необходимость хороших межличностных отношений в организации.

Рисунок 1.2 – Отсеивание данных

Чтобы сведения можно было с пользой применять в процессе принятия решений, их следует просеивать, отбрасывая не относящиеся к делу и оставляя только те, которые имеют отношение к проблеме.

2. Идентификация ограничений и критериев

Когда менеджер диагностирует проблему с целью принятия решения, он должен определить, как ее можно решить. Многие варианты решений организационных проблем будут нереалистичными, поскольку либо менеджер, либо организация не располагает достаточными для этого ресурсами. Кроме того, причиной проблемы могут быть неподконтрольные менеджменту факторы вне организации, например законы. Такие ограничения корректирующих мер сужают возможности лица, принимающего решения. Прежде чем перейти к следующему этапу, выявлению альтернатив, менеджер должен объективно оценить все эти ограничения. В противном случае он, как минимум, много времени потратит впустую, а в худшем случае выберет нереалистичное направление действий. Это, конечно, приведет к усугублению, а не к решению проблемы.

3. Выявление альтернатив

Следующий этап – выявление набора альтернативных решений проблемы. В идеальном случае желательно выявить все возможные альтернативы, позволяющие устранить причины проблемы и обеспечивающие возможность достичь целей организации, но на практике менеджер редко обладает достаточными для этого знаниями и временем. Более того, оценка излишне большого числа альтернатив, даже вполне жизнеспособных, обычно ведет к путанице. Поэтому менеджеры обычно ограничивает число вариантов для тщательного анализа несколькими, наиболее желательными альтернативами.

4. Оценка альтернатив

Следующий этап – оценка отобранных альтернатив. Предварительная оценка была проведена уже на предыдущем этапе, но исследования показали, что, если этап исходной генерации идеи (т. е. идентификация альтернатив) отделяется от этапа ее окончательной оценки, повышается как количество, так и качество альтернативных идей. Это означает, что приступать к оценке каждой альтернативы следует только после составления списка всех идей. Чтобы оценить варианты, менеджер определяет преимущества, недостатки и возможные общие последствия каждого из них. Понятно, что каждая альтернатива будет включать тот или иной негативный аспект. Как уже говорилось, большинство важных управленческих решений предусматривает определенный компромисс [9, c.111].

5. Выбор альтернативы

Если проблема правильно диагностирована, а альтернативы тщательно взвешены и оценены, сделать выбор сравнительно легко. Менеджер просто выберет альтернативу с самыми позитивными общими итогами, как в примере с покупкой автомобиля. Но если проблема сложная и требует множества компромиссов либо если информация и анализ были субъективными, вполне возможно, что ни одна альтернатива не будет выделяться как наилучшая. В этом случае основную роль будут играть правильное суждение и опыт.

6. Реализация

Е. Харрисон подчеркивает: «Реальная ценность решения становится очевидной только после его реализации». Как видно на рис. 3, процесс решения проблемы выбором альтернативы не завершается. Сам по себе такой выбор для организации практически бесполезен. Чтобы решить проблему, решение надо реализовать. Эффективность этого процесса можно повысить, если решение будет признано теми, на ком оно скажется. Однако, это редко происходит автоматически, даже если решение явно хорошее.

Рисунок 1.3 – Фазы процесса принятия решений после решения проблемы. Реализация и оценка

Иногда менеджер может перекладывать принятие решения на тех, кто будет его реализовывать, но чаще лицу, принимающему решение, приходится продавать его, доказывая другим членам организации, что его выбор полезен и для организации, и для каждого работника. Некоторые руководители относятся к этой деятельности, как к пустой трате времени, но в современном мире образованных работников подход «Я начальник, прав я или не прав!» в общем и целом неэффективен [9, c.133].

Как вы узнаете из дальнейшего обсуждения тем мотивации и лидерства, шансы на эффективную реализацию решения значительно возрастают, если люди, которые будут это делать, вносят свой вклад в него и искренне верят в то, что делают. Следовательно, чтобы люди признали решение, их следует привлечь к процессу его принятия. Выбрать, кто будет принимать решение, должен менеджер. Но иногда менеджеру приходится принимать решения самостоятельно, поскольку участие работников в этом процессе не всегда оправдано.

Кроме того, сама по себе поддержка людей еще не гарантирует надлежащей реализации решения. Для этого требуется привести в действие весь процесс менеджмента, и особенно функции организации и мотивации.

7. Обратная связь

Обратная связь – еще одна фаза процесса принятия управленческих решений, которая начинается после того, как решение, по сути, принято. По словам Е. Харрисона, «система отслеживания и контроля необходима для согласования фактических результатов с теми, которые ожидались на момент принятия решения». На этой фазе оцениваются последствия решений либо фактические результаты сравниваются с теми, которых рассчитывали достичь менеджеры. Обратная связь позволяет менеджеру изменять неверное решение прежде, чем оно нанесет серьезный вред организации.

Таким образом, управленческие решения, таким образом, всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений. Границы компетенции, в рамках которой он принимает решение, чётко обозначены в требованиях формальной структуры.

Глава 2 Анализ принятия управленческого решения как инструмента изменений в развитии организации ГК «ВостСибСтрой»

2.1 Общая характеристика строительной организации

Группа компаний «ВостСибСтрой» (далее ГК «ВостСибСтрой» – это крупнейший в Иркутской области строительно-промышленный комплекс.

В 1994 г. образовано ООО «Спецэнергоремонт», в 1995 г. – ООО «Спецэнергоремонт» (капитальный ремонт) и ООО Спецэнергоремонт-Инвест» (капитальное строительство и ремонт). В январе 1997 г. на базе двух компаний образовано новая строительная компания «ВостСибСтрой» (промышленное строительство). В 1998 г. введен в эксплуатацию первое жилое строение.

Жилищное строительство одно из приоритетных направлений деятельность компаний. Доля компании на рынке строительства жилья в Иркутске составляет 38,6%.

Миссия ГК «ВостСибСтрой» состоит из 4 элементов: лидерство в отрасти; профессионализм; работа в команде; эффективный менеджмент.

Целью компании является создание конкурентоспособного мобильного строительно-промышленного комплекса, способного работать в соответствии с самыми высокими требованиями своих потребителей.

На управляющую компанию возложены следующие функции:

• стратегическое планирование, оценка и прогнозирование;
• финансовый контроль, финансовый менеджмент и рефинансирование;
• стратегический контроль.

Контролирует деятельность восьми дочерних компаний, занимающихся гражданским и промышленным строительством, производством кирпича и бетона, изделий из ПВХ-профиля и алюминия, предоставляющих складские и услуги и услуги автотранспорта. В ГК «ВостСибСтрой» входят восемь юридически независимых компании (рис. 2.1).

«Управляющая компания «Вост-СибСтрой»

Услуги:

ООО «Ликап»

ООО «Дорожно-строительная компания

Производство:

ООО «Вектор»

ООО «Вертекс»

ООО «БетонШик»

ООО «Ильвик»

Строительство:

Строительная компания «ВостСибСтрой»

Жилищно-Строительная компания «ВостСибСтрой»

Рисунок 2.1 – Состав ГК «ВостСибСтрой»

Каждая компания, входящая в ГК «ВостСибСтрой», ведет бизнес автономно, но в то же время при реализации крупных проектов есть возможность аккумулировать материальные и интеллектуальные ресурсы.

ГК ООО «ВостСибСтрой» объединяет юридических лиц, которые объединены в бизнес – единицы. Каждая бизнес – единица включает в себя предприятия, занятые одним видом бизнеса на разных рынках и предприятия, выполняющие отдельные функции соответствующего бизнеса. В свою очередь все бизнес – единицы объединяются в операционные сегменты по признаку однородности бизнеса. По этим сегментам составляется консолидированная отчетность. Всего в ГК «ВостСибСтрой» выделяются 5 сегментов: девелопмент, строительство и услуги механизмов, строительные материалы, нерудные материалы, транспортные услуги.

Для снижения рисков, связанных с поставкой строительных материалов, в ГК «ВостСибСтрой» было принято решение о создании собственных производств. ООО «БетонШик» занимается производством всех марок бетона и пескобетона. ООО «Вектор» производит два вида кирпича (утолщенный пустотелый и полнотелый). Деятельность ООО «Вертекс» связана с производством конструкций из ПВХ-профиля и алюминия, а также навесных вентилируемых фасадов. ООО «Ильевик» принимает заказы на изготовление кладочной сетки и металлоконструкций любой сложности, а также малых архитектурных форм.

Общество с ограниченной ответственностью строительная компания «ВостСибСтрой» (далее ООО СК «ВостСибСтрой) входит в группу компаний «ВостСибСтрой». Компания занимается капитальным ремонтом промышленных объектов и является крупным подрядчиком «Иркутскэнерго».

Компания имеет лицензию на строительство зданий и сооружений, капитальный ремонт, проведение специализированных работ. Выполнение функций генерального подрядчика и заказчика-застройщика, а также проектирование зданий и сооружений.

ООО СК «ВостСибСтрой» создано и действует в соответствии с действующим законодательством РФ. Правовое положение ООО СК «ВостСибСтрой», права и обязанности его участников, порядок создания, реорганизации и ликвидации общества определяются Гражданским кодексом РФ и ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» от 8 февраля 1998 г. № 14-ФЗ.

Юридический адрес ООО СК «ВостСибСтрой»: 664075, г. Иркутск, ул. Байкальская 202.

Учредительный договор принят под № 1234-г от 10.01.94. и содержит условия о величине уставного капитала и доля каждого участника, о размере, составе, сроках и порядке внесения ими вкладов, об ответственности участников за нарушение обязанностей по внесению вкладов, о составе и компетенции органов управления обществом и порядке принятия ими решений, в т.ч. по вопросам, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов. ООО «ВостСибСтрой» учрежденное несколькими лицами общество, уставный капитал которого разделен на доли определенных учредительными документами размеров; участники ООО «ВостСибСтрой» не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. ООО СК «ВостСибСтрой» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный и другие счета, фирменное наименование, круглую печать. ООО СК «ВостСибСтрой» для достижения своей деятельности вправе от своего имени совершать сделки, приобретать имущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

2.2 Анализ принятия управленческого решения в организации

Как показывает практика, клиентами ГК ООО «ВостСибСтрой» являются самый широкий круг аудитории. Всех потребителей ГК ООО «ВостСибСтрой» можно на следующие группы:

а) физические лица, принявшие решение о покупке квартиры;

б) юридические лица, принявшие решение о покупке офиса, здания под магазин, детского сада и т.д. Рассмотрим каждую из представленных групп.

Рисунок 2.2 – Группы целевых потребителей ГК ООО «ВостСибСтрой»

Около 70 процентов клиентов, посещающих ГК ООО «ВостСибСтрой» относятся к первой группе.

Юридические, физические лица составляют около 30 процентов от всех клиентов ГК ООО «ВостСибСтрой». Это самая беспроблемная целевая аудитория потребителей, состоящая из профессионалов и не требующая дополнительных консультаций при выборе зданий.

Как показано на рисунке 2.2, основными целевыми потребителями ГК ООО «ВостСибСтрой» являются простые граждане, решившие купить квартиру. Разработку стратегии по привлечению клиентов для ГК ООО «ВостСибСтрой» мы направим на самую большую целевую аудиторию. Для этого нам необходимо более пристально присмотреться к рыночному сегменту.

Шестой по величине город Сибири с численностью населения 623 424 чел. (2016). В пределах Иркутской агломерации на 2016 год проживает 1,1 млн. человек

Структура городского населения Иркутска по половозрастному составу приведена на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 – Структура городского населения

Потенциальными потребителями недвижимости являются население возрастной категории 35-50 лет, таким образом, общий объем интересующей нас численности населения Иркутска составляет 23,1 проц. общей численности (23,7проц. от общей численности мужчин и 22,6проц. от общей численности женщин).

Таким образом, структура потенциальных потребителей выглядит, представлена на рисунке 2.4.

Рисунок 2.4 – Структура потенциальных потребителей

Как видно из представления группа состоятельных семей (домохозяйств) составляет 2,56проц. от общего числа потенциальных клиентов. При этом необходимо отметить, что в данной группе 20,43проц. от ее общей численности. Средний размер семьи составляет 2,69 чел. (а количество семей имеющих детей до 16 лет составляет только 17,39проц.).

Доля семей имеющих средний достаток составляет 17,61проц.. Доля домохозяйств состоящих из 1 человека в данной группе 10,34проц.. Средний размер семьи (– 3,16 человека, а доля семей, имеющих детей до 16 лет – 46,89проц..

Исходя из вышесказанного, следует основной вывод, что наиболее узкий сектор рынка – ориентация на наиболее обеспеченных, данный сегмент составляет всего 2,45проц. максимальный спрос оценивается в 4,79 тыс. домов. Как ни поразительно, наибольший максимальный спрос могут предъявить семьи входящие в группу «среднего достатка» 32,92 тыс. домов. А максимальный спрос потенциальной группы «не очень состоятельных» оценивается в 16,46 тыс. домов.

На основе проведенного анализа внутренней и внешней среды организации имеет смысл провести SWOT- анализ для определения ситуации, в которой находится компания под влиянием всех факторов, для определения проблемного поля, выявления альтернативных решений проблемы с последующим выбором наиболее подходящего варианта (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1

Матрица SWOT- анализа компании ГК ООО «ВостСибСтрой»

Сильные стороны: 1. Высокая степень соблюдения договорных обязательств, как в отношении субподрядчиков, так и в отношении конечных потребителей 2. Позитивный Имидж компании в общественной жизни (участие в выставках, конкурсах, благотворительная деятельность) 3. Имеет опыт и ключевые компетенции: ген. подрядчик, заказчик, управление объектами недвижимости, создание ТСЖ, разработка и согласование проектной документации, оформление прав на застройку и др. 4. Освоение новых сегментов рынка: коммерческая недвижимость эксплуатация коммерческой недвижимости строительство элитной недвижимости

Слабые стороны: 1. При использовании одной торговой марки на разных сегментах происходить размывание (например, элитное и типовое жилье). 2. Использование дешёвых материалов и неквалифицированной рабочей сила приводит к низкому качеству готовой продукции 3. Средняя или ниже среднего удовлетворённость потребителей качеством выполненных работ в типовом жилищном строительстве (ровность полов, потолков, звукоизоляция и пр.) «средняя цена – низкое качество» 4. недостаточное количество постоянных клиентов

Продолжение таблицы 2.1

Угрозы: 1. Усиление конкуренции на рынке типового жилья 2. Уменьшение рентабельности строительства типового жилья 3. Резкий рост курса Евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос 4. Усиление давление производителей стройматериалов 5. Возможен приход Крупных московских строительных компаний

Возможности: 1. Расширение строительства объектов коммерческой недвижимости (торговые и развлекательные центры) 2. Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство). 3. Строительство многоэтажных паркингов 4. Создание информационного строительного портала. Сайт с досками обсуждений по жилищному строительству 5. Проработка механизма ипотечного кредитования и системы залога за квартиру, для привлечения населения со средней платежеспособностью 6. Партнёрство с банком или финансовой организацией для реализации строительных и финансовых проектов 7. Программа улучшения качества строительства

После проведенного анализа становится ясно, что постоянный рост спроса на жилье является благоприятным фактором для компании ГК ООО «ВостСибСтрой».

В то же время с возможностью возникает угроза жесткой конкуренции, уменьшение рентабельности строительства типового жилья, резкий рост курса Евро может привести к росту цен на строительные материалы и уменьшить спрос, усиление давление производителей стройматериалов.

Следовательно, требуется принять срочные меры по усилению либо устранению слабых позиций, что также скажется на результатах сбыта строительных конструкций, а, следовательно, и на результатах деятельности всего предприятия в целом.

Сегодня основное внимание компании должно быть сосредоточено на качественном домостроении жилой недвижимости.

В соответствии с проведенным анализом можно дать следующие рекомендации по принятию рационального решения сложившихся проблем:

«Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттедж-ное строительство)».

Реализация данного проекта позволит ГК ООО «ВостСибСтрой» добиться существенных преимуществ в конкурентной борьбе.

2.3 Рекомендации по принятию управленческого решения

Цель: инвестирование собственных средств в строительство современного коттеджного поселка (таунхаусы) закрытого типа комфорт-класса к 2020г. в ближайшем пригороде Иркутска (Свердловский район) в рамках решения проблемы доступного и качественного жилья с предполагаемой прибылью для компании – 48 037 500 руб.

Срок реализации 2,5 года в период 2018-2020гг.

Количественные показатели застройки: общая продаваемая площадь: 3050 кв.м. на территории 1,5 га, количество таунхаусов – 30 домов.

Комплекс включает в себя:

- таунахусы трех, четырех комнатных домов с террасой с единой системой канализации и водоснабжения;

- земельный участки до 2-х соток;

- гараж на 1 машину и дополнительное парковочное место рядом с домом;

- закрытый паркинг;

- обустроенную внутреннюю территорию.

Источниками финансирования проекта являются собственные средства ГК ООО «ВостСибСтрой». Прибыль собственника формируется за счет продажи площадей жилых домов. Строительство коттеджного поселка является социально значимым объектом для города и компании, поэтому реализация работ спланирована со строгим соответствием всем нормативам по уровню безопасности жизнедеятельности, нормативам строительства и охраны окружающей среды.

Социальная эффективность: проект способствует расширению рынка доступного и качественного жилья комфорт-класса по цене квартиры подобного уровня

Анализ чувствительности к цене продажи за кв.м. показал, что проект не теряет свою рентабельность даже при снижении выручки на 13 % от расчетных значений, что показывает наличие у проекта достаточного запаса прочности.

Экологический баланс территории в ходе строительства нарушен не будет, так как места под возведение зданий выбраны с учетом максимального сохранения деревьев. Подавляющая часть леса будет сохранена и станет естественным элементом озеленения.

Несомненным достоинством поселка является удобство его расположения в 15 км отцентра Иркутска по Култукскому тракту, 4 км от мкр. Луговое. Дорога как до поселка,так и в самом поселке асфальтирована.

Комфортабельные и уютные дома и таунхаусы выполнены в едином архитектурном стиле и отвечают требованиям самых взыскательных покупателей загородной недвижимости.

Начало подготовительного периода для строительства поселка – март 2017 г. Весь производственный цикл планируется на 11 месяцев. С учетом холодного климата в нашем регионе, работы по благоустройству территории могут начаться через 3 месяца после завершения отделочных работ. Таким образом, длительность производственного цикла с интервалом на возобновление строительного сезона займет от 9 до 12 месяцев. Так как объектом строительства являются здания до 3-х этажей, специальной экспертизы для принятия объекта не требуется, что удешевляет строительство и сокращает сроки сдачи таунхаусов в эксплуатацию. В качестве материала стен применяется газобетон местного производства с услугами швинга. При реализации проекта компания руководствуется основными техническими регламентами в области строительства: Федеральный закон от 30.12.2009 № 384-ФЗ «Технический регламент о безопасности зданий и сооружений»; Федеральный закон от 22.07.2008 № 123-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности».

До начала строительных работ компания заключает договоры со специализированными компаниями для выполнения изыскательских работ (инженерно-геодезические, инженерно-геологические, инженерно-гидрометеоролические, инженерно-геотехнические работы), подготовки проектной документации. Окончание подготовительных работ принимается по акту о выполнении мероприятий по безопасности труда согласно СНиП 12-03-2001.

Работы подготовительного периода включают в себя:

- подготовка территории для проведения изыскательских работ;

- изыскательские работы, разметка расположения таунхаусов;

- создание условий для проживания рабочих (15 человек) – бытовые вагончики, зона столовой, туалет;

- завоз и размещение строительной техники;

- создание места складирования материалов и конструкций;

- обеспечение противопожарным инвентарем.

Таблица 2.2

Календарный план строительства

Вид работ Месяц	1	2	3	4	5	6	7	8	9
Подготовительный период – подготовка территории, установка трансформаторной подстанции
Установка канализационной насосной станции, бурение скважины, проведение единой системы водоснабжения
Земляные работы: выемка излишнего грунта, разработка котлована
Заливка монолитного каркаса, возведение стен и перекрытий, кровли, фасада зданий, окон
Отделочные работы, проводка коммуникаций
Благоустройство территории

Строительные работы на участке ведутся под руководством начальника объекта, в его подчинении находятся 15 рабочих.

Для выполнения текущих работ будет привлечена строительная техника сторонних организаций через аренду. В стоимость аренды входит эксплуатация техники и ведение деятельности на объекте.

Таблица 2.3

Потребность в транспорте

Наименование техники	Количество задействованных часов	Стоимость часа аренды, руб.
Фронтальный погрузчик	60	1600
Экскаватор на своем ходу	90	2500
Кран «Ивановец»	50	2000

Реализация проекта позволит предложить населению доступное жилье комфорт-класса по цене квартиры и освоить земельный участок, расположенный привлекательном месте с точки зрения инвестирования и проживания.

Так как приоритетными для компании являются социально значимые виды деятельности, поэтому реализация всех направлений спланирована со строгим соответствием нормативам по уровню безопасности жизнедеятельности, нормативам строительства и охраны окружающей среды.

В таблице 2.4 сделана оценка возможных рисков и форс-мажорных обстоятельств.

Таблица 2.4

Возможные риски и меры для их нивелирования

Риски	Описание	Вероятность	Меры
Производственные	Несоответствие запланированному качеству, задержка сроков строительства	Низкая	Строго отслеживать каждый этап реализации проекта согласно ГОСТ, СНиП, ТУ
Финансовые	Низкий запас безопасности, снижение потока денежных средств из-за снижения цены на кв.м. или уменьшения покупательского спроса	Высокая	Нивелируется вложением собственных средств, занять выжидательную позицию с продажей с отсрочкой получения прибыли или снизить цену за кв.м.
Рыночный	Рост конкуренции на рынке малоэтажного строительства	В условиях кризиса маловероятно	Использовать кризис для внедрения на рынок малоэтажного строительства с уникальным предложением жилья комфрт-класса по цене квартиры
Экономический	Инфляция, повышение цен на сырье и материалы, невозможность продать в запланированный срок, изменение условий по ипотечному кредитованию	Высокая	Запланировать более раннее рекламное продвижение продукта для привлечения потенциального покупателя, заключить предварительные договоры на поставку сырья и материалов по фиксированным ценам, иметь в виду запас безопасности в 13% для учета повышения стоимости сырья и материалов или при необходимости снижение цены за кв.м.
Налоговый	Новый налог на недвижимость физических лиц - исчисление не по инвентаризационной, а по кадастровой стоимости	Высокая	Продумать уменьшение площади дома, оптимальное для налогообложения
Форс-мажорные обстоятельства	Влияние природных факторов, например, резкое похолодание.	Низкая	Строго отслеживать сроки реализации проекта, чтобы не пропустить строительный сезон, возможно страхование объекта

Таким образом, компания имеет серьезное преимущество перед конкурентами, вкладывая собственные, а не заемные средства в реализацию проекта, это позволит завершить строительство в срок и продать дома по запланированной цене либо сразу, либо с отсрочкой, заняв выжидательную позицию по восстановлению покупательской способности в связи с кризисом.

Использовать кризис для продвижения компании на рынке малоэтажного строительства, предоставить клиенту возможность посмотреть «демо-дом» до завершения строительства, чтобы привлечь потенциального покупателя на раннем этапе реализации проекта, возможно, заключить договор сделки по более низкой цене, продвигать проект на ранних этапах и публично отчитываться о соблюдении сроков строительства, тем самым формируя кредит доверия потенциального покупателя.

Заключение

В заключении сделаем следующие выводы.

Адаптация к новому и сложному, очевидно, никогда не будет простым делом. Нельзя исключить опасность неудачи из-за принятия плохого решения. Однако во многих случаях руководитель в состоянии существенно повысить вероятность правильного выбора, подходя к решению рационально.

Решение проблем, как и управление, - процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающем из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы можно представить как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

В соответствии с проведенным анализом были предложены следующие рекомендации по принятию управленческого решения сложившихся проблем в ГК ООО «ВостСибСтрой»: «Выход на смежный рынок малоэтажного строительства (сегмент таун-хаузы, коттеджное строительство)». Реализация данного проекта позволит ГК ООО «ВостСибСтрой» добиться существенных преимуществ в конкурентной борьбе.

Представляемый проект предполагает строительство коттеджного поселка современного типа (таунхаусы) общей площадью 3050 кв. м в 15 км от центра Иркутска по Култукскому тракту, 4 км от мкр. Луговое в период 2018-2020 г.г.

Поселок будет включать 30 таунхаусов в два этажа с террасой, в т.ч. гараж на одну машину и приусадебный участок у дома до 2-х соток, все дома планируются одной типовой застройки с единой системой канализации и водоснабжения и обустроенной внутренней территорией.

Таунхаус – достаточно новый вид недвижимости для российского рынка, он сочетает в себе загородный коттедж и городскую квартиру. Покупка таунхауса – это альтернативный вариант для тех, кто не может позволить себе отдельный загородный дом, но хочет удалиться от городской суеты. Кроме экономии на стоимости земельного участка для потребителя, в таунхаусе меньшие затраты на подвод коммуникаций и на будущую его эксплуатацию (охрана, вывоз ТБО и т.п.).

Реализация проекта позволит предложить населению доступное жилье комфорт-класса по цене квартиры и освоить земельный участок, расположенный привлекательном месте с точки зрения инвестирования и проживания.

Из анализа ближнего окружения видно, что основное влияние на реализацию проекта оказывают потребители под действием экономического кризиса. Необходимо строго выдерживать все сроки строительства, чтобы избежать удорожания проекта в связи с инфляцией или строительством в холодный период. В связи с экономической ситуацией потребители предпочитают более дешевое жилье эконом-класса. Возможны несколько вариантов разрешения этого вопроса:

- удешевить жилье за счет снижения стоимости материалов, технологии строительства (например, в начале 2018 г. под Иркутском запущен завод каркасного домостроения) или уменьшения площади дома;

- показать значительные выгоды при приобретении данного вида жилья по цене сравнимой с квартирой в Свердловском районе.

Возможность строительства на собственные средства и на участке максимально приближенному к городу и развитой инфраструктурой дает преимущество компании перед другими строительными фирмами, в т.ч. в районе застройки.

Список нормативно-правовых актов и литературы

1. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993: офиц. текст // Российская газета. – 1993. – № 237.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации: федер. закон № 14-ФЗ: принят 26.01.1996, по сост. от 29.03.2017 № 210-ФЗ // Собрание законодательства РФ. – 1996. – № 5. – Ст. 410.
3. Бардасова Н. В. Совершенствование взаимоотношений субъектов предпринимательства / Н.В. Бардасова // Молодой ученый. – 2014. – №11. –С. 186-190.
4. Баутин В. М. Концептуальные основы освоения достижений научно-технического прогресса / В. М. Баутин. – М.: ГНКУ Информагротех, 2010. – 186 с.
5. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент / И.А. Бланк. – Киев: Ника-Центр, 2011. – 448 с.
6. Борлакова З. Ю. Основные установки продвижения предприятия / З. Ю. Борлакова, М. З. Пазова, Ф. М. Топсахалова // Экономика, управление, финансы: материалы II междунар. науч. конф. (г. Пермь, декабрь 2012 г.). Пермь: Меркурий, 2012. С. 164-166.
7. Вачугова Ю.Д. Основы менеджмента. учебник для вузов. – М.: Экономика, 2014. – 341 с.
8. Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Экономика, 2014. – 341 с.
9. Ларичев И. О. Теория и методы принятия решений: учебник. – М.: Логос, 2012. – 296 с.
10. Липсиц И. Конкурентная стратегия фирмы // Вопросы экономики. – 2013. № 9. – С. 87-105.
11. Литвак Б.Г. Управленческие решения. – М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем», Издательство ЭКМОС, 2015. – 248 с.
12. Мескон М., Альберт С. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: Дело, 2014. – 800 с.
13. Парахина В.Н. Основы теории управления: учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2015. – 557 с.
14. Рудаков М.Н. Стратегический менеджмент // ЭКО. 2012. №11. – С. 20-25.
15. Румянцева З.П., Саломатин И.А. Менеджмент организации: учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2013. – 432 с.
16. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг: учебник для вузов. – М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2013. – 447 с.
17. Малоэтажное жилье в Иркутске [Электронный ресурс] режим доступа: www.psdom.ru/catalog/maloetazhnoe-zhile-v-irkutske (дата обращения 01.12.2016)