Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности политики регулирования численности персонала корпорации

Содержание:

Введение

Процесс грамотного управления персоналом является достаточно важным аспектом в деятельности любой организации. Данный процесс в зависимости от способов и методов управления может многократно увеличить его эффективность. Причем все это зависит не только от уровня профессионализма работников, но и от умелой работы с данными кадрами. Данная проблема является достаточно актуальной, ведь в современных условиях, когда уровень борьбы между конкурентами достаточно высок, выигрывает тот, кто умело может руководить своей организацией и получать максимальную прибыль. Трудовая деятельность человека базируется на основе его психики. Это непосредственно связано с его воображением, мышлением, вниманием и другими психологическими составляющими. Ведь, совершенно очевидно, что психологическое состояние человека влияет на результат его деятельности. А это в свою очередь отражается на результате всего коллектива, в котором он работает. Текучесть кадров – одна из ключевых и болезненных проблем для любой современной организации. Сказать, что большая «текучка» негативно сказывается на бизнесе ‒ не сказать ничего. Высокий показатель текучести кадров не дает сформироваться постоянному и слаженному коллективу, а соответственно корпоративному духу в компании. Проблема текучести кадров как элемента работы с персоналом крайне актуальна в настоящее время и имеет большое практическое значение в активно развивающихся организациях. Однако, несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей оценки и методов сокращения текучести персонала.

Целью исследования является изучение проблемы управления численностью персонала на предприятии и нахождение путей ее снижения.

Задачи исследования:

1. Исследовать современные подходы к оценке текучести персонала.

2. Проанализировать текучесть кадров в ПАО «Корпорация «Иркут».

Объект исследования - ПАО «Корпорация «Иркут».

Предмет исследования - управление текучестью кадров в ПАО «Корпорация «Иркут».

Структура курсовой работы состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

Глава 1. Теоретические основы управления численностью персонала на предприятиях

1.1. Понятие управления численностью персонала

Все компании в той или иной степени сталкиваются с таким явлением как текучесть кадров.

Научно обоснованное определение термина «текучесть» приведено в работе Ю. Г. Одегова: «Текучесть представляет собой неорганизованное и неконтролируемое движение рабочей силы, обусловленное нарушением пропорциональности в системе конкурентоспособности внутреннего рынка, а именно, наступлением дисбаланса между корпоративной конкурентоспособностью персонала и конкурентоспособностью работника» [4]. Норма текучести зависит от многих факторов: регион, отрасль, категория работников и др. Нормы также могут менять от года к году. Поэтому единого мнения о норме текучести не существует, и при оценке нормального значения текучести нужно анализировать разные источники. Например, на портале SuperJob [2] приводятся такие нормы по 2015 г. для промышленности (табл. 1.1).

Таблица 1.1 Текучесть в промышленности в среднем по России [2]

В среднем	Фронт-офис (продавцы, кассиры, менеджеры по продажам, по работе склиентами ит.п.)	Бэк-офис (бухгалтерия, финансы, кадры ит.п.)	Производственные кадры (инженеры, программисты вИТ-компаниях ит.п.)	Рабочие	Руководящий состав
8	11	5	5	13	5

На портале «Директор по персоналу» приводятся данные: «Производство. В зависимости от категории персонала уровень текучести такой: менеджмент (3–5 %), ИТР (5–7 %), линейный персонал (10–15 %), причем, если это неквалифицированный персонал, текучесть может составлять и 20 %». [3]. В регионах с развитым рынком труда, в больших мегаполисах норма текучести может быть в 2–3 раза больше, чем в небольших городах [4]. По мнению некоторых специалистов, текучесть персонала зависит ещё и от типа организационной стратегии (табл.1.2).

Таблица 1.2 Организационная стратегия и текучесть персонала [1]

Тип организационной стратегии	Влияние на текучесть персонала
Предпринимательская	Отток персонала практически отсутствует
Стратегия динамического роста	Текучесть колеблется в диапазоне 8–15 %.
Стратегия прибыльности	Высокие показатели текучести (до 25 %), что объясняется постоянным повышением требований к компетенциям персонала с целью достижения наибольшей эффективности деятельности.
Циклическая стратегия	Очень большие значения текучести. Однако, при этом, полное отсутствие текучести в таких организациях может негативно отразиться на их деятельности, вызывая проблемы дальнейшего развития.

Получается, что в каждом конкретном случае нормальный уровень текучести должен определяться индивидуально с учетом многообразия факторов. Для этого необходимо сопоставлять данные по другим аналогичным компаниям в своем секторе рынка. Более того, в пределах одной организации нормы текучести также могут варьироваться в зависимости от категории персонала. Модель управления также влияет на текучесть (табл. 1.3).

Таблица 1.3 Модель управления и текучесть персонала [4]

Модель управления	Влияние на текучесть персонала
Традиционная, сохранившая элементы социалистической	Текучесть кадров может практически отсутствовать. Однако, такую ситуацию нельзя назвать положительным явлением, так как при этом наблюдается нарушение возрастных соотношений кадрового состава, не происходит необходимой для дальнейшего развития «смены поколений».
Рыночная	Характерен высокий процент текучести (даже более 30 %), так как не все работники способны выдерживать высокую интенсивность труда, присущую данным предприятиям, а также соответствовать постоянному повышению профессиональных требований.

Считается, что текучесть в пределах нормы (естественная) даже необходима ‒ она способствует обновлению трудового коллектива, оздоровлению социально-психологического климата. Поэтому, если текучесть в норме, не следует принимать меры по её дополнительному уменьшению [4].

Таким образом, одна из задач менеджмента персонала ‒ регулирование текучести. Поэтому каждый менеджер по персоналу и руководитель должен знать возможные причины текучести кадров.

1.2. Управление текучестью кадров

В качестве социальных приемов совершенствования управления текучестью кадров можно предложить следующие мероприятия:

не денежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастным случаем, потерей близких родственников);
подарки ко дню рождения; поздравления сотрудников с 23 февраля, 8 марта, Новым Годом;
совместное проведение досуга, организуемое руководством организации, юбилейные торжества;
похвала, поддержка со стороны руководителя;
похвала, поддержка со стороны коллектива;
занесение на Доску почета;
благодарственное письмо со стороны руководства;
ценный подарок;
почетная грамота;
престижность труда;
возможность общения;
причастность к делам трудового коллектива;
размеры и планировка служебного кабинета;
публикация статьи с признанием заслуг работника в местной прессе;
подарки к праздникам, юбилеям.

Важное значение в организации имеет благоприятный психологический климат. Нарушить его может любая мелочь, поэтому его надо постоянно поддерживать.

Для совершенствования кадровой политики возможно участие руководства и персонала в тренингах, целями которого являются понимание конфликта, как явления и выработка навыков управления конфликтной ситуацией.

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность всей системы управления предприятием.

Система материального стимулирования может включать в себя:

премии (бонусы);
пенсионные накопления;
оплату обучения (работника или его детей);
оплату питания или проезда работников;
оплату отдыха работника и т.п.

Глава 2. Анализ управления численностью персонала на предприятии ПАО «Корпорация «Иркут»

2.1. Характеристика ПАО «Корпорация «Иркут»

Иркутский авиационный завод-филиал ПАО «Корпорация «Иркут» занимает лидирующие позиции среди российских авиастроительных предприятий, и представляет собой вертикально-интегрированный холдинг, деятельность которого направлена на проектирование, производство, реализацию и послепродажное обслуживание авиационной техники военного и гражданского назначения.

Иркутский авиационный завод-филиал ПАО «Корпорация «Иркут» находится по адресу: Иркутская область, г. Иркутск, Новаторов 3.

Основным продуктом ОАО «Корпорация «Иркут» являются боевые самолеты семейства СУ-30. Стратегическая цель ПАО «Корпорация «Иркут» – стать компанией мирового уровня – членом международного авиакосмического сообщества, – имеющей свою продуктовую нишу на глобальном рынке. Благополучие компании в высокой степени удовлетворения потребностей всех клиентов, достигаемой за счет инновационного обновления производства и продукции, неукоснительного выполнения принятых обязательств, всеобъемлющего управления качеством и контроля над издержками.

Сила бизнеса состоит в стремлении к высоким конечным результатам деятельности при соблюдении баланса интересов всех участников: акционеров, государства, потребителей, партнеров и персонала.

Основной целью деятельности Иркутского авиационного завода в области управления персоналом является создание единой сплоченной команды руководителей, рабочих и служащих – профессионалов высокого класса, обеспечивающих выпуск конкурентоспособной авиационной техники и предоставления сопутствующих услуг стабильного высокого качества.

Основной целью создания кадрового резерва является обеспечение потребности Иркутского авиационного завода в работниках, подготовленных к назначению на руководящие должности. Действующий на Иркутском авиационном заводе список кадрового резерва ежегодно корректируется. В общей сложности на заводе работают 13 485 человек. Основными целями Иркутского Авиационного завода, как и большинства компаний являются:

– увеличение прибыли организации;

– рациональное использование ресурсов;

– повышение конкурентоспособности;

– клиентоориентированность;

– лидерство в освоении новой техники и технологии для дальнейшего развития производства;

– достижение известности в своей области деятельности, чтобы иметь возможность привлекать в штат лучших специалистов.

Для достижения поставленных целей в компании разработаны определенные задачи, способствующие реализации целей:

– сокращение всех видов затрат на производство продукции и услуг;

– привлечение, обучение и удержание персонала;

– «бережливое производство».

Организационная структура Иркутского авиационного завода является классической линейно-функциональной структурой. Организационная структура Иркутского авиационного завода – это внутреннее строение организации, которая отображает совокупность, взаимосвязи, соотношения элементов системы управления и функциональных областей. Организационная структура Иркутского авиационного завода определяет соотношение между функциями, выполняемыми сотрудниками организации.

Структура соответствует организационным принципам и поставленным целям, в настоящий момент структура соответствует целям компании и условиям рыночной экономики. Сегодня Иркутский авиационный завод – филиал ПАО «Научно-производственная Корпорация «Иркут» - это одно из ведущих предприятий отечественной авиационной промышленности с высокой научной, технической и технологической культурой, большим интеллектуальным потенциалом, привлекательное для успешного сотрудничества с отечественными и зарубежными партнёрами.

Структура корпорации:

Корпоративный центр.
Инженерный центр.
Иркутский авиационный завод.
Филиал ПАО «Корпорация «Иркут» в г. Воронеже.
Филиал ПАО «Корпорация «Иркут» в г. Ульяновске.

Структура ИАЗ:

ЗШП – (Заготовительно-штамповочное производство).
Энергозавод.
Металлургическое производство.
Монтажно-испытательное производство.
Управление материально-технического снабжения и комплектации.
Производственно-диспетчерское управление.
АСП – (Агрегатно-сборочное производство).
МСП- (Механо-сборочное производство).

Ниже представлена производственная структура ИАЗ – ФЛ ОАО Корпорации «ИРКУТ». Рассмотрим все звенья этой системы, их функции и связи между собой (см. рис. 1.1).

ИАЗ

МСП

ЗШП

АСП

Энергозавод

Производственно-диспетчерское управление

Управление материально-технического снабжения и комплектации

Монтажно-испытательное производство (ЭМЦ)

Металлургическое производство

Рис.1.1. Структура ИАЗ

Из данной схемы видно, что органы управления ИАЗ представляют собой линейно-функциональный тип производственной структуры с группировкой функций по производственному признаку.

Менеджмент предприятия, в соответствии, с аспектами которого выстроена структура, ориентирован на совершенствование и повышение эффективности работы, успешную реализацию задач по повышению прибыли. Главный критерий работы – соблюдение условий авиастроения, поддержание должного качества отпускаемой продукции.

2.2. Оценка кадрового состава и эффективности его использования

Трудовой коллектив ИАЗ, насчитывающий более 13000 человек, – самый молодой среди предприятий авиационной отрасли России. Средний возраст сотрудников составляет 39,5 лет. Поскольку известно количество работников в 2014 ,2015 и 2016 годах, можно рассчитать примерное количество работников в каждой категории и сопоставить их друг другу. В 2014 рабочих основных профессий – 3572 человека, вспомогательных работников – 2945 человек, специалистов и служащих – 3461 человек, административного персонала –1748 человека. В 2015 рабочих основных профессий – 3452 человека, вспомогательных работников –3141 человек, специалистов и служащих-3641 человека, административного персонала – 1786 человек. В 2016 рабочих основных профессий – 3389 человек, вспомогательных работников – 3577человек, служащих и специалистов -3883 человек, административного персонала – 1905 человек.

Таблица 2.1 Гендерный состав предприятия по категориям

Категория работников	2014		2015		2016
Пол	M	Ж	М	Ж	М	Ж
Административный персонал.	1261	487	1295	491	1384	531
Рабочие общ.	4245	2272	4326	2267	4649	2357
Служащие/специалисты	1159	2302	1245	2396	1384	2699

Данные таблицы 2.1 указывают на то, что основной состав предприятия –это мужчины. Общая численность на данный момент составляет 1384+4649+1384=7414, что составляет более половины всего состава предприятия. В то же время, количество женщин также достаточно велико и составляет порядка 531+2357+2699=5587 человек. Наибольшее количество женщин работает в категории специалистов и служащих, где женщин порядка 2699, против 1384 мужчин. Это объясняется тем, что такие профессии, как инженер-конструктор, инженер-технолог, бухгалтер – являются по большей части женскими специальностями. В категории рабочих женщин меньше. Здесь соотношение составляет 2357 женщин, против 4649 мужчин. Это обусловлено тем, что большая часть рабочих профессий традиционно мужская, как правило требующих от работника повышенных характеристик силы и выносливости.

Тем не менее, также существует ряд специальностей, где женщины общепризнанно справляются лучше. Такие профессии, как правило требуют повышенной концентрации, аккуратности и терпения.

На предприятии к таковым относятся – маляры, сборщики электроники и проводки, участки контроля. Среди административного персонала женщин также меньше – 531, против 1384 мужчин. Здесь также, как и в предыдущих категориях, мужчины занимают наиболее сложные, требующие лидерских качеств должности. Однако существуют должности, где более эффективно будут справляться женщины с учетом их природных качеств.

Таблица 2.2 Численность персонала по категориям

Категории	Годы
Категории	2014	2015	2016
Основные производственные рабочие	25,9%	26,3%	26,1%
Вспомогательные рабочие	22,6%	23,9%	27,5%
Служащие/специалисты	26,6%	27,7%	29,86%
Административный персонал	13,44%	13,6%	14,6%
Среднесписочная численность персонала.	13000	13100	13000

Из приведенных данных можно сделать вывод, что на период 2014-2016 годов, наблюдается стабильное количество персонала. Также можно заметить сравнительно небольшую долю основных производственных рабочих в соотношении с прочим персоналом. Это можно объяснить внедрением нового высокопроизводительного оборудования и автоматизацией процессов производства. Также нельзя не заметить увеличение числа служащих специалистов (3% за 3 года). Это связано с разработкой и внедрением в производство новых изделий – МС-21 и ЯК-152. Доля вспомогательных рабочих также увеличилась (до 5%), что связано с пополнением парка станков и другого оборудования. Численность административного персонала выросла на чуть более 1% за 3 года.

Таблица 2.3 Аудит кадрового состава по возрасту (МСП ц.201) в чел.

Показатель	Годы
Показатель	2012	2014	2015
До 25	11	10	12
25-35	115	112	110
35-50	78	79	84
50-60	31	33	37
Старше 60	12	9	8

Анализ кадрового состава по возрасту показал, что наиболее многочисленной группой, является категория от 25 до 35 лет. Это свидетельствует о перспективности направления развития предприятия и стремлению к новым взглядам, идеям и технологиям. Тем не менее нельзя не отметить, что в динамике за 3 года эта группа стабильно сокращается, в то же время более возрастные группы увеличиваются, кроме того группа до 25 лет едва ли не самая маленькая, а ведь в нее входят будущие специалисты! Тем самым, можно сказать что средний возраст коллектива ИАЗ в МСП увеличивается. Как уже сказано выше это связано с более сложными условиями труда, нежели в других подразделениях ИАЗ. Средний возраст сотрудников:

2012 – 39,5 лет.

2015 – 40 лет.

Здесь также можно заметить некоторое увеличение среднего возраста уже в целом по корпорации.

Таблица 2.4 Аудит кадрового состава по уровню образования

Показатель	2012	2014	2015
Доля работников с высшим образованием	33,2%	33,3%	33,4%
Доля работников со средним специальным образованием	33,9%	33,7%	33,6%
Доля работников со средним образованием	33,2%	33%	33%

Анализ кадрового состава по уровню образования сотрудников показал, что уровень образования сотрудников ОАО НПК »Иркут» разделился примерно на три равные группы. Данный факт обусловлен тем, что доля работников рабочих профессий не превышает 25% от общего числа работников предприятия, где часто нет необходимости в образовании выше среднего (тем не менее некоторое количество рабочих имеет высшее и техническое образование, либо получает его). Также высока доля специалистов и служащих, чем обусловлено высокое число сотрудников с высшим и техническим образованием. Немалое количество вспомогательных работников также имеет высшее и техническое образование. Это обусловлено тем, что среди вспомогательного персонала также есть инженерные и специфические должности, однако из-за специфики своей деятельности они не подпадают в категорию служащих и административного персонала.

Таблица 2.5 Квалификация рабочего персонала

Показатель

По предприятию

Основное

производство

Вспомогательное производство

Средний разряд рабочих

3,87

3,79

4,17

Средний разряд работ (сдельщиков)

4,01

3,92

4,28

Согласно данных таблицы 2.4 можно заметить, что средний уровень работ, имеющихся на предприятии несколько выше уровня работников. Это говорит о том, что продукция предприятия очень технологична и трудоемка.

Также более низкий средний разряд рабочих косвенно говорит о том, что имеется некоторый дефицит рабочих высшей категории, имеющих 5 и 6 разряды, причем по основному производству, где как правило, трудятся рабочие основных специальностей.

Таблица 2.6 Движение работников за 2016 год

Принято работников в отчетном году, чел.					Выбыло работников в отчетном году, чел.
Категория работников		В том числе:			всего	В т. ч.: в связи с сокра- щением	Вт.ч. неизбеж-ные увольне-ния
Категория работников	Всего	из ВУЗ	Из. ср. спец. учеб. завед.	из ПТУ
Категория работников	44	8	1	0	83	0	6
Руководители	354	102	64	0	265	0	15
Специалисты/ служащие	25	3	6	0	22	0	1
Др.Служащие	1228	46	138	11	970	1	52
Рабочие	1651	159	209	11	1340	1	73
Итого	44	8	1	0	83	0	6

Данная таблица показывает, что наибольшее движение рабочей силы происходит в категориях Рабочего персонала, что косвенно указывает на повышенную текучесть персонала в данной категории. Наименьшее движение наблюдается в категории Руководителей. Увязывая данные таблиц 2.4 и 2.5 можно предположить, что имеется повышенная текучесть персонала.

Таблица 2.7 Показатель текучести кадров

Показатель	Значение показателя в динамике лет
Показатель	2012	2014	2015
Коэффициент текучести кадров общий	12,8%	10,08%	9,9%
Основные производственные рабочие (по долям от общей текучести)	60%	70%	78%
Вспомогательные рабочие	31%	20%	14%
Административный персонал	1%	2%	1%
Служащие/специалисты	8%	8%	7%

Зная общее количество персонала НПК «Иркут», можно выразить общее количество текучести кадров – 2012-общая текучесть 1779 из них; основных рабочих – 707 человек, вспомогательных рабочих – 551 человек, служащих и специалистов- 94 человека, административных работников -2 человека.

2014 – общая текучесть 1380 человек из них; основных рабочих-966 человек, вспомогательных рабочих –551 человек, служащих и специалистов-110 человек, административных работников -3человека.

2015 – общая текучесть 1336 человек из них; основных рабочих – 1042 человека, вспомогательных рабочих – 187 человек, служащих и специалистов-94 человека, административных работников –2 человека.

Согласно современным международным исследованиям коэффициент текучести на предприятии, занятом в производственной сфере – 10-15 процентов считается нормой. Глядя в общем на динамику, можно сказать что в целом коэффициент текучести имеет стабильную тенденцию к снижению. Это можно рассматривать как благоприятный фактор для повышения трудового потенциала предприятия. Важнейшим показателем управления персоналом является коэффициент постоянства состава.

Тем не менее, нельзя не обратить внимание на повышенную текучесть кадров в категории основных производственных рабочих. Здесь имеет место несколько факторов:

1.Система оплаты труда рабочих основных профессий – сдельная, в отличие от остальных категорий (повременная). За последние годы на предприятии наметилась тенденция к снижению норм выработки с целью стимулирования рабочего персонала. Как правило, снижения происходят каждые 6 месяцев.

2. Существует перекос в системе нормирования труда, где равноценные по трудозатрате объемы работ оцениваются неодинаково. Как результат возникают конфликты в среде рабочих. Особенно этим недовольны молодые рабочие. Это заметно по таблице 2.5, где можно заметить, что количество рабочих в перспективной категории до 25 лет минимальное и в разы меньше основных категорий (25-35, 35-50 лет).

Все вышеперечисленное наносит серьезный ущерб в плане мотивации труда и может в конечном итоге нанести предприятию дополнительные расходы.

2.3. Формы и методы управления численностью персонала на предприятии

Работа с персоналом в ОАО НПК «Иркут» осуществляется под руководством отдела кадров. Соблюдается охрана труда и техника безопасности. Со всеми вновь принимаемыми на работу, с временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, проводится «Вводный инструктаж по охране труда и технике безопасности».

Будущие рабочие, как правило, начинают свой путь на предприятии в современном Учебно-производственном центре (УПЦ), который открыт на территории завода в 2007 году. После аттестации на разряд, рабочий направляется в цех, где действует система адаптации на производстве. Она включает обучение непосредственно на рабочем месте, содействие со стороны наставника, психологическую помощь, поддержку со стороны Совета молодежи.

Следующий шаг – обучение на повышение разряда или поступление на вечернее отделение Иркутского авиационного техникума, который действует в здании УПЦ. Ежегодные конкурсы на звание лучшего молодого специалиста и лучшего молодого рабочего создают дух позитивного соперничества, способствующий быстрому профессиональному росту. После одного года работы на заводе молодой рабочий получает право поступить на вечернее или заочное обучение в Национальном исследовательском Иркутском государственном техническом университете. Учебу в ВУЗе, который тесно взаимодействует с ИАЗ в области подготовки кадров и научных исследованиях, оплачивает предприятие. Более половины из работников ИАЗ имеют высшее и среднее специальное образование, причем их доля в составе коллектива растет. В рамках технического перевооружения на заводе действуют специальные программы подготовки, включающие в необходимых случаях обучение за рубежом. Ежегодно повышают квалификацию и обучаются в среднем 5000 человек, что составляет примерно до 40% от общей численности персонала. Тем самым можно сказать, что в плане подготовки кадров и повышения их квалификации корпорация «Иркут» действует весьма эффективно и динамично.

Таблица 2.8 Обучение и повышение квалификации

Обучение	Годы
Обучение	2012	2014	2015
Повышение разрядов и квалификаций.	3610 чел.	3850 чел.	3975 чел.
Получение среднего специального образования.	160 чел.	170 чел.	153 чел.
Получение высшего образования	930 чел.	880 чел.	972 чел.
Общее количество повысивших квалификацию и получающих образование.	4700 чел.	4900 чел.	5100 чел.

Из таблицы 2.8 видно, что основную массу обучающихся составляют люди, повышающие разряд. Повысить разряд можно дважды в год . Срок обучения 2,5 месяца.

Также велика группа получающих высшее образование. Получить образование можно от предприятия на базе НИИ ИРГТУ по специальностям –самолёто и вертолетостроение , а также технология машиностроения. Срок обучения – 5,5 лет. Обучение заочное и вечернее. Также существует категория студентов, обучающихся в других ВУЗ-ах. В таком случае, предприятие оплачивает сессии и беспрепятственно отпускает в учебные отпуска.

Среднее специальное образование получают на базе вечернего отделения Иркутского авиационного техникума, который действует в здании УПЦ, а также в корпусах ПУ-2.

Основной задачей, стоящей перед администрацией ИАЗ является реализация положений заключенного коллективного договора и продолжение реализации начатых социальных программ, направленных на повышение уровня жизни работников ИАЗ.

Учитывая потребность работников ИАЗ в новом жилье, администрация завода активно развивает и реализует следующие программы:

«Строительство льготного жилья для работников ИАЗ» (в 2015г. в эксплуатацию введено 8480,7 кв. м. жилья, что на 13% превышает аналогичный показатель.);
«Ипотечное кредитование работников ИАЗ под поручительство Корпорации»;
«Потребительские займы для работников ИАЗ».

В отчетном периоде в рамках выполнения социальных обязательств и повышения мотивации сотрудников на ИАЗ осуществлялась ежеквартальная индексация заработной платы на процент фактической инфляции по РФ, применялись мотивационные и поощрительные выплаты, выплачено вознаграждение за общие результаты производственно-хозяйственной деятельности по итогам года.

Помимо материального вознаграждения персонала Корпорация осуществляла финансирование социальных расходов, направленных на улучшение условий отдыха и досуга сотрудников и их семей (рост расходов по сравнению с 2014 годом составил 13%).

Иркутский авиазавод – один из немногих предприятий региона и страны, которому в новых экономических условиях удалось сохранить социальную инфраструктуру в полном объеме. Работники завода ежегодно отдыхают и поправляют здоровье в санатории-профилактории «Иркут» и пансионате «Радон», на базе отдыха «Чайка»

Корпорация последовательно создавала дополнительные рабочие места. Все вышеперечисленные факторы подтверждают статус Корпорации как социально-ориентированного предприятия.

На предприятии существует три системы оплаты труда:

1.Сдельно-примиальная (преимущественно для рабочего персонала)

2.Повременная (инженерно-технический персонал, вспомогательные службы).

3. Должностные оклады.

Таблица 2.9 Динамика заработной платы на ИАЗ

Показатель роста З\П	Годы
Показатель роста З\П	2014	2015	2016
Сумма руб.	31300	39621	48530

Таблица 2.9 демонстрирует в динамике существенное увеличение роста оплаты труда. Так, согласно таблице, на период с 2014 по 2016 годы зарплата выросла 17230 рублей, что составляет примерно 50% рост в течение 3 лет и значительно превышает средний уровень по стране. Тем не менее, данная таблица не отображает зарплату по категориям персонала, что затрудняет реальный расчет доходов сотрудников.

Таблица 2.10 Снижение норм трудоемкости

Показатель	Значение показателя
Показатель	2012	2014	2015
Снижение норм трудоемкости рабочих основных профессий.	12%	3+4%	3+5%

Как видно из таблицы 2.10 за период с 2012 по 2015 годы, трудоемкость снизилась (12+7+8%) на 27%, что привело к увеличению нагрузки на рабочих. Говоря другими словами, чтобы закрыть норму рабочему нужно работать на 27% интенсивнее нежели в 2015 году, при этом зарплата останется равноценной 2012 году. Данная мера принимается работодателем после согласования с профсоюзом с целью снижения затрат предприятия и повышения эффективности использования финансов. Однако многим рабочим такая инициатива работодателя не по нраву.

Таблица 2.11 Показатели эффективности. Среднегодовая выработка на 1 работника

Годы	2014	2015	2016
Среднегодовая выработка на одного работника в тыс.руб.	3800	4000	4500

В динамике таблицы 2.11 можно заметить существенный рост эффективности труда в денежном выражении. Это было достигнуто благодаря грамотному использованию рабочего времени и ресурсов корпорации, а именно:

1.Сокращение доли материальных затрат (в общей сумме затрат по произведенной Корпорацией продукции) обусловлено структурными изменениями в объемах выпускаемой продукции, а именно, выполнением НИОКР по государственным контрактам по проекту «МС-21».

2.Сокращение уровня затрат на рубль реализованной товарной продукции объясняется увеличением поставок более рентабельной продукции, а также активным внедрение технологий бережливого производства.

3. Внедрение на предприятии системы бережливого производства (Система 5С).

Итогами работ по внедрению методов бережливого производства стало:

снижение трудоемкости изготовления Як-130 на 26%;
увеличение эффективности использования высокопроизводительного оборудования на%, что позволило отказаться от приобретения 16-ти единиц дополнительного дорогостоящего оборудования;
увеличение уровня вовлеченности персонала в процесс непрерывных улучшений деятельности предприятия, в том числе в обмен идеями по улучшению производственных и логистических процессов (подано 1 452 предложения по улучшению, из них реализовано 821). Непосредственный экономической эффект от реализации предложений по улучшению составил сумму в размере 5,1 млн. руб.

4.Повышение уровня культуры производства и охраны труда; снижение в 3 раза времени аварийных ремонтов высокопроизводительного оборудования.

Тем не менее, несмотря на все плюсы, которые предприятие себе приписывает, нельзя не отметить тот факт, что многие программы, такие как 5С, сокращение затрат, а также достижения в увеличении выработки на одного рабочего, работают не совсем эффективно.

Заключение

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и влияющих на жизнеспособность и успех организации. Даже если количественно этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала с высокого поста к прямому конкуренту.

Наряду с теоретическими основами темы был проведен анализ системы управления текучесть кадров в ПАО «Корпорация «Иркут».

Также высока доля специалистов и служащих, чем обусловлено высокое число сотрудников с высшим и техническим образованием. Немалое количество вспомогательных работников также имеет высшее и техническое образование. Это обусловлено тем, что среди вспомогательного персонала также есть инженерные и специфические должности, однако из-за специфики своей деятельности они не подпадают в категорию служащих и административного персонала.

Список использованной литературы

Гусева А. В. Изучение основных причин текучести кадров в коммерческих организациях и методы предотвращения текучести кадров // Молодой ученый. ‒ 2017. ‒ №15. ‒ С. 360-366.
Каковы нормативные показатели текучести кадров по отраслям и сферам деятельности? // Портал «Директор по персоналу». ‒ [Электронный ресурс]. URL: http://www.hr-director.ru/question/61540 (дата обращения 20.09.2017).
Кибанов А. Я. Управление персоналом организации: учебник. 4-е изд. доп. и перераб. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаева, Л. В. Ивановская. ‒ М.: ИНФРА-М, 2015. ‒ 695 с.
Одегов Ю. Г. Оценка эффективности работы с персоналом: методологический подход: Уч.-практ. пособие / Ю. Г. Одегов, К. Х. Абду-рахманов, Л. Р. Котова. ‒ М.: Издательство «Альфа-Пресс», 2011. ‒ 470 с.
Текучесть кадров выше всего среди сотрудников фронт-офиса и рабочих // Портал SuperJob. ‒ [Электронный ресурс]. URL: http://www.superjob.ru/research/articles/111893/tekuchest-kadrov-vyshe-vsego-sredi-sotrudnikov-front-ofisa-i-rabochih/ (дата обращения 24.09.2017).
Терегулова Н. Ф. Факторы стабилизации деятельности компании механизмами управления текучестью кадров: Автореф. дис.... канд. эконом. наук. ‒ М., 2015. ‒ 28 с.
Федорова, Н.В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации: Учебное пособие/ изд.2 – обновленное – М.: Кнорус, 2014. –468 с.
Хучек М. Стратегия управления трудовым потенциалом предприятия. – М.: Прогресс-Универс, 2014. – 315 с.
Чижов Н.А. Персонал предприятия: технология управления и развития, М.: Издательский центр «Анкил», 2015. – 275 с.
Шлендер П. Э. Управление персоналом: Учеб. пособие / П. Э. Шлендер и др.; под ред. проф. П. Э. Шлендера. ‒ М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. ‒ 320 с.
Экономика организации (предприятия): Учебник / под ред. Н. А. Сафронова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2015. – 274 с.
Экономика предприятия: Учебник для вузов/под ред. проф. В. Я. Горфинкеля, В. А. Швандара – 4-е изд, перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 670 с.