Международный менеджмент: Особенности международного менеджмента на примере любой российской компании в гостиничном или ресторанном бизнесе, работающей на мировом рынке.(Особенности гостиничных услуг на современном туристском рынке)

Содержание:

Введение

Гостиничный и ресторанный комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, а также играет большую роль в повышении эффективности общественного производства, и соответственно, в росте жизненного уровня населения.

В последнее время туризм приобрел значение социального явления. Он перешел из категории элитного продукта в категорию продукта, доступного потребителю. На начальном этапе своего развития туризм рассматривался как элемент социально-культурного влияния. В наши дни он считается экономическим и массовым социальным явлением.

Международный туризм, как одна из форм международных экономических отношений, приобрел в современных условиях огромные масштабы и стал оказывать существенное влияние на политические, экономические и культурные связи между странами. Кроме того, во многих странах доходы от туристической деятельности составляют значительную часть национального дохода (Испания, Кипр, Мальта, Австралия и т.д.). Международный гостиничный бизнес - феномен ХХI века, который отражает заметную тенденцию выхода гостиничных сетей за пределы национальных границ. В условиях современной конкуренции в глобальной гостиничной отрасли сеть, как форма организации, позволяет быстро реагировать на изменения мирового рынка услуг.

Среди работ зарубежных авторов, таких как Ф.М. Гоу, П.Л. Ингрэм, О. Марторелл Кунилл, М. Олсена, Р. Пайна, Т. Пауэрса, М. Рисполи, П. Четхота. прослеживаются значимые этапы в эволюции международных гостиничных сетей, обосновывается эффективность сетевых форм организации гостиничного бизнеса, анализируется природа экономической эффективности сетей в гостиничном бизнесе, а также раскрывается сетевой характер развития глобальной гостиничной отрасли в целом.

К сожалению, в российских исследованиях различные аспекты организации и развития гостиничных фирм крайне редко анализируются на основе современных концепций теории стратегического управления. Сегодня в литературе крайне мало работ, в которых было бы представлено систематизированное и комплексное описание базовых бизнес - моделей развития гостиничных предприятий, объединенных в сеть.

На сегодняшний день, остро ощущается недостаток в специализированных исследованиях, способных предложить обобщение опыта, структурированное описание и, как следствие, анализ стратегий гостиничных сетей. На мой взгляд, очень интересны работы по исследованию стратегий предприятий гостиничного хозяйства А.Л. Лесника, Г.А. Карповой, В.С. Янкевича. Необходимо углубленно изучать методы и стратегии управления компанией при выходе на внешний рынок, так как ситуация на этом рынке очень изменчива, а владение техникой управления, основанное на анализе теории стратегического управления, позволит быстро реагировать на изменения мирового рынка и остаться конкурентоспособным.

Все вышесказанное определило актуальность выбранной темы. Очень важно подобрать правильную модель менеджмента для работы в гостиничной деятельности. Причем приёмы и методы остаются практически те же, что и для внутриэкономического подхода, но рассматривать их надо более детально. В условиях конкуренции эффективность - главное условие выживания фирмы. Эффективный менеджмент, обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на потребителя, в части внутренней среды - на персонал.

Международный менеджмент является особым видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ фирмы за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования их экономических, социальных, культурных и иных особенностей.

Цель данной курсовой работы: рассмотреть особенности международного менеджмента на примере российской компании.

Задачи курсовой работы:

• Рассмотреть и охарактеризовать современное состояние российской гостиничной индустрии;
• провести обзор российского рынка гостиничных услуг
• проанализировать деятельность конкретного российского гостиничного предприятия, работающего на международном рынке

Объектом исследования в моей курсовой работе выступает гостиница «Вега», входящая в международную цепь гостиниц «Best Western».

Материалами для работы послужили книги отечественных и зарубежных авторов (А.В Чернышева и А.Л. Лесника, С.И. Долгова, В.А. Квартальнова и А.А. Романова, М.А. Жуковой, С.С. Скобкина, С. Медлика, Х. Инграма и др.).

Глава 1. Особенности гостиничных услуг на современном туристском рынке.

1.1 Характеристика гостиничной индустрии России

Современный облик гостиничной индустрии сложился во второй половине XX в. В 60—70-х годах прошлого столетия произошли кардинальные преобразования в мировом гостиничном бизнесе. Если в конце XIX — начале XX в. гостиница представляла собой индивидуальное и чаще семейное заведение, то современная гостиница — это сложное хозяйственное предприятие, выполняющее разнообразные производственные, хозяйственные и управленческие функции. Индустриализация сферы услуг в целом и гостиничной индустрии в частности выдвинула на ведущие роли крупные, хорошо технически и технологически оснащенные гостиничные комплексы, корпорации, цепи, объединяющие тысячи гостиниц по всему миру. Малый, семейный гостиничный бизнес отодвинулся на периферию туристических потоков и занял рыночные ниши в соответствии со своими объемами и потенциалом.

Серьезные эволюционные перемены произошли не только в принципах и способах управления гостиницами, но и в самом гостиничном продукте — он стал высокотехнологичным и полностью ориентированным на потребителя^[1].

Золотым веком гостиничной индустрии считаются 60—80-е годы XX в.

В этот период идет процесс бурного строительства новых гостиниц по всему миру — как в Америке, так и в Европе, Азии и Австралии. Крупномасштабное увеличение мощности мирового гостиничного хозяйства стимулируется общим экономическим подъемом, а также динамично растущим спросом на продукты и услуги индустрии гостеприимства.

В 90-х годах XX в. бурный рост сменяется спадом, после чего с начала XXI в. начинается период относительной стабилизации гостиничного бизнеса.

В нынешних условиях гостиничные предприятия работают в очень жесткой конкурентной среде. Конкуренция на рынке гостиничных услуг обостряется под влиянием таких факторов, как развитие стратегий поглощения и консолидации; выход на рынок новых компаний; применение прогрессивных маркетинговых стратегий сегментации рынка^[2].

В 1980 году в Москве, на Краснопресненской набережной, был построен первый в СССР Центр международной торговли и научно-технических связей с зарубежными странами — Всесоюзное объединение «Совинцентр» Торгово-промышленной палаты СССР, который включал в себя два гостиничных комплекса — «Международный» и «Союз» категории «люкс». Все эти гостиничные предприятия имели развитую и современную инфраструктуру сервиса, включали предприятия питания, конгресс - залы, киноконцертные залы, спортивные сооружения. Несмотря на то, что с тех пор прошло много лет, а в стране произошли серьезные социально-экономические и политические перемены, эти гостиничные предприятия до сих пор в значительной степени определяют лицо гостиничной индустрии Москвы.

В постсоветский период — с 1991 года, начинается достаточно сложный и болезненный этап в отечественном гостиничном бизнесе. С распадом Советского Союза нарушается единое экономическое и политическое пространство, начинается процесс приватизации государственной собственности, который захватывает и гостиничную индустрию, разрушается привычная административно-хозяйственная система, большая часть гостиничных предприятий акционируется, часть предприятий переходит в коллективную и индивидуальную собственность. На фоне таких сложных, революционных преобразований катастрофически уменьшается рентабельность гостиничных предприятий, сокращается загрузка номерного фонда, падает качество предоставляемых услуг и, как следствие, растет текучесть кадров.

В особенно сложной ситуации оказались гостиничные гиганты. Эти комплексы были сформированы в советский период, когда гостиничные и туристические технологии были рассчитаны на массовые туристские потоки, основанные на субсидировании из государственных общественных и профсоюзных фондов.

Смена социально-экономической политики государства, переход на систему рыночных отношений создают условия жесткой конкуренции между гостиничными предприятиями, кроме того, старение материально-технической базы, отсутствие инвестиций и нехватка высококвалифицированных кадров ставят многие гостиницы на грань выживания.

К 2000 году, по оценке Госкомстата, рынок гостиничных услуг России имел пять тысяч двести девяносто четыре средства размещения, в том числе четыре тысячи сто пятьдесят гостиниц с единовременной вместимостью более четырёхсот тысяч мест, что составляло приблизительно два процента от общемировых показателей и четыре процента от общеевропейских. Одна из основных рыночных характеристик гостиничной индустрии - загрузка номерного фонда, составляла около тридцати процентов.

Однако общие прогнозы развития показывают, что можно увеличить эффективность развития гостиничных объектов в три, а, возможно, и в три с половиной раза. Таким образом, прорыв в сфере гостиничных услуг в России вполне реален. Для этого необходимы высокая степень присутствия на национальном рынке иностранных компаний и повышенная активность и мобильность населения внутри страны^[3].

Анализируя развитие гостиничного комплекса Москвы, следует заметить, что положение дел в гостиничной индустрии столицы отличается от общей ситуации в стране. Благодаря целенаправленной политике Правительства Москвы, сегодня город является бесспорным российским лидером по основным экономическим показателям гостиничной деятельности, которые, по ряду параметров, вполне сопоставимы с международными стандартами.

Последние два экономических кризиса способствовали снижению показателей деловой активности на московском гостиничном рынке. На некоторое время была приостановлена реализация планов по развитию гостиничного комплекса столицы, в частности, строительство новых отелей. Однако, уже к середине 2015 года ситуация существенно улучшилась. Крупнейшие международные гостиничные сети проявили интерес к развитию гостиничного бизнеса в Москве.

По данным Комитета по внешнеэкономической деятельности Правительства Москвы, в 2001 году в городе функционировали сто семьдесят пять предприятий гостиничного типа различных форм собственности. В их число, помимо гостиниц, включались другие объекты размещения, такие, как мотели, кемпинги, гостиницы при рынках, дома для охотников и рыболовов. Всего на московском гостиничном рынке функционируют сто шестьдесят четыре гостиницы с суммарным номерным фондом 35 873 номера на 65 326 мест. Из них, восемь гостиниц категории пять звезд, двадцать две гостиницы категории четыре звезды, сорок семь гостиниц категории три звезды. В категории две и одна звезды – сорок три и сорок четыре гостиницы соответственно.

Распределение объектов гостиничного комплекса по административным округам столицы носит неравномерный характер. Так, наибольшее количество гостиниц, тридцать один процент от общего числа, находится в Центральном административном округе. Причем, здесь сосредоточены самые дорогие гостиницы: все восемь из имеющихся в Москве пятизвездочных гостиниц и более двух третей общего числа гостиниц категории четыре звезды. Из остальных административных округов столицы относительно большим числом гостиниц выделяется Северо-Восточный округ, в котором расположено двадцать шесть гостиниц, составляющих шестнадцать процентов от их общего числа.

Следует отметить, что столичный гостиничный комплекс имеет устойчивые перспективы развития, которые определены Программой развития туризма в Москве на период до 2020 года.

Для привлечения новых клиентов и наработки базы постоянных клиентов, помимо рекламы, руководству гостиничных комплексов необходимо разрабатывать различные системы скидок и бонусные программы. В наше время, в связи с увеличением предприятий гостиничного типа и предлагаемых услуг, без таких мероприятий невозможно остаться конкурентоспособными. Все гостиницы предоставляют ряд услуг, часть из которых – основные, часть – дополнительные. Безусловно, каждая гостиница ведет свою политику и может предоставлять совершенно любой сервис. Однако, если при относительно одинаковых ценах на номера в одном месте интернет бесплатный, а в другом – платный, то, скорее всего, стоит сделать выбор в пользу первого.

В соответствии с Генеральным планом развития города Москвы на период до 2020 года предусматривается строительство новых отелей, а также реконструкция существующих, с количеством номеров и мест размещения около шести с половиной тысяч номеров на десять тысяч мест, и пять с половиной тысяч номеров на девять с половиной тысяч мест, соответственно. Эти отели находятся преимущественно в центральной части города. Категории вновь строящихся отелей определяются в соответствии с прогнозируемыми потоками туристов и гостей. В связи с этим, приоритетное положение отводится строительству отелей среднего класса, в том числе малым, для наиболее полного удовлетворения потребностей в средствах размещения граждан, прибывающих в столицу с деловыми и туристскими целями^[4].

Таким образом, гостиничная индустрия нашей страны в настоящее время является перспективной и быстроразвивающейся отраслью, которая обеспечивает стабильный доход в федеральный бюджет. В этой связи, количество отелей и гостиниц в России растет с каждым годом. В условиях жесткой конкуренции и борьбы за клиента, менеджерам приходится прибегать к неординарным маркетинговым идеям и различного вида акциям. Но все же масштаб их деятельности в гостиничном бизнесе развит на много меньше, чем за рубежом. Это обуславливается тем, что после развала Советского Союза пришлось приложить много усилий для того, чтобы эта отрасль вышла на мировой уровень.

1.2 Обзор российского рынка гостиничных услуг

В настоящее время в России функционируют как современные отели, управляемые, в том числе международными операторами, так и советские гостиницы «до рыночного» периода. В свою очередь, советские гостиницы работают как в формате отелей 1-2 звезд, предлагающих базовый уровень комфорта по минимальным ценам, так и в формате гостиниц более высокого уровня в 3-4 звезды^[5].

По данным компании «Амико», за последние десять лет общее количество всех средств размещения в России увеличилось на 29%.

К объектам туристической деятельности относятся гостиницы, санаторно-курортные организации, дома отдыха, пансионаты, базы отдыха, турбазы, а также круизные суда. В 2000 году количество таких объектов составляло 9 058 штук. В 2012 году число данных объектов увеличилось до 11 698 штук.

По данным Министерства спорта, туризма и молодежной политики России, в 2017 году открылось сто семнадцать различных объектов туристической направленности. Общий номерной фонд в России составил почти один миллион номеров. По данным «РБК. Исследования рынков», на сегодняшний день, на долю гостиниц приходится сорок четыре процента от всей структуры средств размещения в России (рисунок 1). Санаторно-курортные организации составляют девятнадцать процентов данной структуры. Дома отдыха, пансионаты, базы отдыха, турбазы, круизные суда и яхты, а так же дебаркадеры в сумме составляют двадцать один процент от всех средств размещения. На долю организаций гостиничного типа (мотели и т.п.) приходится шестнадцать процентов от всех средств размещения.

Рисунок 1. Структура средств размещения в России в 2017 году^[6]

Следует отметить, что большой популярностью у иностранных туристов пользуются круизные маршруты из Москвы на Верхнюю, Среднюю или Нижнюю Волгу, до Санкт-Петербурга по Волго-Балту и Соловецких островов, которые начинаются от Северного речного вокзала столицы, находящегося на берегу Химкинского водохранилища. К их услугам комфортабельные теплоходы, отличный ресторанный сервис и развлекательная программа.

На российском рынке гостиничных услуг, столичный регион, и, в частности город Москва, являются крупнейшими объектами. Рассматривая рынок гостиничных услуг в Москве, следует отметить, что, по мнению аналитиков рынка, роль Москвы как делового и финансового центра в перспективе будет увеличиваться. Таким образом, будет расти и число лиц, посещающих город с деловыми и профессиональными целями. По оценке Всемирной туристической организации (UNWTO), туризм в России будет развиваться ускоренными темпами, а больше всего туристов будет принимать Москва: в 2020 году ожидается около 9 миллионов человек. Таким образом, к 2020 году Россия может войти в первую десятку стран – самых популярных направлений туризма.

Тем не менее, в настоящий момент по обеспеченности качественными гостиничными номерами Москва заметно отстает от других европейских столиц. Так, в Лондоне и Париже объем современного гостиничного фонда составляет примерно семьдесят тысяч номеров, а в Москве – менее сорока тысяч. Особенно характерен для Москвы дефицит номерного фонда в качественных современных гостиницах средней ценовой категории три звезды. По причине недостаточного количества номеров, стоимость размещения в гостиницах Москвы одна из самых высоких в мире. И, хотя Москва и уступила Монте-Карло в 2011 году место самого дорогого города в мире по средней стоимости номера (177 евро против 152 евро), но, на сегодняшний день продолжает оставаться в первой пятерке самых дорогих городов по этому показателю.

В Санкт-Петербурге, который занимает второе место по количеству гостиниц, уровень обеспеченности гостиничными номерами на 1000 жителей составляет 6 номеров на 1000 жителей^[7].

В северной столице, в структуре качественного номерного фонда, преобладают отели категории 4 звезды – сорок девять процентов, в меньшей степени представлены высококлассные гостиницы категории 5 звезд- тринадцать процентов, гостиницы 3 звезды составляют тридцать восемь процентов.

Финансовый кризис в значительной степени повлиял на рынок гостиничных услуг. В конце 2011 года деловая активность, а с ней и поток туристов существенно сократились. По данным Knight Frank, за 9 месяцев 2011 года Москву посетили 2,6 миллионов иностранных гостей, что на 15% меньше, чем за аналогичный период 2010 года. Как следствие, наблюдалось снижение заполняемости отелей в среднем на 20 - 25%.
Гостиничный сегмент отреагировал на проявления финансового кризиса резким снижением цены проживания и доходности номера^[8].

По оценке компании Jones Lang LaSalle Hotels, кризис в «советских» гостиницах начал ощущаться еще раньше, чем в сегментах современных отелей: уже в сентябре 2010 года там стал ощутимо снижаться показатель загрузки. Группа «советских» гостиниц 3-4 звезды потеряла значительнее других категорий в ходе кризиса: за 2011 год доходность номера в этом сегменте снизилась на сорок один процент в рублях. Данный факт объясняется низким качеством предоставления услуг и высокими ценами проживания в таких гостиницах по сравнению с отелями, которые соответствуют стандартам 3–4 звезды.

Современные качественные отели потеряли в среднем около двадцати девяти процентов, а бюджетная группа – двадцать семь процентов. По итогам 2011 года показатели гостиничного рынка упали до значений 2004–2005 года — времени, когда становление рынка отелей в России только начиналось. На основании данных, предоставленных компанией Knight Frank, среднегодовой уровень загрузки гостиниц Москвы категории 5 звезд в 2011 году составил 52,1% (рисунок 3), снизившись на 17,8% по сравнению с показателем предыдущего года (в 2010 г. – 63,4%). Отели категории 4 звезды показали снижение на 7%, в результате чего загрузка составила 63,6% (в 2010 г. – 68,4%). В категории 3 звезды наблюдалась существенно более негативная динамика – уровень среднегодовой загрузки упал более, чем на 30% и составил в 2011 году 46,9% (в 2010 г. – 68,0%).

- -2011 - 2010

Рисунок 3. Среднегодовой уровень загрузки гостиниц Москвы разных категорий по итогам 2010 и 2011 годов^[9]

По данным компании Knight Frank, общий эффект от снижения загрузки номеров и стоимости размещения привел в среднем к двукратному сокращению выручки гостиниц от использования номерного фонда в долларовом эквиваленте, на 35% – в российских рублях. Кроме того, одной из тенденций 2011 года стало сокращение времени пребывания в гостинице.

В результате, средняя загруженность столичных гостиниц в 2011 году составила 40–60% в зависимости от сегмента.

Острая необходимость борьбы за каждого клиента потребовала от всех игроков рынка корректировки маркетинговых стратегий.

В первую очередь, кризис способствовал поиску возможностей со стороны руководства отелей сделать работу более эффективной, улучшить внешний вид и комплектацию отеля, сделав его более привлекательным для клиентов.

Однако, в зависимости от класса, гостиницы повели себя по-разному: отели класса «люкс» пытались держать цены, даже теряя клиентов, тогда как в среднеценовом сегменте загрузка стала первоочередной задачей. Этот сегмент имел некоторый запас для ценовой коррекции^[10].

Таким образом, к основным тенденциям развития предприятий индустрии гостеприимства на сегодняшний день относятся:

- углубление специализации гостиничного и ресторанного предложения;

-образование международных гостиничных и ресторанных цепей;

-развитие сети гостиничных предприятий;

- внедрение в индустрию гостеприимства новых компьютерных технологий.

Несмотря на экономические кризисы последних лет, российский рынок гостиничных услуг имеет большие перспективы развития.

Глава 2. Анализ хозяйственной деятельности ТГК «Вега»

2.2 Общая характеристика ТГК «Вега»

Рассмотреть особенности международного менеджмента в данной работе предложено на примере российской компании «Вега», работающей на мировом рынке. Туристский Гостиничный Комплекс «Вега» — один из комплексов крупнейшего в Европе Туристского гостиничного холдинга «Измайлово», расположенного в одном из живописнейших уголков Москвы, на месте старой деревни «Измайлово», которая, в свою очередь, была вотчиной Дома Романовых с XVI века.

На сегодняшний день, Гостиница «Бест Вестерн Вега» это одна из роскошных гостиниц Москвы, которая расположена в Измайловском парке. Это очень удачное расположение, так как совсем рядом находится красная площадь, Храм Христа спасителя и многие другие достопримечательности столицы России. В связи с развитием транспортной системы Москвы, открытием новых станций метро и московского транспортного кольца, посетители гостиницы не испытывают дискомфорта, связанного с удаленностью от центра столицы. В непосредственной близости от отеля располагаются городские достопримечательности: Измайловский парк с живописными прудами, церковь, основанная Петром Великим и Измайловский Кремль. До главного туристского объекта столицы, Красной площади, можно добраться всего за 15 минут на метро. В пешей доступности удобно располагаются две станции метро: станция "Партизанская" и станция "Измайлово" Московского центрального кольца.

Гостиничный комплекс построен к началу проведения XXII Олимпийских Игр 1980 года. Но в 2007 году была проведена полная реконструкция гостиницы, что позволило создать современный отель, который отвечает самым взыскательным требованиям постояльцев. Сегодня гостиница является частью Туристского гостиничного холдинга "Измайлово", который считается на сегодняшний день одним из крупнейших в Европе. Гостиница готова предоставить более 2500 м2 для проведения банкетов и конференций

Гостиница «Вега» это роскошный современный отель с отличным номерным фондом. Номера оснащены замечательным оборудованием, имеют современную мебель и все необходимое для комфортного проживания. В каждой комнате установлен мини-холодильник и кондиционер. На каждом этаже располагаются гладильные комнаты и кулер.Также отель имеет развитую инфраструктуру, предлагает большое количество разнообразных услуг, поэтому считается одним из лучших мест в современной столице для проведения различных мероприятий.

Гостиница Best Western Vega Hotel & Convention Center входит в самую большую международную цепь гостиниц Best Western, которая гордится своими высокими стандартами качества и гостеприимством.

Одной из важнейших сервисных составляющих является безопасность посетителей. Она обеспечивается при помощи таких средств, как:

1. Техническая оснащенность:

• Система охранного телевидения

Самая крупная, сложная и дорогая техническая система в комплексе средств, которая является центральной системой для обеспечения антитеррористической защиты.

• Система охранной сигнализации

Централизованная, единая система сигнализации, позволяющая осуществлять технический контроль несанкционированного проникновения в охраняемые зоны объекта.

• Система контроля и управления доступом

Сетевая глобальная система, которая позволяет построить контролируемый режим доступа в помещения и зоны ограниченного доступа.

• Досмотровая, контрольная и специальная техника

Рентгенографические установки, стационарные и ручные металлодетекторы, анализаторы наличия взрывчатых веществ, дозиметрические приборы, газовые анализаторы

• Средства связи сотрудников охраны

Средства, позволяющие сотрудникам иметь полную оперативную информацию о ситуации на объекте и оперативно управлять сменой охраны.

• Поддержание в исправном и действующем состоянии дверей и ворот, в точках прохода и проезда, и имеющихся на них замковых механизмов.
• Наличие физических ограждений в местах возможного проникновения посторонних внутрь объекта, особенно в местах пониженного физического контроля и технической оснащённости. (Спуски к входам в подвальные помещения по периметру здания).

1. Физическая охрана:

Организации качественной работы физической охраны обеспечивается за счет квалифицированной подготовки. Практикуется первичное и постоянное обучение и повышение квалификации личного состава.

Поскольку безопасность гостей является основным приоритетом работы гостиницы, все номера оборудованы электронными замками, мини-сейфами, а так же системой противопожарной безопасности.

2.2 Анализ уровня и динамики показателей работы гостиницы и персонала

Для эффективной работы руководство распределяет среди сотрудников все задачи, которые необходимы для достижения цели предприятия.

Согласно штатному расписанию гостиничного комплекса «Вега», на 2016 год, обслуживающий персонал составляет 555 человек, численность вспомогательного персонала составляет 56 человек. Численность аппарата управления составляет 139 человек.

Таблица 1

Список сотрудников гостиницы "Вега" согласно штатному расписанию (аппарат управления).

Должность	Кол-во единиц
Генеральный директор	1
Зам. генерального директора	1
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	1
Финансовый директор	1
Менеджер службы приема и размещения	1
Начальник отдела маркетинга	1
Маркетолог	3
Старший администратор	3
Администратор	4
Менеджер по подбору персонала	1
Начальник хозяйственной части	1
Менеджер службы общественного питания	1
Начальник отдела кадров	1
Инженер по ОТ и ТБ, ГО	1
Техник	2

Проанализируем показали прибыли гостиницы за 2013 - 2015 гг. (таблица 2).

Таблица 2

Показатели прибыли гостиницы "Вега", тыс. руб.

№ п/п	Показатели / года	2013	2014	2015	Абсолютное отклонение, тыс. руб.		Темп прироста, %
					2014 - 2013	2015 - 2014	2014 - 2013	2015 - 2014
1	Выручка, тыс. р.	12 105,00	11 978,40	13 404,00	-126,60	1 425,60	-1,05	11,90
2	Себестоимость, тыс. р.	8 300,10	9705,5	10 242,60	1 405,40	537,10	16,93	5,53
3	Валовая прибыль (от реализации) тыс. руб. (1-2)	3 804,90	2 272,90	3 161,40	-1 532,0	888,50	-40,26	39,09
4	Ставка налога на прибыль, %	15%	15%	15%	0,00	0,00	0,00	0,00
5	Сумма исчисленного налога на прибыль тыс. руб. (стр.3*15%)	570,735	340,935	27,083	-229,80	-313,85	-40,26	-92,06
6	Чистая прибыль, тыс. руб. (стр.3 - стр.5)	3 234,17	1 931,97	153,47	-1 302,2	-1 778,5	-40,26	-92,06
7	Численность сотрудников за отчетный период	42	42	40	0,00	-2,00	0,00	-4,76
8	Расходы на оплату труда, тыс. руб.	7680	7920	7572	240,00	-348,00	3,13	-4,39
9	Начисления на заработную плату	2319,36	2391,84	2286,744	72,48	-105,10	3,13	-4,39
10	ФОТ	9999,36	10311,84	9858,744	312,48	-453,10	3,13	-4,39
11	Среднегодовая оплата труда на 1 раб. тыс. руб.	182,8571429	188,5714286	189,3	5,71	0,73	3,13	0,39
12	Среднемесячная оплата труда 1 раб., тыс. руб.	15,23809524	15,71428571	15,775	0,48	0,06	3,13	0,39
13	Производительность труда (доход / ССЧ), тыс. руб.	288,2142857	285,2	335,1	-3,01	49,90	-1,05	17,50
14	Рентабельность услуг, % (ЧП/ВР) х 100	26,71759603	16,12874007	1,14495673	-10,59	-14,98	-39,63	-92,90
15	Рентабельность деятельности, % (ВП / ВР) х 100	31,43246592	18,97498831	23,5854969	-12,46	4,61	-39,63	24,30

На основании таблицы 2 можно сделать следующие выводы:

Выручка от реализации увеличилась в 2015 году на 1425,6 тыс. руб. по сравнению с 2014 годом, что составляет темп роста в 11,9 %, при этом стоит отметить, что в 2014 году по сравнению с 2013 годом, выручка падала на 1,05% (на 126 т. р.). В целом, с 2013 года выручка увеличилась в 2015 году на 10,73%.

Себестоимость гостиницы увеличилась на 537,1 тыс. руб. в 2012 году по сравнению с 2014, и в целом с 2013 года увеличилась на 23,4 %.

Можно отметить, что рост затрат в динамике значительно выше, чем выручки, что является отрицательной тенденцией в деятельности гостиницы. Таким образом, из-за увеличения темпа роста затрат по сравнению с выручкой в динамике снижается рентабельность услуг и в целом деятельности гостиницы.

Причинами снижения рентабельности могут быть внутренние проблемы фирмы. Чтобы понять, какую роль в данной тенденции играет управление персоналом, необходимо проанализировать производительность труда и удельные затраты на персонал.

На рисунке 4 можно четко проследить динамику основных показателей деятельности гостиницы в период с 2013 по 2015 годы. Можно с уверенностью сказать, что на лицо рост выручки и затрат, причем четко прослеживается, что себестоимость растет с большими темпами, чем выручка от реализации.

Рисунок 4. Динамика основных показателей деятельности гостиницы

Анализировать данные таблицы 2 можно с помощью следующих коэффициентов.

Удельные затраты на персонал в себестоимости. К затратам на персонал относят расходы на оплату труда, ЕСН, страховой тариф на социальное страхование от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний, расходы по набору работников, включая оплату услуг специализированных компаний по подбору персонала, расходы на подготовку и переподготовку кадров и т.д.

По сравнению с 2014 годом, в 2015году расход на персонал в общих затратах снизился на 0,051%. Таким образом, есть потенциальная возможность увеличить фонд оплаты труда работников для создания дополнительного стимула к работе.

Затраты на оплату труда в расчете на одного работника за месяц.

По сравнению с 2014 годом, в 2015 году затраты в расчете на одного работника наоборот увеличились на 0,00445%, не смотря на снижение удельных затрат. Но, так как это увеличение не сильно существенно, то все равно остается потенциал для увеличения заработной платы, либо ее премиальной части.

Производительность труда. В 2015 году, по сравнению с 2014 годом производительность возросла на 0,175%. Это может быть связано, как с высвобождением неквалифицированных кадров, так и с увеличением общих затрат на оплату труда в 2015 году по сравнению с 2014.

Чтобы увидеть, насколько экономически эффективна существующая система оплаты труда в отеле, необходимо проанализировать зависимость затрат на персонал и их связь с выручкой и себестоимостью в гостинице.

Проанализировав полученные данные по гостинице «Вега», можно увидеть, что благодаря выбранной политике по оплате труда, в отеле увеличивается фонд оплаты труда, увеличивается выручка на одного рабочего (т.е. производительность труда), но при этом снижаются затраты на одного рабочего.

Таким образом, при совокупном росте производительности труда, рентабельность производства в динамике снижается, что крайне не желательно для предприятия международного уровня, так как может привести к снижению конкурентоспособности.

2.3 Анализ качественных параметров в управлении персоналом гостиницы

Система управления персоналом является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента — организацию деятельности. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления персоналом.

Для повышения эффективности менеджмента в управлении персоналом на первый план выступают вопросы оптимизации кадрового состава, которые особенно важны для организаций, проходящих фазы кризиса или находящихся в ситуации спада. Анализирую работу по подбору и управлению персоналом в гостинице «Вега», на сегодняшний день следует отметить отсутствие стратегического планирования потребностей в людских ресурсах, что зачастую приводит к тому, что персонал нанимается по факту необходимости и в кратчайшие сроки. Набор персонала осуществляется, как правило, из внешних источников. При освобождении вакантной должности до директора гостиницы доносится данная информация бухгалтерией, и руководство принимает решение о поиске новой кандидатуры. Помещаются рекламные объявления в газетах, на тематических сайтах, либо проводится опрос среди служащих и знакомых с целью выявить, не заинтересует ли кого предлагаемая должность. Необходимо отметить, что данный подход не всегда рационален, так как внутренний набор персонала среди своих сотрудников не только обходится дешевле, но и приводит к повышению мотивации, так как создаются предпосылки для карьерного роста, также улучшается моральный климат и усиливает привязанность работников к гостинице.

Согласно теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что если работники верят в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде. При приеме на работу в гостинице "Вега" используют методы оценки, которые заключаются в проведении собеседования, и оценки резюме потенциального кандидата на должность. Аттестация персонала в гостинице "Вега" направлена на выявление соответствия уровня труда, качества и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности. Главное ее назначение - не контроль исполнения (хотя это тоже важно), а выявление резервов повышения отдачи работника. Необходимо заметить, что научно-методическое обеспечение системы оценки работы персонала в гостинице "Вега" неудовлетворительное, поскольку:

в гостинице практически не используются современные методы осуществления процесса оценки персонала, в том числе проведения аттестации;

анализ и оценка содержания условий труда на рабочем месте в гостинице не проводится;

аттестуется только персонал кафе, при этом не оценивается работа остального штата;

разработка должностных инструкций ведется формально.

В идеале, аттестация работников должна проводиться в целях рационального использования специалистов, повышения эффективности их труда и ответственности за порученное дело, укрепления корпоративной культуры, но по факту данная процедура осуществляется формально "для галочки", и является скорее раздражающим фактором, так как отнимает время персонала.

Сроки и график проведения аттестации утверждаются директором гостиницы "Вега" и доводятся до сведения работников за один месяц до ее начала. Она проходит в три этапа:

подготовка к проведению аттестации: составление список сотрудников, подлежащих аттестации, подготовка графика проведения аттестации, оповещение сотрудников о сроках проведения аттестации и т.п.

проведение аттестации;

подведение итогов аттестации.

Работа аттестуемого оценивается с учетом его личного вклада в выполнение планов подразделения, квалификации и исполнения им должностных обязанностей.

На основе этих данных аттестационная комиссия открытым голосованием дает одну из следующих оценок деятельности работника: соответствует занимаемой должности; соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год; не соответствует занимаемой должности.

По факту, из-за формальности подхода к аттестации - данная оценка тоже достаточно формальна, и не приносит ожидаемых результатов.

В гостинице существует ряд объективных и субъективных факторов, которые относятся к недостаткам системы аттестации, а именно:

для некоторых специалистов, если их назначают членами аттестационной комиссии, определенной проблемой является предоставление работникам негативной обратной связи: указание на допущенные ошибки, просчеты или низкие рабочие показатели.

некоторые руководители предпочитают избегать открытой конфронтации с подчиненными и не давать негативную обратную связь. Это приводит к необъективным и расплывчатым оценкам рабочих результатов и может снижать доверие персонала гостиницы к действенности системы оценки, к ее способности справедливо оценивать достижения работников и к эффективности используемых методов.

Таким образом, необходимо отметить, что на практике в гостинице "Вега", из-за преобладания формального подхода, возможности аттестации используются далеко не в полной мере.

Что касается обучения, то в гостинице "Вега" применяется обучение на рабочем месте, а именно копирование, когда работник прикрепляется к специалисту, учится, копируя действия этого человека и использование учебных методик, инструкций (например: как работать с конкретной машиной (или с новой программой) и т.п. Обучение вне рабочего места (тренинги, ролевые игры и т.п.) не производятся.

Повышение квалификации, как и приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности.

Повышение квалификации в гостинице "Вега" не предусмотрено, что крайне удивительно потому, что сотрудникам компании, работающей на международном рынке необходимо постоянно повышать свой профессиональный уровень, чтобы компания пользовалась спросом и оставалась конкурентоспособной.

При этом, руководство гостиницы "Вега" придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. И это обоснованно, поскольку сравнительно высокий уровень мотивации в конечном итоге приводит к лучшим результатам в работе.

Большинство мотивационных программ представляют собой компенсационные программы, построенные на основе включения в них каких-либо стимулирующих интерес факторов, таких как поощрение за соответствующее позитивное поведение или, наоборот, отсутствие поощрения в негативных случаях.

В гостинице "Вега" существуют такие формы поощрения, как присуждение звания лучшего работника за месяц.

В управлении персоналом гостиницы "Вега" применяются следующие методы управления:

административно-организационные методы:

регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций;

использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью средства размещения

экономические методы управления:

материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, система поощрений и штрафов

социально-психологические методы управления:

развитие у сотрудников чувства принадлежности к гостинице с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, обеспечения сотрудников форменной одеждой и т.д.

стимулирование труда работников посредством предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.д.), организация праздников для сотрудников и их детей

На основе принципов и функций сформированы методы управления персоналом в гостинице, т.е. те способы, с помощью которых руководство воздействует на персонал (таблица 3).

Таблица 3

Методы управления персоналом, используемые руководством гостиницы

Методы	Меры воздействия
Административные	Распорядительные	распоряжение руководства; координация работ; контроль исполнения.
	Материальная ответственность	лишение премий; штраф.
	Дисциплинарная ответственность	выговор; увольнение.
Экономические	Оплата труда	премия; вознаграждение
Социально-психологические	Психологические	убеждение; просьба; похвала; запрещение.
	Социальные	наблюдение; собеседование.

Основные принципы и функции, применяемые отелем при организации заработной платы:

Воспроизводственная функция, заключающаяся в обеспечении своих работников, а также членов их семей необходимыми жизненными благами.

Стимулирующая функция, сущность которой в отеле состоит в том, что устанавливается прямая зависимость заработный платы работника от его трудового вклада (премии, штрафы и т.п.).

Принцип простоты, логичности и доступности форм и систем оплат труда обеспечивает широкую информированность работников отеля о сущности систем оплаты труда (работники четко представляют, в каком случае размер заработной платы, т.е. уровень их материального благосостояния, повысится).

Принцип равной оплаты за равный труд в отеле определяется тем, что в организации нет дискриминации в оплате по полу, возрасту, национальной принадлежности.

Выплата премии работникам гостиницы производится в соответствии с объемом и качеством выполняемой работы, а также по результатам финансовой деятельности предприятия за отчетный период, штрафы в виде лишения премий; полный соц. пакет.

Помимо ежемесячных премий существуют разовые ,единовременные, премии. Они не являются частью заработной платы, а являются поощрением работника за особые достижение в труде. Эти премии выплачиваются за счет прибыли, остающейся в распоряжении отеля после уплаты налогов.

Единовременное поощрение к юбилейным датам не выплачивается работникам, допустившим недостачу, хищения, нарушения трудовой дисциплины.

Предлагаемые стимулы имеют значение для многих категорий работников, так как доказано, что денежные стимулы ,премии и штрафы, влияют на мотивацию только в том случае, если их размер составляет не менее двадцати процентов от постоянной зарплаты. Основными факторами, влияющими на деятельность предприятия, являются: дисциплина и ответственность работников, специализация предприятия, обновление основных фондов, условия труда работников, организация рабочих мест, текучесть кадров, заинтересованность работников в достижении высоких результатов деятельности, применение прогрессивных форм.

Существующую кадровую политику гостиницы целесообразно представить через фазы воспроизводства персонала (таблица 4).

Таблица 4

Динамика структуры гостиницы "Вега" по уровню образования за 2014 - 2015 гг.

Уровень образования	2014 г.	2015 г.
	численность, чел 73 165 117	численность, чел 75 167 120
Высшее
Среднетехническое
Среднее

Анализируя данные таблицы 4, можно увидеть, что большую часть среди персонала составляют работники со среднетехническим и высшим образованием.

Таким образом, требования к персоналу предъявляются на основании квалификационного справочника, обучение персонала проводится на рабочем месте, управление персоналом в гостинице осуществляется через отбор, оценку, развитие и мотивацию персонала.

При наборе персонала руководство гостиницы пользуется следующими критериями и принципами, которые наглядно показаны на рисунке 5.

Потребность в персонале оценивается директором гостиницы "Вега" и основывается на изменении объема работ.

Рисунок 5. Принципы и критерии, используемые руководством гостиницы "Вега" при подборе кадров

Главным моментом является оценка персонала, которая осуществляется для определения соответствия работника занимаемому им вакантному месту (должности) и выполняется следующими способами:

• оценка потенциала работника (профессиональные знания, опыт, деловые и нравственные качества, психология личности, здоровье и работоспособность, уровень общей культуры;
• оценка индивидуального вида (позволяет установить качество, сложность и результативность труда конкретного сотрудника и его соответствие занимаемой должности).

В гостинице главным лицом в оценке персонала является непосредственно директор. Он получает информацию о соискателе от начальника отдела кадров, который, в свою очередь, совместно с менеджером по подбору персонала уже провел соответствующую беседу и вынес определенное решение по данному вопросу, согласно представленному далее алгоритму принятия решения. На основании обобщения первичной информации происходит первичное обобщение информации, предоставленной соискателем, далее с соискателем проводится оценочная беседа, затем, менеджер по подбору персонала подводит итог результатов беседы, выносит свое решение и доносит его до руководителя отдела – начальника отдела кадров. Далее, начальник отдела кадров совместно с менеджером по подбору персонала, формирует экспертное заключение по данному вопросу и доносит его до генерального директора, а тот, в свою очередь, принимает окончательное решение.

Посредством оценки персонала в гостинице решаются следующие задачи (рисунок 6).

Рисунок 6. Задачи, решаемые с помощью оценки персонала в гостинице "Вега"

Кроме того, оценка может помочь в решении некоторых дополнительных задач:

• установление обратной связи с работником по профессиональным и организационным вопросам;
• удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Основным методом воздействия на систему управления персоналом для обеспечения ее эффективности является обучение кадров (переподготовка и повышение квалификации).

Система переподготовки и повышения квалификации кадров быстро реагирует на изменения потребностей в рабочей силе и предоставляет работникам возможность для обучения в соответствии с их интересом.

На практике в гостинице "Вега" не применяются такие методы, что является существенным недостатком гостиницы.

Набор кадров - один из ключевых моментов работы гостиницы, работающей на международном уровне. Очевидно, что от качества отобранных кадров зависит эффективность работы гостиницы и использование всех остальных ресурсов.

На основе проведенного анализа в гостинице, можно выделить следующие отрицательные и положительные моменты в организации управления персоналом (таблица 5).

Таблица 5

Преимущества и недостатки системы управления персоналом гостиницы "Вега"

Преимущества	Недостатки
Первичное ознакомление кадров с должностными обязательствами и объемом работы; Предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить время и средства на обучение; Учитывается мнение сотрудников отдела, в котором будет работать соискатель	Отсутствие долгосрочного планирования кадров; Отсутствие четкой кадровой политики; Отсутствие кадрового резерва; Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах; Отсутствие поощрения инициативы персонала; Относительно низкая для предприятия такого уровня, оплата труда

Для рационального использования трудового резерва, и, как следствие, эффективной работы кадров необходимо четко определить основные направления работы с персоналом, такие как требования к персоналу, оплата труда, материальное стимулирование.

Подбор кадров в гостинице "Вега" осуществляется лишь в тот момент, когда возникает острая необходимость заполнения вакансий. Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности гостиницы в этот период времени, так как происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу.

Необходимо обеспечивать мотивационную сторону процесса управления. При отсутствии мотивации персонала заинтересованность в достижении максимального результата будет минимальна. Поэтому необходимо поощрять инициативу работников и материально заинтересовывать их в работе.

В современных условиях, знания и компетентность персонала лежат в основе развития организаций и становятся важнейшим условием обеспечения конкурентоспособности. Так же, результат деятельности отеля зависит и от руководителя, его профессионализма, культуры, нравственных качеств и профессиональной компетентности.

Основная причина увольнений работников в 2013-2015 годах - плохие условия труда, вторая причина, неудовлетворенность оплатой труда и нарушения трудовой дисциплины. Для того чтобы исправить эту тенденцию, руководителю отеля необходимо пересмотреть условия формирования заработной платы и условия труда сотрудников.

Так как основными причинами увольнений сотрудников являются низкая оплата труда и условия труда, предприятию необходимо пересмотреть всю систему оплаты, чтобы оставить производительность на прежнем уровне и снизить текучесть кадров работников.

В результате анализа системы управления трудовыми ресурсами в гостинице "Вега" можно сделать вывод, что в данной системе присутствуют определенные недостатки и проблемы в управлении персоналом.

Руководство гостиницы "Вега" придает большее значение наличию у сотрудников мотивации. Но при этом делает акцент в основном на материальное стимулирование, не уделяя должного внимания психологическим аспектам.

Не смотря на то, что аттестация в гостинице присутствует, она является по факту формальной, то есть не приносит тех результатов, которые предполагаются. Кроме того, что пользы от такой аттестации в последнее время нет, она порой еще и ухудшает психологический климат в коллективе, так как воспринимается как что-то негативное.

Обучение персонала происходит лишь при найме на работу. Тренинги и повышение квалификации в гостинице не предусмотрены, что влияет в конечном итоге на мотивацию персонала и на текучесть кадров, которая в гостинице достаточно высокая, особенно в первые месяцы работы.

Недостатком можно считать и большое количество увольнений, связанных с низкой оплатой труда. В гостинице для персонала не предусмотрено льгот, кроме скидок на проживание и пользование дополнительными услугами, что также негативно влияет на моральный климат в коллективе.

Административные методы управления персоналом явно преобладают над социально-экономическими и социально-психологическими методами. Конечно, нельзя отрицать достоинств данного метода управления: идеальный порядок и высокая трудовая дисциплина, постоянный контроль, быстрая организация деятельности. Однако, как следствие, наличие неблагоприятного психологического климата, выражающегося в неудовлетворенности людей своей работой, положением в коллективе. Все это ведет к постоянным стрессам, влияющим на психологическое и физическое здоровье сотрудников. Этот стиль руководства оправдан только в экстремальных и критических ситуациях

В этой связи, на мой взгляд, для эффективной работы компании, необходимо осознавать, что результаты деятельности в значительной степени определяются эффективностью управления. В тех компаниях, которые учитываю основные моменты, связанные с принципами управления персоналом, и основами эффективности менеджмента, оказываются более конкурентоспособными.

Заключение

В связи с политическими и экономическими изменениями, произошедшими в России, значительно выросли деловые и культурные связи между нашей страной и остальным миром, что способствовало увеличению контактов между фирмами и повышению количества иностранных туристов, прибывающих в Россию с деловыми и личными целями. Возникла необходимость размещения гостей в комфортабельных отелях с соответствующим уровнем сервиса, которая привела к тому, что правительство и некоторые частные компании начали инвестировать средства в гостиничный бизнес. В результате появились проекты по реконструкции существующих и строительству новых отелей, изменению структуры управления гостиничных предприятий, во многих случаях с привлечением ведущих гостиничных цепей Запада.

Иностранные гостиничные цепи, вышедшие на российский рынок, формируют новый подход к организации гостиничного дела в России и вносят значительный вклад в процесс повышения уровня услуг размещения, что в значительной мере обеспечивается развитием (количественным увеличением) и совершенствованием (качественным улучшением) гостиничного хозяйства страны. Для многих из вышедших на наш рынок иностранных гостиничных компаний, проникновение в Россию является составной частью процесса глобализации, который, является сегодня главной тенденцией, оказывающей влияние на развитие мирового гостиничного хозяйства.

Ежегодно Москву навещают несколько сот тысяч туристов. Приблизительно столько же бизнесменов и предпринимателей различного ранга прибывают в наш город с деловыми поездками: для участия в форумах, выставках или конференциях, с целью установления партнерских отношений, в командировки. Традиции свойственного Москве гостеприимства начали возрождаться. И одним из показателей этого беспрецедентного возрождения стал своеобразный гостиничный бум. Законы рынка таковы, что предложения на нем, как правило, регулируются спросом. А спрос на удобные, уютные, комфортабельные номера в отелях Москвы сейчас велик, как никогда.

Таким образом, особенности международного менеджмента в том, чтобы подобрать правильную модель для работы компании в данной деятельности. Причем приёмы и методы остаются практически те же, что и для внутриэкономического подхода, но рассматривать их надо более детально. В условиях конкуренции эффективность - главное условие выживания фирмы. Эффективный менеджмент, обеспечивающий успех фирме, требует ориентации на человека: в части внешней среды - на потребителя, в части внутренней среды - на персонал. На примере работы гостиницы «Вега», входящей в международную цепь гостиниц «Best Western», выявлено, что для большей эффективности необходимо периодически повышать квалификацию персонала, внедрить долгосрочное планирование кадров и гарантировать достойную заработную плату сотрудникам, в соответствии с уровнем гостиницы, работающей на международном уровне.

Список использованной литературы

1. Об основах туристской деятельности: Федеральный Закон Рос. Федерации от 24 ноября 1996 года № 132-ФЗ // Российская газета. - 1996. - 15 ноября. - С.1-3.
2. Бурдин, С.А. Тенденции гостиничного бизнеса// С.А. Бурдин // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2013. - № 1. - С.46.
3. Веснин, В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник // В.Р. Веснин.// - М.: ТК Велби. - Изд-во Проспект. - 2015. - 688 с.
4. Волгин, Н. Мотивационная основа эффективности труда / Н. Волгин, Е. Валь // Человек и труд. - 2015. - №4. - С.75-79.
5. Душна, О. Метод центра оценки. Место оценки персонала в кадровой работе // О. Душна // Кадровый вестник. - 2011. - № 2. - С.22-25.
6. Дятлов, В.А. Управление персоналом: учеб. пособие / В.А. Дятлов.// - М.: ПРИОР. - 2009. - 365 с.
7. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом: учеб. / А.Я. Кибанов//. - М.: ИНФРА-М. - 2013. - 304 с.
8. Исмаев, Д.К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий / Д.К. Исмаев//. - М.: НОУ "Луч". - 2010. - 180 с.
9. Круглов, М.Г. Менеджмент систем качества: учебное пособие/С.К. Сергеев, В.А. Такташов//. - М.: ИПК Издательство стандартов. - 2008. - 230 с.
10. Лойко, О. Т Туризм и гостиничное хозяйство/О.Т. Лойко//. - Томск: Издательство ТПУ. - 2013. - 152 с.
11. Мазманова, Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие / Б.Г. Мазманова//. - М.: Финансы и статистика. - 2013. - 368с.
12. Основы управления персоналом: учеб. / Под ред. Розарёновой Т.В//. - М.: ГАСБУ. - 2011. - 328 с.
13. Сенин, В.С. Гостиничный бизнес: учеб. пособие/В.С. Сенин., А.В. Денисенко//. - М: Финансы и статистика. - 2014. - 140 с.
14. Сенин, В. С Гостиничный бизнес: Классификация гостиниц и других средств размещения: учеб. пособие/В.С. Сенин, А.В. Денисенко.// - М.: Финансы и статистика. - 2014. - 144с.
15. Сенин, В.С. Гостиничный бизнес: Классификация гостиниц и других средств размещения/ В.С. Сенин, А.В. Денисенко.// - М.: ИНФРА-М. - 2008. - 139 с.
16. Скобкин, С.С. Как создать систему качества услуг в гостинице/С.С. Скобкин // Парад отелей. 2010. - № 15. - С.17.
17. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах/А.В. Сорокина.// - М.: Инфра-М. - 2012. - 450 с.
18. Фарафонова, М. Комфорт в отеле. Желания гостей и цели владельца можно объединить / М. Фарафонова // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2011. - № 7. - С.48-50.
19. Яхонтова, Е.С. Эффективные технологии управления персоналом / Е.С. Яхонтова//. - М.: "Питер". - 2010. - 56 с.

1. Фарафонова, М. Комфорт в отеле. Желания гостей и цели владельца можно объединить / М. Фарафонова // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2011. - № 7. - С.48-50. ↑

2. Исмаев, Д.К. Международное гостиничное хозяйство, по материалам зарубежных публикаций. Управление качеством услуг, управление доходами, маркетинг, работа с кадрами, технологические требования по проектированию и оформлению гостиничных предприятий / Д.К. Исмаев. - М.: НОУ "Луч". - 2010. - 180 с. ↑

3. Лойко, О. Т Туризм и гостиничное хозяйство/О.Т. Лойко. - Томск: Издательство ТПУ. - 2013. - 152 с. ↑

4. Фарафонова, М. Комфорт в отеле. Желания гостей и цели владельца можно объединить / М. Фарафонова // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2011. - № 7. - С.48-50. ↑

5. Сорокина, А.В. Организация обслуживания в гостиницах и туристских комплексах/А.В. Сорокина. - М.: Инфра-М. - 2012. - 450 с. ↑

6. Источник данных - «РБК.Исследования рынков» ↑

7. Сенин, В. С Гостиничный бизнес: Классификация гостиниц и других средств размещения: учеб. пособие/В.С. Сенин, А.В. Денисенко. - М.: Финансы и статистика. - 2014. - 144с. ↑

8. Сенин, В.С. Гостиничный бизнес: учеб. пособие/В.С. Сенин, А.В. Денисенко. - М: Финансы и статистика. - 2014. - 140 с. ↑

9. Источник данных - «РБК.Исследования рынков» ↑

10. Фарафонова, М. Комфорт в отеле. Желания гостей и цели владельца можно объединить / М. Фарафонова // Гостиница и ресторан: бизнес и управление. - 2011. - № 7. - С.48-50. ↑