Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Метод СТЭМ для задачи принятия решений.

Содержание:

Введение

В настоящее время, в связи с развитием науки и различных технологий, управление предприятием занимает важное место в успешном его функционировании. Оно направлено на обеспечение адаптивности организации к изменяющимся условиям хозяйствования. Задача управления заключается в выборе лучших способов достижения поставленных целей посредством влияния на управляемые объекты с учетом действия на них различных факторов.

Управление представляет собой непрерывный замкнутый контур, включающий в себя анализ, подготовку и принятие решения, организацию процесса управления и сбор информации о ходе выполнения принятого решения. Эффективность системы управления определяется: характером отношений подсистем и элементов; регламентацией организационных связей внутри структурных подразделений и между ними; регламентацией обязанностей, прав и ответственности в аппарате управления; нормализацией технологии процесса управления. Исследовательский подход к проблемам управления позволяет часть проблем исключать, не решая, добиваясь при этом эффективного результата деятельности организации. В процессе проектирования следует учитывать, что управление предполагает установление цели и ее реализацию в динамике.

Для решения многокритериальных задач с объективными моделями на сегодняшний день являются человекомашинные процедуры (ЧМП). ЧМП представляют собой циклический процесс взаимодействия ЛПР (лицо, принимающее решение) и компьютера. Каждый шаг ЧМП состоит из фазы анализа, выполняемой ЛПР, и фазы расчетов, выполняемой компьютером. Одной из первых человекомашинных процедур является метод STEM, основанный на идее последовательного наложения ограничений на критерии.

На сегодняшний день, метод СТЭМ достаточно эффективен в системе управления организацией для задачи принятия решений и широко применяется в современной управленческой практике.

Объект исследования – метод СТЭМ. Предмет исследования – система управления организацией.

Цель исследования - рассмотреть метод СТЭМ для задачи принятия решений. Задачи, решаемые в ходе работы:

- определить понятие управленческих решений;

- изучить методологию и методы принятия решений;

- охарактеризовать методы управления;

- исследовать методологию проектирования системы управления.

Методологической и теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых по вопросам совершенствования организации управления. В процессе исследования применялись методы: опроса, моментных наблюдений, экспертных оценок, моделирования, графический, расчетно-аналитический, а также системный подход.

Информационную базу составили нормативно-правовые акты Российской Федерации, статистические материалы Федеральной службы государственной статистики и территориального органа, отчетные материалы предприятия, публикации в периодической печати, а также Интернет-ресурсы.

По структуре работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

Глава 1. Методы принятия управленческих решений: теоретический аспект

1.1 Сущность управленческих решений

Управленческая деятельность представляет собой серию непрерывных взаимосвязанных действий, направленных на достижение поставленных целей. Эти действия называются функциями управления и включают в себя планирование, организацию, мотивацию и контроль. Краткая характеристика этих функций представлена в таблице 1

Таблица 1 - Функции управления

Функция управления	Содержание функции
Планирование	Управленческая функция, представляющая собой выбор целей и разработку мероприятий для достижения этих целей
Организация	Управленческая функция, предусматривающая разработку рациональной организационной структуры управления в целях достижения поставленной цели, распределение видов деятельности, их группировку и координацию, делегирование полномочий
Мотивация	Управленческая функция, с помощью которой осуществляется побуждение работников к достижению поставленной цели, обеспечивается выполнение предусмотренных планом заданий и осуществление полномочий, которые делегированы руководителем подчиненному.
Контроль	Управленческая функция, обеспечивающая достижение поставленных организацией целей посредством отслеживания хода выполнения работ по достижению целей, выявления отклонений от установленных стандартов и своевременного их устранения

Как видно из данной таблицы, перечисленные управленческие функции направлены на решение различных задач, однако, управленческий процесс только тогда будет реализован эффективно, если все функции будут взаимосвязаны между собой. Таким связующим процессом в организации является процесс принятия управленческих решений. Не приняв соответствующего решения, нельзя реализовать ни одну из перечисленных выше функций управления.

Само понятие «решение» неоднозначно и применяют его в одном случае при нахождении определенного варианта действий, в другом – при осуществлении процесса деятельности, в третьем случае рассматривают как конечный результат. Многозначные толкования понятия «решение» относится и к категории «управленческое решение». В теории управления в самом общем виде термин «управленческое решение» трактуется как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, подлежащую выполнению, поступающую от управляющей к управляемой системе.

Рассматривая сущность управленческого решения, можно согласиться с мнением Басовского Л.Е. который считает, что в основе управленческого решения заложена социально-экономическая основа, поскольку оно непосредственно связано с деятельностью человека, осуществляющего руководство другими людьми^[1]. Рассматривая социальную сущность управленческого решения, можно выделить такие его свойства, как наличие возможных вариантов действий и выбор наиболее оптимального из них при выполнении поставленной задачи. При этом выбор и принятие вариантов действий осуществляются в результате сознательной деятельности человека, а необходимость и основное его содержание определяются поставленной целью с последующей ориентацией на нее. На социальную сущность управленческого решения указывает также и то, что оно наделено мобилизующими и организационными свойствами, в основе которых находится сознательная деятельность людей. Экономическая сущность управленческого решения проявляется в конкретных результатах, полученных от его реализации. Так, например, если главной целью любого коммерческого предприятия является получение прибыли, то управленческие решения будут ориентированы на достижение этой цели.

В своей книге «Основы менеджмента» Дэвид Бодди и Роберт Пэйтон помимо социально – экономической сущности рассматривают также организационную, правовую и технологическую сущность управленческих решений. Как отмечают данные авторы, организационная сущность управленческих решений состоит в том, что для их разработки и реализации должны быть привлечены соответствующие ресурсы и организационные возможности, создана информационная и нормативная база, определяющая порядок принятия, согласования и реализации решения, сформирована и введена в действие система контроля^[2].

С организационной сущьностью тесно связана правовая сущность управленческих решений. Она выражается в том, что на разработку и реализацию решения влияют национальные законодательные акты, международные обязательства, содержание уставных и иных нормативных документов предприятия. Технологическая сущность управленческого решения проявляется также в необходимости его обеспечения техническими и информационными средствами и ресурсами.

Раскрывая сущность управленческого решения, Борис Григорьевич Литвак, советский и российский историк, рассматривает его как процесс и как явление. Рассматривая управленческое решение как явление, он определяет его как набор мероприятий, направленных на разрешение конкретной проблемы в какой-либо форме. Управленческое решение, как процесс, предполагает выполнение последовательности процедур, обеспечивающих принятие и реализацию решения по конкретной проблеме.

Раскрывая сущность управленческого решения необходимо также отметить, что первооснову процесса его принятия составляют проблемы, с которыми сталкиваются организации в процессе своей деятельности. Современные организации представляют собой сложные открытые системы, активно взаимодействующие с внешней средой. Совершенно очевидно, что организация зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды, и в которую организация поставляет результаты своей деятельности в виде готовой продукции, работ, услуг. Сложный характер взаимодействия организации с внешней средой определяет также и сложность проблем, которые возникают в процессе ее функционирования.

Проблема в теории управления – это имеющийся или ожидаемый разрыв между желаемым и фактическим состоянием организации. Из данного определения следует, что в качестве проблемы в теории управления могут рассматриваться с одной стороны как не достижение плановых или нормативных показателей, характеризующих результаты деятельности организации, так и не использованные возможности развития. Как правило, в организации существует целый ряд проблем различного уровня сложности решения, разных по важности, по субъектам и объектам возникновения. Управленческие решение должны быть направлены на решение данных проблем с учетом ресурсных ограничений и взаимосвязи между решениями в организации. Так как различные функциональные аспекты деятельности организации тесно взаимосвязаны между собой, в качестве основных объектов принятия решений должны быть в первую очередь отнесены следующие виды деятельности:

Стратегическое планирование;
Разработка тактических и оперативных планов;
Инновационное развитие;
Организация производственных процессов;
Маркетинговая деятельность;
Развитие организационной культуры;
Экономическое и финансовое развитие;
Бухгалтерская и кадровая деятельность

Исходя из сущности управленческого решения, можно выделить различные его виды. Наиболее распространена классификация управленческих решений, предложенная американским учеными М. Месконом, М. Альбертом, Ф. Хедоури. В качестве основных критериев классификации они рассматривают уровень программируемости и подходы к принятию управленческих решений. По первому критерию решения делятся на запрограммированные и незапрограммированные, а по второму критерию на интуитивные решения, решения, основанные на суждении и рациональные решения^[3].

Запрограммированные решения – это решения, которые можно представить в виде определенного алгоритма, представляющего собой последовательность действий по принятию и реализации решения. Как правило, эти решения принимаются в ситуациях, уже знакомых руководителю.

Незапрограммированные решения – это решения, которые нельзя представить в виде строго определенного алгоритма. Они, как правило принимаются в новых ситуациях, которые нельзя структурировать или которые связаны с неизвестными факторами.

Решение, основанное на интуиции – это выбор, сделанный только на основе того, что он правилен. Такие решения принимаются в новых ситуациях или в том случае, когда у лица, принимающего решения, недостаточно информации для анализа возможных вариантов решения.

Решения, основанные на суждении – это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом лица, принимающего решения. Такие решения принимаются в уже знакомых руководителю ситуациях или ситуациях аналогах.

В отличие от интуитивного решения и решения основанного на интуиции рациональное решение – это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса и основанное на сопоставлении различных возможных вариантов решения.

Более детальная классификация управленческих решений осуществлена Весниным Владимиром Рафаиловичем, известным профессором, доктором экономических наук. В качестве основных критериев классификации управленческих решений он рассматривает следующие:

стадия жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
сфера действия (технические, экономические и др. решения);
цель (коммерческие и некоммерческие решения);
ранг управления (верхний, средний, низший);
масштабность (комплексные и частные решения);
организация выработки (коллективные и личные решения);
продолжительность действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
объект воздействия (внешние и внутренние);
методы формализации (текстовые, графические, математические);
формы отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
сложность (стандартные и нестандартные);
способ передачи (вербальные, письменные, электронные)^[4].

Несмотря на различные подходы к классификации управленческих решений, общим для различных видов решения является то, что они представляют собой одну из возможных альтернатив, которые приближают организацию к желательному для нее состоянию. Отсюда принятие решений представляет собой процесс выбора альтернативы.

Более развернутое определение принятию решений дают Олег Самуилович Виханский, который является одним из основоположников и лидеров российской школы менеджмента, и Александр Иванович. Наумов, доктор экономических наук. По их мнению, принятия решений в организации характеризуется как:

сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком;
поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях;
процесс взаимодействия членов организации;
выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды;
часть общего процесса управления^[5]

Исходя из перечисленных выше особенностей принятия решения, можно сделать вывод о том, что умения принимать решения составляют компетентность любого руководителя, а уровень компетентности в свою очередь определяет эффективность его работы.

Таким образом, управленческое решение представляет собой выбор одной из возможных альтернатив относительного будущего состояния организации, имеет социально-экономическую основу, может реализовываться в различных видах и выполняет функцию связующего звена между другими управленческими функциями.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификацию управленческих решений можно провести по множеству признаков.

По содержанию различают экономические, политические, технические, социальные, организационные и др. решения. Так, примером экономического решения может являться решение о распределении прибыли компании, а примером социального — о целесообразности открытия собственной столовой для сотрудников.

В зависимости от поля принятия различают решения в области инноваций, производства, маркетинга, персонала, финансов, инвестиций и т.д. Например, маркетинговое решение может быть связано с выбором каналов сбыта и установкой цен на те или иные виды продукции, а решение в сфере управления персоналом — выбором кандидата на вакантную должность.

В зависимости от характера целей различают стратегические, тактические и оперативные решения.

Стратегические решения связаны с определением целей деятельности организации — они отвечают на вопрос «что делать?». Примеры стратегических решений — выбор товарного рынка, слияние компании с основным поставщиком сырья, развитие собственной структуры для обучения персонала.

Тактические и оперативные решения определяют способы достижения поставленных целей и отвечают на вопрос «как делать?». Примерами тактических решений могут являться выбор конкретного поставщика сырья или составление годовой производственной программы, примерами оперативных решений — распределение работ между исполнителями в пределах конкретной смены или направление определённого сотрудника в командировку.

По продолжительности действия различают долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные решения.

В зависимости от уровня управления решения могут приниматься высшим руководством, средним менеджментом или на низшем уровне.

По количеству целей выделяют одноцелевые и многоцелевые решения.

По числу альтернатив различают бинарные («да» или «нет») и многоальтернативные решения.

По количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия решения, можно выделить индивидуальные и групповые решения.

В зависимости от личностных качеств и характера ЛПР принято различать уравновешенные и импульсивные, рискованные и осторожные решения.

По степени определённости условий реализации различают детерминированные решения (последствия каждой из альтернатив хорошо известны), вероятностные решения (последствия не являются определёнными, но могут быть оценены с помощью случайных величин и законов распределения вероятности) и неопределённые решения (ЛПР вынуждено принимать решение в условиях неполноты или недостоверности информации).

В зависимости от возможности применения стандартных процедур выделяют запрограммированные и незапрограммированные решения.

Запрограммированные (рутинные, алгоритмические) решения — это результат реализации определённой последовательности действий. Запрограммированные решения эффективны в типовых регулярно повторяющихся ситуациях с небольшим числом альтернатив. Процесс принятия запрограммированного решения может быть зафиксирован в виде инструкции. Примером такого решения является поведение менеджера по работе с клиентами при возврате покупателем товара ненадлежащего качества.

Незапрограммированные (нерутинные, эвристические) решения принимаются в новых или нестандартных ситуациях с большим числом альтернатив, для которых алгоритм решения заранее составить невозможно. Процедура выбора оптимального решения разрабатывается ЛПР в процессе самого выбора. Пример такого решения — совершенствование организационной структуры компании.

На практике немногие управленческие решения являются запрограммированными или незапрограммированными в чистом виде — в большинстве стандартных ситуаций не исключается определённая инициатива ЛПР и, наоборот, в самой сложной ситуации могут быть полезны элементы алгоритмизации на отдельных этапах её решения.

По степени полноты информации выделяют хорошо структурированные и слабоструктурированные решения.

Для хорошо структурированных задач характерны преобладание количественной информации, простота её формализации, наличие полного и четкого описания целей, альтернатив, критериев принятия решения. Пример хорошо структурированной задачи — выбор инвестором лучшего из нескольких инвестиционных проектов, имеющих различную прибыльность, срок окупаемости и т.д.

Для слабоструктурированных задач характерны преобладание неколичественной информации, сложность её формализации, нечёткость описания целей, альтернатив, критериев принятия решения, неопределённость зависимостей между ними. Пример слабоструктурированной задачи — повышение эффективности системы мотивации персонала.

Пример 2.

Финансовый директор производственной компании принимает решение о привлечении заёмных средств в виде банковского кредита сроком на 5 лет для финансирования приобретения новой производственной линии, позволяющей освоить выпуск новой продукции.

Данное решение можно классифицировать:

по содержанию — экономическое;
по полю принятия — финансовое;
по характеру целей — тактическое;
по продолжительности действия — долгосрочное;
по уровню управления — решение высшего уровня;
по количеству целей — многоцелевое (обеспечить достаточный денежный поток для инвестирования в производственную линию, обеспечить минимальную стоимость заёмного капитала, наиболее эффективно использовать финансовый рычаг и т.д.);
по числу альтернатив — многоальтернативное (привлекать ли заёмный капитал, в какой форме, в какой банк обращаться за кредитом, на каких условиях и т.д.);
по количеству лиц, вовлекаемых в процесс принятия решения, — индивидуальное;
по степени определённости условий реализации — неопределённое;
в зависимости от возможности применения стандартных процедур — незапрограммированное;
по степени полноты информации — хорошо структурированное.

Глава 2. Процесс принятия управленческих решений

2.1. Подходы к принятию решений

Работа, связанная с каждым конкретным управленческим решением, состоит из следующих фаз: 1) принятие решения; 2) его реализация; 3) оценка результатов.

Принятие решения — это центральный момент управления. Он присутствует: в планировании целей, задач и средств их достижения; в организации производства (объединении ресурсов в продукт); оперативном управлении процессом производства и реализации продукции (услуг); мотивации, контроле и т. д. Рассматривая процессы принятия решений, следует учитывать два момента. Первый заключается в том, что принимать решения, как правило, сравнительно легко. Все, что при этом делает человек, сводится к выбору направления действий. Трудно принять хорошее решение. Второй момент состоит в том, что принятие решений - это психологический процесс. Все мы по опыту знаем, что поведение человека не всегда логично. Иногда нами движет логика, иногда - чувства. Поэтому неудивительно, что способы, используемые руководителем для принятия решений, варьируются от спонтанных до высокологичных. Рациональный подход к принятию решений описан ниже, но здесь важно помнить, что руководитель находится под воздействием таких психологических факторов, как социальные установки, накопленный опыт и личностные ценности. Далее я рассмотрю влияние некоторых поведенческих факторов на процесс принятия управленческих решений^[6].

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного

2.2. Анализ и принятие управленческих решений

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока^[7]. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов^[8].

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим две возможные ситуации :

а) Имеется два возможных варианта: n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов^[9]. Последовательность действий здесь следующая:

определяется критерий, по которому будет делаться выбор;

методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;

вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

б) Число альтернативных вариантов больше двух:

Процедурная сторона анализа существенно усложняется из-за множественности вариантов, техника “прямого счета" в этом случае практически не применима. Наиболее удобный вычислительный аппарат - методы оптимального программирования (в данном случае этот термин означает “планирование”). Этих методов много (линейное, нелинейное, динамическое и пр.), но на практике в экономических исследованиях относительную известность получило лишь линейное программирование. В частности, широко известна транспортная задача, решаемая методами линейного программирования.

При проведении анализа в условиях определенности могут успешно применяться методы машинной имитации, предполагающие множественные расчеты на ЭВМ. В этом случае строится имитационная модель объекта или процесса (компьютерная программа), содержащая заданное число факторов и переменных, значения которых в разных комбинациях подвергается варьированию. Таким образом, машинная имитация - это эксперимент, но не в реальных, а в искусственных условиях. По результатам этого эксперимента отбирается один или несколько вариантов, являющихся базовыми для принятия окончательного решения на основе дополнительных формальных и неформальных критериев.

2. Анализ и принятие управленческих решений в условиях риска

Эта ситуация встречается на практике наиболее часто. Здесь пользуются вероятностным подходом, предполагающим прогнозирование возможных исходов и присвоение им вероятностей. При этом пользуются:

а) известными, типовыми ситуациями

б) предыдущими распределениями вероятностей

в) субъективными оценками, сделанными аналитиком самостоятельно либо с привлечением группы экспертов.

В более сложных ситуациях в анализе используют так называемый метод построения дерева решений.

3. Анализ и принятие управленческих решений в условиях неопределенности

Эта ситуация разработана в теории, однако на практике формализованные алгоритмы анализа применяются достаточно редко. Основная трудность здесь состоит в том, что невозможно оценить вероятности исходов. Основной критерий - максимизация прибыли - здесь не срабатывает, поэтому применяют другие критерии:

максимин (максимизация минимальной прибыли)

минимакс (минимизация максимальных потерь)

максимакс (максимизация максимальной прибыли) и др.

4 Анализ и принятие управленческих решений в условиях конфликта.

Это наиболее сложный и мало разработанный с практической точки зрения анализ. Подобные ситуации рассматриваются в теории игр. Безусловно, на практике эта и предыдущая ситуации встречаются достаточно часто. В таких случаях их пытаются свести к одной из первых двух ситуаций либо используют для принятия решения неформализованные методы.

Оценки, полученные в результате применения формализованных методов, являются лишь базой для принятия окончательного решения; при этом могут приниматься во внимание дополнительные критерии, в том числе и неформального характера.

В современных условиях кризиса, как никогда прежде, повышаются требования к качеству управленческих решений, поскольку даже незначительная ошибка в выборе альтернатив может привести к негативным последствиям для фирмы. В процессе поиска и обоснования рационального управленческого решения важно все: кто принимает решение, как принимается решение, как разрабатываются альтернативные варианты и т. д. Наиболее известны такие подходы к разработке и принятию управленческих решений как западный (американский) и японский, в сравнении с которыми определен российский подход к принятию управленческих решений^[10]. Очевидны различия в процедурах принятия решений в рамках одной модели управления, вызванные отраслевой принадлежностью фирмы, стилем руководства, менталитетом сотрудников и т. д. Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействия на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние. Поскольку это требует затрат времени, можно говорить о процессе принятия решений. Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым или нормативным и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать. Поэтому основным элементом каждого процесса принятия решений является проблема, под которой понимается несоответствие фактического состояния управляемого объекта желаемому или заданному. Выработка плана действий по устранению проблемы составляет сущность процесса принятия решений. В организационном аспекте процесс принятия решения представляет собой совокупность закономерно следующих друг за другом в определенной временной и логической последовательности этапов, между которыми существуют сложные прямые и обратные связи. Каждому этапу соответствуют конкретные трудовые действия, направленные на выработку и реализацию решения. Эту повторяющуюся систему действий принято называть технологией процесса выработки и реализации решений. В каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, что обусловлено характером и спецификой основной деятельности, ее структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой и т. д. Однако общие этапы, их последовательность и сущность схожи для различных организаций^[11].

Глава 3. Метод СТЭМ для задачи принятия решений в сфере управления персоналом

Одним из первых интерактивных, по большей части эвристических, методов является метод ограничений STEM для многокритериального линейного программирования, разработанный в конце 60-х годов интернациональной группой ученых, включающей ведущего отечественного специалиста по многокритериальному анализу, будущего академика Российской академии наук О.И. Ларичева. В методе STEM используется линейная свертка, однако веса критериев заранее не устанавливаются, они вычисляются в процессе человеко-машинного взаимодействия.

В рамках прогнозирования последствий различных вариантов управления кадрами в организации и для разработки стратегии управления персоналом данный метод впервые был применен французской консультативной фирмой SEMA. Проверялись разные стратегии приема на работу и повышения в должности через два, три и четыре года. В качестве переменных модели рассматривалось количество сотрудников, назначенных на различные должности в определенные периоды времени.

Использовались четыре критерия, представляющих собой линейные функции от переменных: общее удовлетворение кадров (SA); фактическая эффективность работы кадров (EF); стоимость приема на работу дополнительных сотрудников (ЕВ); стоимость нехватки кадров по отношению к прогнозируемым потребностям (ЕС).

В модель были заложены следующие зависимости:

эффективность работы сотрудника линейно зависит от отношения оценки его возможностей Q к оценке требований t, предъявляемых должностью к сотруднику;

удовлетворение сотрудника во время пребывания на определенной должности сначала возрастает до максимального значения, а затем со временем уменьшается до первоначального значения также в зависимости от отношения Q к t.

С математической точки зрения проблема представляла собой задачу линейного программирования с четырьмя критериями качества, 350 переменными и 200 ограничениями. Не имелось никакой априорной информации о сравнительной важности критериев. Для решения был использован метод STEM.

На первом этапе решения в области допустимых значений была осуществлена оптимизация по каждому из критериев. Затем, при помощи линейного преобразования истинных значений критериев к значениям в интервале (0,1) (нормирования) был выполнен переход к относительным значениям критериев. Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них приведены в табл. 5. На основании этих результатов можно сделать вывод о сильной зависимости критериев SA и EF и о противоречивости этих критериев и критериев EB и ЕС; ситуация аналогична и в случае с последними двумя показателями - также противоречивы.
Таблица 5

Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них

Критерий	SA	EF	EB	ЕС
SA	I	0,875	0,275	0,83
EF	0,86	I	0,09	0,765
EB	0,131	0,149	I	0,4
ЕС	0,442	0,45	0,733	I

Далее, на основе приведенной таблицы, были определены начальные индексы (технические веса) критериев. Пусть (аlt;;р)у — среднее по v-му столбцу значение всех элементов, кроме максимального (равного I). Определим
bv= I (amp;cp)v
что позволяет получить:

Критерий	SA	EF	EB	ЕС
X, I 0,261		0,254	0,317	0,168

Такой способ определения технических весов отражает стремление найти в области допустимых решений вершину с наилучшими значениями по всем критериям.
Затем проводилась оптимизация по глобальному критерию, что дало следующий результат:
SA=O,965; EF=O,85; EB=O,45; EC=O,675.

Для диалога с ЛПР (лицом, принимающим решение) значения по критериям ЕВ и ЕС были представлены в единицах стоимости. ЛПР предъявлялись: вектор Zi максимальных значений, достигаемых при максимизации по каждому из критериев по отдельности и вектор yi значений критериев, достигаемых при оптимизации по глобальному критерию с приведенными индексами. Перед лицом, принимающим решение был поставлен вопрос-все ли компоненты вектора yi имеют удовлетворительные значения? При ответе на вопрос использовался вектор Zi, компоненты которого представляли собой максимально возможные ( недостижимые одновременно) значения компонента вектора yi. Руководитель определил значение по критерию ЕВ как наименее удовлетворительное и нашел нижний уровень по критерию ЕВ:-1000 Далее были найдены максимально возможные значения трех прочих критериев при ряде ограничений, дополнительно накладываемых на критерии ЕВ.

Критерий	ЕВgt;—750	ЕВgt;—1000	ЕВgt;—1250	ЕВgt;—1500
SA	0,67	0,78	0,84	0,90
EF	0,62	0,72	0,82	0,88
ЕС	-731	-157	-57	-157

При рассмотрении этой таблицы руководитель выбрал вектор при ЕВ gt – 1500 как обеспечивающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию ЕВ и понижением качества по критериям SA и EF. Для новой области допустимых решений при ЕВ gt – 1500 приведенным выше способом были подсчитаны новые значения индексов для трех критериев:

Критерий J SA	EF	ЕС
Xi1 I 0,885	0,775	0,910

Далее была проведена оптимизация по глобальному критерию с индексами. Полученное решение y1 вместе с вектором Z2 максимальных значений критериев, достигаемых уже при новой области допустимых значений переменных z2={0,9; 0,88; -157}, у2={0,885; 0,775; -1068}, было предъявлено ЛПР во время третьего диалога с ним. Руководитель определил значение по критерию ЕС как наименее удовлетворительное и выбрал в качестве нижнего уровня ЕС значение -600. Затем были определены максимально возможные значения двух критериев при ряде ограничений, накладываемых на ЕС:

Критерий	ЕС gt; -800	ЕС gt; -600	ЕС gt; -400
SA	0,85	0,8	0,73
EF	0,8	0,75	0,68

Руководитель выбрал вектор при ЕС gt; -800 как обеспечивающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию ЕС и понижением качества по критериям SA и EF. Зная сильную взаимозависимость критериев SA и EF, он выбрал решение, соответствующее максимуму EF, как окончательное решение проблемы:

SA=O,76; EF=O,8; ЕВ=-1500; ЕС=55-800.

Ниже приведена блок-схема метода STEM

Новизна техники и технологии, требования к знаниям значительно изменили характер трудовой деятельности, востребованность новых знаний и навыков. Отсюда и кардинально изменившиеся требования к кадровой политике, продиктованные формирующимся рынком труда и мировым опытом развития. Изменилась также сама актуальность разработки методологических концепций подбора, подготовки и переподготовки кадров руководителей и специалистов.

В этой связи, средством решения многокритериальных задач с объективными моделями на сегодняшний день являются человекомашинные процедуры (ЧМП). ЧМП представляют собой циклический процесс взаимодействия ЛПР и компьютера. Каждый шаг ЧМП состоит из фазы анализа, выполняемой ЛПР, и фазы расчетов, выполняемой компьютером.

Можно выделить три группы ЧМП: 1) прямые, основанные на выборе коэффициентов важности критериев; 2) ЧМП сравнения векторов; 3) ЧМП поиска удовлетворительных значений критериев. Одной из первых человекомашинных процедур является STEM, основанная на идее последовательного наложения ограничений на критерии.

Вследствие вышеперечисленного, метод СТЭМ достаточно эффективен в системе управления организацией для задачи принятия решений и широко применяется в современной управленческой практике.

Заключение

Подводя итог данной курсовой работы, можно сделать следующие выводы.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений и эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

В сфере процессов управления, проектирование организационных связей представляет собой регламентацию параметров между элементами системы, обусловливающих разнообразное протекание процессов и связей между ними. Регламентация фиксируется с помощью норм, стандартов, должностных инструкций, положений, дополняемых в необходимых случаях наглядным изображением структур управления, схем взаимодействия, блок-схемами, оперограммами, сетевыми графиками, документограммами и т.п.

С переходом к рыночным условиям хозяйствования в современных организациях появляется возможность обеспечения системы управления, которое в наибольшей степени приводило бы в согласование интересы личности и трудового коллектива с социально-экономическими целями потребителей и общества в целом, т.е. к балансу интересов всех субъектов экономических отношений.

Ограниченность организационных возможностей, новизна необходимости учета многообразных изменяющихся факторов делают управление организацией в условиях рынка чрезвычайно сложным. Это приводит к необходимости отдавать предпочтение процессам самоорганизации элементов системы управления, где будут соблюдаться не только нормы и стандарты, поставленные менеджерами, но и конкретные условия, и применяться методы, приемы и технологии работы, обеспечивающие эффективное достижение конечного результата управления.

В управленческой практике в основном применяются следующие подходы к управлению: исследовательский (эвристический); нормативный; бенчмаркинговый; программно-целевой. Эвристический подход является ведущим в формировании прогрессивных управленческих решений, сущность которого заключается в исследовании природы проектируемого объекта и моделирования оптимального его состояния. Исследовательский подход к проблемам управления позволяет часть проблем исключать, не решая, добиваясь при этом эффективного результата деятельности организации. В процессе проектирования следует учитывать, что управление предполагает установление цели и ее реализацию в динамике.

Можно выделить три группы ЧМП: 1) прямые, основанные на выборе коэффициентов важности критериев; 2) ЧМП сравнения векторов; 3) ЧМП поиска удовлетворительных значений критериев. Одной из первых человекомашинных процедур является метод STEM, основанныйя на идее последовательного наложения ограничений на критерии.

Список используемой литературы

Барановский А.И. Образовательный менеджмент: Актуальные проблемы становления [Электронный ресурс] / А.И. Барановский // Современные наукоемкие технологии. – 2012. – № 1 – С. 25-28.
Басовский Л.Е. Менеджмент [Текст]: / Басовский Л.Е. М: ИНФРА-М, 2014. – 242 с.
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента [Текст]: / Бодди Д. СПб.: Питер, 2014. – 320 с.
Большаков А. С, Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика [Текст]: / Большаков А.С. СПб.: Питер, 2010. – 251 с.
Веснин В.Р. Основы менеджмента [Текст]: / Веснин В.Р. М,: Триада, 2011. 320 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. М.: МГУ, 2011. – 384 с.
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи, Юнити, 2011.
Иванов В.В., Хан О.К., Богаченко П.В., Коробова А.Н. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента // Менеджмент в Росси и за рубежом. – №5. 2012. – С. 20–31.
Исследование систем управления: Учебное пособие под ред. Э.М. Короткова. – М.: ИНФРА-М, 2012. –295 с.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебник. – Ростов-на-Дону: «Феникс», 2011. – 346 с.
Кнышова Е.И. Менеджмент. – М.: ИД «Форум»: ИНФРА-М, 2014. – 304 с.
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений: ИД «Логос», Москва 2014г.
Лотов А.В., Поспелова И.И. Многокритериальные задачи принятия решений.: Москва 2008г.
Менеджмент. Под. ред. проф. Цыпкина Ю.А., М.: ЮНИТИ, 2012. – 371
Менеджмент организации: Учебн. пособие [Текст]: / Румянцева 3.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.3. и др. М.: ИНФРА-М, 2011. – 504 с.
Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. МЕСКОН, М. АЛЬБЕРТ, Ф. ХЕДОУРИ Издательство «Дело», 2010. – 156 с.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – 556 с.
Смирнов Э.А. Основы теории организации. – М.: Аудит; ЮНИТИ, 2011. – 356 с.

Басовский Л.Е. Менеджмент-. М: ИНФРА-М, 2014.С. 87 ↑
Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.- СПб.: Питер, 2014. С. 87 ↑
Мескон, М. Основы менеджмента Издательство «Дело», 2010. С. 25 ↑
Веснин В.Р. Основы менеджмента .- М,: Триада, 2011. С. 58 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебное пособие. М.: МГУ, 2011. С. 58 ↑
Кохно П.А. и др. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2009. с. 134. ↑
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004. с. 94. ↑
Ромащенко В.Н. Принятие решений: ситуации и советы. Киев: Политиздат Украины, 2010. с. 154. ↑
Сацков Н.Я. Методы и приемы деятельности менеджеров и бизнесменов. Санкт-Петербург, 2003. с. 211. ↑
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2012. – С. 89. ↑
Менеджмент организации: Учебн. пособие [Текст]: / Румянцева 3.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.3. и др. М.: ИНФРА-М, 2011. – С. 325. ↑