Методы выбора проектов (Управление проектами)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Переход к проектным методам управления в организации был связан с ликвидацией плановой системы и переходом к рыночной экономике. Управление проектами на предприятии становится все более актуальным, когда в нашей стране создаются условия для широкого использования этой методологии. Этот метод является особенно эффективным инструментом управления в условиях российской экономики, и в то же время он является проверенным инструментом при реализации качественных организационных проектов, в срок и в рамках конкретного бюджета.

Управление проектом - это особая методология планирования, организации, а также руководства, координации материальных, людских и других ресурсов в течение всего жизненного цикла проекта, которая направлена ​​на эффективное достижение его целей путем применения современных методов и технологий управления для достижения целей. и цели, определенные проектом. Все это определяет актуальность темы данной курсовой работы. Умение реализовывать и развивать самые разные проекты в строгом соответствии с целями и задачами - великое искусство. Он не может в совершенстве овладеть, но, тем не менее, многие могут освоить основные методы управления, а также понять логику процесса управления проектами.

Любой проект реализуется сотрудниками организации. И успех или провал проекта в целом зависит от того, какими знаниями, навыками и умениями они обладают.

Можно сказать, что в последние годы управление проектами в нашей стране стало ключевой и особенно обсуждаемой темой в области различных технологий управления как среди руководителей компаний, так и среди экономистов, а также среди психологов и социологов. Основными причинами этого является доказанная на практике высокая эффективность различных инструментов и технологий. Стоит отметить, что четкое и грамотное управление проектами на основе различных информационных технологий, определенных моделей управления проектами позволяет сократить непроизводительные потери примерно на 20%, а также сэкономить в 15-30% времени. С другой стороны, современные ученые и исследователи в области менеджмента сегодня все больше говорят о влиянии так называемого «человеческого фактора» на эффективность всех процессов в организации.

На сегодняшний день в различных экономически развитых зарубежных странах управление проектами выделяется определенным специальным видом профессиональной деятельности. То есть сложно назвать хотя бы одну известную глобальную компанию, которая бы выполняла свои различные проекты без управления проектами.

Различные методы управления проектами, которые довольно широко распространены в зарубежных странах, сегодня все чаще используются в Российской Федерации. Основная задача российских проектных менеджеров - развить способность использовать весь накопленный опыт зарубежных стран с наибольшей выгодой.

Таким образом, можно сказать, что изучение особенностей и стандартов управления проектами сегодня представляет большой интерес. Все это определяет актуальность темы данной курсовой работы.

При написании курсовой работы научные труды таких ученых и исследователей, как Аншин В.М., Матвеева Л.Г., Романова М.В., Соольятте А.Ю. И некоторые другие были использованы.

Целью курсовой работы является изучение стандартов управления проектами.

Исходя из поставленной цели, мы можем выделить следующие задачи:

- рассмотреть проект и управление проектами, типы проектов;

- изучить проблему управления проектами;

- рассмотреть возможность улучшения управления проектами;

- описать основные стандарты управления проектами;

Конструктивно курсовая работа представлена ​​введением, двумя главами, заключением, библиографией, приложением.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1. Управление проектами

В последнее время в профессиональных диалогах, да и просто в бытовой речи все чаще приходится слышать разнообразные упоминание о проектах, а также их эффективности и рисках, которые связаны с их реализацией. Но такие собеседники не всегда слишком углубляются в саму сущность данного понятия, и хотя интуитивно в целом оно применяется достаточно адекватно его содержанию, если же предложить таким собеседникам дать какое-либо определение понятию проекта, существует очень мало шансов услышать более менее четкий ответ. Однако, управление проектами уже достаточно длительное время представляет собой уже сложившееся и самостоятельное направление как научной, так и практической деятельности.

В то время как в западных странах культура управления проектами с применением информационных технологий давно стало частью культуры ведения бизнеса в целом, наша страна до сих пор остается в стороне от таких современных тенденций. Российские предприятия несут большие финансовые потери, предпочитая практику, так называемого пропихивания проектов, их грамотному управлению. Также иногда можно услышать такое мнение, что технологии разработки и реализации проектов в Советском Союзе, обладали определенными особенностями и даже преимуществами над западными. ^[1]

Далее обозначим основные специфические черты, которые позволяют сделать вывод о том, что в нашей стране культура управления проектами на сегодняшний день практически отсутствует. Прежде всего, сама идея проекта, а также его концепция, исходные критерии и параметры формулировались в вышестоящих структурах и просто доводились до непосредственных исполнителей. И из-за этого ни один исполнитель таких замыслов руководства, не имел даже малейшего опыта в формулировании идеи проекта, а тем более и в условиях неопределенности.

Также существовала и другая причина, которая препятствовала развитию идеи управления проектами в нашей стране. Она заключалась в наличии системы нормативных документов, которая представляла собой огромное количество директивных указаний. Сеть проектных и исследовательских институтов постоянно совершенствовала и развивала систему нормативной документации. Коллег из зарубежных стран просто поражали масштабы такого рода деятельности. С одной стороны, такая развитая система нормирования существенно упрощала процесс разработки проекта, однако с другой стороны, такая нормативная база представляла собой систему директив, которая существенно ограничивала свободу выбора людей разработчиков проекта в принятии каких-либо управленческих решений.

Стало очевидно, что для того, чтобы избежать непонимания, целесообразно с самого начала задать определенные рамки содержания основных понятий. Прежде всего, требовалось определение того, что любой проект это определенный набор процессов и точно предсказать сценарий дальнейшего развития событий просто невозможно. Ни одним нормативным документом не может предусматриваться, например, такие обстоятельства, как поломка механизмов, с помощью которых осуществляется определенный процесс или болезнь руководителя проекта. Именно по таким причинам далеко не все проекты притворялись в жизнь в пределах определенных параметров. Так, например, согласно исследованиям в области информационных проектов, которые осуществлялись для государственных и частных предприятий, около 90% проектов не были выполнены из-за отклонения от определенных изначально сроков или перерасхода средств. Около 33% проектов были прекращены до того, как они были доведены до стадии завершения. При этом, хотелось бы отметить тот факт, что примерно треть из проектов, которые выполнялись крупными, средними и мелкими сообщали о перерасходе бюджета проекта в среднем на 150-200%. Более чем треть из исследуемых предприятий сообщали о превышении сроков выполнения проектов на 200-300%. Такая статистика говорит о том, что средства и методы управления проектами, которые использовались тогда, были не достаточно эффективны. ^[2]

На сегодняшний день можно сказать, что ситуация в нашей стране существенно изменилась. Во-первых, произошел распад системы централизованного планирования, которая позволяла не задумываться над вопросом – быть или же не быть проекту. Во-вторых, нормативная база стала устаревшей, а современные технологии уже ушли далеко вперед. Именно поэтому задачи применения технологий управления проектами в условиях неопределенности стали на сегодняшний день особо актуальными.

Существует множество определений понятия проекта. Рассмотрим некоторые из них.

Проект (от лат. рrojectus – брошенный вперед) – это:

1) совокупность документов, чертежей, расчетов и прочего для создания какого-либо изделия или сооружения.

2) Предварительный текст какого-либо документа.

3) План или замысел. 

Чаще всего в практике нашей страны понятие «проект» связывается как раз таки с его первым значением, то есть с комплексом сметной и технической документации для создания какого-либо изделия, здания и прочего. Однако в западных странах для обозначения данного понятия чаще применяется такой термин, как design, а понятие «проект» (project) трактуется уже более широко. С такой точки зрения ни сообщенная устно, ни изложенная на бумаге идея сама по себе действием не становится, она является только писанием какого-либо предполагаемого действия. Однако достаточно часто под данным термином понимается определенная кипа бумаг, на титульном листе которой будет написано слово «проект». Можно сказать, что смысловая нагрузка данного понятия во многом зависит от его контекста. Следует различать действия, которые образуют проект, и описание данных действий, которые изложены в той или иной форме.

Рассмотрим еще некоторые популярные определения понятия проект.

Проект – это ограниченное во времени изменение определенной системы с установленными требованиями к качеству результатов, а также возможными рамками расхода ресурсов и средств и специфической организацией. ^[3]

Словосочетание «определенной системы», которое включено в данное определение, указывает не только на целостность любого проекта, но также и на его разграничение с другими предприятиями, но также и подчеркивает единственность проекта, а значит можно сказать, что неповторимость и признаки новизны проекта также являются его основными показателями.

Также понятие проект определяют как комплекс взаимосвязанных мероприятий, которые предназначены для достижения определенной цели в течение конкретного периода времени и в рамках определенного бюджета.

Представленные выше варианты определения данного понятия красочно иллюстрируют многообразие взглядов на проект, именно как понятие. Можно сказать, что каждый ученый или исследователь, произнося слово проект, имеет свое индивидуальное представление о его понятии. Не имея критериев выбора того или иного определения каждый автор сформулирует свое определение. Поэтому в общем виде под проектом следует понимать целенаправленный, заранее спланированный и проанализированный комплекс связанных между собой мероприятий по созданию или изменению какого-либо объекта или совокупности объектов, который направлен на достижение заранее определенных целей и задач в течение определенного периода времени, при установленном бюджете и конкретном качестве. ^[4]

Проектные материалы (project documents) – это документ или система документов, которая содержит описание и обоснование проекта. Проектировщиком (designer) является лицо, которое разрабатывает или участвует в разработке проектных материалов.

Проектирование (projecting, designing) – это процесс подготовки или разработки материалов проекта.

Можно сказать, что в определение проекта как понятия заложен основной его принцип: формирования и зарождения концепции проекта, который описывает так называемый треугольник ограничений цена – сроки – качество. Его можно увидеть на рисунке 1.

Рисунок 1 – Треугольник ограничений

Таким образом, можно выделить определенные признаки, которыми обладают все проекты. Укажем их: уникальность и неповторимость; заранее сформированный и обоснованный бюджет; направленность на достижение конкретных целей и задач; координированное выполнение взаимосвязанных действий; определенное качество; временное ограничение. 

Именно эти четыре характеристики отличают проекты от любых других видов деятельности. Рассмотрим данные признаки более подробно.

1. Направленность на достижение целей. Все проекты всегда нацелены на получение определенного результата. Именно этот результат, которые сформулирован в форме целей и является основой проекта.

2. Координированное выполнение взаимосвязанных действий. Проекты сложны уже по своей сути. Они включают в себя выполнение огромного количества взаимосвязанных действий. Иногда в процессе выполнения проекта возникают ситуации, когда некоторые промежуточные задания не могут быть выполнены, пока не завершены другие задания.

3. Ограниченная протяженность во времени. Проекты выполняются в течение определенного периода времени. У любого проекта всегда есть четко обозначенное начало и конец. Проект заканчивается, когда достигнуты его основные цели и задачи. Большая часть усилий при выполнении проекта направлена именно на обеспечение завершения проекта в намеченное время.

4. Сформированный и обоснованный бюджет. Любой проект предполагает получение прибыли или выгоды, но любой проект также связан и с определенными значительными затратами. Именно поэтому задача формирования бюджета сводится к определению соотношения выгоды и затрат на реализацию проекта.

5. Определенное качество. Основная задача определения качества проекта заключается в формировании параметров и критериев качества проекта, а также мероприятий, которые необходимы для обеспечения заданных параметров на протяжении выполнения всего проекта.

6. Уникальность. Все проекты являются однократными и неповторимыми. Однако степень уникальности может существенно отличаться от одного проекта к другому.

На сегодняшний день современные ученые и исследователи выделяют несколько ключевых типов проектов именно в зависимости от определенной сферы осуществления проекта. То есть это может быть экономический или технический проект, определенный организационный или же социальный проект, различные смешанные проекты, которые представляют собой комбинации ключевых типов проектов.

Если рассматривать масштаб, сроки реализации, а также качество исполнения, ограниченность ресурсов и участников, то можно выделить такие типы проектов, как:

1. Малые проекты. Они представляют собой небольшие по масштабам, достаточно простые, а также ограниченные объемами проекты. Стоит отметить, что при осуществлении таких проектов допустимыми является ряд некоторых упрощений, которые связаны с процедурой проектирования, а также реализации и формирования всей команды проекта.

2. Мегапроекты – это определенная совокупность тесно связанных между собой различных проектов, которые имеют некоторую общую цель и ресурсы, а также ограничения по времени. Эти проекты отличаются достаточно высокой ценой и трудоемкостью. Они требуют достаточно большого количества времени для их реализации.

3. Сложные проекты. Они включают в себя технические и организационные, а также ресурсные задачи, для разрешения которых требуется определенный нетривиальный подход, достаточно высокие затраты.

4. Краткосрочные проекты присущи тем компаниям, которые реализуют различные новинки, определенные опытные установки. Различные бездефектные проекты всегда подразумевают под собой повышенное качество конечного результата, а их стоимость является достаточно высокой.

5. Международные проекты – это проекты, которые характеризуются достаточно высокой стоимостью, а также сложностью их исполнения. ^[5]

Таким образом, зная различные особенности всех типов проектов можно выработать определенный путь реализации проекта, который в итоге приведет к желаемым результатам.

Рассмотрим методологию управления проектами. Историю развития методологии управления проектами можно в сжатом виде представить следующими основными этапами: ^[6]

1. Первый этап – 1956 – 1958 годы – был разработан и апробирован метод критического пути, а также техника сетевого планирования управления проектами.
2. Второй этап – 1959 год – был сформулирован системный подход к управлению проектами по стадиям его жизненного цикла.
3. Третий этап (70-е годы прошлого века) связан с разработкой концепции управления внешним окружением проектов. На данном этапе разрабатывались принципы формирования организационной структуры управления проектами, а также команды проекта, методы управления конфликтами в командах. Одним из важных объектов управления стало именно качество. На данном этапе произошел переход к мультипроектному управлению.
4. Четвертый этап (1990 г.) – на всемирном Конгрессе по управлению проектами активно обсуждалась проблема дальнейшего развития данного направления, появилось понятие проектно-ориентированного менеджмент предприятия (Management by Projects).

Далее рассмотрим некоторые понятия управления проектами. Хотелось бы отметить, что их на сегодняшний день существует огромное множество. Итак, управление проектами (англ. project management) в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, который был принят правительствами США, а также странами Евросоюза и правительством нашей страны в сентябре 2012 года, определяется как применение инструментов, методов, техник и компетенцией к проекту. ^[7]

Также можно дать следующее определение данному понятию в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK: это область деятельности, в ходе которой достигаются и определяются четкие цели проекта при балансировании между ресурсами, такими, как материалы, энергия, труд и прочие и объемом работ, а также временем, рисками и качеством.

Ключевым фактором успеха управления проектами является наличие заранее определенного плана действий, минимизации рисков и отклонений от плана, а также эффективного управления изменениями.

В соответствии с P2М, управление проектами определяется как сочетание науки и искусства, использующихся в профессиональных сферах проекта, для того чтобы создать продукт проекта, удовлетворяющий его миссию, с помощью организации команды проекта, которая эффективно сочетает управленческие и технические методы и создает наибольшую ценность.

Продуктами проекта могут быть как продукция компании, то есть результаты маркетинговых или научных исследований, технологическая и проектно-конструкторская документация на новое изделие, разработанные для заказчика, и решение различных внутренних производственных задач, таких, как повышение качества продукции и эффективности организации труда и прочего.

Вообще проект как система деятельности будет существовать ровно столько времени, сколько требуется для получения конечного результата. Концепция проекта не противоречит концепции организации и вполне с ней совместима. Проект достаточно часто становится основной формой деятельности предприятия. В современном же понимании проекты являются тем, что изменяет сегодняшний мир, то есть это может быть строительство жилого дома или промышленного объекта, а также реконструкция предприятия или программа научно-исследовательских работ, создание новой организации, разработка новых и прочее. Но все это – проекты. ^[8]

Управление проектами – это синтетическая дисциплина, которая объединяет как специальные, так и профессиональные знания. Специальные знания являются особенностями той области деятельности.

Методы управления проектами могут позволить: провести обоснование проекта, а также определить его цели; выявить структуру проекта, то есть определит его подцели и основные этапы работы; определить необходимые источники финансирования; подобрать исполнителей проекта; заключить необходимые контракты; определить сроки выполнения проекта, а также составить график его выполнения и распределить ресурсы; определить бюджет проекта; учесть риски проекта; обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и прочее.

Управление проектами – это методология или даже искусство планирования, организации, руководства и координации финансовых, трудовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего проекта, направленная на эффективное достижение его целей и задач путем применения определенных технологий и методов для достижения определенных в проекте результатов.

Существует несколько схем управления проектами. Рассмотрим их более подробно:

Так называемая основная система. В соответствии с ней руководитель проекта не несет ответственности за принимаемые управленческие решения. Им может быть любое физическое лицо или юридическое – участник проекта, которое имеет лицензию на профессиональное управление. В данном случае менеджер проекта обеспечивает управление и координацию реализации и разработки проекта и в контрактных отношениях с другими участниками проектами он не состоит.

Система расширенного управления. Руководитель проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной цены. Он обеспечивает координацию и управление процессами проекта по соглашениям между ним, участниками проекта и непосредственно заказчиком. Руководитель проекта управляет им, а также координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах условий, определенных контрактом.

Так называемая система «под ключ». Руководитель проекта – это проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с определенной стоимостью проекта. В настоящее время управление проектами признано во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.

1.2. Проблема управления проектами

Развитие профессионального управления проектами превратило данное направление в мощный инструмент менеджмента не только созданием новой продукции, но и осуществлением изменений в рамках отдельных предприятий и фирм, а также целых организационных и социально-экономических систем.

Отдельное место управление проектами должно занимать в комплексе мер, которые реализуются сегодня в нашей стране в рамках правительственных программ социально-экономического развития страны, включая новый этап реформ в социальном и государственном строительстве, а также экономике. Именно здесь требуется новый подход к государственному управлению, который будет опираться на новую инновационные управленческие технологии и культуру.

Деятельность государственного аппарата управления нашей страны направлена в первую очередь на осуществление изменений в обществе и экономике путем реализации и разработки программ и проектов разнообразного назначения. Вообще она должна рассматриваться именно как проектно-ориентированная деятельность. Но, к сожалению, если говорить о факторах, которые способны существенно повлиять на повышение эффективности государственного управления в проектно-ориентированной сфере, в нашей стране до сих пор незаслуженно в тени остается такой ресурс, который используется в зарубежных странах, как инструментарий и методология управления проектами. Для России также уже настало время обратить пристальное внимание на эту проблему именно в контексте с решением задачи совершенствования социально-экономического развития страны и государственного управления.

В основном, деятельность всех предприятий сводится к трем основным направлениям: ^[9] проектно-ориентированное производство; серийное производство; смешанное. Области управления проектами охватывают всю проектно-ориентированную, часть смешанной и всю деятельность, которая связана со стабилизацией и развитием предприятия. Можно сказать, что около 45% всей общественно-полезной деятельности происходит именно через программы и проекты.

Вместе с этим каждый сотрудник сферы управления в своей каждодневной деятельности сталкивается с необходимостью проведения разнообразных мероприятий, которые направлены на улучшение работы своей структуры и развитие предприятия в целом. Данный вид деятельности вообще должен осуществляться в виде программ или проектов.

Хотелось бы отметить, что определенная проблема управления проектами, с которой сегодня сталкиваются современные организации, является достаточно серьезной. Все это обуславливается тем, что в условиях нашей страны уровню управления уделяется очень мало внимания. В РФ никогда по-настоящему не просчитывали определенную эффективность проекта. Достаточно часто управление проектами сегодня еще не признается определенной сферой профессиональной деятельности. В это же время привлечение определенной методологии управления проектами как инструмента планирования, координации и контроля осуществления проектов дает возможность существенно экономить средства, а также успешно реализовывать ключевые цели проекта в сжатые сроки.

Вообще на успех определенного проекта оказывают влияние 2 основные группы факторов, а это внешние факторы, которые очень плохо управляемые, сюда можно отнести наличие финансирования на доведение определенной разработки, объем рынка, действующее законодательство и налоги, а также внутренние факторы – способ представления, определенная степень доведенности проекта, а также организация работ. Определенная методология управления проектами дает возможность превратить процедуру всю создания изделия в четко организованный и хорошо управляемый процесс. Освоение ключевых методов управления проектами дает возможность любому менеджеру ко всем проектам подходить именно с единых позиций.

Следует упомянуть об определенных рисках, а также методах их минимизации. Известно, что различные риски в финансовой сфере по большей части зависят от различных внешних факторов. В определенных реальных инвестициях есть возможность оказывать влияние на ряд факторов, например, технология, структура организации, различные методы управления производством, квалификация менеджмента. В отличие от определенных финансовых операций, в проекте могут быть достаточно сильные и хорошо управляемые факторы, которые кардинальной изменяют инвестиционную привлекательность проекта именно в лучшую сторону. ^[10]

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что для нормального и эффективного функционирования и развития сегодняшних проектно-ориентированных предприятий, весь состав управленческих и инженерно-экономических специалистов должен быть не понаслышке знаком с возможностями и основами управления проектами как новой управленческой культурой. Не менее 40% данных работников должны быть профессионально подготовлены и сертифицированы в области управления проектами.

Можно сказать, что управление проектами на сегодняшний день является новой развивающейся областью практики и знаний и имеет постоянно возрастающее значение в развитии государства, бизнеса общества в целом во всем мире.

1.3. Совершенствование управление проектами

Можно говорить о том, что определенный системный и формализованный подход к управлению проектами на предприятии имеет различные преимущества по сравнению с прочими подходами, которые основаны на функциональных принципах управления. Современный системный подход становится особенно популярным, так как при его применении некоторая вероятность успешного выполнения всех проектов, которые реализуются организацией, существенно увеличивается.

На сегодняшний день рекомендуемый подход к определенным улучшениям в сфере управления проектами состоит в осуществлении таких шагов, как идентификация различных симптомов неэффективного управления проектами; соотнесение всех выявленных симптомов с различными возможными причинами неэффективного управления проектами путем на предприятии; идентификация различных возможностей для существенного улучшения в сфере управления проектами, а также ранжирование данных возможностей; выработка определенной программы улучшения или же специальной группы проектов, которые направлены на полное устранение, а также коррекцию всех возможных причин неэффективного управления; исполнение определенной программы улучшения, а также оценка результатов и поиск различных дополнительных областей улучшения. ^[11]

Если рассматривать направления совершенствования управления проектами в РФ, то можно сказать, что проектный менеджмент совсем недавно вошел в нашу жизнь, однако он уже достаточно прочно в ней укрепился. Сегодня он уже не отражает экзотическую реальность. Для нашей страны внедрение самых современных методов, средств управления проектами имеет сегодня особое стратегическое значение. Это происходит потому что, только научившись высокоэффективно использовать различные ресурсы, государство сможет стать конкурентоспособным на современном мировом рынке. Хотелось бы отметить, что проектный подход к управлению сегодня доказал свою эффективность. Он используется ведущими корпорациями, такими как, IВМ и Intel, Моtоrоlа.

Возникновение и активное развитие совершенно нового направления в менеджменте, а именно проектного менеджмента, в нашей стране обуславливается некоторыми объективными факторами. К таким факторам можно отнести существенное ускорение НТП, а значит и сокращение определенного жизненного цикла технологий и продукции. Еще одной причиной является существенно усложнение различных видов производств, товаров именно за счет роста количества различных элементов, из которых они формируются. Все это в конечном итоге и сформировало определенную потребность в применении совершенно новых приемов, различных методов в управлении. ^[12]

Однако в нашей стране в данные понятия вкладывается немного иной смысл. Сегодня такое слово, как «проект», стало особенно модным, проектная деятельность является особенно престижной. Однако российское понимание проекта сегодня находится на уровне, который соответствует середине прошлого столетия для развитых государств. Именно поэтому со слов проект часто фигурирует с таким словосочетанием, как «информационные технологии».

Современные менеджеры в РФ не стремятся активно перенимать различные западные практики проектного менеджмента или же разрабатывать свои. Сегодня даже различные крупные западные корпорации, которые работают в РФ, не стремятся к обучению своих сотрудников определенным методикам проектного менеджмента. Из-за этого российские менеджеры считают себя большими специалистами в данной области, при этом имея только отрывочные знания.

Можно говорить о том, что наша страна в современном проектном менеджменте сегодня является только любителем. Это совсем не означает, что все фирмы, которые работают в РФ, относятся к проектному менеджменту именно так. Однако действительность такова, что можно констатировать определенные факт, что подавляющее большинство компании в РФ, а также некоторая часть западных крупных корпораций находятся на любительской стадии в данной области. ^[13]

Однако специалисты по проектному менеджменту сегодня являются достаточно востребованными. Все это связано, как с постепенным переходом всего бизнеса в РФ именно к процессному подходу, так и с активным развитием проектного подхода именно в государственном управлении, с современными потребностями некоммерческого сектора.

В РФ все большее число руководителей, все же, приходят к пониманию острой необходимости проектного управления. Они осознают определенные перспективы использования этой технологии. При четком и грамотном управлении всеми имеющимися в распоряжении ресурсами, можно существенно улучшить конкурентное положение на внутреннем и на внешнем рынках, не зависимо от определенных масштабов предприятия. Все это отразится и на положении РФ во всем мире. Поэтому интерес к проектному менеджменту, как к наиболее эффективной организационно-деятельной парадигме и управленческой культуре осуществления проектов, демонстрирует бурный рост. ^[14]

Таким образом, можно говорить о том, что в РФ сегодня сформированы все необходимые предпосылки для постепенного перехода к профессиональному управлению проектами, а также программами в РФ. Но уже настало время, когда данной большой работе, выполняемой до настоящего времени преимущественно на общественных началах группой энтузиастов, следует придать государственное значение и оказать всестороннюю поддержку, чтобы во всей полноте использовать имеющийся потенциал этого направления и внести коренные изменения в повышение эффективности проводимых реформ и прежде всего в инвестиционной сфере, являющейся сердцевиной обновления экономики. ^[15]

ГЛАВА 2. ЗАРУБЕЖНЫЙ И РОССИЙСКИЙ ОПЫТ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ СТАНДАРТОВ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

2.1. Описание стандартов управления проектами

Рассмотрим основные характеристики и особенности национальных и международных стандартов и их применение при разработке корпоративной методологии управления проектами. Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами всего мира. Число стандартов, определяющих те или иные аспекты управления проектами, насчитывается несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний при выборе основы, для формирования корпоративной методологии управления проектами, останавливают свой выбор на следующих стандартах: ^[16]

• РМВОК® (ANSI PMI РМВОК® Guide) (Project Management Body Of Knowledge). Разработчик – PMI, США.
• ICB (International Competence Baseline) /NCB (National Competence Baseline). Разработчик – IPMA, Швейцария.
• Prince2 (Projects In Controlled Environments). Разработчик - ССТА, Великобритания.
• P2M (Project and Program Management for Enterprise Innovation). Разработчик – PMAJ, Япония.
• Стандарты International Standartization Jrganization (ISO).

Рассмотрим данные стандарты более подробно.

Стандарты Института управления проектами PMI (США). PMI разрабатывает стандарты в различных областях управления проектами и продвигая их во всем мире, реализовывает простую в понимании, и весьма действенную процессную методологию управления проектами. Ключевые стандарты PMI сгруппированы по трем категориям: базовые стандарты; практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам PMI.

В соответствии с данной группировкой стандарты PMI представлены в приложении 1. PMBоK – является базовым стандартом PMI по управлению проектами и признан Американским национальным институтом по стандартам (ANSI) национальным стандартом в США. В четвертом издании данного стандарта управление проектами описано на основе процессного подхода и модели жизненного цикла проекта. В стандарте описаны 5 групп процессов и 9 областей знаний представленных в приложении 2. ^[17]

PMBoK так определяет понятие проект – это временное действие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов.

PMBoK – преимущества: комплексный подход к управлению проектом; ориентирован на процесс; описание знаний, необходимых для управления жизненным циклом проекта через процессы; определение для процесса всех ресурсов, инструментов и результатов.

PMBoK – недостатки: сложность управления небольшими проектами; необходима адаптация к области применения; отсутствуют методологические рекомендации. ^[18]

Базируяcь на сформировавшихся тенденциях в развитии практик управления проектами, с начала 2000-х годов PMI создает системы стандартов, охватывающих управление проектами не только на уровне отдельных проектов, но и на уровне программ и портфелей проектов, включая такие области управления проектами как управление рисками, расписанием, конфигурацией, а так же методики WBS и EVM. ^[19]

OPM3 – стандарт, выпущенный PMI (Американским Институтом Управления проектами) в 2003 году, помогает оценивать и развивать зрелость организации в области управления проектами, программами и портфелями проектов.

Основное назначение OPM3: обеспечить стандарт для корпоративного управления проектами, определяющий основные элементы корпоративной системы управления проектами на всех уровнях управления от отдельного проекта до портфеля проектов; обеспечить инструмент, позволяющий компании определить собственную зрелость в управлении проектами, и выработать направление развития корпоративной системы управления проектами.

Стандарт OPM3 состоит из свода знаний, а также базы данных и инструментария, представленного в электронном виде. Доступ пользователей к базе данных и инструментарию обеспечивается через Интернет. Инструментальная составляющая стандарта состоит из трех взаимосвязанных элементов: ^[20]

1. ЗНАНИЕ (Knowledge) представляет базу лучших практик по управлению проектами (около 600 практик, относящихся к разным объектам управления: портфель проектов, программа и проект, и к разной степени зрелости описания процессов).

2. ОЦЕНКА (Assessment) является инструментом, помогающим пользователям, ответив на опросный лист (более 150 вопросов), самостоятельно оценить текущую зрелость управления проектами в организации, определить основные области компетенций и существующих практик.

3. УЛУЧШЕНИЕ (Improvement) помогает компаниям выбрать стратегию и определить последовательность развития системы управления проектами при условии, если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости.

Недостатки: нет перевода на русский язык; необходимо обучение персонала; необходимы сертифицированные «оценщики».

Стандарт PRINCE2. Британский стандарт PRINCE2 (Projectsin Controlled Environment) создан в 1989 году для управления британскими государственными проектами в области информационных технологий. К настоящему времени этот стандарт стал всемирно признанным. PRINCE2 позиционируется как стандарт с процессным подходом легко масштабируемым к управлению любых типов проектов. Выделяются шесть основных последовательных дискретных процессов, соответствующих частям жизненного цикла проекта, и два процесса, обеспечивающих эти шесть основных – планирование и руководство. Последние имеют сквозной характер и продолжаются в течение всего проекта.

Стандарт описывает три методики: планирование, основанное на продукте; обзоры качества; управление изменениями.

В 2009 году пятое издание РRINCE2 было разделено на две книги: «Управление успешными проектами на основе PRINСE2 и «Руководство успешными проектами на основе PRINCE2». Первая книга адресована руководителям проектных комитетов и спонсоров проекта (с учетом требований к квалификации спонсора), а вторая – руководителям, непосредственно управляющим проектами (приложение 3). ^[21]

Специфика PRINCE2 являются: гибкость применения в зависимости от сложности проекта; продуктно-ориентированный подход к планированию проекта; организационная структура команды управления проектом; обоснование проекта с точки зрения бизнеса; разделение проекта на стадии (управляемые и контролируемые);

PRINCE2 отмечает, что проект описывается рядом характеристик: проект – это активность по созданию ценного конечного продукта для выполнения определенной миссии компании; при успешном завершении проекта формируется инновация в существующем продукте либо новый продукт или услуга; проект характеризуется временной природой с определенными датами начала и окончания; на проект влияют факторы неопределенности.

PRINCE2 – преимущества: структурированный подход к управлению проектами, в рамках четко определенной структуры; разделение процессов на управляемые этапы, дает возможность эффективного управления ресурсами; процессы, их взаимодействие, методики, расписаны очень подробно, что позволяет найти почти все необходимое для создания конкретного корпоративного стандарта; легко масштабируем к управлению любых типов проектов.

PRINCE2 – недостатки – отсутствие какого-либо регламентирования со стороны методологии подходов к процессам, вынесенным за рамки стандарта: управление контрактами поставок, участниками проекта и прочими.

Тем не менее, PRINCE2 широко используется не только правительством, но и частными компаниями частного. География распространения: Великобритания, Бельгия, Австралия, Новая Зеландия, ЮАР, Нидерланды, Гонконг, Сингапур, Польша, Хорватия. Существует и развивается система сертификации профессиональных специалистов по данному стандарту.

Стандарты ICB (IPMA) и НТК (СОВНЕТ). Основным стандартом IPMA по управлению проектами является ICB – IPMA CompetenceBaseline, Version 3.0. Данный стандарт описывает требования к компетенциям менеджера проекта, а так же членов проектных команд в рамках управления проектами, программами и портфелем проектов. Для оценки компетенций используется четырехуровневая система сертификации IPMA: уровень А – Сертифицированный директор проектов; уровень B – Сертифицированный старший менеджер проектов; уровень С – Сертифицированный менеджер проектов; уровень D – Сертифицированный специалист по управлению проектами.

В качестве основы, для разработки стандарта, использовались национальные стандарты следующих стран: Body of Knowledge of APM (Великобритания, Ирландия); Criteresd`analyse, AFITER (Франция). Beurteilungsstuktur, VZPM (Швейцария); PM - Kanon, PM - ZERT/GPM (Германия).

В третьем издании стандарта ICB 3.0 от 2006 года было выделено 46 элементов компетенций по управлению проектами, программами и портфелями проектов, все они были разделены на три группы: ^[22]

1. Технические – 20 элементов, относящихся к содержанию деятельности по управлению проектами.

2. Поведенческие – 15 элементов, относящихся к взаимоотношениям отдельных субъектов и групп лиц в процессе управления проектами.

3. Контекстуальные – 10 элементов, определяющих взаимодействие управления проектами, а так же организационного, делового, политического, социального окружения проекта.

Ассоциации, входящие в состав IPMA, отвечают за разработку собственных национальных требований к компетенциям специалистов, которые в последствие утверждаются IPMA. В России так же разработан соответствующий стандарт для сертификации российских специалистов – «Основы профессиональных знаний и Национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами».

В стандарте РМ ICB отмечается, что ключевая компетенция для достижения успеха проектов в организации - эффективное руководство программами и портфелями проектов. Характерной особенностью модели ICB является ее достаточно высокая открытость к внешним организациям, которая позволяет национальным ассоциациям вносить в нее собственные специфические элементы. ^[23]

Стандарт Р2М (PMAJ). Стандарт Р2М был разработан профессором Ш.Охарой и с 2005 года имеет статус стандарта Японской ассоциации управления проектами. Основной идеей стандарта является рассмотрение инновационных проектов и программ в контексте организационного окружения, в рамках родительской организации, в которой данные проекты и программы выполняются. ^[24] Структура процессов управления проектом (программой) отличается от принятой в американских стандартах и содержит, например, такие процессы как управление стратегией проекта, ценностью проекта, организацией проекта, ИТ проекта. Понятие портфеля проектов употребляется в контексте управления стратегией проекта.

Концепция управления портфелем проектов предполагает обязательное рассмотрение как минимум трех основных элементов: понятие портфеля проектов и управления им, офис управления портфелем, зрелость организации в области управления портфелем проектов.

Проект в Р2М. Стандарт P2M, рассматривает проект с точки зрения создания новой ценности, которую он принесет его заказчику. Проект в Р2М – это обязательство менеджера создать ценность как продукт в соответствии со стратегическими целями компании.

Р2М – преимущества – главное преимущество стандарта по отношению к другим состоит в том, что Р2М делает ударение на выработку инновации как подхода к управлению, как самой программой, так и в управлении ожиданиями заинтересованных лиц. ^[25]

Стандарт ISO 21 500. Процесс создания ISO 21 500 («Руководство по управлению проектами») был инициирован Британским институтом стандартов (British Standards Institution – BSI), который представляет Великобританию в ISO, и разработан проектным комитетом ISO/PC 236 «Управление проектами».

ISO 21 500 – первый стандарт International Organization for Standardization по управлению проектами. Базовой моделью стандарта является стандарт PMBoK. Он предназначен для согласования с сопутствующими международными стандартами, такими как ISO 10006-003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению качеством в проектах», ISO 10 007-2003 «Системы менеджмента качества. Руководство по управлению конфигурациями», ISO 31 000-2009 «Управление рисками. Принципы и руководство», а также со специализированными отраслевыми стандартами (авиакосмической промышленности, ИТ) (приложение 4). ^[26]

Проект согласно ISO 21 500. Проект по ISO – это уникальный набор процессов, предпринятых для достижения цели и состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничениям по срокам, ресурсам и бюджету проекта.

ISO 21 500 и PMBoK. По сравнению с PMBoK, в стандарте ISO 21 500 есть одно принципиальное отличие – наличие отдельного процесса «Заинтересованные лица и изменения», которые в связи с этим были произведены. В ISO 21 500 39 процесса, в РMBoK – 42. 31 процесс из ISO 21500 имеет прямой аналог в РMBоK. Три процесса из РMBоK не вошли в ISO 21 500: проверить границы; создать план по человеческим ресурсам; планировать менеджмент рисков.

В ISO 21 500 есть 4 новых процесса: обобщение опыта, полученного в результате работы над проектом; уточнение организации проекта; контроль ресурсов; управление взаимосвязями.

Все перечисленные стандарты сводятся в единую систему стандартом ОРМЗ (Organizational Project Management Maturity Model), разработанным PMI, который, как говорилось выше, позволяет определять и оптимизировать зрелость организации в области управления проектами. Результаты сравнительного анализа существующих стандартов в области управления проектами, приведены в приложении 5. ^[27]

Хотелось бы отметить, что с 1 сентября 2012 года на территории нашей страны стали официально действовать определенные российские национальные стандарты по управлению проектом, а также программой, портфелем различных проектов. А это ГОСТ Р 54869–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом», а также ГОСТ Р 54870–2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов», ГОСТ Р 54871–2011 «Проектный менеджмент.

Можно сказать, что в указанных стандартах перечислены ключевые требования к управлению проектами, программой от определенной инициации проекта и до завершения. Определенные положения указанных стандартов могут быть применимы в самых разных отраслях, на различных предприятиях, для любых типов проектов. ^[28]

Также в 2014 году был принят стандарт РФ ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 «Руководство по проектному менеджменту». Он идентичен международному стандарту ISO 21500:2012 Guidance on project management. Исходный стандарт ISO 21500 разработан международной рабочей группой, в которую входили эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI. ГОСТ Р ИСО 21500 – 2014 вступил в действие 1 марта 2015 года.

Таким образом, можно сказать, что управление проектами – область деятельности, имеющая дело с этапами исполнения проекта, правилами их планирования и исполнения, обеспечением надлежащего качества и сроков работ. Понятие «проект» стандарт трактует максимально широко, так, чтобы оно было употребимо для любой предметной области. Использование конкретных методик управления проектами и тем более программного обеспечения для управления ими стандарт не регламентирует. Добровольность применения стандарта оправдана тем, что предприятия, использующее его, существенно упрощают сертификацию качества своей продукции, экономят время и ресурсы благодаря соблюдению стандарта проектного управления. Стандарт имеет также важное значение для обучения и аттестации кадров, работающих в области управления проектами. ^[29]

2.2. Использование стандартов управления проектами

Для большинства российских и международных проектно-ориентированных компаний, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами, определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной системы управления. Корпоративная методология управления проектами являются одним из трех ключевых элементов системы управления компании: ^[30]

1. Методология УП (стандарты, регламенты, методики, инструменты).

2. Организационная структура УП (проектный комитет, проектный офис, команды проектов).

3. Инфраструктура УП (информационные и коммуникационные системы, справочники и классификаторы).

Очевидно, что при разработке основных решений корпоративной методологии управления следует опираться на существующий опыт, сконцентрированный в профессиональных стандартах управления проектами, разработанных международным сообществом ученых и практиков. Основными сравнительными критериями, влияющими на выбор стандарта в качестве основы методологии управления проектами, как правило, являются: используемый в управлении подход; состав предметных областей управления; наличие шаблонов управленческих документов; наличие перевода на русский язык; географический охват; специализация по отрасли распространения.

Так же, при формировании методологической базы и выборе подхода управления проектами, необходимо учитывать существующую в компании методику управления проектами, характеризующимися такими параметрами как: доля проектов в бизнесе, характер реализуемых проектов, уровень зрелости существующей системы управления проектами, уровень подготовки и менталитет сотрудников компании, наличие и уровень информационных технологий.

Анализ существующих стандартов показал, что с одной стороны – каждый из представленных стандартов имеет ряд неоспоримых преимуществ и может быть взят за основу при формировании корпоративной системы управления проектами. С другой стороны – ни один из представленных и отдельно взятых стандартов не может полностью удовлетворить комплекс предъявляемым требованиям. В связи с вышесказанным, в качестве основы для формирования методологии корпоративной системы управления проектами, необходимо использовать комбинированный подход с использованием ключевых, по отношению к бизнесу Компании, преимуществ существующих стандартов. В качестве драйверов, при формирования корпоративной методологии управления проектами, как правило выбираются следующие стандарты:

• PMBoK – как обучающий стандарт, с целью формирования основных принципов управления на уровне проекта, обучения персонала и формирования общей терминологии в Компании.
• P2M – как стандарт обеспечивающий системный подход в управлении инжиниринговых проектов Компании, с учетом ее стратегических целей и ценностных ориентиров проекта.
• PRINCE2 – как стандарт обеспечивающий управление и контроль на высшем уровне компании.

Как правило, методологическая основа корпоративной системы управления проектами закладывается в основополагающем документе - Корпоративной политике управления проектами. Данный документ представляет собой описание общих, достаточных и обязательных к соблюдению принципов, правил и терминологии в сфере управления проектами компании. Обычно, настоящий документ определяет:

1. Роль и место проектов в деятельности группы компаний, а именно: описание проектов группы компаний, как формы организации определенных видов деятельности группы компаний; принципы классификации проектов; принципы формирования проектов.

2. Организационные основы управления проектами, а именно: ролевые функции участников проекта; организационные структуры проекта; органы и подразделения группы компаний, обеспечивающие поддержку реализации проектов.

3. Финансовые основы управления проектами, а именно: принципы формирования бюджета проекта; принципы проектной мотивации.

Проектные процедуры, в частности: процессы управления проектами; жизненные циклы проектов различных видов; процессы управления проектами, включая порядок документирования проекта и механизмы контроля выполнения плана и бюджета проекта. ^[31]

Хотелось бы отметить, что сам факт использования определенного стандарта управления проектами говорит о том, что различные процессы управления в компании уже достигли некоторого уровня зрелости. Для того чтобы произвести измерение данного уровня, а также определить основные направления дальнейшего развития, могут использоваться самые разные способы. Одним из достаточно популярных подходов можно назвать применение моделей зрелости. К примеру, широко известной является модель, которая используется для оценки зрелости компаний, которые разрабатывают программное обеспечение, – «Capability Maturity Model (CMM)». Также в пример можно привести пятиуровневую модель (PM)2 «Project Management Process Maturity Model». ^[32]

Таким образом, хотелось бы еще раз отметить, что существующие на сегодняшний день стандарты и методики управления проектами, безусловно отражают в себе мировой опыт в управлении проектами, накопленный за десятилетия практической деятельности. Тем ни менее, слепое масштабирование данных стандартов «под копирку» в существующий бизнес, далеко не всегда является «формулой успеха» компании. Для того чтобы понять что менять в компании, до какой степени «улучшать», какие задачи являются приоритетными и к чему конкретно все это приведет – необходимо оценить существующий уровень проектной зрелости компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проект представляет собой ограниченное во времени изменение в конкретной системе с установленными требованиями к качеству результатов, а также возможной основой для расходования ресурсов и средств и конкретной организации. Фраза «определенная система», которая включена в это определение, указывает не только на целостность любого проекта, но также на его отличие от других предприятий, но также подчеркивает уникальность проекта, что означает, что уникальность и признаки Новизна проекта также являются его основными показателями. Кроме того, концепция проекта определяется как набор взаимосвязанных действий, которые предназначены для достижения конкретной цели в течение определенного периода времени и в рамках определенного бюджета.

Управление проектами (англ. Project management) в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, которое было принято правительством США, а также Европейским союзом и правительством нашей страны в сентябре 2012 года, определяется как применение инструментов , методы, приемы и компетенции к проекту.

Ключевым фактором успеха управления проектами является наличие заранее определенного плана действий, минимизация рисков и отклонений от плана, а также эффективное управление изменениями.

Продуктами проекта могут быть продукты компании, то есть результаты маркетинговых или научных исследований, технологическая и конструкторская документация для нового продукта, разработанного для заказчика, и решение различных внутренних производственных проблем, таких как повышение качества продукции и эффективности организация труда и другие вещи.

В современном мире управление проектами (УП) является признанной профессиональной дисциплиной. Инструменты и методология управления проектами широко используются во всех областях проектно-ориентированной и целенаправленной деятельности.

На сегодняшний день управление проектами уже возникло как новая культура управления. Он стал своего рода мостом в деловом сотрудничестве и цивилизованном бизнесе разных стран и континентов с разными традициями, историей развития, экономикой и культурой. Сегодня сложно назвать хотя бы один серьезный проект, который был бы реализован вне рамок методологии и идеологии управления проектами. Также очень сложно назвать хотя бы одну всемирно известную компанию, которая не использует инструменты и методы управления проектами в своей практике.

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами описаны в стандартах международных и национальных профессиональных организаций, объединяющих специалистов по управлению проектами со всего мира. Количество стандартов, определяющих отдельные аспекты управления проектами, составляет несколько десятков, однако большинство российских и зарубежных компаний, выбирая основу для формирования корпоративной методологии управления проектами, выбирают следующие стандарты: РМВОК® (ANSI PMI РМВОК® Руководство ) (Свод знаний по управлению проектами). Разработчик - PMI, США; ICB (Международный базовый уровень компетенции) / NCB (Национальный базовый уровень компетенции). Разработчик - IPMA, Швейцария; Prince2 (проекты в контролируемой среде). Разработчик - CCTA, Великобритания; P2M (Управление проектами и программами для инноваций предприятий). Разработчик - PMAJ, Япония; Международные стандарты стандартизации (ISO).

Хочу отметить, что с 1 сентября 2012 года в нашей стране начали официально действовать определенные российские национальные стандарты управления проектами, а также программы и портфеля различных проектов. А это ГОСТ Р 54869–2011 «Управление проектами. Требования к управлению проектами », а также ГОСТ Р 54870–2011« Управление проектами. Требования к управлению портфелем проектов », ГОСТ Р 54871–2011« Управление проектами. Также в 2014 году был принят стандарт Российской Федерации ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 «Руководство по управлению проектами». Он идентичен международному стандарту ISO 21500: 2012 Руководство по управлению проектами. Первоначальный стандарт ISO 21500 был разработан международной рабочей группой, в которую вошли эксперты из 33 стран, включая Россию, а также профессиональные ассоциации управления проектами IPMA и PMI. ГОСТ Р ИСО 21500 - 2014 вступил в силу с 1 марта 2015 года.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред .: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин . М. : Издательский дом НИУ ВШЭ, 2018 . - 410 с.
2. Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализа зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях Москва: ИНФРА-М, 2016 . - 310 с.
3. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. - М .: ИПУ РАН, 2018 . - 188 с.
4. Баркалов С. , Воропаев В.И., Секлетова Г.И. Математические основы управления проектами. - М . : «Высшая школа», 2015 г. , - 423с.
5. В России утвержден национальный стандарт управления проектом. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/press-center/news-world/detail.php?ID=10810
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация , процесс. - М .: Гардари ка , 2019 . - 342 с.
7. Вступили в силу национальные стандарты управления проектом. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2012/07/13017624/
8. Дегтярев М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами // Промышленный эле ктрообогрев и электроотопление . - 2014. - №3.
9. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Карка вин М. В. Управление проектами. - М., Феникс , 2017 . - 336 гр.
10. Ильина О. Н. Методология управления проектом: становление, современное состояние и развитие. - М, ИНФР А-М: Вузовский учебник, 2015 . - 382 с.
11. Как улучшить управление проектом в организации. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_2862/
12. Краткая история проектного управления за рубежом. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://rf-biz.ru/78.php
13. Матвеева Л. Г. Управление проектами: учебн ик. - Ростов н / Д. : Феникс, 2017 . - 423 с.
14. Международный проект как инновационная форма деятельности современного университета. - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.bygeo.ru/strany/shveciya/1334-mezhdunarodnyy-proekt-kak-innovacionnaya-forma-deyatelnosti-sovremennogo-universiteta.html
15. Михеев В. Стандарты для современных проектов. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_679/
16. Моррис П.У.Г., Клилэнд Д. И., Лундин Р. А, и др., Управление проектами. под ред. Пинто Дж. К. - СПб .: Питер, 2016 . - 327 с.
17. Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1741540/
18. Основы проектного менеджмента . - [Электронный ресурс] - Режим доступа: http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.html
19. Проблема управления проектами. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=6&tid=2&sid=35&id=436
20. Романова М. В. Управление проектами: учебное пособи е. - М. : ФОРУМ: ИНФРА-М, 2015 . - 253 с.
21. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практ ика. - М .: МФПУ «Университет», 2018 . - 435 с.
22. Стандарты управления проектами, нормативная база. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/norrative/
23. Суворова Н.Н. Проектный менеджмент: систематизированное изложение теоретических основ. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.rae.ru/forum2012/229/636
24. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник / кол. авт ,; под ред. проф . М. Л. Раз. - М .: КНОРУС, 2019 . - 786 с.
25. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании: учебное пособие по дисциплине , специализации, специальность «Менеджмент организации». - СПб. 2018 . - 394 с.
26. Ципес Г. Объять необъятное ... или Стандарт управления проектами? это наше все !. - [ Электронный ресурс ] - Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_1008/
27. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проекта управления в России // Молодой ученый. - 2 013. - №3. - С. 299-301.

Приложение 1

Стандарты PMI

Приложение 2

PMBoK – процессы и области знаний

Приложение 3

Группа процессов PRINCE2

Приложение 4

Назначение стандартов ISO

Приложение 5

Сравнительный анализ стандартов по управлению проектами

1. Матвеева Л. Г. Управление проектами : учебник. – Ростов н/Д. : Феникс, 2017. – 423 с. ↑

2. Основы проектного менеджмента. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/Osnov_proekt_menedgmenta/SG.html ↑

3. Международный проект как инновационная форма деятельности современного университета. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.bygeo.ru/strany/shveciya/1334-mezhdunarodnyy-proekt-kak-innovacionnaya-forma-deyatelnosti-sovremennogo-universiteta.html ↑

4. Романова М. В. Управление проектами : учебное пособие. – М. : ФОРУМ : ИНФРА-М , 2015. - 253 с. ↑

5. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Управление проектами. – М., Феникс, 2017. – 336 c. ↑

6. Краткая история проектного управления за рубежом. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://rf-biz.ru/78.php ↑

7. Фунтов В. Н. Основы управления проектами в компании : учебное пособие по дисциплине, специализации, специальности «Менеджмент организации». – СПб., 2018. – 394 с. ↑

8. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. – М.: Гардарика, 2019. – 342 с. ↑

9. Баркалов С., Воропаев В.И., Секлетова Г.И. Математические основы управления проектами. – М: «Высшая школа», 2015, - 423с. ↑

10. Проблема управления проектами. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/articles.php?pid=6&tid=2&sid=35&id=436 ↑

11. Как улучшить управление проектами в организации. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_2862/ ↑

12. Суворова Н.Н. Проектный менеджмент: систематизированное изложение теоретических основ. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.rae.ru/forum2012/229/636 ↑

13. Чурилов А. А. Понятие, роль и актуальность проектного управления в России // Молодой ученый. – 2013. – №3. – С. 299-301. ↑

14. Управление проектом. Основы проектного управления: учебник/кол. авт,; под ред. проф. М. Л. Разу. – М.: КНОРУС, 2019. – 786 с. ↑

15. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Каркавин М. В. Управление проектами. – М., Феникс, 2017. – 336 c. ↑

16. Моррис П.У.Г., Клилэнд Д. И., Лундин Р. А, и др., Управление проектами. под ред. Пинто Дж. К. – СПб.: Питер, 2016. – 327 с. ↑

17. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. – М, ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2015. – 382 с. ↑

18. Стандарты управления проектами, нормативная база. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pmpractice.ru/knowledgebase/normative/ ↑

19. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. – М.: МФПУ «Университет», 2018. – 435 с. ↑

20. Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2016. – 410 с. ↑

21. Аньшин В.М., Ильина О.Н. Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях Москва: ИНФРА-М, 2016. – 310 с. ↑

22. Обзор международных и национальных стандартов по управлению проектами. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.e-xecutive.ru/knowledge/announcement/1741540/ ↑

23. Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2016. – 410 с. ↑

24. Сооляттэ А. Ю. Управление проектами в компании: методология, технологии, практика. – М.: МФПУ «Университет», 2018. – 435 с. ↑

25. Михеев В. Стандарты для современных проектов. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_679/ ↑

26. Алешин А. В., Васильева С. С., Ильин Н. И., Полковников А. В., Попова Е. В. Управление проектами: фундаментальный курс / Под общ.ред.: О. Н. Ильина, В. М. Аньшин. М.: Издательский дом НИУ ВШЭ, 2018. – 410 с. ↑

27. Ильина О. Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние и развитие. – М, ИНФРА-М: Вузовский учебник, 2017. – 382 с. ↑

28. Вступили в силу национальные стандарты управления проектами. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.osp.ru/os/2012/07/13017624/ ↑

29. В России утвержден национальный стандарт управления проектами. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.pmexpert.ru/press-center/news-world/detail.php?ID=10810 ↑

30. Дегтярев М.А. Международные и национальные стандарты управления проектами // Промышленный электрообогрев и электроотопление. – 2014. – №3. ↑

31. Балашов В.Г., Заложнев А.Ю., Иващенко А.А., Новиков Д.А. Механизмы управления организационными проектами. – М.: ИПУ РАН, 2018. – 188 с. ↑

32. Ципес Г. Объять необъятное... или Стандарт управления проектами ? это наше все!. – [Электронный ресурс] – Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/project/section_41/article_1008/ ↑