Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации (Сущность понятия «мотивация»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данного исследования обусловлена тем, что работа в организациях, становится все более содержательной, интересной и творческой. В современное время, характеризующееся финансовым кризисом и высокой конкуренцией в промышленной сфере, значительно повышается роль высококвалифицированного работника, удержать которого возможно лишь через построение и применение грамотной системы мотивации. Организация мотивации персонала в торговой организации основана на социальных гарантиях и льготах в форме потребительской корзины, которая включает добровольное медицинское страхование и санитарно-курортное лечение. Также наряду с обязательным страхованием, в обязательном порядке производится страхование работником, чью деятельность можно выделить в категорию опасной.

Для создания действенной системы мотивации трудовой деятельности необходимо, прежде всего, соответствующее учение, содержащее ее теоретические, методологические и методические основы. Имеющиеся в этой области теории нельзя считать полностью отвечающими требованиям современной теории и практики управления персоналом. Формирование концептуальной основы системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности предполагает необходимость решения ряда вопросов: обоснования ее теоретико-методологической базы; уточнения терминологического аппарата; определения места мотивации и стимулирования трудовой деятельности в системе научных знаний; раскрытия их содержания, системы внешних и внутренних взаимосвязей; определения целей, задач, принципов, функций, видов, форм; выработки методических подходов для анализа их состояния и управления.

Исходя из вышеизложенного, очевидно, что существует необходимость мотивации труда работников предприятий, учитывающих специфику российской экономической практики.

Объектом работы выступает система управления персоналом в ПАО АКБ «Урал ФД».

Предметом работы является система мотивации персонала.

Целью работы является совершенствование системы мотивации персонала организации ПАО АКБ «Урал ФД».

На основании поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

изучить теоретические основы систем мотивации в современной организации;
проанализировать деятельность организации ПАО АКБ «Урал ФД»
проанализировать действующую систему мотивации организации

ПАО АКБ «Урал ФД»

разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ПАО АКБ «Урал ФД».

Теоретической и методологической основой исследования являются системный подход, теории развития систем, теории управления персоналом, теории инноваций. При решении поставленных задач использовались методы экономического и статистического анализа: группировка, сортировка, социологические методы исследования (интервью, анкетирование, экспертный опрос).

Работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИЗУЧЕНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1 Сущность понятия «мотивация»

Значимость мотивации трудовой деятельности является необходимым условием для преодоления кризиса в сфере труда, что требует глубокого осмысления его сущности. Мотивация многофакторна и ее проявления очень сложны и многоаспектны. При этом теоретические представления о характере факторов мотивации не совпадают с их реальным практическим проявлением. Понятие мотивации многогранно, поэтому существует разнообразие ее определений. Ниже представлены некоторые определения мотивации из работ отечественных исследователей в этой области.

Так, по мнению Т.С. Гермаш, мотивация - одной из центральных функций деятельности любого руководителя является мотивация, так как за счет нее оказывается воздействие на персонал предприятия [3, c. 32].

Как пишет К.В. Маечев, мотивация является процессом побуждения себя и других к работе, чтобы достичь личные цели или цели организации [8, c. 10].

А.А. Анисимов определил мотивацию как процесс осознанного предпочтения человеком того или иного типа поведения, определяющийся комплексным влиянием факторов. Факторы бывают внешние это стимулы и внутренние –мотивы. Мотивация в процессе деятельности производства должна дать возможность подчиненным путем выполнения своих трудовых обязанностей удовлетворить свои основные потребности [13, c. 6].

В работе И.А. Николаевой мотивация рассматривается как побуждение к деятельности совокупностью различных мотивов, создание конкретного состояния личности, определяющее активность и направленность человека в определенной ситуации.

А.Е. Фролова дает следующее определение: мотивация - это совокупность движущих сил, побуждающие человека к деятельности, которые имеют установленную целевую направленность [7, c. 13].

Н.Н. Кондрашева говорит о том, что «мотивация является процессом образования условий, оказывающих воздействие на поведение человека и которые позволяют направить его в необходимую сторону для организации, которые должны вызвать интерес к активному и добросовестному труду, к старанию при исполнении порученных ему обязанностей». Таким условиям дали название «мотивы». У мотива« индивидуальный» характер, зависящий от массы внешних и внутренних факторов по отношению к человеку, и конечно от влияния иных, параллельно возникающих с ним мотивов. Мотивы не только побуждают человека к деятельности, но и определяют, что нужно сделать и как осуществить действие. Приглушение мотивов или даже устранение их из своей мотивационной совокупности определяется воздействием человека на свои мотивы. [6, c. 33].

Пономаренко А.П. предлагает под мотивацией понимать «систему мотивационного управления как процесс внешнего и внутреннего побуждения себя и других экономических субъектов к определённой деятельности для достижения конечных целей организации и удовлетворения личных потребностей через трудовую деятельность» [9, с. 23].

Такое определение, на наш взгляд, достаточно полно отображает сущность мотивации, отличающуюся комплексностью понятия, которое включает достижение поставленных целей организации и удовлетворение личных потребностей экономическими субъектами через трудовую деятельность в процессе внешнего и внутреннего управления их побуждениями.

По мнению Турчинова А.И. «под мотивацией понимает процесс побудить человека при содействии внутриличностных и внешних факторов к установленной деятельности, обращенной на достижение персональных и общих целей. Можно говорить о противоречивости мотивации: с одной стороны, она выступает как внешнее по отношению к индивидууму побуждение, а с другой - применяются внутренние «толчки». Помимо того, мотивация играет одну из функций управления и как побудительная сила» [15, c.34].

С помощью мотивации начальство способно координировать деятельность сотрудников; повысить их трудовую активность; улучшить моральное и материальное состояние работников, применяя разные формы вознаграждения.

Мотивация изменяет интересы и ценностные ориентиры, формирует желание к работе и развивает трудовой потенциал. Таким образом, цель функции мотивации – обеспечить добросовестное выполнение работников своих обязанностей.

Хорошая мотивация гарантирует успех предприятия: если сотрудники заинтересованы в выполнении своей работы, стремятся достигнуть цели, поставленные организацией, и им небезразлично её будущее.

На рисунке 1 представлены различные виды мотивации.

Рисунок 1 – Классификация видов мотивации

Значимость мотивации работников в том, что она определяет будущее предприятия. Руководители должны понимать, что мотивирует работников к труду, чтобы мотивировать их в дальнейшем. Таким образом, мотивируя себя , каждый работник задаётся вопросом: «Что я хочу получить от работы?»: заработную плату, карьеру, общение и т.д. Ответ отражает потребности человека, его предпочтения, на которые ориентируется руководство компании.

Подводя итог вышеизложенным выводам, понятие «мотивация» рассматривается, с одной стороны, как система разнообразных способов влияния на персонал для достижения запланированных целей и работника, и организации, с другой стороны, мотивация труда – это формирование условий, регулирующие трудовые отношения, в следствие чего должна появится потребность усердно работать, так как для него это единственный пусть достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей.

1.2 Современные подходы мотивации персонала на предприятии

Управление людьми в любой организации направлено на достижение целей организации. Каждый руководитель стремится в своей деятельности обеспечить максимальный уровень эффективности и повысить результативность своих сотрудников. Эффективность людей на рабочем месте зависит от их мотивации к действиям и их способности осуществлять профессиональные обязанности, т.е. непосредственно от их навыков и умений [14, с. 83]. Создание условий, при которых работники организации видят заинтересованность руководства в их профессиональном и личностном развитии, ведет к формированию продуктивной организационной культуры и к повышению эффективности вертикального и горизонтального взаимодействия [10, с. 49].

Сегодня большинство российских компаний имеют очень упрощенный взгляд на обучение персонала. Мотивация персонала к обучению в огромной степени определяет успех деятельности компании, влияет на уровень благосостояния людей и тем самым определяет уровень развития экономики в стране. Поэтому изучение этого вопроса имеет большое практическое и теоретическое значение.

Существует множество теорий мотивации. К ранним теориям относятся работы таких иностранных ученых, как А. Маслоу (теория иерархии потребностей), Д. Мак-Грегора (теория X и теория Y), Ф. Херцберга (двухфакторная теория). К современным теориям мотивации принято относить теорию потребностей Мак-Клелланда, теорию постановки целей (Э. Лок), теорию закрепления (В. Скиннер), концепцию Хакмана и Олдхема, теорию ожиданий (В. Врум) и теорию справедливости Л. Портера и Э. Лоулера.

Вопросы мотивации персонала исследуют такие отечественные и зарубежные авторы, как С.В. Шекшня, Л.В. Карташова, В. Якубович, П. Друкер, Б. Трейси, М. Голдсмит, Б. Гройсберг и др.

Проблемы мотивации персонала в российских компаниях можно разделить на следующие: управленческие, кадровые, организационные, экономические, культурно-ценностные и внутриличностные.

Управленческие проблемы связаны с выбором эффективного стиля руководства. Ответственность за развитие сотрудников лежит, в первую очередь на руководителе или топ менеджменте компании. На многих российских предприятиях в той или иной степени до сих пор распространен директивный стиль управления. Характерной формой мотивации для данного стиля является жесткий и постоянный контроль, а в его основе лежит предположение о том, что работников необходимо заставлять предпринимать действия для достижения целей организации.

Таким образом, сотрудники не отождествляют себя с компанией, в которой работают, у них нет преданности организационным целям, люди практически не проявляют инициативность и самостоятельность при выполнении поставленных задач, мотивация к обучению для повышения эффективности своего труда на данном предприятии крайне низкая. В организационных структурах, где выражен директивный или авторитарный стиль управления в большинстве случаев нарушены коммуникационные связи. Т.е. сотрудники зачастую находятся в информационном вакууме, созданном руководителем, который считает, что даже такие вопросы, как цели, стратегия и миссия организации являются прерогативой руководства. В таких организациях наблюдается атмосфера разобщенности, нарушена структура взаимодействия, отсутствует осознание общей ответственности.

Стоит отметить, что групповое взаимодействие способствует передаче и обмену большей части знаний, именно на этом уровне может быть успешно осуществлено обучение новым приемам, процедурам, знаниям и методам работы. Стратегия обучения и развития персонала будет бесполезна, если её цели, процесс и результаты непонятны широкому кругу сотрудников. Поскольку первейшая цель стратегии – направить людей действовать в нужном направлении.

Также важен вопрос дифференцирования стилей управления. Суть его заключается в том, что к разным группам сотрудников следует применять разные стили управления, к тому же одной и той же группой необходимо поразному управлять в разных ситуациях [6, с. 83]. Необходимо понимать, что одного профессионализма недостаточно, руководитель должен исполнять роль лидера, который несет ответственность за мотивацию и активизацию деятельности своих подчиненных.

К кадровым проблемам, влияющим на мотивацию людей, относится отсутствие системы разработанных принципов и норм, посредством которых человеческие ресурсы приводятся в соответствие со стратегией компании. Здесь затрагивается широкий круг вопросов, начиная от четко прописанных должностных инструкций и заканчивая разработкой системы поощрения персонала.

Потребность в понимании лучше всего реализуется в работе, когда у человека есть четкое представление о целях и задачах, которые ему необходимо осуществить. Отсутствие ясно прописанных должностных обязанностей приводит к тому, что люди не осознают значимость своей роли в организации, не видят смысла в своей работе и не представляют какой вклад вносят в общее дело.

Еще одна кадровая проблема, с которой сталкиваются практически все российские предприятия, решившие обучать своих сотрудников – это необходимость отрыва работника от своих непосредственных обязанностей на время обучения. В данной ситуации компании начинают игнорировать либо потребность в обучении, либо сложности, с которыми сталкивается сотрудник в текущей работе из-за дефицита времени. В этом случае у работника формируется отрицательное восприятие обучения. Решением данной проблемы может стать умение эффективно использовать свои внутренние ресурсы, применять такие кадровые приемы, как перемещение персонала внутри предприятия, развитие атмосферы семейственности в организации, использование метода командного объединения сотрудников.

Организационные проблемы мотивации к обучению сводятся к отсутствию системы обучения в большинстве российских компаний. Другими словами, у руководителей, отвечающих за развитие и обучение персонала нет четкого плана действий. С.В. Шекшня рассматривает обучение персонала, как комплексный непрерывный процесс, который включает в себя следующие этапы: определение потребностей, формирование бюджета обучения, определение целей обучения, далее следуют определение содержания программы и выбор методов обучения. Затем осуществляются процесс обучения и оценка эффективности обучения [13, с. 74]. Здесь важна полная вовлеченность руководителя в процесс выбора технологии и дизайна программы обучения. По завершении каждого этапа обучения сотрудникам необходимо получать обратную связь и оценку своих компетенций.

Экономические проблемы связаны с материальным стимулированием. Как бы хорошо не работали методы нематериального поощрения, но низкий уровень заработной платы вероятнее всего будет демотивировать персонал к обучению.

Разработка прозрачной системы вознаграждений и поощрения сотрудников играет важную роль в мотивации. Финансовое вознаграждение мотивирует сотрудников к более эффективной деятельности, т.к. оно позволяет людям удовлетворять их потребности. Материальные выплаты значительно увеличивают старания и стремление людей к достижению организационных целей. Однако современные исследования показывают, что материальное стимулирование неэффективно в долгосрочной перспективе, и является слабым инструментом, когда речь идет о работе со специалистами высокого класса [17, с. 78].

Ценности и организационная культура играют исключительную роль в мотивации персонала. Ведь в России еще совсем недавно практически не уделялось внимание формированию организационной культуры, которая является фундаментом при построении взаимоотношений внутри организации.

В основе поведения людей лежат ценностные ориентации личности, т.е. устойчивые установки на те или иные социальные ценности. При рассмотрении проблем мотивации к обучению, здесь имеют место быть два варианта развития событий. В первом варианте предполагается, что индивидуум проявляет интерогенное поведение, т.е. человек без внешнего давления, стремится к своему развитию и проявляет инициативу к познанию, получению и расширению своих навыков и умений. В данном случае включается механизм внутренней мотивации. Второй вариант предполагает, что человеку, для того чтобы предпринять действия необходим толчок из внешней среды.

Таким образом, в процесс мотивации персонала к обучению вовлечено множество факторов, которые необходимо учитывать для успешного развития организации. Для того, чтобы создать на предприятии атмосферу, которая будет способствовать развитию и полной вовлеченности людей в деятельность, важно учитывать не только потребности и особенности каждого отдельно взятого сотрудника, но и провести анализ и оценку работы системы мотивации на предприятии в целом.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ПАО АКБ «УРАЛ ФД»

2.1. Характеристика организации

Полное официальное наименование: Открытое акционерное общество коммерческий банк «Уральский финансовый дом».

Сокращенное наименование: ПАО АКБ «Урал ФД»

Банк «Урал ФД» имеет генеральную лицензию Банка России, а также лицензии на обслуживание счетов физических и юридических лиц в валюте РФ и в иностранной валюте, лицензии на брокерскую, дилерскую и депозитарную деятельность.

Банк является юридическим лицом. Цель деятельности - извлечение прибыли. У ПАО АКБ «Урал ФД» имеется лицензия Центробанка России на осуществление банковских операций, предусмотренных федеральным законодательством.

Банк, в частности, вправе осуществлять следующие операции: привлечение и размещение денежных средств юридических и физических лиц в депозитах; открытие и ведение банковских счетов юридических и физических лиц; осуществление переводов денежных средств; инкассация денежных средств; кассовое обслуживание юридических и физических лиц;

операции с иностранной валютой; выдача банковских гарантий;

Таким образом, ПАО АКБ «Урал ФД» предлагает широкий спектр финансовых услуг юридическим и физическим лицам. Для физических лиц, кроме того, предусмотрена услуга аренды сейфовых ячеек и обслуживание банковских карт. ПАО АКБ «Урал ФД» предоставляет сервис системы дистанционного обслуживания, которая позволяет совершать банковские операции онлайн через Интернет.

Организационная структура управления офиса ПАО АКБ «Урал ФД» – линейно- функциональная (рис. 2)

Рис. 2. Организационная структура управления офиса ПАО АКБ «Урал ФД»

Основным преимуществом данной организационной структуры управления является реализация принципа единоначалия и специализация управления. В числе недостатков такой организационной структуры выступают некоторые трудности при внедрении инноваций, определенная разобщенность подразделений, препятствующая функционированию организации как единой системы; большая нагрузка на управляющего банком.

В отделах работы с юридическими и физическими лицами работают сотрудники – операционисты. Функции операционистов отдела по обслуживанию физических лиц: открытие счетов; оформление и выдача вкладов; начисление процентов по депозитам; прием и выдача денежных переводов; оформление платежных операций; работа с банковскими картами и так далее.

Функции операционистов отдела по обслуживанию юридических лиц: проведение операций по счетам; прием денежных чеков на выдачу наличности и объявлений на взнос наличных; операции по корпоративным пластиковым картам; подготовка и отправку всех платежей клиентов; подготовка ответов на запросы органов контроля и надзора в отношении счетов клиентов и другие операции.

В отделе кассовых операций производится кассовое обслуживание клиентов. Кассиры отдела в своей работе основываются на регламентирующих документах Центробанка РФ и других нормативных правовых актах. Кассиры также могут выполнять функции бухгалтера, в частности, оформлять денежные документы. Кроме операций с денежной наличностью, кассиры осуществляют операции с другими ценностями.

В кредитном отделе ПАО АКБ «Урал ФД» работают кредитные инспекторы. Они ведут переговоры с потенциальными клиентами о выдаче кредита. Также в их функции входит оценка платежеспособности потенциального заемщика, оформление документов на выдачу кредита. Кредитные инспекторы обязаны также отслеживать процесс погашения кредитов и так далее.

Штатное расписание организации представлено в таблице 1. Из таблицы видно, что годовой фонд заработной платы составляет 5436,0 тыс. руб.

Таблица 1. Штатное расписание ПАО АКБ «Урал ФД» на 2019 год

Наименование должности	Количество должностей, ед.	Оклад, тыс. руб.	Годовой фонд оплаты труда, тыс. руб.
Управляющий банком	1	80,0	960,0
Зам. управляющего банком	1	50,0	600,0
Главный бухгалтер	1	25,0	300,0
Бухгалтеры	3	15,0	540,0
Операционисты	6	12,0	864,0
Кассиры	3	15,0	540,0
Кредитные инспекторы	3	20,0	720,0
Уборщики помещений	3	8,0	288,0
Охранники	3	12,0	432,0
Водители	2	8,0	192,0
Итого	26	-	5436,0

Для более полной характеристики экономической деятельности банка необходимо рассмотреть динамику основных технико- экономических показателей (таблица 2)

Таблица 2. Технико-экономические показатели работы ПАО АКБ «Урал ФД»

Показатели	2017	2018	2019	2019 к 2017 в %
1. Средняя численность работников, чел.	18	20	26	144.4
2. Фонд з/п, тыс.руб.	4160,0	4218,0	5436,0	130,7
3. Средняя з/п, тыс.руб.	7,8	8,0	9,4	120,5
4. Выручка, тыс. руб.	49771,3	45844,8	70651,3	141,9
5. Производительность труда, руб.	2765072,0	2292240,0	2717357,7	98,2
6. Общие производственные фонды (ОПФ), тыс.руб.	1285000,0	1290000,0	1295000,0	103,5
7. Фондовооруженность=6/1	71,38	64,5	49.8	69,8
8. Прибыль, руб.	1340581,0	1405300,0	1408375,0	125,0
9. ROE (обобщающий показатель прибыли банка- отношение прибыли к акционерному капиталу), %	134,0	140,5	140,8	-

Из таблицы 2 видно, что численность работников в 2019 году по сравнению с 2017 годом увеличилась на 44,4 %. При этом выручка на одного работника в этот период также выросла, темп роста составил 41,9%. Рост фонда оплаты труда на 30,7 % в 2019 году по сравнению с 2017 годом связан с ростом числа работающих.

На предприятии отмечается опережающий рост заработной платы (темп роста в 2019 году -130,7%) по сравнению с производительностью труда (темп роста только 98,2%). Это недопустимо, так как свидетельствует о неэффективном использовании работников и, возможно, о проблемах мотивации персонала. Снижается показатель фондовооруженности, что свидетельствует о снижении оснащенности персонала банка основными производственными средствами.

Таким образом, ПАО АКБ «Урал ФД» предлагает широкий спектр финансовых услуг юридическим и физическим лицам, и занимает крупнейшую долю на рынке. Банк особое внимание уделяет кадровой политике, основная цель которой - создание производственно-эффективного Общества, предоставляющего максимального возможности раскрытия потенциала человеческих ресурсов. Далее проведем подробный анализ управления персоналом в ПАО АКБ «Урал ФД».

2.2 Анализ управления персоналом

Анализ управления персонала начнем с анализа структуры персонала ОАО АКБ «Урал ФД», динамики его движения и отдачи от персонала.

Основные данные для анализа представлены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика движения персонала ОАО АКБ «Урал ФД»

Показатели	2017	2018	2019	2017 к 2018 в %	2019 к 2018 в %
Плановая численность персонала	20	21	27	105,0	128,5
Среднесписочная численность персонала	18	20	26	111,1	130,0
Излишек (недостаток) персонала с планом %	-10,0	-4,8	-3,7	-	-
Количество принятого персонала	2	2	6	100,0	300,0
Количество уволившихся работников	3	4	5	133,0	125,0
Количество уволившихся работников по собственному желанию	3	4	5	133,0	125,0
Количество работников проработавших весь год (2-5)	15	16	21	106,7	133,3
Коэффициент оборота по приему рабочих(4/2)	0,11	0,10	0,23	-	-
Коэффициент рабочих по прибытию (5/2)	0,17	0,20	0,19	-	-
Коэффициент текучести кадров (6/2)	0,17	0,20	0,19	-	-

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что организация не полностью обеспечена трудовыми ресурсами, то есть в целом в организации наблюдается постоянная нехватка персонала. В 2019 году нехватка персонала по сравнению с планом составляет 3,7%. В 2018 году и 2017 году фактическая численность ниже плановой на 4,8 и 10,0 % соответственно.

Среднесписочная численность сотрудников организации составила в 2019 году - 26 человек, что на 30,0% больше численности 2018 года (20 человек). Повышение численности сотрудников произошло в связи с расширением объема деятельности банка (рис. 3).

2017

2018

2019

Среднесписочная

численность персонала,

чел.

Рис. 3. Изменение среднесписочной численности персонала ПАО АКБ «Урал ФД» за 2017 – 2019 гг.

Коэффициент оборота по приему повысился 0,11 в 2017 году до 0,23 – в 2019 году. Однако коэффициент оборота по выбытию также вырос.

Основная причина выбытия - увольнение по собственному желанию. Коэффициент текучести кадров имеет тенденцию к росту: с 0,17 в 2017 году до 0,19 – в 2019 году.

Совокупность отдельных групп работников образует структуру персонала. Статистическая структура отражает распределение персонала и движение его в разряде категорий и групп должностей.

Половозрастная структура персонала характеризуется долей лиц разного пола и возраста в его общей численности (таблица 4). Число молодежи (до 30 лет) с каждым годом увеличивается. В отделении банка нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико.

Женщин на предприятии больше, чем мужчин, но заметна тенденция увеличения количества мужчин от года к году: с 33,3% в 2017 году до 34,6% в 2019 году.

Таблица 4. Половозрастная структура персонала ПАО АКБ «Урал ФД»

Содержание

2017 год		2018 год		2019 год
в %	числ., чел.	в %	числ., чел.	в %	числ., чел.
	По возрасту, %
до 20	0	0	0	0	0	0
от 21 до 30 лет	38,8	7	30,0	6	42,3	11
от 31 до 40 лет	44,4	8	50,0	10	38,5	10
От 41 до 50 лет	16,8	3	20,0	4	19,2	5
Свыше 50 лет	0	0	0	0	0	0
Итого	100	18	100	20	100	26
	По полу, %
Мужчины	33,3	6	35,0	7	34,6	9
Женщины	66,7	12	65,0	13	65,4	17
Итого	100	18	100,0	20	100	26

Качественная оценка персонала может быть произведена исходя из профессиональной и квалификационной структуры кадров. Уровень профессионализма и квалификации работников играет чрезвычайно важную роль при достижении цели организации при выполнении поставленных перед ним задач. Образовательная структура персонала организации по годам представлена в таблице 5.

Таблица 5. Структура персонала ПАО АКБ «Урал ФД» по уровню образования

Уровень образования	2017 год		2018 год		2019 год
Уровень образования	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
неполное среднее	-	0	-	0	-	0
среднее	3	16,7	3	15,0	2	7,7
среднее специальное	7	38,9	10	50,0	11	42,3
высшее	8	44,4	7	35,0	13	50,0
Итого	18	100,0%	20	100,0%	26	100,0%

Из таблицы 5 видно, что доля работников с высшим образованием в структуре численности персонала растет, доля работников со средним образованием стабильно сокращается. Доля сотрудников со средним специальным образованием за период 2018-2017 годов имеет тенденцию к снижению с 50,0% в 2018 году до 42,3% - в 2019 году. Большая часть работников имеет профильное образование.

Организация стремится укомплектовывать кадры, наиболее соответствующие цели банка и его кадровой политике. Подбор кадров осуществляется достаточно долго по времени. Это негативно сказывается на трудовом процессе. Также одним из недостатков работы с персоналом является то, что в банке нет четко определенной системы адаптации вновь принятых сотрудников. Вновь принятых работников необходимо доучивать, представлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы в кредитной организации. При увольнении сотрудников банк несет потери, так как на этих работников были потрачены средства на обучение, удовлетворение их социальных потребностей и так далее.

Штатное расписание и фонды оплаты труда утверждаются ежегодно исходя из планов организации на следующий год.

Таким образом, численность персонала в 2019 году представлена 26 работниками, структура персонала представлена в основном молодыми людьми до 30 и от 30 до 40 лет. На предприятии нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико. В структуре персонала превалируют работники с высшим образованием, удельный вес которых в последний год составляет 50,0% в общем числе работников ОАО АКБ «Урал ФД». Одной из проблем банка является высокая текучесть кадров, достаточно сложно протекает процесс адаптации вновь принятых работников. Отсутствует система адаптации вновь принятых сотрудников. Это свидетельствует о не совсем благополучном положении, сложившемся в организации в части управления персоналом.

2.3 Анализ системы мотивации персонала

Цели управления персоналом в ПАО АКБ «Урал ФД»: формирование коллектива, способного результативно трудиться; повышение профессионального уровня работников; воспитание руководителей высшего и среднего звена, которые могут демонстрировать высокий профессионализм, гибкость управленческих решений, стремление к внедрению и реализации инноваций и прочее.

Основные направления кадровой политики на предприятии: отбор и наем квалификационного персонала; повышение квалификации сотрудников; построение и реализация карьеры сотрудников; совершенствование организации труда; создание благоприятных условий труда для работников фирмы; мотивация труда.

Кадровыми вопросами, приемом на работу и оформлением необходимой документации на предприятии занимается заместитель управляющего банка.

С целью анализа управления персоналом были изучены следующие документы организации: Устав организации. Штатное расписание. Организационная структура. Должностные инструкции и др.

В ПАО АКБ «Урал ФД» должностными инструкциями работников установлены требования, согласно которым каждый сотрудник должен:

Выполнять свои должностные обязанности.
Соблюдать Правила внутреннего трудового распорядка.
Соблюдать правила обслуживания клиента и положения законодательства в банковской сфере.
Постоянно повышать уровень профессиональных знаний.
Подтверждать свой профессионализм во время ежедневной работы, в целях поддержания позитивного имиджа организации.
Нести ответственность за результаты труда.

Управляющий банком обязан:

Держать работников в курсе положения дел в организации.
Реализовывать обязательства перед сотрудниками по выплате заработной платы.
Внедрять новые технологии управления.
Обеспечивать работникам социальные гарантии.

Нематериальное поощрение заключается в следующем: за добросовестное и своевременное исполнение трудовых обязанностей, получение максимальной прибыли, повышение производительности труда, за высокое качество работы и обслуживания клиентов, продолжительную и безупречную работу, новаторство в труде, бережное отношение ко всем видам ресурсов и за другие достижения в работе применяются следующие формы поощрения: объявление благодарности; награждение почетной грамотой; повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Поощрение работников производится в зависимости от стажа работы на предприятии, личного вклада в результаты деятельности банка, качества выполняемой работы.

Работникам предоставляются дополнительные, по сравнению с законодательством, социальные льготы. Например, работникам кредитного отдела оплачиваются услуги мобильной связи.

Банк оказывает и материальную помощь сотрудникам. Для усиления материальной заинтересованности работников выполнение планов, повышение эффективности и качества работы, в банке введены системы премирования и вознаграждения.

Вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, соотношение в их размерах между отдельными категориями персонала и др. определены и зафиксированы в Положении об оплате труда.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом банка. Руководство банка формирует штат работников, которые осознают смысл своей деятельности и стремятся к достижению целей организации.

В ПАО АКБ «Урал ФД» применяется стандартная система мотивации на основе материального вознаграждения за результаты труда. Заработная плата работников складывается из оклада и премии. Однако в банке система премирования дает незначительный стимулирующий эффект, так как на практике ряд сотрудников получает зарплату по принципу: оклад и 0,1% премии от прибыли ежемесячно, другие имеют только оклад, премия выписывается им только по решению руководства. При начислении премии не учитывается эффективность, интенсивность труда и другие факторы, что, соответственно, ограничивает мотивацию сотрудников и не стимулирует их трудиться с большей отдачей.

Среди сотрудников ПАО АКБ «Урал ФД» был проведен опрос с целью выявления наиболее действенных методов повышения мотивации. В опросе участвовало 20 сотрудников банка. Анкета представлена в приложении 1.

Оценивая уровень мотивации, 23,0% работников банка отметили, что мотивация высокая, 38% оценили ее как довольно высокую, 23,0% опрошенных оценили уровень мотивации в организации как низкий. Оставшаяся часть опрошенных сотрудников - 16,0% отметила, что уровень мотивации находится на среднем уровне (рис. 4)

высокий

довольно высокий

низкий

средний

Рис. 4. Ответы сотрудников о мотивации персонала, %

На вопрос о действиях по повышению мотивации со стороны руководства более половины опрошенных ответили, что такие действия предпринимаются (рис. 5)

да

да,без эффекта

нет

Рис. 5. Ответы сотрудников о мотивационных действиях со стороны руководства, %

Исходя из данных рисунка 5 видим, что 31,0% сотрудников ответили, что это никак не проявляется, остальные респонденты 15,0% ответили, что предпринятые действия эффекта не имели.

В качестве самых популярных методов мотивации были названы следующие: мероприятия по сплочению коллектива - 18,0%, предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 16,0% (рис. 6)

повышение зарплаты

привязка зарплаты к

результатам труда

улучшение условий труда

мероприятия по сплочению

коллектива

большая свобода

возможность карьерного

роста

устные похвалы, грамоты

смена отдельных

сотрудников

Рис. 6. Ответы сотрудников о применяемых в банке методах мотивации, %

На третьем месте - увязка зарплаты с результатами труда и устные поощрения и вручение грамот - по 15,0%, далее идет улучшение условий труда – 14,0%, затем повышение зарплаты и возможность карьерного и профессионального роста - по 10,0%, замена отдельных сотрудников замыкает список самых популярных методов мотивирования - 2,0%.

Наиболее эффективными сотрудники считают такие методы мотивации, как улучшение условий труда - 25,0%, второе место разделили - повышение заработной платы и привязка заработной платы к результатам труда - по 18,0%, далее идет предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам - 15,0%, затем возможность карьерного и профессионального роста - 12,0%, последнее место разделили мероприятия по сплочению коллектива, устные поощрения и вручение грамот - по 6,0% (рис. 7)

12.82

повышение зарплаты

привязка зарплаты к

результатам

улучшение условий труда

мероприятия по сплачению

коллектива

больше полномочий

возможность карьерного

роста

похвалы, грамоты

Рис. 7. Ответы сотрудников о методах повышения мотивации, %

На вопрос, почему именно эти методы являются наиболее действенными, большинство работников банка – 56,0% затруднились с ответом, другие отмечали улучшение настроя на работу, заинтересованность в результате труда.

На вопрос о том, полезно ли было бы усовершенствовать систему мотивации, подавляющее большинство - 75% ответило положительно, другая часть - 25% затруднились ответить (рис. 8)

да

затрудняюсь ответить

Рис. 8. Ответы сотрудников о необходимости совершенствования системы мотивации, %

Далее был проведен опрос работников ПАО АКБ «Урал ФД» по поводу удовлетворенности трудом и рабочим местом, которые являются важнейшим индикатором состояния трудовой мотивации персонала. Анкета – в приложении 2.

Были оценены ряд факторов по пятибалльной шкале. Большая часть работников банка (58,0%) считает, что организация труда невысокая, 8,0% оценивают ее как неудовлетворительную, 34,0% респондентов считают, что организация труда осуществляется на высоком и достаточно высоком уровне (рис. 9)

неудовлетворительная

невысокая

высокий уровень

достаточно высокий

уровень

Рис. 9. Ответы сотрудников по вопросу организация труда в банке, %

Работники, отметившие низкий уровень организации труда, в основном, выражают недовольство тем, что на рабочих местах условия не соответствуют требованиям охраны труда. Так, работникам приходится много перемещаться по помещениям банка, в кассу и так далее с документами. Это отнимает достаточно много времени и сил, возникают непроизводительные траты времени.

Большей части респондентов - 92,0% нравится работа, которую они выполняют, 8,0% считают работу удовлетворительной, но не в полной мере соответствующей ожиданиям.

Большая часть респондентов оценивают санитарно-гигиенические условия как удовлетворительные - 46,0%, 45,0% считают их соответствующими требованиям, из них 7,0 % считают их отличными, 38% - соответствующими требованиям, 9,0% оценивают их как неудовлетворительные.

неудовлетворительные

удовлетворительные

соответствуют

требованиям

отличные

Рис. 10. Ответы сотрудников банка о санитарно-гигиенических условиях труда на рабочих местах, %

Уровень заработной платы устраивает 62,0% сотрудников, оставшиеся 38,0% опрошенных оценивают ее как удовлетворительную.

Система премирования сотрудников расценивается приблизительно также, как и система оплаты труда: 40,0% респондентов считают систему премирования удовлетворительной, 60,0% работников вполне довольны системой премирования (приложение 3).

Как отмечалось выше, заработная плата в компании ПАО АКБ «Урал ФД» состоит из оклада. Перечень профессий работников, оплата которых производится по месячным окладам, утверждается управляющим банка. Размер оклада сотрудников организации устанавливается согласно трудовому договору (контракту), заключенному с сотрудником в соответствии с законодательством РФ.

При полностью отработанном работником месяце оклад ему начисляется полностью, а в случае отработки неполного месяца, он получает часть оклада пропорционально отработанному времени в соответствии с графиком работы.

Работники также премируются за объем, качество и сроки выполняемой работы. Рассмотрим расчет заработной платы на примере некоторых категорий работников (таблица 6)

Таблица 6. Расчет заработной платы за 2019 год

Наименование должности	Оклад, руб.	Премия в месяц, % от прибыли	Заработная плата, руб.
Зам. управляющего банка	50000	0,1	50000 + (1408375 *0,1%) = 51408
Главный бухгалтер	25000	0,1	25000 + (1408375 *0,1%) = 26408
Кредитный инспектор	20000	0,1	20000 + (1408375 *0,1%) =21408

Как видно из таблицы, система оплаты труда в организации не мотивирует заинтересованности работников в общих результатах труда. Премиальные выплаты ненамного увеличивают заработную плату. При этом нет явной дифференциации в заработной плате различных категорий работников, хотя уровень ответственности за результат работы у них разный.

У бухгалтера, водителя банка, кассиров и опреационистов заработная плата состоит из оклада. Премия начисляется только по распоряжению руководителя, что не способствует высокой мотивации к труду. Фиксированный оклад не дает возможности двигаться вперед и больше зарабатывать. При наличии недостатков в работе, из оклада вычитается денежная сумма. Такой подход расценивается работниками как наказание, а не как мотивация к высокопроизводительной работе. Аналогичным образом, обстоит дело с оплатой труда у прочих категорий работников организации.

Положительно то, что зарплата выдается вовремя, без задержек.

Таким образом, изучение политики заработной платы в ПАО АКБ «Урал ФД» показало, что в организации используется окладно- премиальная система труда. Эта система не в полной мере оправдывает себя, так как не стимулирует работников к более активному выполнению задач банка. Об этом наглядно свидетельствует снижение производительности труда в динамике за ряд лет.

Отношения в коллективе в целом расцениваются сотрудниками как благоприятные - 80,0%, из них подавляющее большинство - 60,0% считают их отличными, 20,0% - как хорошие, оставшиеся 20,0% оценивают отношения в коллективе как удовлетворительные. Конфликты случаются достаточно редко.

удовлетворительные

очень благоприятные

отличные

Рис. 11. Ответы сотрудников об отношениях в коллективе, %

Отношения с руководством в целом являются также благоприятными: 90,0% респондентов оценивают отношения с руководством как благоприятные, причем 58,0% считают их отличными, 32,0% - хорошими и только 10,0% считают отношения с руководством удовлетворительными (рис. 12)

удовлетворительные

благоприятные

отличные

Рис. 12. Ответы сотрудников об отношениях с руководством, %

25% опрошенных оценивают стиль и методы работы руководства как отличные. 75% считают, что необходимо некоторое совершенствование методов работы руководства (рис. 13)

отличные методы

руководства

необходимо

совершенствование

методов руководства

Рис. 13. Ответы сотрудников о стиле и методах работы руководства,%

Возможность воздействовать на результаты работы коллектива является одним из главных факторов, влияющих на трудовую мотивацию работников. Три четверти респондентов считают, что они влияют на результаты работы коллектива, 25% сотрудников считают, что они практически не могут влиять на конечные результаты работы. 23,0% респондентов считает, что администрация не уделяет должного внимания запросам сотрудников, а 77,0% считает, что администрация считается с запросами своих работников.

Подавляющее большинство сотрудников - 76,0% видит перспективы профессионального и должностного роста в ПАО АКБ «Урал ФД», 24,0% опрошенных не видят перспектив роста в этой компании.

72,0% респондентов считают, что оценка работы со стороны руководства является вполне объективной, а 28,0% опрошенных - недостаточно объективной.

Большинство сотрудников фирмы – 45,0% практически не видят возможности обучения и повышения квалификации, 55,0% опрошенных видят возможность обучения.

65,0% сотрудников отметили сложности в адаптации в банке.

Больше половины сотрудников - 70,0% хорошо информированы о положении дел в компании, 23,0% опрошенных плохо осведомлены о деятельности компании, а 7,0% ничего не знают о положении дел в компании. 15,0% респондентов не обеспечены всем необходимым для работы, 7,0% - обеспечены не полностью. Только 48,0% опрошенных практически не нуждаются ни в чем для эффективной работы, а 30,0% обеспечены всем необходимым.

На основании результатов изучения системы управления персоналом и мотивации его к труду была составлена матрица SWOT- анализа (таблица7)

Таблица 7. Матрица SWOT- анализа системы управления и мотивации персонала ПАО АКБ «Урал ФД»

S- сильные стороны	W- слабые стороны
своевременно даются отпуска; заработная плата выдаётся вовремя; -редко возникают конфликтные ситуации; - средний возраст персонала – 30-40 лет, то есть накоплен определенный опыт работы; - большая часть работников имеют профильное образование	-не соответствующие требованиям работников условия труда не всегда есть возможность повышать квалификацию; -высокая текучесть кадров; система мотивации недостаточно эффективна; -не организована система адаптации персонала
О- возможности	Т - угрозы
-обучение персонала на специализированных курсах (мотивация через возможность обучения) - развитие корпоративной культуры	- наличие конкурентов, способных «переманить» квалифицированных работников

Таким образом, политика в области управления персоналом должна определять стратегическую роль, цели, задачи, принципы управления персоналом и распространятся на все категории персонала, в ПАО АКБ «Урал ФД» данные требования не соблюдаются в полной мере.

В целом сотрудники удовлетворены работой, которую выполняют. Оплата труда и система премирования расцениваются как вполне удовлетворительные. Однако премирование работников не увязано с результатами труда, поэтому фактически не играет стимулирующей роли. Морально-психологический климат в коллективе и взаимоотношения между сотрудниками оцениваются как вполне благоприятные. Большая часть персонала заинтересована в получении информации о новых технологиях обучения, однако не видят возможности повышения квалификации в организации. Несмотря на то, что большинство опрошенных сотрудников мотивация оценивается как достаточно высокая, существует потребность в анализе системы мотивации и ее совершенствовании. В качестве самого популярного стимула респонденты указывали мероприятия по сплочению коллектива и предоставление большей свободы и полномочий сотрудникам. В качестве самого действенного стимула опрошенные сотрудники указали улучшение условий труда, организацию системы адаптации в организации новых сотрудников, повышение заработной платы и привязку заработной платы к результатам труда, организацию обучения и повышения квалификации.

Следовательно, можно сделать вывод, что руководство банка применяет стимулы, которые являются менее действенными по отношению к сотрудникам, чем те, которые выделяют сами сотрудники. Вероятной причиной несовпадения может являться то, что в банке не проводится анализ мотивации сотрудников и подбор подходящих стимулов. Подавляющее большинство респондентов отметило, что система мотивирования, применяемая на предприятии, нуждается в усовершенствовании.

При анализе системы мотивирования персонала ПАО АКБ «Урал ФД» было установлено следующее: не соответствующие требованиям работников условия труда; нет возможности повышать квалификацию; высокая текучесть кадров; не организована система адаптации персонала.

2.4. Разработка мероприятий по совершенствованию мотивации персонала

На основе проведенного анализа предлагаются мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом и, в частности, системы мотивации труда.

Для совершенствования системы мотивирования персонала к труду предлагается комплекс мероприятий, представленный в блок – схеме (рис.14). Качественные цели разработки комплекса мероприятий заключаются в результатах, которых хотят добиться: устранение проблем с адаптацией персонала; снижение текучести кадров; повышение сплоченности и кооперации в рабочей группе; необходимость обучения сотрудников; улучшение условий труда.

Количественные цели проекта характеризуют способы достижения качественных целей: охватить мероприятиями в совокупности 100% членов коллектива; снизить текучесть кадров; добиться увеличения прибыли не менее чем на 5%.

Комплекс мероприятий в системе мотивирования персонала включает: разработку положения о наставничестве для совершенствования адаптации вновь принятых сотрудников; смету затрат на внедрение пневмопочты между отделами банка для сокращения времени документооборота и непроизводительных временных затрат, а также внедрение нового программного обеспечения для оценки результатов труда персонала; график обучения сотрудников; внесение изменений в Положение о премировании сотрудников банка.

Рис. 14. Блок – схема комплекса мероприятий по совершенствованию системы мотивирования персонала в ПАО АКБ «Урал ФД»

Следующий этап в разработке мероприятий - процесс планирования бюджета комплекса мероприятий.

Определена стоимость выполнения работ проекта и утвержден базовый бюджет: 530,0 тыс. руб. – в год.

Для достижения целей разрабатываемого комплекса мероприятий по совершенствованию мотивации труда проведен анализ необходимости закупки продукции и услуг.

Так, необходимы: услуги поставщика оборудования пневмопочты; услуги разработчика программного обеспечения (KPI- программы); услуги образовательного учреждения по обучению.

Принято решение о целесообразности закупок продукции и/или услуг, определены требования к закупаемым услугам, в том числе ограничения по стоимости и срокам поставки:

услуги поставщика оборудования пневмопочты, включая его стоимость – 30,0. Периодичность – 1 раз в год.
обучение в Пермском филиале ВШЭ 3-х человек – 78 тыс. руб.; - закупка программного обеспечения (KPI- программы) у разработчика «Волгософт» - 250,0 тыс. руб.

Внедрение мероприятий осуществляется в соответствии с Базовым планом, принятым к исполнению, содержащем сведения об основных временных и стоимостных параметрах комплекса мероприятий (таблица 8)

Таблица 8. Базовый план реализации комплекса мероприятий

№	Мероприятие и его цель	Сроки	Стоимость, тыс. руб.	Источник финансирования
1	Внедрение института наставничества - улучшение адаптации новых сотрудников	В течение года	120.0	Прибыль организации
2	Внедрение пневмопочты	В течение года	30,0	Прибыль организации
3	Обучение сотрудников (повышение квалификации)	В течение года	78,0	Прибыль организации
4	Изменение системы премирования	В течение года	52,0	Прибыль организации
5	Внедрение программного продукта «КPI-программа»	В течение года	250,0	Прибыль организации
Итого: 530,0

Матрица ответственности представлена в таблице 9.

Таблица 9. Матрица ответственности по выполнению мероприятий

№	Мероприятие и его цель	Ответственный координатор	Ответственный исполнитель
1	Внедрение института наставничества- улучшение адаптации новых сотрудников	Управляющий банком	Заместитель управляющего банком
2	Улучшение условий труда за счет внедрения пневмопочты	Управляющий банком	Заместитель управляющего банком
3	Обучение сотрудников	Управляющий банком	Заместитель управляющего банком
4	Изменение системы премирования	Управляющий банком	Главный бухгалтер

Календарное планирование мероприятий показано на графике Ганта (таблица 10).

На графике видно, что внедрение программы адаптации является первоочередной задачей и планируется на июнь 2020 года, в июле и августе также будет проведено обучение сотрудников на курсах повышения квалификации в Пермском филиале Высшей школы экономики.

Внедрение программного обеспечения по оценке результативности труда сотрудников и изменение системы премирования должны проходить параллельно и должны быть запланированы эти мероприятия на сентябрь 2020 года. В сентябре и октябре будут проводится работы по улучшению организации труда на рабочих местах путем внедрения пневмопочты.

Таблица 10. Диаграмма Ганта

Мероприятия	Июнь	Июль	Август	Сентябрь	Октябрь
Внедрение института наставничества- улучшение адаптации новых сотрудников
Обучение сотрудников на курсах повышения квалификации для повышения профессионального мастерства
Изменение системы премирования
Внедрение пневмопочты
Внедрение программного продукта «КPI-программа»

Управленческое направление по организационной функции включает: организацию наставничества в системе адаптации новых сотрудников. Для совершенствования организации труда новых сотрудников заместителю управляющего банком следует организовать внедрение наставничества в систему адаптации персонала.

Наставничество выполняет следующие функции: эффективная и систематическая передача знаний, опыта наиболее успешных работников новичкам; передача корпоративных ценностей компании; обеспечение системности, целостности обучения, контроля за усвоенными знаниями; мотивирующая функция: для опытных работников - статус наставника, реализация потребности в признании, уважении; для стажеров - наставник как модель.

Система наставничества предполагает: разработку и утверждение «Положения о наставничестве»; подготовку наставников; разработку системы мотивации, внедрение системы наставничества в подразделении.

Разработанное положение о наставничестве представлено в приложении 3. Далее должны быть определены взаимосвязи работ по проекту и его цели и задач (таблица 11)

Таблица 11. Взаимосвязи между работами в комплексе мероприятий и его целями и задачами

Цели проекта	Задачи	Мероприятия
Устранение проблем с адаптацией персонала Снижение текучести кадров	Улучшение адаптации новых сотрудников	Внедрение института наставничества
Обучение сотрудников (повышение квалификации)	Повышение профессионального мастерства, укрепление взаимосвязей в группе	Курсы для кассиров и операционистов ВШЭ
Изменение системы премирования	Увязка с результатами работы	Изменение в положении о премировании
Снижение текучести кадров	Улучшение условий труда	Внедрение пневмопочты

На этом же этапе составляется карта привлечения ресурсов (таблица 12). Карта включает содержательные параметры и описание необходимых ресурсов. Из таблицы видно, что для реализации комплекса планируемых мероприятий в основном необходимы финансовые ресурсы и квалифицированные кадры для внедрения института наставничества в рамках развития системы адаптации персонала.

Таблица 12. Карта привлечения ресурсов к реализации комплекса мероприятий по мотивированию персонала ПАО АКБ «Урал ФД»

Содержательные параметры	Ресурсы
Внедрение института наставничества	Квалифицированные кадры Финансовые ресурсы на оплату труда наставников
Внедрение пневмопочты	Финансовые ресурсы
Изменение системы премирования	Финансовые ресурсы
Обучение сотрудников (повышение квалификации)	Обучение на курсах в Пермском филиале Высшей школы экономики Финансовые ресурсы
Внедрение программного продукта «КPI-программа»	Финансовые ресурсы

Финансирование реализуемых мероприятий будет осуществляться за счет собственных средств банка.

Программа мотивирования персонала должна подкрепляться информационной поддержкой. Сотрудники должны систематически обеспечиваться позитивной информацией о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях и результатах работы коллектива и так далее. Основные задачи информирования персонала состоят в том, чтобы: распространять в коллективе информацию о нормах, ценностях, ориентирах организационной культуры; своевременно сообщать сотрудникам о событиях в жизни организации; способствовать формированию благоприятного социально-психологического климата в коллективе; способствовать формированию корпоративного духа в организации; способствовать повышению уровня лояльности сотрудников; способствовать осознанию сотрудниками своей роли в коллективе.

Информация может распространяться различными способами. Это может быть визуальный и вербальный вариант распространения информации. В зависимости от того, присутствует ли поощряемый работник в момент передачи сведений о его заслугах, информирование может осуществляться активными способами и пассивными. Очевидно, что большим мотивационным эффектом обладают активные способы информирования, когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника, и одобрительное сообщение дополняется позитивным эмоциональным фоном, создавая благоприятный настрой во всем коллективе.

Современным способом организации корпоративной информационной среды является создание локальных информационных ресурсов - интранетпорталов компаний. Интранет-портал - это внутрифирменная (корпоративная) информационная среда с рядом функциональных задач, позволяющих наиболее полно осуществлять коммуникации внутри компании - между сотрудниками, отделами, филиалами, представительствами компании. В основе функционирования такого портала лежат Internetтехнологии. Интранет-порталы размещаются во внутренней локальной информационной сети компании и доступны только ее сотрудникам. Главная страница такого портала должна быть смысло-образующим и имиджевым центром, связывающим в единое целое структуру, дизайн и содержание внутрифирменной информационной среды, представленной на страницах портала.

В рамках предлагаемых мероприятий для решения задач мотивации персонала в зависимости от достигнутого результата предлагается внедрение программного продукта «Волгасофт: КPI программа».

Программный продукт разработан на платформе «1С:Предприятие 8», реализует подход целевого управления: метод Balanced Scorecard (BSC) с использованием KPI (ключевых показателей деятельности).

Основное назначение продукта – управление результативностью организации с использованием ключевых показателей деятельности (KPI) и сбалансированной системы показателей (BSC). Такая система позволяет выбрать оптимальный набор показателей для оценки эффективности работы организации с учетом поставленных целей.

Задачи, решаемые программным продуктом:

− мониторинг (мониторинг работы персонала организации и бизнес процессов, выявление и информирование о критически важной информации на основе актуальных данных в виде показателей (KPI);

− анализ (исследование закономерностей в области управления эффективностью, многомерный анализ данных в различной степени

детализации и разрезах аналитики);

− распределение ответственности за достижение целей по уровням ответственности;

− управление (механизм информирования руководителей и сотрудников о целях организации, инструмент обратной связи и мотивации, расчета вознаграждения).

Таким образом, преимущество управления с использованием программного продукта KPI и BSC состоит в следующем:

− продукт позволяет реализовать системный подход целевого управления в компании (планирование сверху вниз, согласование снизу вверх);

− создание единой системы целей (показателей) и задач (единая интерпретация);

− гибкий механизм сбора, хранения и расчета показателей, прозрачная интеграция с «1С: Предприятие 8»;

− удобство представления данных (от обобщенного в графическом виде на верхнем уровне, через анализ в разрезе аналитик на среднем, к детальному анализу на уровне транзакций-документов на нижнем);

− многомерный анализ данных показателей по аналитикам (структуру аналитики определяет пользователь);

− инструмент автоматизированного контроля показателей и информирования сотрудников (повышение эффективности обратной связи);

− обеспечение связи результативности с системой вознаграждения;

− распределение уровня доступа к системе целевого управления в зависимости от прав и ролей;

− настройка алгоритмов сбора показателей и выводимых отчетов производится пользователями самостоятельно, без участия программистов.

Таким образом, программа мотивирования персонала должна подкрепляться информационной поддержкой. Сотрудники должны систематически обеспечиваться позитивной информацией о заслугах и достижениях конкретного работника, о целях и результатах работы коллектива и так далее.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для того чтобы труд был более продуктивным, работники должны быть мотивированы. Это достигается путем удовлетворения потребностей сотрудников организации, включая биологические потребности и потребности более высокого порядка, такие как самореализация, самооценка и так далее.

Мотивация к работе может быть материальной и нематериальной: через заработную плату и предоставление различных льгот.

Процесс мотивации персонала изучался на примере ПАО АКБ «Уральский ФО». Это крупный банк, занимающийся предоставлением различных банковских услуг физическим и юридическим лицам.

Изучил структуру банковского персонала и систему мотивации в банке.

Численность работников в 2019 году представлена 26 работниками, структура персонала представлена в основном молодыми людьми в возрасте до 30 лет и от 30 до 40 лет. На предприятии нет работников старше 50 лет, число работников в возрасте от 40 до 50 лет также невелико. В структуре персонала преобладают работники с высшим образованием, доля которых в прошлом году составила 50,0% от общей численности работников ПАО АКБ «Уральский ФО». Одной из проблем банка является высокая текучесть кадров; Процесс адаптации новых сотрудников довольно сложен. Для вновь нанятых сотрудников не существует системы адаптации. Это указывает на не очень благоприятную ситуацию в организации в отношении управления персоналом.

В целом сотрудники довольны выполняемой работой. Вознаграждение и система бонусов расцениваются как вполне удовлетворительные. Тем не менее, премиальные выплаты работникам не связаны с результатами труда, и, следовательно, на самом деле, не играют стимулирующей роли. Руководство банка применяет стимулы, которые менее эффективны по отношению к работникам, чем те, которые выделяются самими работниками. Возможная причина расхождения может заключаться в том, что банк не анализирует мотивацию персонала и не выбирает подходящие стимулы. Подавляющее большинство респондентов отметили, что система мотивации, используемая на предприятии, нуждается в совершенствовании.

Установлено, что управление персоналом и мотивация к работе имеют ряд проблем. В частности, заработная плата не связана с результатами труда, нет системы для адаптации новичков, есть некоторые жалобы со стороны работников относительно организации условий труда на рабочем месте, отчасти потому, что им приходится путешествовать по банку с документами , тратя много времени и сил. Не все сотрудники считают, что им предоставляется возможность профессионального роста посредством обучения, а также ряда других проблем. Руководство банка не располагает современными инструментами для качественной и количественной оценки производительности труда сотрудников.

В связи с этим был сформирован комплекс мер по совершенствованию системы мотивации труда работников банка.

Итак, внедрение пневматической почты улучшит условия труда, сократит непроизводительные затраты времени.

На результаты обучения сотрудников повлияет значительное количество параметров банка. Эти параметры включают в себя: прибыль; количество клиентов компании; производительность труда работников и др.

Внедрение новой системы премирования на основе результатов труда на основе показателей KPI при оценке подчиненных поможет как им самим, так и руководителю банка лучше понять цели и критерии, в соответствии с которыми оцениваются результаты их работы, чтобы устранить субъективность в оценка.

Внедрение института наставничества поможет решить как производственные, так и социальные проблемы.

Кроме того, рекламные мероприятия, такие как организация системы наставничества для облегчения адаптации новых сотрудников, помогут достичь показателей социальной эффективности, таких как:

1) Ускорение процесса ввода нового сотрудника на должность: достижение необходимой эффективности работы в кратчайшие сроки; уменьшение количества возможных ошибок, связанных с развитием функциональных обязанностей.

2) Сокращение текучести кадров: сокращение численности работников, не прошедших испытательный срок; сокращение количества сотрудников, которые покинули компанию в течение первого года работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Конституция Российской Федерации" (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 N 6-ФКЗ, от 30.12.2008 N 7-ФКЗ, от 05.02.2014 N 2-ФКЗ, от 21.07.2016 N 11-ФКЗ [Электронный ресурс]. URL:http//www.consultant.ru
Трудовой кодекс Российской Федерации" от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2017) [Электронный ресурс]. URL:http//www.consultant.ru
Абрютина, М.С. Анализ финансово–экономической деятельности предприятия: Учебное пособие. – М.: Дело и сервис, 2015. – 265 с.
Алиев, И. М. Экономика труда в 2 ч. Часть 2 : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / И. М. Алиев, Н. А. Горелов, Л. О. Ильина. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 228 с.
Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учебное пособие. – М.: 2016. – 425 с
Блэйк Р.Р., Мутон Д.С. Научные методы управления / Р.Р., Блэйк, Д.С. Мутон [пер. с англ. И. Ющенко]. – Киев: Вышейшая школа, 2016. – 274 с.
Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2015. - 192 c.
Иванова С.В. Мотивация на 100%: а где же у него кнопка? – М.: Издательство "Альпина Паблишер", 2015. – 285с.
Иванюженко Р. С., Блинов А. П. Принципы работы с персоналом на крупном предприятии. - СПб.: Наука, 2016г. - 302с.
Кибанова А. Я. Управление персоналом организации. - М.: Инфра-М. -2017г. - 512с.
Комаров Е. И. Измерение мотивации и стимулирования "человека работающего": учебное пособие. - Москва: РИОР Инфра-М, 2015. — 135 с.
Костерина Т.М. Банковское дело: учебник / Т.М. Костерина. - 3-е изд., перераб. и доп. - М.: Издательство Юрайт, 2016. - 332 с.
Листик, Е. М. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник и практикум для академического бакалавриата / Е. М. Листик. — 2-е изд., испр. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 300 с
Лобанова, Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. Н. Лобанова. — М. : Издательство Юрайт, 2016. — 482 с
Омаров О.М., Исаева Ш.М. Анализ финансовых показателей как путь повышения эффективности управления банком // Научное обозрение. Серия 1: Экономика и право. - 2015. - №3-4. - С. 103-107.
Планирование на предприятии: учебник и практикум / Х.М. Гумба, А. А. Горобняк, А. А. Карпенко, В. В. Шошинов; под общ.ред. Х. М. Гумбы. - М.: Издательство Юрайт, 2017. - 304 с.
Пряжников Н. С. Мотивация трудовой деятельности; Академия – Москва, 2017. – 338 c.
Соломанидина, Т. О. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности :учебник и практикум для академического бакалавриата / Т. О. Соломанидина, В. Г. Соломанидин. — 3-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2016. – 323 с

Приложение 1

Уважаемые господа!

Просим Вас ответить на приведенные ниже вопросы

Какова мотивация работников в нашем банке ПАО АКБ «Урал ФД»:
- - Высокая
  - Скорее высокая
  - Скорее низкая
  - Низкая
  - Затрудняюсь ответить
Повышает ли мотивацию к труду руководство банка ПАО АКБ «Урал ФД»:
- - Эффективно
  - Неэффективно
  - Не знаю
  - Снижает мотивацию
Как именно повышается мотивация: ❑ Повышение оплаты труда
- - Увязка оплаты с результатами труда
  - Совершенствование рабочих мест
  - Улучшение микроклимата в коллективе
  - Участие работников в делах организации
  - Обучение сотрудников
  - Доска почета, грамоты и прочее
  - Замена отдельных сотрудников
Какие методы повышения мотивации более сильные:
- - Повышение оплаты труда
  - Увязка оплаты с результатами труда
  - Совершенствование рабочих мест
  - Улучшение микроклимата в коллективе
  - Участие работников в делах организации
  - Обучение сотрудников
  - Доска почета, грамоты и прочее
  - Замена отдельных сотрудников
Почему вы считаете перечисленные методы мотивирования действенными:____________________
Нужно ли совершенствовать систему мотивирования в нашем банке ПАО АКБ «Урал ФД»:
- - Да
  - Нет
  - Затрудняюсь ответить

Дата заполнения «___» _______________________ 20__ г.

Приложение 2

Уважаемые господа! Просим Вас ответить на приведенные ниже вопросы.

Инструкция по заполнению: поставьте оценку каждому фактору (справа по шкале)

Ключевые факторы		Оценка
1. Условия труда	5	4	3	2	1
2. Выполняемая работа	5	4	3	2	1
3. Санитарно-гигиенические условия труда	5	4	3	2	1
4. Оплата труда	5	4	3	2	1
5. Премирование	5	4	3	2	1
6. Микроклимат в коллективе	5	4	3	2	1
7. Отношение руководства к сотрудникам	5	4	3	2	1
8. Стиль и методы работы руководства	5	4	3	2	1
9. Участие в делах коллектива	5	4	3	2	1
10. Удовлетворение потребностей работников со стороны руководства	5	4	3	2	1
11. Профессиональный рост	5	4	3	2	1
12. Объективность оценки работы руководителем	5	4	3	2	1
13 Обучение	5	4	3	2	1
14. Информация о делах банка	5	4	3	2	1
15. Обеспеченность необходимым для работы	5	4	3	2	1

Дата заполнения «___» _________________ 20__ г.

Приложение 3

Положение о наставничестве

1. Цели и задачи

1. Целью наставничества является оказание помощи новым сотрудникам в их адаптации в банке.
2. Задачи:

а) обучение профессиональным навыкам, ускорение процесса перехода к

самостоятельной работе по занимаемой должности;

б) адаптация к корпоративным ценностям.

2. Процесс

1. Новые сотрудники имеют наставников.
2. Наставничество длиться от четырех до восьми недель.
3. Наставниками выступают опытные сотрудники, готовые делиться свои опытом.
4. Назначаются наставники приказом управляющего банком.
5. Оценка работы наставника производится через месяц после окончания стажировки нового работника по результатам его труда.
6. Оценка работы наставника производится аттестационной комиссией.
7. Наставник за работу получает дополнительное материальное поощрение в размере пяти тысяч рублей.

3. Обязанности наставника Наставник обязан:

1. Знать законодательные и нормативные правовые акты, в том числе и локальные по банку.
2. Составлять индивидуальный план обучения нового работника.
3. Оценивать отношение нового сотрудника к работе, коллективу.
4. Оказывать сотруднику индивидуальную помощь в становлении как специалиста, помогать устранять допущенные ошибки.

4. Права наставника

1. Требовать у руководства помощи в осуществлении своих функций.
2. Проверять рабочие отчеты у нового сотрудника.
3. 4.3. Вносить предложения руководству об организации наставничества.