Методы выбора проектов (Сущность управления проектами)
Содержание:
ВВЕДЕНИЕ
Термин «проект» объединяет в себе практически все виды деятельности, которые характеризуются в основном рядом общих признаков:
- Первый из этих признаков заключается в направленности на достижение определенных целей, которые направлены, прежде всего, на определение каких - либо результатов.
- направленность на достижение конкретных целей, либо определенных результатов;
- координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;
- ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.
В научной литературе принято считать, что проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.
Проект - это идея (задача, проблема) и необходимые средства ее реализации с целью достижения желаемого экономического, технического, технологического или организационного результата.
Проект всегда нацелен на результат, на достижение определенных целей, на определенную предметную область. Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающей под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими отдельные специфические виды деятельности, процессы по проекту. В работах по проекту, как правило, на условиях частичной занятости, могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за выполнение возложенных на них заданий, видов деятельности, функций, включая планирование, руководство, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.
Таким образом целью курсовой работы является изучение управления проектами.
Из поставленной цели сформулируем следующие задачи:
- Рассмотреть общие теоретические основы управления проектами;
- Разработать требования к управлению проектами.
Предмет изучения в курсовой работе является управление проектами.
Объект изучения –Управление проектами в организации.
Для написания курсовой работы были использованы как зарубежные так и отечественные авторы: И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, А.Г. Поршнев и многие другие.
Курсовая состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ В РЫНОЧНЫХ СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
1.1. Сущность управления проектами
На сегодняшний день проект представляет систему деятельности организации. Однако, стоит заметить, что концепция проекта не противоречит концепциям организации, и может быть совместима с ними. Довольно часто проект становится основной деятельностью любой современной организации. [1]
В научной литературе принято считать, что проекты это практически то, что изменяет наш мир: строительство промышленного объекта или жилого дома, программа любых научных исследовательских работ, реконструкция любого здания и даже создание и развитие региона, все это представляет собой проекты. Управление проектами – синтетическая дисциплина, объединяющая как специальные, так и профессиональные знания.
Специальные знания отражают некоторые особенности той области, к которой относятся проекты (инновационные, образовательные, строительные, экологические, исследовательские и др)[2]
Методы управления проектами позволяют:
- определить цели проекта и провести его обоснование;
- выявить структуру проекта (подцели, основные этапы работы, которые предстоит выполнить);
- определить необходимые объемы и источники финансирования;
- подобрать исполнителей, в частности, через процедуры торгов и конкурсов;
- подготовить и заключить контракты;
- определить сроки выполнения проекта, составить график его реализации, рассчитать необходимые ресурсы;
- рассчитать смету и бюджет проекта;
- планировать и учитывать риски;
- обеспечить контроль за ходом выполнения проекта и многое другое.
Также принято считать, что методология, или как еще называют искусство организации направлена, прежде всего, на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта. Представляет интерес так называемая «процессная» концепция управления проектами, получившая распространение на Западе. Суть ее состоит в том, что сложная интегрированная природа управления проектами описывается через процессы, из которых оно состоит, и их взаимосвязи. В данном случае под процессами понимаются действия и процедуры, связанные с реализацией управления.[3]
Различают следующие варианты схем управления проектом:
- «Основная» система. Руководитель (менеджер) проекта – представитель («агент») заказчика финансовой ответственности за принимаемые решения не несет. Им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление. В этом случае менеджер проекта обеспечивает координацию и управление ходом разработки и реализации проекта, в контрактных отношениях с другими участниками проектами (кроме заказчиками) не состоит.
Преимущество системы – объективность проект-менеджера, недостаток – риск за результаты проекта целиком возлагается на заказчика.
- Система «расширенного управления». Руководитель (менеджер) проекта несет ответственность за проект в пределах фиксированной (сметной) цены. Менеджер обеспечивает управление и координацию процессов проекта по соглашениям между ним, заказчиком и участниками проекта. Как и в «основной» системе, им может быть любое юридическое или физическое лицо – участник проекта, имеющее лицензию на профессиональное управление и способное отвечать по своим обязательствам перед заказчиком. Проект-менеджер управляет проектом, координирует поставки и работы по инжинирингу. В этом случае риск возлагается на менеджера проекта в пределах контрактных условий.[4]
- Система «под ключ». Руководитель (менеджер) проекта – проектно-строительная фирма, с которой заказчик заключает контракт «под ключ» с объявленной стоимостью проекта.
К настоящему времени управление проектами стало признанной во всех развитых странах методологией инвестиционной деятельности.
Особенностью управления в России является переходный период становления рыночных отношений в развитии экономики. В своем роде переходный период требует своеобразного использования механизмов и методов как для системы планового регулирования, так и для рыночной экономической системы.
Характерной чертой механизма управления в переходном периоде, также является различные концептуальные принципы построения любой организационной структуры, в задачах и целях управления, исполнительных организационных и экономических механизмах, системе методов и законодательно оформленных правилах в условиях управления. На сегодняшний день в России происходят довольно большие изменения в укладе жизни и в экономической системе. Данные изменения не только беспрецедентны, но и масштабны. Стоит заметить, что ни в одной другой стране за такой короткий период не происходили такие сильные изменения в экономической системе управления, как в России.
Все что при этом происходит, представляет собой некую совокупность проектов: организационных, экономических, технических и социальных. При этом, если руководители, уполномоченные принимать решения будут обращаться к опыту профессиональных менеджеров, можно будет с высокой долей уверенности утверждать, что осуществляемые в государстве реформы пойдут успешнее. Очевидно, что практическая реализация систем управления все более усложняется. В тоже время абсолютино ясна сложность разработки и практического внедрения системы управления полностью адекватной требованиям нынешнего дня. Отсюда естественно проистекает, что вряд ли только эффективная методика управления проектами может считаться лекарством от любых нестыковок при проведении реформ.[5]
1.2 Методы выбора проектов
В настоящее время все большее внимание уделяют созданию стратегически обоснованных проектных групп. Компании тратят миллионы рублей на то, чтобы их деятельность стала более оптимизированной и приносила наибольший доход. Формирование проектных групп позволяет детально и четко контролировать отдельные производственные процессы, грамотно распределять ответственность между сотрудниками, а также обеспечить максимально эффективное ресурсное обеспечение.
Основы формирования проекта
Самая главная ценность любой компании - люди. А главная ценность проекта компании - проектная группа. Очень часто в процессе реализации проекта возникают неблагоприятно влияющие ситуации: недостаточное финансирование проекта, конфликты заказчика и подрядчиков, необоснованно короткие сроки реализации проекта, однако, если сформирована правильная команда проекта, членами группы являются специалисты в своей области и внутри группы налажены контакты, успешное выполнение проекта в заданные сроки становится задачей, возможной к реализации.
Формирование календаря сотрудника
В нашей повседневности бытует такое мнение, что если сотрудник пришел на работу, то он думает только о работе и больше ни о чем. Нужно понимать, что это не так, у каждого человека есть свои личные дела, отстранённые от его деятельности. Следовательно, рабочее время пересекается с проектами других организаций и «собственными проектами» сотрудника (определение ребенка в детский сад, ремонт в квартире, оформление ипотеки). Поэтому при формировании рабочего календаря сотрудника следует вносить коррективы по «личным проектам». За счет этого будет реализовываться более эффективная проектная группа. Очень часто руководители упускают данный фактор и не могут надлежащим образом сформировать компетентную группу. Также не стоит планировать от сотрудника 100% продуктивности, ведь, если работник будет систематически перерабатывать , то эффективность его работы снижается в геометрической прогрессии. Не следует забывать и о персональной работе с ключевыми работниками: организовывать личные встречи, обсуждать планы работ.
Основные аспекты, которые нужно учитывать при работе с командой проекта
- Психотипы сотрудников
- Индивидуальные склонности в характере
- Определение ролей в команде
- Делегирование ответственности( рис. 2)
- Обучение сотрудников
- Выбор правильного метода управления проектом(Scrum, Agile , Kanban и т.п.)
Становление проектной группы
Ни одна команда проекта не может нормально функционировать на начальном этапе ее создания. Чтобы достичь результатов, ей следует пройти несколько ступеней формирования.
Первая ступень - примитивная группа (низшее образование группы)
Примитивная группа – это группа с примитивными взаимоотношениями, тенденциями подчиняться праву силы. Является крайним вариантом авторитарно-конфликтной группы. Образуется преимущественно на основе потребностей индивидов в общении, участии принадлежности и т.д.
Если изначально примитивную группы позиционировать как группу проекта, то это никаких результатов в работе она не принесет. Нельзя применять законы коллективы на начальном этапе.
Определение ролей в примитивной группе.
Роли в данной группе подразделяются на Альфа, Бета, Гамма, Омега и Марионетки.
«Альфа» - Главарь: имеет право присвоения любых благ и безнаказанной агрессивности. Физически сильнее других. Властен, смел, свиреп, безжалостен, доминант. Умен и хитер, умеет планировать и направлять действия группы, хорошо видит потенциальных соперников, умеет убирать их с дороги или стравливать между собой. Ни один из Ведомых не имеет права его ослушаться. Члены группы считают его «хозяином».
«Бета» - Авторитет: единственный, кто дает советы Главарю. Умственными способностями превосходит его, однако уступает ему в смелости и решительности. В случае ухода «Альфы» почти никогда не становится на его место.
«Гамма» - Ведомые: данные сотрудники ранжированы по степени приближенности к Главарю и Авторитету как по вертикали, так и по горизонтали в иерархической структуре группы.
«Омега» - Забитые: становятся жертвой общегрупповой агрессии. На них отыгрываются за все провалы проекта.
«Марионетки»: являются для других эталоном поведения в отношении к Главарю и целям, которые поставлены перед группой [2].
Таким образом, для данного типа структуры характерна жесткая иерархия и наличие психологических ролей. От такой группы не следует ожидать какого - либо творчества. Способность группы на творчество зависит непосредственно от возможностей Главаря.
Вторая ступень – коллектив проекта
Обычно данная группа небольшая. Нуждается в постоянной коммуникации либо в информационном пространстве, либо в непосредственно общении. Коммуникации происходят синхронно, т.е. это постоянные встречи/совещания либо чат. В такой группе каждый сотрудник тесно связан с остальными участниками проекта, потому что вводные одного тут же влияют на работу другого. Данный тип является нестабильным, в задачи руководителя входит постоянное поддержание группы в состоянии «команды». Замена «старого» сотрудника «новым» снижает производительность группы из - за необходимости обучения прибывшего сотрудника.
В коллективной группе лидер должен быть не только формальным, но и неформальным – уметь объединять свой коллектив, а также быть человеком, который может морально поддержать своего работника. За счет этого повышается эффективность всей группы в целом. Не следует забывать, что лидер должен обладать волевым характером, уметь вести за собой людей, быть стрессоустойчивым, находить выходы из конфликтных ситуаций и не идти на поводу у коллектива, отстаивать свое мнение. В данном типе групп никогда нет «Альфы».
Из всего выше сказанного вытекает, что примитивная группа функционирует как ролевая культура. Сформированный коллектив работает как команда, его эффективность при выполнении какой - либо работы выше, чем у предыдущей группы.
Третья ступень – команда/группа проекта
Группа-проект формируется на основе следующих задач:
- Распределение ролей в команде
- Адекватная нагрузка на людей
- Распределение полномочий
- Распределение ресурсов
- Распределение ответственности
- Создание благоприятной рабочей среды для команды (ответственный руководитель)
- Организация работы
Процесс распределения задач между исполнителями (подразделениями организации) иногда называют декомпозицией цели (целей) организации. Декомпозиция (в данном случае) — процесс разделения сложной задачи (цели) на составные части, элемент. Она подразумевает, что правильное и своевременное выполнение каждым сотрудником (подразделением) своей части работ приведет в итоге к достижению общей целей проекта. Для продуктивной работы проектной группы необходимо обеспечить координацию работы сотрудников.
Другими словами, работа группы людей может считаться командной, если каждый исполнитель знает, что он должен делать, какими ресурсами (инструментами, деньгами, временем и т.п.) он для этого располагает, что он уполномочен требовать (ожидать) от других людей и какую ответственность он буден нести за ненадлежащее выполнение порученных ему задач, а также – в каком порядке должны исполнители работать в группе и как взаимодействовать между собой.
Генри Минцберг выделяет пять координационных механизмов, посредством которых проектные группы координируют свою деятельность:
- взаимное согласование
- прямой контроль
- стандартизация рабочих процессов
- стандартизация выпуска
- стандартизация навыков и знаний (квалификаций)
В общем случае любая командная деятельность характеризуется следующими признаками:
- наличие общих целей или совокупности целей деятельности
- совместная деятельность людей
- особая система командных/групповых отношений между людьми
- наличие управления совместной деятельностью людей
- технологичность деятельности
- наличие определенной командной/групповой культуры
Прежде чем создавать проектную группу, нужно понимать какие цели преследует данный проект, а у же только после этого делегировать полномочия в команде проекта и распределять ответственность ( Рис 1.)
Рисунок 1. Концепции управления проектной группой в соответствии с логикой проектного управления
Рисунок 2. Делегирование ответственности в проектной группе
Подводя итоги данной статьи, можно сформулировать методологию формирования проектных групп. Для того, чтобы создать первоклассную, эффективную и результативную проектную группу, нужно приложить не мало усилий. Состав команды должен быть четко подобран: конкретное количество людей в проекте (не всегда больше значит лучше), высокая квалификация специалистов, возможность обучения персонала, четкое определение психотипов в проекте, наличие мотивации и рабочего времени, верная расстановка ролей, правильное определение условий труда, грамотный руководитель, а также правильная организационная работа.Все это, несомненно, является основами формирования проектных групп.
1.3. Управление эффективностью, рентабельностью и продолжительностью проекта
Эффективность любого проекта зависит от системы показателей, а они в своем роде выражают соотношение затрат и выгод проекта с точки зрения участников.
В научной литературе показатели эффективности проекта разбивают на определенные группы:
- Показатели коммерческой эффективности, что означают финансовые последствия реализации проектов для любых участников.
- Показатели экономической эффективности, в своем роде, они учитывают народные или хозяйственные выгоды а также затраты проекта, которые включают оценку социальных и экологических последствий, а также допускают стоимостное измерение.
- Показатели бюджетной эффективности, что отражают финансовые5 последствия реализации проекта для местного и государственного бюджетов.
В научной литературе для оценки эффективности используются такие показатели как: чистый дисконтированный доход, чистый доход, внутренняя норма доходности, срок окупаемости и индекс доходности.
Для оценки эффективности проекта используются следующие показатели: чистый доход, чистый дисконтированный доход, индекс доходности, внутренняя норма доходности и срок окупаемости.[6]
Чистый доход организации представляет собой разницу между оттоком и притоком средств предприятия в процессе реализации проекта.
Для оценки величины реального дохода, полученного предприятием за период реализации проекта (его жизненный цикл), необходимо уменьшить суммарный текущий доход предприятия на величину капитальных затрат, т.е. «очистить» результаты деятельности предприятия от всех затрат, связанных с их достижением. Полученная разность и представляет собой чистый доход от реализации проекта.
Использование в практике инвестиционных проектов чистого дисконтированного дохода, как производного от рассмотренного выше показателя чистого дохода, вызвано очевидной неравноценностью для инвестора сегодняшних и будущих доходов. Иными словами, доходы инвестора, полученные в результате реализации проекта, подлежат корректировке на величину упущенной им выгоды в связи с «замораживанием» денежных средств, отказом от их использования в других сферах.
Для того, чтобы отразить уменьшение абсолютной величины чистого дохода от реализации проекта в результате снижения «ценности» денег с течением времени, используется коэффициент дисконтирования a, который рассчитывается по формуле
a = 1 / (1 + Е)t
где Е - норма дисконтирования (норма дисконта) в размере 25%;
t - порядковый номер временного интервала получения дохода.
Значения коэффициента дисконтирования для заданного интервала (периода) реализации проекта определяются выбранным значением нормы дисконтирования.
Норма дисконтирования (норма дисконта) рассматривается в общем случае как норма прибыли на вложенный капитал, т.е. как процент прибыли, который инвестор или предприятие хочет получить в результате реализации проекта.
Индекс доходности проекта позволяет определить, сможет ли текущий доход от проекта покрыть капитальные вложения в него.
Внутренняя норма доходности - это такая норма дисконта, при которой величина доходов от текущей деятельности предприятия в процессе реализации проекта равна приведенным (дисконтированным) капитальным вложениям.
Внутренняя норма доходности характеризует максимальную отдачу, которую можно получить от проекта, т.е. норму прибыли на вложенный капитал, при которой чистый дисконтированный доход по проекту равен нулю. При этом внутренняя норма доходности представляет собой предельно допустимую (максимальную) стоимость денежных средств (величину процентной ставки по кредиту, размер дивидендов по эмитируемым акциям и т.д.), которые могут привлекаться для финансирования проекта.[7]
Срок окупаемости инвестиций представляет собой минимальный временной промежуток, измеряемый в месяцах, кварталах и годах, начиная с которого первоначальные вложения и другие затраты, связанные с реализацией инвестиционного проекта, покрываются суммарными результатами от его осуществления.
ГЛАВА 2. ПОСТРОЕНИЕ ПРОЕКТА - СЕТЕВАЯ МОДЕЛЬ МЕТОДОМ «НА УЗЛАХ»
2.1. Параметры сетевой модели
На сегодняшний день сетевая диаграмма представляет собой графическое отображение различных работ проекта. В управлении и планированиии Сетевая диаграмма – графическое отображение работ проекта и зависимостей между ними. В планировании и управлении проектами под термином «сеть» понимается полный комплекс работ и вех проектов с установленными между ними зависимостями.
В данной работе рассмотрим разработку сетевого графика с обозначением операций на узлах.
Л
А
Е
Г
К
Б
Ж
М
Д
В
И
З
Рисунок 1 – Сетевой график
2.2 Сроки проекта
Вначале определяется (рассчитывается) ранние сроки начала и окончания работ сетевого графика. Расчет ведётся от начального события к конечному.
1). Раннее начало ЕS (Early Start) – самое раннее из возможных сроков начала работы равное продолжительности самого длинного пути от исходного события до начального события данной работы.
ES всех работ выходящих из 1 го события равны 0.
Левый сектор последующих событий равен сумме значения левого сектора предшествующего события и длительности операции.
Если к данному событию можно перейти несколькими путями, то в левый сектор записывают максимальное из всех полученных значений.
2). Раннее окончание EF (Early Finish) – самое раннее из возможных сроков окончания работы, равное сумме раннего начала работы (ES) и ее продолжительности.
EF = ES + T
3). Позднее окончание LF (Last Finish) – самое позднее из допустимых сроков окончания работ, при котором не увеличивается общая длительность проекта.
LF минимальное значение из сроков поздних начал последующих работ.
В завершающем событии LF = ES
4). Позднее начало LS (Last Start) – самый поздний из допустимых сроков начала работы, при котором не увеличивается общая длительность проекта.
LS = LF – T
5). Общий (полный) резерв времени SL - промежуток времени, на который можно задержать начало работы или увеличить её длительность без изменения срока завершения проекта.
SL = LF – EF = LS – ES
4 |
Л |
6 |
0 |
1 |
0 |
4 |
2 |
6 |
0 |
А |
4 |
0 |
2 |
0 |
0 |
4 |
4 |
7 |
Е |
11 |
0 |
2 |
0 |
7 |
4 |
11 |
4 |
Г |
7 |
0 |
1 |
0 |
4 |
3 |
7 |
11 |
К |
15 |
0 |
2 |
0 |
11 |
4 |
15 |
7 |
Ж |
11 |
0 |
2 |
0 |
7 |
4 |
11 |
0 |
Б |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
4 |
4 |
Д |
7 |
0 |
1 |
0 |
4 |
3 |
7 |
15 |
М |
16 |
0 |
2 |
0 |
15 |
1 |
16 |
6 |
И |
7 |
4 |
1 |
4 |
10 |
1 |
11 |
0 |
В |
1 |
3 |
3 |
3 |
3 |
1 |
4 |
4 |
З |
6 |
4 |
3 |
4 |
8 |
2 |
10 |
Легенда
ES |
ID |
EF |
SL |
Res |
SL |
LS |
Dur |
LF |
Рисунок 2 – Параметры сетевого графика
Критический путь - это путь, который имеет наименьший простой в целом.
Рисунок 3 – Критический путь
Таблица 3. Распределение ресурсов
Код |
Раб |
Res |
Dur |
ES |
EF |
LF |
LS |
SL |
01 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
13 |
14 |
15 |
16 |
0-1 |
А |
2 |
4 |
0 |
4 |
4 |
0 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
||||||||||||
0-2 |
Б |
2 |
2 |
0 |
2 |
4 |
2 |
2 |
2 |
2 |
||||||||||||||
0-3 |
В |
3 |
1 |
0 |
1 |
4 |
3 |
3 |
3 |
|||||||||||||||
1-5 |
Г |
1 |
3 |
4 |
7 |
7 |
4 |
0 |
1 |
1 |
1 |
|||||||||||||
1-6 |
Д |
1 |
3 |
4 |
7 |
7 |
4 |
0 |
1 |
1 |
1 |
|||||||||||||
6-8 |
Е |
2 |
4 |
7 |
6 |
11 |
7 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
||||||||||||
6-9 |
Ж |
2 |
4 |
7 |
11 |
11 |
7 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
||||||||||||
1-7 |
З |
3 |
2 |
4 |
6 |
10 |
8 |
4 |
3 |
3 |
||||||||||||||
7-10 |
И |
1 |
1 |
6 |
7 |
11 |
10 |
4 |
1 |
|||||||||||||||
8-11 |
К |
2 |
4 |
11 |
15 |
15 |
11 |
0 |
2 |
2 |
2 |
2 |
||||||||||||
1-4 |
Л |
1 |
2 |
4 |
6 |
6 |
4 |
0 |
1 |
1 |
||||||||||||||
11-12 |
М |
2 |
1 |
15 |
16 |
16 |
15 |
0 |
2 |
|||||||||||||||
Запланированные ресурсы |
7 |
4 |
2 |
2 |
6 |
6 |
3 |
4 |
4 |
4 |
4 |
2 |
2 |
2 |
2 |
2 |
Рисунок 4. Ограниченная по времени сеть
ГЛАВА 3. КОНТРОЛЬ ЗА ХОДОМ ПРОЕКТА
Отметим еще раз наш проект ограничен по времени, таким образом на сколько будет сокращено пики потребностей, на столько произойдет повышение степени использования.
Обратной стороной процесса выравнивания потребности в ресурсах является потеря эластичности сетевого графика, которая происходит в результате сокращения резервов времени выполнения работ.
Опорный план – то конкретный документ-обязательство; это запланированная стоимость и ожидаемые сроки выполнения работ, с которыми сравнивают фактическую стоимость и фактические сроки выполнения.
Расположение наборов работ по операциям в сетевом графике, как правило, указывает время начала выполнения этих наборов; оно также распределяет по времени сметы затрат, привязанных к наборам работ.
Распределенные по времени сметы добавляются по временной шкале проекта для создания опорного плана.
Кумулятивная сумма всех этих распределенных по времени смет должна равняться сумме всех пакетов работы, определенных в счете издержек.[8]
Оценка текущего статуса проекта с использованием метода освоенного объема требует три элемента данных — BCWS, BCWP и ACWP. На основе этих данных рассчитывают показатели отклонения по расписанию (SV) и отклонения по стоимости (CV). Отклонение по стоимости говорит о том, соответствуют ли затраты выполненной работы плановым показателям в любой точке жизненного цикла проекта. Если стоимостные оценки были структурированы на стоимость труда и материалов, отклонение по стоимости нужно тщательно проанализировать и выявить, в чем причина - в затратах на использование трудовых ресурсов, материалов, механизмов, или и в том, и другом. Отклонение от графика дает общую оценку всех наборов работ проекта на определенную дату. Важно отметить, что в SV нет информации о критическом пути. График отклонения от запланированных сроков работ показывает изменения в движении финансовых потоков, а не во времени. Единственный точный метод, позволяющий определить истинное время хода работ над проектом, — это сравнение сетевого графика проекта с фактическим сетевым графиком. Однако показатель SV очень полезен для определения, в каком направлении идет вся работа над проектом.
Основным свойством методики освоенного объема является возможность обнаружения на ранних стадиях реализации проекта несоответствия фактических показателей плановым, прогнозируемых на их основе результатов и принятия соответствующих корректировочных воздействий.[9]
Построим матрицу ответственности и опорный план на основе уже рассчитанного графика на основе данных таблицы 2:
Таблица 2 – Матрица отвественности
Работа |
Продолжительность |
Стоимость (ден. ед.) |
Ответственный за операцию |
Результат |
Кол-во задействованного ресурса, ед. в ед. времени |
Правило учета стоимости |
А |
4 |
80 |
Отдел B |
Z |
2 |
Процент (3) |
Б |
2 |
48 |
Отдел D |
Y |
2 |
0 / 100 (1) |
В |
1 |
40 |
Отдел A |
Y |
3 |
Процент (3) |
Г |
3 |
25 |
Отдел B |
X |
1 |
0 / 100 (1) |
Д |
3 |
35 |
Отдел C |
X |
1 |
50 / 50 (2) |
Е |
4 |
60 |
Отдел С |
Y |
2 |
50 / 50 (2) |
Ж |
4 |
50 |
Отдел C |
Z |
2 |
50 / 50 (2) |
З |
2 |
40 |
Отдел B |
Y |
3 |
Процент (3) |
И |
1 |
15 |
Отдел А |
Y |
1 |
Процент (3) |
К |
4 |
35 |
Отдел A |
X |
2 |
50 / 50 (2) |
Л |
2 |
70 |
Отдел D |
Z |
1 |
0 / 100 (1) |
М |
1 |
15 |
Отдел B |
Z |
2 |
Процент (3) |
Общая стоимость проекта составляет 513 ед. Зная стоимость отдельных операций и ответственных за их выполнение, необходимо разработать матрицу ответственности, которая будет служить основой для формирования опорного плана проекта.
Матрица ответственности – итоговый результат наложения иерархической структуры проекта на функциональную структуру предприятия.
Таблица 4 – Матрица ответственности по проекту
Результаты |
Подразделения |
Итого |
|||
А |
В |
С |
D |
||
X |
К 35 |
Г 25 |
Д 35 |
95 |
|
Y |
В 40 И 15 |
Е 60 З 30 |
Б 48 |
203 |
|
Z |
А 80 М 15 |
Ж 50 |
Л 70 |
215 |
|
Итого |
90 |
160 |
145 |
118 |
Дале, используя сетевую модель, стоимостную матрицу ответственности и правила учета стоимости, строится опорный план проекта, который является базовым планом для последующего контроля за ходом реализации проекта и подготовки отчета о его стоимости.
Таблица 5 – Опорный план проекта
ID |
Dur |
ES |
LF |
SL |
BCWS |
Правило |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
A |
4 |
0 |
4 |
0 |
80 |
25% |
20 |
||||||||||||
Б |
2 |
0 |
4 |
2 |
48 |
0/100% |
48 |
48 |
|||||||||||
В |
1 |
0 |
4 |
3 |
40 |
75% |
30 |
30 |
|||||||||||
Г |
3 |
4 |
7 |
0 |
25 |
0/100% |
25 |
25 |
|||||||||||
Д |
3 |
4 |
7 |
0 |
35 |
50/50% |
17,5 |
17,5 |
|||||||||||
E |
4 |
7 |
11 |
0 |
60 |
50/50% |
30 |
30 |
|||||||||||
Ж |
4 |
7 |
11 |
0 |
50 |
50/50% |
25 |
25 |
|||||||||||
З |
2 |
4 |
10 |
4 |
40 |
85% |
34 |
34 |
|||||||||||
И |
1 |
6 |
11 |
4 |
15 |
100% |
15 |
15 |
|||||||||||
К |
4 |
11 |
15 |
0 |
35 |
50/50% |
17,5 |
17,5 |
|||||||||||
Л |
2 |
4 |
6 |
0 |
70 |
0/100% |
70 |
70 |
|||||||||||
М |
1 |
15 |
16 |
0 |
15 |
125% |
18,75 |
18,75 |
|||||||||||
Итого |
98 |
104 |
90,5 |
30 |
70 |
25 |
51,5 |
70 |
30 |
57,5 |
0 |
36,25 |
18,75 |
||||||
BCWS нарастающим итогом |
98 |
202 |
292,5 |
322,5 |
392,5 |
417,5 |
469 |
539 |
569 |
626,5 |
626,5 |
662,75 |
618,5 |
Отчет о статусе представлен в приложении 1.
Рисунок 5 – График сметной стоимости работ
По графику видно, что в конце периода 4 сроки проекта и стоимость выполненных работ выглядят благоприятно.
CV=BCWP-ACWP=402,5-168=234,5
SV=BCWP-BCWS=402,5-392,5=10
При этих кумулятивных величинах изменение стоимости представляет собой положительную величину и составляет 234,5 ед. Колебание в сроках графика положительно и составляет 10 ед. Так как обе переменные положительны, то проект на день отчета находиться в благоприятной ситуации.
На основе анализа 2 главы, можно сделать следующие выводы. Если предприятие отвечает требованиям обучающейся организации, то здесь особое значение приобретают систематическое разрешение проблем, поиск новых подходов, обучение на основе приобретенного опыта, оценка прошлого, обучение у других, а также перенос знаний и опыта на всю организацию. Эти требования могут быть предъявлены и к проектным организациям.
Таким образом, способность извлекать уроки из плюсов и минус предыдущих проектов сама становится фактором, обеспечивающим успех настоящего проекта.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключении работы хотелось бы отметить, опять Южной Кореи, Германии, Японии, и остальных развитых стран говорит о том, что система управления проектами представляет собой мощное средство выхода из любого экономического кризиса и методов решения социальных или производственных проблем. Именно данный метод является своеобразным средством управления в любых изменяющихся условиях и развивающихся системах, в условиях стабильности и нестабильности в том случае когда проработаны вопросы законодательства, или в условиях слабо контролируемого роста рыночных цен.
На сегодняшний день в России происходят довольно масштабные изменяя в укладе жизни, управления и экономике. Подобные изменения не только беспрецедентны, но и масштабны. Ни в одной другой стране мира за такой короткий промежуток времени не происходила такая коренная ломка экономической системы и тем более формирование другой системы.
Все многообразие процессов, происходящих при этом, можно представить как совокупность социальных, технических, организационных, экономических проектов. Если научиться этими проектами управлять, а руководители, призванные принимать решения, будут прислушиваться к рекомендациям профессиональных управляющих проектами, можно утверждать, что проводимые в стране реформы будут идти успешнее.
Центральные цели управления организационными проектами – качество, затраты на проект и срок окончания проекта. Если сорвана одна из главных целей управления организационным проектом, под ударом оказываются и остальные.
В современном искусстве управления знание проекта постоянно повышается. Такая тенденция, прежде всего, связана с тем, что поиск эффективной системы существования производства находится в постоянной трансляции и существует в рамках многотысячных проектов и зависит в большой степени от умения управлять данными проектами.
Становится понятно, что методология управления проектами является своеобразной панацеей от всех сбоев в механизме реформ.
Таким образом качество сотрудничества между людьми, выражается, прежде всего, в стиле взаимодействия и руководства, и имеет своеобразное постепенное значение в управлении проектами. Также забота о людях представляет собой то самое основание на котором базируется высокие показатели в выполнении работ.
Масштабом для оценки успеха проекта являются характеризующие его цели, т. е. цели, касающиеся выполнения работ, сроков, затрат и т.п. для того, чтобы избежать произвольной оценки успешности проекта, ее масштабы должны быть определены еще до начала работ по осуществлению проекта.
Управление организационными проектами – это развернутая концепция управления, призванная обеспечить осуществление комплексных задач своевременно, экономично и с высоким качеством.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Алешин А.В. Управление совместными проектами зарубежной кооперации в России. - М.: Консалтинговое Агентство КУБС Групп - Кооперация, Бизнес-Сервис, 2016.
2. Бурков В.Н., Новиков Д.А. Как управлять проектами. - М.: СИНТЕГ-ГЕО, 2017.
3. Воропаев В.И., Любкин СМ., Резер B.C., Голенко-Гинзбург Д.И. Построение оптимальной организационной структуры проекта // Автоматика и телемеханика. № 6.2015. С. 133-142.
4. Мазур И.И., Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. Справочное пособие/ Под редакцией И.И. Мазура и В.Д. Шапиро. - М.: Высшая школа, 2012. - 875 с.
5. Чайка, Ю. О. Совершенствование системы планирования, контроля и регулирования строительных проектов на основе модели зрелости / Ю. О. Чайка// Промышленное и гражданское строительство. - 2019. - N 6. - С. 59
6. Управление проектами : учебник / Л. Г. Матвеева [и др.] ; Приоритет. нац. проект Образование, Южный федеральный ун-т. - Ростов н/Д : Феникс, 2019. – 424с.
7. Грошева, Н. Б. Управление стоимостью проекта с помощью календарного планирования работ / Н. Б. Грошева// Сибирская финансовая школа: АВАЛЬ. - 2019. - N 3. - С. 129-135.
8. Этенко, В. П. Управление архитектурным проектом : учебник по направлению 270100 "Стр-во" / В. П. Этенко. - М. : Академия, 2018. - 344 с.
9. Управление инвестиционно-строительными проектами: международный подход : руководство / И. И. Мазур [и др.] ; под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. - 2-е изд., перераб. - М. : Омега-Л, 2015. - 736 с.
10. Девелопмент недвижимости : справ. для профессионалов / И. И. Мазур [и др.] ; под ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. - М. : ЕЛИМА : Омега-Л, 2019. - 1036 с.
11. Теплова, Т. В. 7 ступеней анализа инвестиций в реальные активы. Российский опыт / Т. В. Теплова. - М. : ЭКСМО, 2019. - 365 с.
12. Шапкин, А. С. Теория риска и моделирование рисковых ситуаций : учебник для вузов по спец. "Мат. методы в экономике" / А. С. Шапкин, В. А. Шапкин. - 5-е изд. - М. : Дашков и К, 2015. - 880 с.
13. Инвестиционно-строительный инжиниринг : учеб. пособие по спец. "Менеджмент орг." / И. И. Мазур [и др.] ; под общ. ред. И. И. Мазура, В. Д. Шапиро. - М. : Елима : Экономика, 2019. - 764 с.
14. Попов, Ю. И. Управление проектами : учеб. пособие по прогр. МВА и др. прогр. подгот. упр. кадров / Ю. И. Попов, О. В. Яковенко ; Ин-т экономики и финансов "Университет". - М. : ИНФРА-М, 2015. - 208 с.
15. Зайцев, М. Г. Методы оптимизации управления и принятия решений : примеры, задачи, кейсы : учеб. пособие / М. Г. Зайцев, С. Е. Варюхин ; Акад. нар. хоз-ва при Правительстве РФ, Ин-т бизнеса и делового администрирования ИБДА. - 2-е изд., испр. - М. : Дело, 2018. - 664 с.
16. Осика, Л. К. Управление инвестпроектами строительства ТЭС. Предынвестиционная фаза / Л. К. Осика. - М. : Вершина, 2019. - 344 с.
17. Сборщиков, С. Б. Формирование и эффективность использования информационно-аналитических систем на основе сетевого планирования при проектировании, подготовке и строительстве объектов / С. Б. Сборщиков, М. Н. Сборщикова// Вестник МГСУ. - 2019. - N 3. - С. 52-57 .
18. Беляева, С. А. О процессном подходе к управлению инновационными проектами / С. А. Беляева// Организатор производства. - 2009. - N 4. - С. 76-79. - Библиогр. : с. 79.
19. Романова, М. В. Управление проектами : учеб. пособие по дисциплине специализации спец. "Менеджмент орг." / М. В. Романова. - М. : Форум : ИНФРА-М, 2015. - 254 с.
20. Волков, И. М. Проектный анализ : продвинутый курс : учеб. пособие для вузов по направлению 52600 "Экономика" и спец. 060100 "Экон. теория" / И. М. Волков, М. В. Грачева ; Моск. гос. ун-т им. М. В. Ломоносова, Экон. фак. - М. : ИНФРА-М, 2019. - 495 с.
21. Инвестиционное проектирование : учебник / Р. С. Голов [и др.]. - М. : Дашков и К, 2010. - 366 с. : ил. - Библиогр.: с. 362-365.
22. Липсиц, И. В. Экономический анализ реальных инвестиций : учебник для вузов по фин.-экон. спец. / И. В. Липсиц, В. В. Коссов. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Магистр, 2019. - 383 с.
23. Станиславчик, Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами / Е. Н. Станиславчик. - 2-е изд. - М. : Ось-89, 2019. – 128с.
Приложение 1
Отчет о статусе
ID |
Dur |
ES |
LF |
SL |
BCWS |
Правило |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
11 |
12 |
A |
4 |
0 |
4 |
0 |
80 |
25% |
20 |
||||||||||||
20 |
|||||||||||||||||||
Б |
2 |
0 |
4 |
2 |
48 |
0/100% |
48 |
48 |
|||||||||||
48 |
|||||||||||||||||||
В |
1 |
0 |
4 |
3 |
40 |
75% |
30 |
30 |
|||||||||||
30 |
|||||||||||||||||||
Г |
3 |
4 |
7 |
0 |
25 |
0/100% |
35 |
25 |
|||||||||||
Д |
3 |
4 |
7 |
0 |
35 |
50/50% |
17,5 |
17,5 |
|||||||||||
E |
4 |
7 |
11 |
0 |
60 |
50/50% |
30 |
||||||||||||
Ж |
4 |
7 |
11 |
0 |
50 |
50/50% |
25 |
||||||||||||
З |
2 |
4 |
10 |
4 |
40 |
85% |
44 |
34 |
|||||||||||
И |
1 |
6 |
11 |
4 |
15 |
100% |
15 |
||||||||||||
К |
4 |
11 |
15 |
0 |
35 |
50/50% |
17,5 |
||||||||||||
Л |
2 |
4 |
6 |
0 |
70 |
0/100% |
70 |
70 |
|||||||||||
М |
1 |
15 |
16 |
0 |
15 |
125% |
18,75 |
||||||||||||
ACWP общая |
20 |
0 |
48 |
30 |
70 |
25 |
51,5 |
0 |
30 |
40 |
0 |
17,5 |
18,75 |
||||||
Кумулятивная ACWP общая |
20 |
20 |
68 |
98 |
168 |
193 |
244,5 |
244,5 |
274,5 |
314,5 |
314,5 |
332 |
350,75 |
||||||
BCWP общая |
98 |
114 |
100,5 |
30 |
|||||||||||||||
Кумулятивная BCWP общая |
98 |
202 |
300,5 |
332,5 |
402,5 |
-
Воропаев В.И., Любкин СМ., Резер B.C., Голенко-Гинзбург Д.И. Построение оптимальной организационной структуры проекта // Автоматика и телемеханика. № 6.2015. С. 133-142. ↑
-
См, там же С. 133 ↑
-
Воропаев В.И., Любкин СМ., Резер B.C., Голенко-Гинзбург Д.И. Построение оптимальной организационной структуры проекта // Автоматика и телемеханика. № 6.2015. С. 134. ↑
-
Воропаев В.И., Любкин СМ., Резер B.C., Голенко-Гинзбург Д.И. Построение оптимальной организационной структуры проекта // Автоматика и телемеханика. № 6.2015. С. 135. ↑
-
Воропаев В.И., Любкин СМ., Резер B.C., Голенко-Гинзбург Д.И. Построение оптимальной организационной структуры проекта // Автоматика и телемеханика. № 6.2015. С. 136. ↑
-
Беляева, С. А. О процессном подходе к управлению инновационными проектами / С. А. Беляева// Организатор производства. - 2019. - N 4. - С. 76-79. - Библиогр. : с. 69. ↑
-
Беляева, С. А. О процессном подходе к управлению инновационными проектами / С. А. Беляева// Организатор производства. - 2019. - N 4. - С. 76-79. - Библиогр. : с. 70. ↑
-
Станиславчик, Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами / Е. Н. Станиславчик. - 2-е изд. - М. : Ось-89, 2019. – 124с. ↑
-
Станиславчик, Е. Н. Бизнес-план. Управление инвестиционными проектами / Е. Н. Станиславчик. - 2-е изд. - М. : Ось-89, 2019. – 125с. ↑
- Проектирование организации (Система управления организацией)
- Общая характеристика предпринимательской деятельности
- Теоретические аспекты нотариальной деятельности.
- Правовой режим коммерческой тайны
- Финансовая политика и её реализация в РФ (Реализация финансовой политики государства)
- Страхование в Российской Федерации
- Недействительность сделок (Общие условия недействительности сделок и последствия признания сделки недействительной)
- Физические и юридические лица. Общее понятие»
- Понятие и виды ценных бумаг (Сущность и свойства ценных бумаг)
- Особенности политики развития персонала организаций бюджетной сферы (Понятие кадрового потенциала организации: персонал, как его основа)
- Жизненный цикл организации и управление организацией ..
- Рынок медицинских услуг в России: общая характеристика и проблемы развития