Методы управления японскими предприятиями: Модель «Z» Уильяма Оучи

Содержание:

Введение

Каждый менеджер на этапе планирования своей организации должен выбрать определенную форму управления рабочими процессами на основе ведения бизнеса, организации рабочего процесса и мышления своих сотрудников. Таким образом, чтобы добиться успеха в стране или за рубежом, лидер должен учиться и заимствовать опыт управления в иностранных компаниях. Предприниматели обязаны найти «средний путь», объединив наиболее эффективные методы управления из разных культур. Особенно важным в этом вопросе является знакомство с японскими методами управления, растущий интерес к которым проявляет себя практически во всем мире.

В последние годы Япония занимает лидирующие позиции на мировом воскресенье. На долю этой компании приходится 44,5% акций всех стран [8]. Основной причиной быстрого успеха Японии является модель управления, которую она использует в отношении человеческого фактора. На протяжении многовековой истории развития в Японии развивались определенные методы работы и поведения. Администрация в Японии, как и в любой другой стране, отражает ее исторические особенности, культуру и социальную психологию.

Актуальность изучения этого вопроса заключается в том, что теперь японская модель является одной из самых эффективных моделей, и можно отметить некоторые аспекты и компоненты этой модели, которые могут быть применены. Модель «Z» Уильяма Оучи является самым популярным методом управления в Японии.

Из вышесказанного мы пришли к выводу, что тема, которую я выбрала, - «методы управления японскими предприятиями: модель «Z» Уильяма Оучи для анализа системы управления в современных организациях, о современной глобализации мировой экономики. Опыт реализации этой стратегии за рубежом. Это может быть ярким примером успеха и преимуществ, которыми обладает «единый» метод управления, разработанный Оучи.

Поэтому цель моей работы - наиболее эффективная организация деятельности и предмет исследования, У. Оучи был метод регулирования рабочего процесса и его эффективности в современной бизнес среде.

Целью написания этой работы является изучение японских методов управления организацией и использование. Это анализ теоретических и практических компонентов модели «Z» Оучи.
Задачи для выполнения целей:

1. Рассмотрим дату появления японских методов управления;

2. Определить и раскрыть основные характеристики методов управления в Японии;

3. Поймите, что такое модель «Z» Оучи;

4. Покажите опыт использования модели «Z» в Японии и Российской Федерации с помощью анализа.

5. Ознакомиться с трудностями реализации японской модели управления в России.

Для написания этой исследовательской работы использовались как теоретические, так и статистические методы, изучались труды исследователей в области управления и организации производственного процесса, проводился анализ научной литературы отечественных и зарубежных авторов. Методы исследования были применены как: системный анализ, статистические методы, метод сравнения и метод обобщения.

Информационная база исследований - это официальные данные Федеральной службы государственной статистики, информационные агентства, исследовательские материалы, данные мониторинга.

1 МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ЯПОНСКИМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

1.1 История создания методов управления японскими предприятиями

Японская система управления может рассматриваться как синтез импортных идей и культурных традиций. Поэтому для того, чтобы понять природу современной управленческой мысли Японии, необходимо знать некоторые особенности традиционной культуры этой страны.

Для того, чтобы понять, особенности здесь должны применяться не только формы совместной деятельности, установленные общие принципы управления, это закономерностям развитие большого социального производства и научно-технического прогресса, но и историко-культурного и этнического происхождения, наложившим значительный характер печати и форма организационно-управленческой деятельности.

В связи с этим японское руководство, в том числе один из крупнейших исследователей в области Оучи, обращают внимание на то, что японский язык, литература, история, традиции, целостная система ориентации, выраженная общность верований представляют собой большую этническую однородность. Что касается различных видов деятельности, то в среде работающих здесь людей предпочтение групповым ценностям перед индивидом, определение интересов индивида с интересами группы; предпочтение гармонии и компромиссу перед разрешением противоречий посредством конфликта; необходимость работы с принципом самосовершенствования и долга, уважения к пожилым людям, полной самоотверженности сил и способностей. Эти черты, как утверждается, стали истоками наиболее важных элементов контроля, таких как японская система патернализма, система найма на всю жизнь, система коллективного принятия решений [3].

Предпочтение групповых интересов перед отдельными является неотъемлемой частью традиций большой семьи (т.е.) и клана (ба). В Японии большая семья - это особый социальный инструмент, некоторые ученые (т. е.) характеризуют его как домохозяйство, которое составляет наименьшую экономическую единицу.

В основе отношений, в большой семье, лежат традиционные конфуцианские догмы. На практике можно увидеть прямую воплощение конфуцианских традиций в корпоративном управлении:

корпоративное сознание, идея «фирма – семья», совпадение трудовой и возрастной иерархий, дифференциация заработной платы в зависимости от возраста и стажа [1].

Иностранные исследователи японской системы управления считают, что теоретическая концепция управления японскими предприятиями основана на некоторых религиозных принципах, заимствованных из различных религий, распространенных на Японских островах (конфуцианство, Дзен). Считается, что концепция конфуцианства заимствована, в которой, управление труда необходимо использовать определенные пропорции гуманизма и авторитаризма, а также сформировать принципы управления в образе идеальной конфуцианской семьи, следующие пять принципов: уважение детей к родственникам, верность, послушание, доброта, преданность своему хозяину. Конфуцианство строго определило рамки политической и экономической деятельности. Это требовало строгого соблюдения определенных правил, регулирующих социальную сферу жизни и поведение людей. Основой отношений между людьми и целью нравственного самосовершенствования стали понятия «Чжэнь» (человечество) и «Сяо» (сыновья уважения). декретный брак был основан на концепции "Чжэнь" (человечество). "Чжэнь" и " Сяо " требовали соблюдения определенных морально-этических норм: неопровержимого послушания старейшинам по возрасту и положению, уважения предков, строгого соблюдения семейных и других традиций. Четко деконструированные правила определяли отношения между хозяином и слугой, отцом и детьми, пожилыми людьми и подростками и друзьями. Деконструктивно определял отношения между различными группами, социально-экономическим сообществом, государством и между ними. Они утверждают, что, когда японцы заимствовали конфуцианство из Китая, они изменили порядок принципов, преданность хозяину занимает первое место. Отсюда исследователи пришли к выводу, что этот принцип лежит в основе как пожизненного найма, так и желания работать с полным возвратом сил.

Смысл дзэн - это интуитивный взгляд на природу вещей, а именно Сатори. Его первое условие - "проницательность в познании собственной природы", позволяющая определить направление движения человека, точки концентрации его усилий. "Дзен", - пишет швейцарский психолог К. Г. Юнг, который требует разума и воли, все замечательно, и, как и все, что должно произойти. Вечная вера человека в основы жизни, способность проникать глубоко в вещи, формирует суть дзэн [6].

Для японского общества на протяжении веков тип культа труда характеризуется превращением работы и службы в религиозный идеал, не предназначенный для рекламы и похвалы. А для администратора, чтобы сосредоточиться на том, что происходит “здесь и сейчас”, разве не комплекс техник, которые развивают способность полностью подчиняться делу? С древних времен Дзен рассматривает ежедневный труд как одно из условий достижения просветления, если не мейнстрима. Дзен, с другой стороны, предполагает, что понимание через спокойные размышления обязательно должно быть реализовано. В общении между людьми важно быть моментом, чтобы понять собеседника, увидеть мир своими глазами, хотя бы прожить свою жизнь декадент.

Поэтому в используемых в Японии моделях организации управленческой деятельности в условиях научно-технического прогресса тесно переплетаются традиционные, национальные и современные формы организации бизнеса.

1.2 Современные методы управления и особенности японских предприятий.

Современная японская модель управления считается самой влиятельной во всем мире, и главная причина ее успеха-умение работать с людьми. Япония является первой страной в мире, которая развивает современное управление с «человеческим лицом», привлекает всех сотрудников к деятельности предприятий и фирм, производит качественную продукцию по низкой цене. В стране, бедной природными ресурсами, традиционно принцип» наше богатство - это человеческие ресурсы", в котором создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов. В последние годы во всем мире растет интерес к японским формам и моделям управления, поскольку быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующие позиции в мире. Япония является крупнейшим в мире производителем легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых чипов; считается самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности, социальной политики, качества жизни. Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, отчасти в результате американской оккупации после Второй мировой войны, отчасти в ответ на необходимость борьбы с бедностью и разрушением после войны. На процесс формирования японской администрации повлияли идеи американской администрации. Таким образом, самая важная идея японского руководства заключается в том, что рекрутер должен всю жизнь работать в компании, она имеет американское происхождение, но в Японии эта идея оказывает большое влияние. Японское руководство постоянно использует самые полезные концепции управления, методы и приемы западных стран, адаптирует их к своим национальным характеристикам, сохраняет и укрепляет их ценности и способствует формированию особого стиля мышления и приемов, свойственных только японским правителям. Японская модель управления основана на философии «мы все одна семья», поэтому самая важная задача японских менеджеров-установить нормальные отношения с сотрудниками, сформировать понимание того, что рабочие и менеджеры-одна и та же семья. Компании, которым удалось это сделать, добились наибольшего успеха. Опросы сотрудников SONY показали, что 75-85% респондентов считают себя «командой» и что совместные действия, которые принесут пользу всем ее членам, усиливаются [4]. Японская система управления стремится укрепить идентификацию сотрудника с фирмой, довести ее до степени жертвы во имя интересов фирмы: сотрудники японских компаний редко наслаждаются праздниками или выходными, безоговорочно проводят длительную работу, не используют полностью оплачиваемый отпуск, полагая, что в противном случае они проявят неадекватную приверженность компании. Что касается различных обязательств, связанных с фирмой и, учитывая различные финансовые стимулы, работник может оставить компанию без потери основной части привилегии или уменьшить трудоемкость, чтобы быть страх обойденными другие месяцы менее престижной работы и т.д. В результате японских фирм почти не наблюдается, оборот и, согласно статистике, 1000 работников автоиндустрии приходится только 25 дней отсутствия (в США - 343 дня, то есть в 14 раз больше) [10]. Постоянно поощряя, что личное благополучие каждого сотрудника зависит от производительности фирмы, используя материальные и духовные стимулы, в том числе небольшие пособия для сотрудников в социальных целях, японское руководство достигает высокой интенсивности и эффективности.

Чтобы понять японские модели управления, важно учитывать поведение японцев в группе. Эти правила меняются, когда человек переходит из одной группы в другую (семья, школа, университет, микрогруппы, организация, в которой он работает). Групповые традиции оставили свой след в поведении японцев внутри и вне группы. Их поведение вне группы характеризуется изоляцией и желанием к контактам, но в своей группе, в среде устоявшихся отношений и связей, японцы готовы кому-либо помочь. Согласно опросам, 70% японцев считают себя ответственными за тесное участие в делах своих друзей (45% жителей США, 36% в Великобритании, 31% в Германии, 12% во Франции и 6% в России) [10]. Важным компонентом японского управления является пожизненная или долгосрочная система (рекрутинг и старшинство). Продвижение в Японии, в первую очередь, зависит от возраста и стажа, а потом учитываются все остальные качества. Сотрудники, переведенные в другую компанию, лишены опыта работы и начинают все сначала. Работник, который меняет место работы, дискриминирует заработную плату, пособия, пенсию; второй класс людей, которые видели, как они. Важным методом укрепления связей сотрудников с руководством и фирмой является поощрение интенсивного общения друг с другом, которое выражается в различных формах. Суббота воскресенье, например, каждый день, кроме субботы и воскресенья, все сотрудники начинают день, физически заряжая и петь гимн своей компании. После этого все сотрудники компании, вне зависимости от своего положения, читают приказы, размещенные на стенах и посвященные в основном упорной и добросовестной работе, проявлению послушания, исполнения, смирения, благодарности. В японских фирмах ежегодно отмечается "День основания компании”, что позволяет руководству фирм воплотить в жизнь идею” партнерства интересов" предпринимателей и работников. Нормой деятельности для японского менеджера является ежедневное присутствие на производстве, постоянное общение с людьми, решение всех возникающих проблем, систематические беседы с работниками и специалистами, способы дальнейшего совершенствования производства, повышения эффективности управления. Все жалобы от сотрудников, как правило, следуют немедленной реакции руководства. Мастера мастерских каждое утро дают рабочим задание, читают сводку результатов вчерашней работы и заботятся о благополучии рабочих, знают, что если работник болен или что-то беспокоит, он не может хорошо работать. Менеджеры в Японии, даже директор завода, не дают отдельного кабинета-их вместе с коллегами помещают в большую открытую комнату без перегородок, снабженную простой и самой необходимой мебелью. Это должно напоминать сотрудникам, что они прилагают совместные усилия для достижения успеха компании. Нет привилегий, связанных с рангом или классом, включая привилегии использования отдельных столовых. Руководители «Sony» носят те же синие куртки, что и другие сотрудники [7]. Во время стагнации производства, снижение заработной платы происходит в первую очередь. Все это дает большой экономический и моральный эффект, потому что рабочие чувствуют связь с менеджерами и компанией. Японское Управление занятости и найма сотрудников, продвижение и обучение конкретной процедуры. При найме выпускников средних школ и вузов поощряется создание рабочих династий, то есть вербовка детей и близких родственников кадровых работников. Наем по рекомендации любого из сотрудников фирмы, отвечающего за его рекомендации, широко практикуется. Статистические данные показывают, что число набранных по рекомендации компаний составляет около 45%. Порядок ротации японских фирм также очевиден [10]. В отличие от США, где человек может всю жизнь работать мастером, если он удовлетворяет его и компанию, то в Японии считается, что длительное пребывание сотрудника в должности приводит к потере интереса к работе, снижению уровня ответственности. Поэтому ротация труда является нормой и часто сочетается с продвижением по службе. Частота вращения зависит от ряда условий (возраст, стаж, специальность) и может варьироваться от 4-7 лет. В результате каждый сотрудник получает 5-6 специальностей и становится профессионалом широкого профиля. Во многих случаях это решает проблему взаимозаменяемости. Прежде всего, люди с такими качествами, как честность, добросовестность, смирение и трудолюбие, должны продвигаться на службе [10]. Выбор кандидатов в исполнительные декреты обычно проводится среди сотрудников компании. В то же время преследуются различные цели: во-первых, найти человека, который подробно знает особенности производства; во-вторых, повысить лояльность сотрудника к фирме и сохранить опыт работы.

Что касается подготовки рабочих, то обычно это означает улучшение их навыков на рабочих местах, не выходя из производства. Чтобы улучшить теоретическую подготовку своих сотрудников, японские компании направляют их в учебные центры, семинары, например, в учебные заведения США.

Японское управление определяется характеристиками фирмы, ее размером и содержанием заработной платы. Заработная плата определяется, прежде всего, показателями стажа и результатами труда. Крупные японские компании предоставляют работникам множество льгот: уход за семьей, оплата поездок на место работы, медицинское обслуживание, социальные услуги. Страхование и другие платежи на социальные нужды. Зарплата управленческого персонала компании редко в 7-8 раз выше, чем у студента, который только что вошел в компанию.

Фирмы в Японии применяется система нематериального (духовного) стимулирования хороших работников: продвижение по службе, выдача премий, ценных подарков, выдача авторских свидетельств, при проведении специальных собраний отмечается высокое качество деятельности сотрудника, предоставляются льготы на покупку акций предприятия, оплачиваются поездки корпоративных клиентов, в том числе в другие страны, опубликовывают специальные статьи в внутрифирменном издании (прессе), организуют загородные поездки для работников с семьями за счет фирмы, общий обед в организации, специально обозначенные зоны для парковок и т. д.

Специфика японского управления способствует развитию традиционных методов управления персоналом в других странах с развитой экономикой, учитывающих психологию и социальный статус людей и позволяющих добиться неординарных успехов в отрасли.

Компании в Японии используют целую систему нематериального (морального) поощрения хороших работников [11].

Особая форма японской организации персонала, называемая «Кружки контроля качества», привлекает пристальное внимание.

Деятельность кругов непрерывна, не останавливается на решении каких-либо проблем. Члены кружка вместе с инженерами и менеджерами постоянно изучают технологии производства и управления, чтобы найти новые способы улучшения качества и повышения производительности.

Сфера деятельности кружков очень широка, это: сокращение брака; совершенствование технологических процессов; модификация оснастки и оборудования; рационализация; сокращение производственных затрат; улучшение подготовки и подготовки кадров; инженерная безопасность; организация труда; трудовая дисциплина и др. Можно сказать, что основной целью кругов контроля качества является оптимизация и повышение эффективности производственного процесса в широком смысле.

Это, например, отличается от американских групп с нулевым дефектом с очень ограниченной целью-организацией самоконтроля на рабочем месте.

Японская система управления качеством дает очень высокие результаты. Так, например, его использование на телевизионной фабрике в Чикаго снизилось в 50 раз через четыре года после того, как Япония приобрела этот завод у американской фирмы «Motorola». В дочерней компании другой японской компании, приобретенной в США, количество дефектов за два года сократилось в 10 раз и т. д. [11].

Япония обеспечила лидирующие позиции в мире, ориентируясь на всю экономику, чтобы улучшить качество произведенных товаров, а японские модели управления признаны во всем мире наиболее эффективными, и основной причиной их успеха является способность использовать человеческий фактор.

Поэтому основные и популярные модели японской администрации можно отличить от вышеперечисленных [12]:

1. Управленческие решения коллективно принимаются на единодушной основе

2. Коллективная ответственность

3. Нестандартная, гибкая структура

4. Неформальная организация контроля

5. Коллективный контроль

6. Медленная оценка производительности сотрудников и рост обслуживания

7. Главное качество менеджера-умение осуществлять координацию и контроль действий

8. Ориентация управления группами

9. Оценка управления для достижения коллективной гармонии и коллективного результата

10. Личные неформальные отношения с подчиненными

11. Продвижение стажа и опыта работы

12. Подготовка менеджеров универсального типа

13. Плата за выступление группы, официальный опыт

14. Долгосрочная занятость менеджера в фирме

2. МОДЕЛЬ «Z» УИЛЬЯМА ОУЧИ

2.1 Обучение теории Уильяма Оучи и «Z»

В 1974 году Ричард Джонсон и Уильям Оучи из Стэнфордского университета опубликовали статью "Сделано в Америке". Статья началась с упоминания об увеличении дефицита производительности труда в японских и американских компаниях и следующем примере:

"На сборочной линии американской компании в Атланте, штат Джорджия, 35 американских женщин деконструировали транзисторные панели, выполняя ряд стандартных операций. В Токио на другом предприятии той же компании работали 35 японских женщин, которые выполняли те же операции в том же трубопроводе. Единственное отличие этих линий было в том, что они выполнялись по-разному: японские рабочие производили на 15% больше панелей, чем американцы, у которых было 7000 километров от них» [9; С. 303].

Этот факт должен был шокировать американскую аудиторию, поскольку он подтвердил опасения по поводу возможного снижения конкурентоспособности американского производства. После Второй мировой войны американские производители стали ясно видеть свое явное превосходство над иностранными конкурентами. Эпоха холодной войны заставила их поверить, что единственная угроза их безопасности исходила от коммунистического блока и, прежде всего, от Советского Союза. И идея о том, что враг, ставший стратегическим партнером Америки, может преодолеть его технически и даже экономически, казалась неприятной и невероятной. Однако это соответствовало действительности. К 1990 году годовой доход Японии на душу населения достиг 23 570 долларов, в то время как в Америке этот показатель составлял всего 21 653 долларов [9; С.304).

Джонсон и Оучи решили рассказать американцам и более неприятные вещи. Американцы всегда находятся на переднем крае развития управления, независимо от того, какие этапы упоминаются: научное управление, массовое производство или прикладная промышленная психология. Таким образом, мысль о том, что японские правители могут обогнать американцев не только в Японии, но и в Соединенных Штатах, казалась почти оскорбительной в семидесятые годы. Тем не менее, по словам Джонсона и Оучи, это было так. Вот, что пишут:

"На заводе «Sony Corporation» в Сан-Диего, штат Калифорния, около 200 американцев работали на сборочной линии телевизора с 17-и 19-дюймовым дисплеем, что ничем не отличалось от аналогичной сборочной линии в Японии. Однако в этом случае сходство не закончилось: Американские коллекционеры в Сан-Диего работали в том же исполнении, что и их коллеги в Токио. Кроме того, опрос 20 других японских компаний, работающих в США, показал, что в некоторых случаях они опережают американские компании, работающие в тех же отраслях". [9; С. 307].

Джонсон и Оучи задали себе вопрос: если японцам удалось опередить американцев в управлении, каковы причины этого и что американцы должны учиться у японцев? Авторы признали, что некоторые элементы японской техники управления использовались в США, а также там, где они впервые появились. Идеи Тейлора и других сторонников научного управления были известны в Японии до начала Первой мировой войны.

Джонсон и Оучи полагали, что определенные аспекты японского правления "неразрывно связаны с японской культурой" и поэтому не существуют в Америке. Изучив сходства и различия подходов к управлению, они выделили пять отличительных черт японского подхода к управлению таким образом, чтобы его можно было рассматривать как объект для перемещения на другую землю [9; С. 310]:

1) Акцент на движении знаний и инициативы снизу вверх;

2) Преобразование высшего руководства (высшего руководства) из органа, выдающего приказы, в орган, способствующий принятию решений;

3) Использование среднего управления (среднего управления) в качестве инициатора и движущей силы решения проблем;

4) Принятие решений на основе консенсуса ПА;

5) Повышенное внимание к благосостоянию сотрудников.

Приписывание этих характеристик характеристикам японцев, а не американской или Западной администрации, кажется довольно противоречивым. Не менее спорным является утверждение о том, что рост производительности японских компаний, работающих как в Японии, так и за ее пределами, обусловлен некоторыми или всеми этими факторами. Но опять же, работа Оучи вскоре выросла из анализа причин роста производительности в Японии, оценивая организацию как место самоидентификации и социальное явление.

В 1978 году Оучи опубликовал исследование под названием "Организация типа «Z»: стабильность в условиях мобильности". [9; С. 312].

Основываясь на своих предыдущих исследованиях, Оучи предполагает, что успех японских компаний обусловлен следующими причинами:

Почти полное включение сотрудника в производственную организацию, где боссы заботятся о личной и семейной жизни каждого подчиненного; коллективистский (не индивидуальный) подход к работе и ответственности; чрезвычайно высокая степень идентификации человека с компанией. Эти характеристики в значительной степени являются результатом типичной системы найма на протяжении всей жизни крупных японских компаний.

По словам Оучи, японские компании, работающие в США, пытаются установить ту же систему идентификации компаний и сотрудников, что и в самой Японии. Несмотря на пресловутую любовь американских рабочих к личной свободе и неприязнь к каким-либо проявлениям старомодного патернализма, факты предполагают, что они "любят организации, которые обеспечивают коммуникативные связи, стабильность и гарантированную занятость". Авторы признали, что некоторые американские компании (такие как Kodak, IBM, Levi Strauss и Procter & Gamble) заимствовали ряд элементов безопасности и идентификации у своих японских конкурентов. Это позволило Оучи указать, что новая модель производственной организации характеризуется сочетанием элементов традиционной американской модели и остатков японских моделей. Они назвали этот гибрид "японско-американской смешанной формой" или "идеальным типом Z". Объясняется это следующим образом:

Идеальный тип Z сочетает в себе основную культурную приверженность индивидуальным ценностям с ярко выраженной моделью коллективистского взаимодействия. Он также отвечает старым нормам и предполагает, что потребность в участии удовлетворена. Занятость на самом деле пожизненная, текучесть кадров низкая. Принятие решений осуществляется на основе консенсуса, и часто попытки сохранить эту "копенсенскую" моду довольно неуклюжие.

Автор полагал, что организация типа z может не подходить для некоторых работников и не подходит для некоторых типов организаций. Однако, когда подобные организации эффективны, они могут заполнить пробел, вызванный относительной деградацией общества

В 1981 году Уильям Оучи опубликовал свою бестселлерную книгу о японском управлении: "теория Z: что американский бизнес должен ответить на японский вызов" [9; С. 319). К этому времени Оучи стал профессором в Институте управления Калифорнийского университета, сославшись на свои статьи, чтобы дать теоретическое обоснование работе Дугласа Макгрегора и Криса Аргириса. Преобразуя определение организации типа z, представленное в ранних исследованиях, в теорию z, в новой книге Oучи намеренно ссылается на параллели с теорией x и теорией y Макгрегора и понимает, что отношение к работникам неизбежно отражается в стиле управления. Хотя книга Макгрегора была довольно хорошо известна, наибольшее влияние оказала не она, а работа Аргириса. Ссылаясь на свою книгу "интеграция личности и организации", которая увидела свет в 1964 году, Оучи пишет: «Аргирис утверждает, что мотивация к работе является максимальной, если каждый сотрудник преследует свои собственные цели, психологически развивается, а также остается независимым. Строгое прямое лидерство подрывает мотивацию, задерживает психологический рост и ограничивает личную свободу. В рамках "теории Y" прямое руководство может играть положительную роль только в том случае, если менеджер доверяет сотрудникам использовать свои полномочия в соответствии с интересами организации. Затем мы можем говорить о зависимости эгалитарного (равноправного, однорангового) стиля управления и взаимного доверия. Аргирис призывает руководителей интегрировать людей в организации, а не поощрять отчуждение, враждебность и бюрократическую безличность бизнеса. Фактически, организация типа z близка к реализации этого идеала. В культуре выполненного согласия сообщество равных людей работает вместе для достижения общих целей. Работа такой системы зависит не только от ее иерархии и контроля за действиями работников, но и от их согласия и взаимного доверия».

Оучи утверждает, что организации Z-типа работают лучше, поскольку они свободны от худших элементов иерархии и бюрократии и обеспечивают высокую степень согласованности в своей культуре. Как пишет Оучи, организации z-типа « обычно рассматриваются как кланы, потому что они являются близкими сообществами, которые участвуют в совместной экономической работе и связаны различными связями. Оучи заимствовал или, скорее, использовал термин «клан Дюркгейма», чтобы назвать «группу промышленных рабочих, которые хорошо знают друг друга, но обычно не связаны кровными узами». По словам Оучи, ярким примером клана в действии были круги контроля качества (ККК), действующие в Японии с начала 50-х годов.

В первые послевоенные годы японские товары считались достаточно примитивными и некачественными. Желание улучшить ситуацию было отчасти вызвано тем, что американские инженеры оценили качество американской продукции в рамках сектора отношений с гражданским населением оккупационной администрации.

По словам Оучи, основным фактором, предопределяющим послевоенный экономический успех Японии, была система найма на всю жизнь, принятая крупнейшими компаниями. ПА считал, что, несмотря на то, что эта система охватывает только 35% Японской рабочей силы, он имеет право утверждать, что «пожизненный набор персонала в большей степени, чем единая политика, является девизом, в котором интегрированы многие аспекты японской жизни и труда». Система, в которой крупные компании и государство ежегодно нанимают ряд выпускников школ и университетов, которые будут работать в фирме до выхода на пенсию, то есть до 55 лет, способствует установлению большей взаимозависимости [9; С. 321). В таком случае, поскольку продвижение зависит только от самого человека, молодой сотрудник (обычно мужчина), входящий в компанию, может рассчитывать на гарантированный рост сервиса, который не будет зависеть от ситуации на внешнем рынке труда. В то же время вероятность того, что сотрудник, которому удалось сделать определенную карьеру в определенной организации, захочет покинуть ее, значительно снижается. До достижения пенсионного возраста работник может быть уволен только за совершение преступления, а увольнение-суровое наказание, так как такой человек может не устроиться на работу в одну и ту же крупную компанию и будет вынужден работать в небольшой компании, где получит значительно более низкую зарплату. Поэтому организационные требования и желание работников соблюдать их в этой ситуации особенно сильны.

Очевидно, что западная индивидуалистическая система предположений, присущая этой свободной, предназначена для создания гораздо большего коллективизма, чем западные организации. Однако различия между этими двумя культурами могут быть преувеличенными, о чем свидетельствует, например, появление в США и Европе большого количества организаций, деконструирующих условия найма на всю жизнь, хотя рынок труда остается открытым. В японских компаниях нередко работники уходят на пенсию не в 55, а в 65 лет. Конечно, возможность продления рабочего времени таким образом при пожизненном (и нормальном) найме определяется экономическими факторами, которые не могут контролироваться большинством компаний независимо от того, насколько они велики. Техническое обновление, конкуренция, государственная политика и процессы глобализации приводят к дестабилизации существующих моделей найма. В то время как при этом могут использоваться различные прямые и косвенные протекционистские меры (многие из которых применяются японцами), организации должны постоянно адаптироваться к новым условиям, чтобы выжить.

2.2 Значение теории «Z» в японских предприятиях

«Toyota Motor Corporation» является одним из крупнейших автомобильных систем Японии и "гигантов" крупнейшего автопроизводителя в мире. Компания занимает 8-е место в Fortune Global 500. рейтинг-рейтинг 500 крупнейших компаний мира по ежегодным критериям «прибыли» [5].

До 1980 года компания управлялась сверху вниз. Строгий контроль начальства не был эффективным. Таким образом, в 1980 году для управления производством впервые был использован метод джичукена (независимое исследование проблем). Таким образом, была создана "база" современной производственной системы Toyota [2]:

* Самоанализ и ранжирование проблем

* Полное и глубокое изучение причин проблем

* Создание долгосрочного плана действий

* Улучшение рабочего пространства

* Высокий уровень мотивации

Эти небольшие преобразования. В компании это превратилсось в принятие и внедрение модели Оучи. Была разработана своя собственная философия, основанная на 14 пунктах, которые соответствуют теории Оучи. Из 14 пунктов появились некоторые результаты [2]:

Организационная культура состоит из множества последовательных и действенных действий, направленных на достижение определенных целей. Правильная постановка целей и правильно подобранное управление человеческими ресурсами играют решающую роль в долгосрочном успехе компании.

Уильям Оучи в своей теории объединил самые успешные аспекты двух совершенно разных культур управления. Он доказал, что компания должна стремиться приносить пользу обществу, а не преследовать прибыль, работники должны чувствовать себя частью большой хорошо зарекомендовавшей себя системы и стремиться повысить благосостояние и успех компании, не задумываясь о личных выгодах, и руководство должно опережать своих подчиненных. Пример и приветствие - это не получение преимуществ кропотливой работы других.

Анализируя Тойоту, мы пришли к выводу, что успех ее деятельности в основном зависит от качественного и продуманного управления компанией, ее производственной культуры и традиций. Реализация производственной деятельности происходит максимально эффективно, без потерь и сбоев, во многом благодаря правильно подобранному стилю управления, основанному на теории Уильяма Оучи.

Другой компанией, которая отлично работает на модели Z, считается «Sony». Он является символом японской электроники и лидером среди японских компаний в области международной деятельности деканат. Во всем мире компания «Sony» насчитывает 120 000 человек, 55% из которых не являются японцами. Это самый высокий показатель среди японских компаний. Декомпозиция «Sony» выделяется своей инновационной деятельностью: изобретения, которые "перевернули" мир бытовой электроники, связаны с ее именем. Видеомагнитофон, цифровая система записи голоса и т. д. [12].

Интересное новшество, впервые представившее «Sony», заключается в определении наиболее подходящей для него сферы применения с учетом интересов, способностей и склонностей каждого сотрудника. На практике выглядит так. Отдел кадров «Sony» распространяет информацию обо всех вакантных местах в филиалах компании за рубежом. И любой сотрудник фирмы, вне зависимости от его текущего местоположения, возраста и места жительства, может подать заявку на участие в конкурсе. Конкурс обычно проходит по вечерам или в выходные дни, чтобы начальство конкурсанта не знало желания подчиненных сменить место работы. Если человек не проходит конкурс, это не повлияет на его последующую службу, если он пройдет, он получит место, на которое он подал заявку. Объявлен новый конкурс на компенсацию его ухода с прежнего поста. Но очень активное желание сотрудников любого подразделения участвовать в таких конкурсах-сигнал для фирмы, указывающий на недостатки в работе менеджера этого звена. Традиционная система продвижения для Японии сохраняется лишь частично, вплоть до уровня помощников менеджеров среднего звена, в зависимости от лет службы «Sony». Без экзамена и конкурса вы не сможете продвинуться дальше.

Теория «Z» отлично применяется в Японии, и поэтому в России эта теория управления персоналом должна стать очень популярной и принести свои плоды из-за сходства Японского и русского менталитета.

2.3 Проблемы с внедрением и введением модели «Z» на российских предприятиях

Известно, что хорошо организованное управление компанией является ключом к успешной деятельности. Существует несколько школ управления: американская, европейская, японская. Каждый из них имеет свои особенности, связанные с национальными традициями страны. Например, некоторые трудности возникли при попытке экспортировать японскую администрацию за границу. Российская рыночная экономика, основанная на конкуренции, свобода производителей и иерархическое подчинение экономическим процессам центральной воле, требует не меньше, а даже больше менеджеров, чем старая система [13].

Адаптация более развитой модели «Z» к русской модели сталкивается со многими трудностями. Даже природный ландшафт России создавал особый вид труда, который требовал от человека очень сильной самоограниченности, терпения, добровольной жертвы и подавления личных целей в пользу коллектива. Россия преувеличивает роль социальных связей и социальной ответственности. Хорошо это или плохо, к сожалению, россиянин пока не смог показать: на самом деле он никогда не был свободен в своей работе. В России они пока не ценят свои достоинства и используют марки с запада. Нет универсальных экономических законов, подходящих для любой страны и любого периода. Даже те, в которых никто не сомневается и которые проходят годы практических испытаний, должны адаптироваться к национальным особенностям страны-получателя. В результате у нас возникают серьезные экономические проблемы, которые, как считается, будут меньше при учете социокультурных особенностей России, особенностей национального характера ее граждан. Появление интереса к организации совместной работы обусловлено сложностью структуры и функций организаций, требующих применения эффективных методов управления, а также повышенной нестабильностью бизнес-среды и высокой конкуренцией. В некоторых случаях совместная работа позволяет значительно повысить эффективность организации.

Модель «Z» активно используется в компании "Заволжский моторный завод" [14]. Формирование команды на предприятии началось с того, что специалисты и руководители производственного отдела выявили важные проблемы, связанные с работой по совершенствованию производственных процессов. Они обнаружили, что многие негативные ситуации были вызваны непоследовательными действиями сотрудников, поэтому были предложены следующие рекомендации:

* Создайте заводскую команду;

* Изучить литературу о практике создания команды в автомобильной компании Toyota и представить японский опыт в бизнесе;

* Включение экспертов консалтинговых компаний, специализирующихся на создании команды, для консультационной поддержки этого исследования.

Следующим шагом было создание группы из 12 сотрудников из разных структурных подразделений, которые подготовили и провели официальную презентацию, которая информировала сотрудников завода о производственных системах модели «Z», которые успешно использовались на японских предприятиях [14].

После этого четыре пилотных площадки из разных семинаров были выбраны для экспериментальной фазы проекта в координации с руководителями и экспертами. Были проведены серьезные работы по выяснению целей проекта, определены шаги по реализации и срокам стартового этапа на период 2003-2004 годов. Генеральный директор компании издал распоряжение «О разработке и адаптации системы организации производства в ОАО» ЗМЗ [14].

Конкретные шаги [14]:

Первым этапом проекта было проведение организационной диагностики существующей системы организации производства:

Организация труда основных работников:

* Анализ организации бизнеса;

* Анализ системы обслуживания и эксплуатации оборудования;

* Анализ инструкций, регулирующих производственные операции;

* Анализ системы обучения;

* Анализ системы мотивации.

Безопасность производственных мощностей:

* Оценка предполагаемой доступности мощности;

* Фактический анализ коэффициента использования оборудования;

* Анализ «узких мест» цепочки транзакций.

Управление текущими запасами (NZP):

* Анализ системы управления НЗП;

* Анализ системы планирования;

* Анализ основных факторов производства, влияющих

Объем НЗП.

На втором этапе:

* Создан и отредактирован список основных проблем существующей системы организации производства;

* Подготовлены предложения по улучшению системы;

* Было проведено расширенное совещание с участием генерального директора, ответственных служб и специалистов, которые рассмотрели предложения сотрудников для принятия решения о переходе на новую систему и оценки необходимых ресурсов.

На третьем этапе:

* Разработанный и утвержденный план мероприятий;

* Началась реализация мероприятий.

В процесс трансформации системы организации производства была вовлечена не только команда, созданная для этих целей, но и все подразделения завода.

Команда предложила несколько новых подходов благодаря внедрению японских систем, которые имеют эффективный опыт применения на предприятиях автомобильной промышленности:

1. Философия "кайдзен" (по - японски - "изменение к улучшению") направлена на постоянное совершенствование процессов и рабочих процедур. Его смысл заключается в том, чтобы мотивировать каждого работника на непрерывную деятельность, направленную на более эффективную организацию труда и его результатов, для повышения качества производства. Эта система принципиально отличается от системы управления и позволяет использовать в работе новые принципы доверия, мотивации и общения.

2. Система "канбан" (на японском языке - "как раз вовремя") направлена на регулирование управления производством и поставками, движение материальных запасов. Система направлена на немедленное регулирование количества и разнообразия продукции на каждом этапе производства и содействие взаимодействию всех сотрудников, работающих в процессе производства.

3. Бригадные формы организации труда производственных площадок.

4. Новые методы и формы развития и стимулирования персонала, которые стимулируют интерес сотрудников к внедрению принципов системы на практике.

Результаты изменений:

В течение последних двух лет компания активно работает над изменением нынешнего мышления сотрудников. Принципы философии "кайдзен" внедряются посредством выступлений, дискуссий, встреч, ступенчатых тренингов, тренингов, бизнес-игр и реализации производственных и социальных программ, участия в конкурсах, творческой и инновационной деятельности. Все это позволяет динамически изменять форму мышления, действий и мотивов в персонале, что наглядно демонстрирует результаты, достигнутые командами в 2004 году [14]:

* Разработаны и реализованы 244 организационно-технические меры (реальное снижение себестоимости продукции на 230 млн руб.).);

* Предложения по рационализации более чем на 75% (годовой экономический эффект более 23 млн руб.).);

* Потеря времени работы, связанная с временной инвалидностью, уменьшилась на 17 %;

* Количество нарушителей трудовой дисциплины сократилось на 30% (показатель нарушений на 100 работников-0,66);

* Производственные травмы сократились на 27% (1-е место в конкурсе «Лучшая организация по охране труда» в Нижегородской области. занимает)

* 67% работников получили дополнительное образование (2 место занял в Нижегородской области в конкурсе «Лучшая организация внутрипроизводственного образования»).

Важным моментом развития этой философии было образование руководителей высшего и среднего звена по этому вопросу: "Школа лидерства. В качестве системы руководства."

Система "канбан» была преобразована в проект под названием "Развитие Заводского взаимодействия с поставщиками". Цель проекта: создать необходимые условия для того, чтобы в нужное время каждое рабочее место могло быть обеспечено продуктом, необходимым для производства, необходимым качеством и доступной ценой. Ответственность за разработку и внедрение этой системы взяла на себя коммерческое управление.

Главным приоритетом команды было выполнение бригадной формы рабочей организации. На сегодняшний день завод имеет следующие результаты [14]:

1. На 37 производственных площадках были сформированы команды из 6 человек.

2. Каждая бригада имеет свой собственный бригадир.

3. Бригадный генерал был освобожден от срочной работы оборудования.

4. Бригадный генерал подчиняется начальнику декретного участка.

5. В бригаде производится совместное производство идей.

6. Бригады сами проверяют основные показатели работы.

7. Члены бригады развивают свои навыки, меняя рабочие места и перекрестно тренируясь по отдельной программе.

8. Все члены бригады глубоко вовлечены в процесс трансформации.

9. Были разработаны новые инструкции по эксплуатации.

10. Были введены первые элементы системы организации рабочего места. В результате правильной организации работ сотрудниками завода было выявлено более 13 тысяч изделий, выпущенных на 420 квадратных метров производственной площади, полученных из металлолома 47 тонн металла.

11. Был предложен новый алгоритм решения возникающих в коллективе проблем и проблем с персоналом, качеством и стоимостью производства, безопасностью труда, оборудованием.

12. Информационный стенд бригады был разработан как инструмент для постоянного улучшения показателей работы.

Не все элементы японской теории бизнеса сегодня на 100% актуальны в России, но основные идеи уже опробованы в проектах Заволжского моторного завода и продемонстрировали свою актуальность как основу реальных долгосрочных конкурентных преимуществ. Запуск новой производственной системы на основе элементов модели «Z» способствовал увеличению скорости сборки двигателя на заводе на 30% за счет повышения эффективности работы рабочих. Значительно улучшена производительность за качество двигателей, поставляемых на автомобильные заводы. Благодаря новому подходу завод значительно снизил издержки производства и складские запасы. Значительная доля для достижения экономии была сделана рационализаторами компании - рабочими и инженерами, которые получили реальную мотивацию для оптимизации своего труда [14].

Анализ полученных результатов показывает, что при производстве товарной продукции структурные подразделения завода по-прежнему имеют значительные резервы для повышения эффективности в любой сфере деятельности и в самой системе управления бизнесом.

Позитивные изменения в достижении высоких результатов финансово-хозяйственной деятельности за счет использования совместной работы создают предпосылки для развития конкурентных преимуществ среди других предприятий машиностроительной отрасли.

Вот пример успешного объединения сотрудников в соответствии с целевым типом команды, созданной в производственном отделе, для реализации японского метода управления предприятием.

Она выявила необходимость значительного повышения качества производства, снижения издержек производства, более рационального использования персонала, разработанного на заводе, изменения организации труда на производственных площадках и внедрения более эффективного метода совместной работы.

Заключение

На основе проведенного курсового исследования можно получить следующие результаты. В исследовании был проведен анализ японских методов управления. Изучение совершенства - очень важная и неотложная задача. Изучение эффективных методов управления персоналом дает широкие возможности для их реализации при условии, что организация адаптируется к определенным условиям труда и, таким образом, способствует наиболее продвинутому и эффективному развитию системы управления.

Принимая во внимание детали и особенности японской системы управления, в нашей стране может быть использован ряд положений. Многолетний опыт японских предприятий особенно привлекателен, учитывая отсутствие безработных и сохранение конкурентной среды.

Главная отличительная черта модели «Z» - обоснование

коллективистских принципов мотивации и управления в целом. Согласно этой теории: мотивация рабочих должна исходить из ценностей «производственного клана», то есть предприятия как многодетной семьи, вида. Эти ценности требуют доверия, солидарности, приверженности коллективным и общим целям, удовлетворенности работой и пребывания в компании (в сотрудничестве), повышения производительности труда у сотрудников - посредством надлежащей организации и поощрения. Признаки такого рода компании являются: пожизненная занятость, формирование твердых гарантий занятости и владения общей судьбой организации; медленное продвижение; универсальный характер квалификации, широкие коммуникации; коллективный, основанный на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и четко выраженный механизм контроля; постоянная озабоченность, социальных и экономических потребностей работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверие, товарищеское общение, руководителей с подчиненными; гласность, эгалитаризм (высокая степень равенства доходов), равный гладкость различия; здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и приверженность организации, для выращивания систематически. Поэтому эта теория придает большое значение коллективной мотивации и освобождению инициативы сотрудника.

На мой взгляд, это экономически жизнеспособные капитальные вложения, связанные с наймом, удержанием его в рабочем состоянии, непрерывным обучением и определением качеств, потенциальных возможностей и способностей, связанных с личностью сотрудника, а затем развитием, которое важно для его профессиональной деятельности. Кроме того, необходима адекватная мотивация сотрудника, которая опирается не только на материальные награды, но и на моральное поощрение.

Цель состоит в том, чтобы достичь ситуации, когда сотрудник будет чувствовать себя неотъемлемой частью своей фирмы, которая является членом большой семьи, где он найдет признание, поддержку своих талантов и может быть реализован как профессионал и получить материальное вознаграждение, пропорциональное его вкладу в общее дело. Такой опыт и хотелось бы реализовать в нашей системе управления.

Что касается коллективного принятия решений, то это возможно только при наличии высококвалифицированных специалистов, способных решать проблемы различного характера, и все это особенность японской системы образования, использование такого опыта в таком масштабе в настоящее время невозможно.

Таким образом, задачи изучения курса были решены, целью работы является изучение японских методов управления организацией и анализ теоретических и практических компонентов полученной модели Оучи «Z».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Ансофф, И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - М.: Деловой мир, 2009. - 104 с.

Лайкер, Д. Дао Toyota: 14 принципов менеджмента ведущей компании мира / — Д. Лайкер. - М.: «Альпина Паблишер», 2011. - 45 с.

Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2007. - 702 с.

Михненко, П.А. Основы менеджмента / П.А. Михненко. - М.: «Университет», 2013. - 56 с.

Монден, Я. Система менеджмента Тойоты / Я. Монден. — М.: «ИКСИ», 2007. - 199 с.

Скотт, Д. Конфликты. Пути их преодоления / Д. Скотт. - Киев: «Внешторгиздат», 2011. - 190 с.

Татарников А.А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии / А.А. Татарскин. - М.: ИНЭ. 2005. - 368 с.

Хазама, Х. История управления трудом в Японии / Пер. с англ. - М.: Академический Проект, 2007. - С. 174-175

Шелдрейк, Д. Теория менеджмента: от тейлоризма до японизации / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2007, С. 303-323

Виртуальная Япония [Электронный ресурс] / Особенности и основные

черты японского менеджмента. - Режим доступа:

http://miuki.info/2012/12/osobennosti-i-osnovnye-cherty-yaponskogo- menedzhmenta/

Электронная информационно-образовательная среда [Электронный ресурс] / Электронный учебник по дисциплине: "Менеджмент". - Режим доступа: http: //de. ifmo .ru/bk_netra/page. php?tutindex=3

Корпоративный менеджмент [Электронный ресурс] / Управление персоналом в японских корпорациях в условиях глобализации экономики. - Режим доступа: http://www.cfin.ru/press/management/2002-2/13.shtml

Менеджмент [Электронный ресурс] / Сравнительный анализ американской и японской стратегии управления. - Режим доступа: http://menedzhmenti.ru/page47/page52/index.html

iTeam [Электронный ресурс] / Японская модель в российском исполнении. - Режим доступа: http://iteam.ru/publications/human/section_87/article_2731