Содержание:

Введение

Процессы глобализации экономики, заключающиеся в выравнивании технологических условий производства, в сближении уровня заработной платы, в повышении доступности информационных технологий, актуализировали поиск новых способов конкурентной борьбы на рынке. Наличие сопоставимых финансовых и материальных ресурсов, подготовка кадров с использованием идентичных социальных программ лишает организации того конкурентного преимущества, которое можно было наблюдать в годы ресурсного дефицита.

Наиболее острыми становятся вопросы модернизации и реформирования российских предприятий с целью достижения ими конкурентоспособности мирового уровня. Управленческий аспект такой перестройки выражается в разработке и внедрении систем менеджмента качества, которые бы отвечали международным стандартам. Это требует более гибких и результативных подходов и поиска новых эффективных способов и методов управления. Организационная культура – один из возможных факторов повышения стоимости кампаний и их капитализации. Она является резервным потенциалом развития любого предприятия, использование которого позволяет существенно повысить его экономическую и социальную эффективность.

Актуальность исследования организационной культуры определяется:

• поиском путей повышения конкурентного преимущества субъектами предпринимательской деятельности;
• высоким регулятивным потенциалом организационной культуры, реализующимся в процессе управления персоналом организации;
• дефицитом теоретических обоснований и практических разработок технологий использования организационной культуры в качестве управленческого ресурса;
• необходимостью создания системы управления организационной культурой в организации. Этим и обусловлена актуальность данной курсовой работы.

Объектом исследования является ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» - предприятия, специализирующегося на производстве, окраске, декорировании и продаже высококачественных тонкостенных профилей, работает на рынках России. Предметом исследования является модели развития организационной культуры организации. Цель данной курсовой работы – анализ организационной культуры ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» и разработка предложений по ее совершенствованию. Для реализации поставленной цели в работе поставлены следующие задачи:

• раскрыть сущность и функции организационной культуры, ее элементы рассмотреть модели развития организационной культуры организации и методы управления организационной культурой;
• проанализировать организационную культуру ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»;
• разработать мероприятия по совершенствованию организационной культуры.

Информационной базой исследования послужили статистические материалы, опубликованные в научной литературе и периодической печати, а также материалы ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ», Устав Общества, внутренние положения.

1. Теоретические основы формирования и развития организационной культуры на предприятии

1.1. Сущность и функции организационной культуры

Под организационной культурой понимается система исторически сложившихся общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения администрации и персонала, выдержавших испытание временем^[1]. Большинство из них неосязаемы, не измеряемы в количественных показателях.

Это образ жизни и деятельности группы лиц, который осознанно или неосознанно воспринимается ею и передается из поколения в поколение. Первоначально культура формировалась под воздействием географических и природно-климатических факторов. Затем в ход пошли политические, экономические, религиозные, социальные и иные детерминанты.

Впервые о факторе организационной культуры высказался в 1938 г Ч. Бернард, однако специально ею занялись лишь в 1980-е гг. в США под влиянием исследований в области теории организации, стратегического управления и индивидуального поведения.

Сегодня культура организации, считается главным фактором ее конкурентоспособности, особенно если она согласована со стратегией. Специфическая ситуация сложилась в России, где, как отмечают исследователи, зависимость между успехами предприятия и культурой не стала еще столь очевидной, как на Западе. В нашей стране, к сожалению, она заимствовала оттуда лишь внешние формы: рекламу (как правило, невысокого уровня), оформление офисов, новые названия должностей.

В то же время стиль работы большинства российских руководителей и предпринимателей остался таким же, как при административно-командной системе (деловой эгоизм, игнорирование интересов потребителей и партнеров, стремление в первую очередь к личному обогащению и уже затем к заботе об общей пользе).

Культура системна, охватывает все стороны жизни организации (поэтому она является наиболее стабильным, цементирующим ее фактором). Она есть тот контекст, в рамках и под влиянием которого протекают все организационные процессы.

Уникальность сочетания элементов культуры приводит к тому, что нет двух групп, даже действующих в одинаковых условиях, у которых она была бы одинаковой. Поскольку культура включает методы и приемы деятельности, реализуется в ней, непосредственно или опосредованно воздействует на людей параллельно с формальными организационными механизмами, управление правомерно рассматривать как функцию комбинации ее ^[2]

Культура обычно вырабатывается как в процессе взаимодействия членов организации, так и под влиянием социального и делового окружения, национально-государственного и этнического факторов, менталитета. Сегодня люди чаще сами формируют культуру, нормы и правила, чем пассивно их воспринимают.

В итоге культура, с одной стороны, достаточно устойчива, традиционна, но с другой — находится в постоянном развитии, т. е. она является и результатом, и процессом одновременно. Ее неспособность изменяться, как и попытки сделать это резко, насильственным путем, угрожают стабильности организации.

Культура иерархична и имеет несколько уровней. Поверхностный образуют правила поведения людей и вещественные атрибуты — эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги и проч.; промежуточный составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией.

Как целое культура организации обычно состоит из относительно самостоятельных локальных субкультур отдельных сфер (производство, сбыт), форм деятельности (предпринимательство, управление, труд), социальных групп (руководители, специалисты, рабочие). Их носители отличаются специфическими особенностями, предпочтениями, моделями поведения. Субкультуры могут конкретизировать и развивать общую культуру, могут мирно существовать наряду с ней, а могут ей противоречить (так называемые контркультуры)^[3].

В организации всегда найдутся как приверженцы существующей культуры, проявляющие здравый консерватизм, так и иных, в том числе альтернативных, культур, выступающие сторонниками реформ в этой области. Однако будет немало людей, чьи позиции по отношению к любой культуре окажутся индифферентными.

По отношению к организации культура выполняет ряд важных функций.

Охранная состоит в создании барьера от нежелательных внешних воздействий. Она реализуется через различные запреты, ограничивающие нормы, и формирование специфической логики мышления (в том числе и единомыслия).

Интегрирующая объединяет людей, поддерживает необходимый социально-психологический климат и формирует у них чувство гордости за принадлежность к организации, отождествление себя с нею. Это привлекает других лиц, облегчая решение кадровых проблем.

Регулирующая функция обеспечивает соблюдение людьми правил и норм поведения, осуществления контактов с внешним миром, облегчает ориентацию в сложных ситуациях, снижает возможность нежелательных конфликтов. Эта функция считается основной. Сила воздействия культуры как регулятора поведения зависит от состава членов организации, продолжительности совместной работы, интенсивности взаимодействия.

Коммуникационная функция играет важную роль в установлении контактов между людьми, облегчении взаимопонимания. Это ускоряет информационный обмен и обеспечивает экономию управленческих затрат.

Адаптивная функция облегчает взаимное приспособление людей к организации, друг к другу и к внешней среде. Она реализуется через общие для всех нормы поведения, ритуалы, обряды.

Ориентирующая функция направляет деятельность участников в требуемое русло, придает общий смысл их поведению, способствует осмыслению ими событий и связи между ними.

Мотивационная функция создает необходимые стимулы для действий. Это достигается, например, за счет включения в культурный контекст высоких целей, к достижению которых, в принципе, должны стремиться все нормальные люди. Разные культуры отдают предпочтение различным способам мотивации (целям, деньгам, лидерству, стремлению к самостоятельности, созданию и защите своего мира, уравнительности, повышению качества жизни).

Воспитательная функция культуры общеизвестна.

Ассимиляционная позволяет использовать все, что есть вокруг лучшего, полезного организации.

Культуре свойственна функция формирования имиджа организации, т е. ее образа в глазах окружающих. Этот образ является результатом непроизвольного синтеза людьми отдельных элементов культуры в некое неуловимое целое, оказывающее тем не менее огромное воздействие на их эмоции^[4].

По степени влияния на организацию выделяют несколько типов культур.

Бесспорная характеризуется небольшим числом неукоснительно соблюдаемых общих норм, которые при необходимости сознательно корректируются. Она не допускает спонтанного влияния как извне, так и изнутри и является закрытой. Это проявляется в нежелании видеть недостатки, выносить сор из избы, в показном единстве. Закрытая культура хотя формально и объединяет, но одновременно подавляет персонал, поэтому и не сплачивает его, не становится решающим моментом мотивации.

Слабая культура практически не содержит общих ценностей и норм; у каждого элемента организации они свои, причем зачастую противоречащие другим. Нормы и ценности слабой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием. Такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу, затрудняет процесс управления и в конечном итоге приводит к ее ослаблению^[5].

Сильная культура содержит множество норм и ценностей, открыта любому влиянию, допускает диалог между всеми участниками организации и посторонними лицами. Она активно ассимилирует все лучшее, откуда бы оно ни исходило, и в результате только становится сильнее. Но соотношение между открытостью и закрытостью культуры все же должно быть оптимальным. Сила культуры определяется тремя моментами: глубиной ее проникновения в организационные отношения, широтой распространения и степенью охвата членов организации, ясностью провозглашаемых приоритетов, степенью признания ее основ людьми. Нужно иметь в виду, что как сильная культура, так и слабая могут быть эффективны в одном и неэффективны в другом отношении.

1.2. Элементы культуры

Культура организации, состоит из отдельных элементов. Эти элементы бывают субъективными и объективными, отражающими материальную сторону ее деятельности.

К субъективным элементам относятся^[6]:

1) организационные ценности (экономические, политические, технологические, социальные и проч.), т. е. эмоционально привлекательные для людей свойства тех или иных процессов и явлений. Это позволяет им служить образцами социально одобряемого выбора, ориентирами поведения в жизненно значимых ситуациях.

Система ценностей образует внутренний стержень культуры. Существуют следующие виды ценностей:

• ценности как общественный идеал (например, справедливость);
• объективированные ценности (четкость работы, качество);
• личные ценности.

К ценностям относятся, например, характер внутренних взаимоотношений, ориентированность поведения людей, дисциплинированность, новаторство, инициатива, трудовая и профессиональная этика и др. Согласно исследованиям, проводимым в западных фирмах, сегодня все меньшую роль играют такие ценности, как послушание, конформизм, и все большую - коллективизм, ориентация на потребителя, самостоятельность, творческий подход, умение идти на компромиссы, служение обществу.

Хотя ценности нелогичны, иррациональны, на них можно целенаправленно влиять, правда, преимущественно на ранних стадиях жизни организации, когда они не вполне устойчивы. Изменение в системе ценностей наряду с изменениями в технике часто лежит в основе экономических трансформаций;

2) философия, т. е. система ключевых ценностей, которая отвечает на вопрос, что является для организации самым важным, отражает восприятие ею себя

и своего предназначения, совокупность важнейших принципов деятельности и качественных целей. Философия задает главные направления деятельности организации, стиль руководства, основы мотивации, порядок разрещения конфликтов, правила поведения персонала;

3) обряд, т. е. стандартное мероприятие, проводимое в определенное время и по специальному поводу, например проводы на пенсию;

4) ритуал, т. е. совокупность действий, оказывающих психологическое влияние на членов организации с целью укрепления преданности ей (работники многих японских компаний, например, начинают трудовой день с пения гимнов), усиления сплоченности, создания психологического комфорта, формирования необходимых ценностей и убеждений^[7]. Но иногда они превращаются в самоцель;

5) легенды и мифы, которые представляют собой образно-словесное отражение в нужном свете и в закодированной форме истории организации, унаследованных ценностей, портретов ее известных деятелей; Они информируют (каков главный босс, как он реагирует на промахи; может ли простой сотрудник стать руководителем и проч.), снижают неопределенность, советуют, учат, направляют поведение персонала, создают образцы для подражания. Во многих западных фирмах в ходу легенды о бережливости и рачительности их основателей,

которые за счет этих качеств сумели разбогатеть, об их заботливом, отеческом отношении к подчиненным.

6) обычаи, формы социальной регуляции деятельности и отношений людей, воспринятые из прошлого и передающиеся членами организации из поколения в поколения без каких бы то ни было изменений;

Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения, привнесенные из прошлого в настоящее, получили название традиций, которые бывают как позитивными, так и негативными^[8]. Так, в качестве позитивной традиции можно рассматривать доброжелательное отношение ко всем новым сотрудникам, приходящим в организацию, а в качестве негативной - печально известную «дедовщину».

7) нормы (социальные стандарты, конкретные образцы поведения) и стиль поведения субъектов (отношений друг с другом, внешним окружением, осуществления управленческих действий и др.);

8) лозунги — призывы, в краткой форме отражающие основные задачи организации. Сегодня в форме лозунга часто формулируется ее миссия;

9) менталитет — образ мышления членов организации, определяемый традициями, ценностями, их осознанием, имеющий огромное влияние на их повседневное поведение и отношение к своим обязанностям.

К объективным элементам культуры относятся эмблема, символика, товарные знаки, цвета, униформа персонала, внешний вид производственных помещений, офисов и проч.

1.3. Имидж организации

Одной из форм проявления культуры организации является имидж т. е. ее репутация, доброе имя, психологический образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности.

Имидж — одна из важнейших характеристик организации, создаваемых длительной безупречной работой^[9]. У него не должно быть более 2—3 элементов (надежность, порядочность, офис в респектабельном районе и проч.). Задача имиджа — обеспечить не столько известность, сколько доверие фирме и продукту ее деятельности, символизировать стандарты совершенства, следовательно, служить условием ее процветания. В то же время он не обязательно должен быть элитным.

Функциями имиджа считаются:

• адаптивная, облегчающая фирме вхождение в ту или иную среду;
• демонстративная, обеспечивающая показ достоинств;
• рекламная, связанная с привлечением внимания окружающих.

Имидж бывает внешним и внутренним. Внешний отражает восприятие организации окружением. На него влияют качество продукта, политика цен, реклама, демонстрация социальной ответственности, стиль деловых отношений с партнерами и клиентами, официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак, корпоративный брэнд (клеймо), оформление офисов, место их расположения, планировка, внешний вид и поведение сотрудников.

Внутренний имидж неосязаем. Это ощущения, впечатления, которые остаются у клиентов организации от общения с ее персоналом, администрацией, наблюдений за их действиями, взаимоотношениями, общей атмосферой. Перечисленные факторы преломляются через личный опыт и общественное мнение, в результате чего у людей и формируется окончательное представление об

организации.

Имидж динамичен, может меняться под воздействием обстоятельств, любой новой информации о фирме, в конечном итоге зависит от каждого работника^[10]. К имиджу нужно относиться бережно и внимательно, никогда не жертвовать им ради текущей выгоды, ибо успех организации зависит от того, что думают о ней окружающие. Поэтому экономически и политически невыгодно строить имидж на лжи и обмане. Имиджу вредят отсутствие у сотрудников фирмы четко определенных принципов, неряшливость, безразличное или пренебрежительное отношение к клиентам, негативные отзывы в СМИ, неудачная реклама.

1.4. Модели развития организационной культуры организации

Источником развития организационной культуры, как и любой другой сложной системы, выступает процесс постоянного разрешения системных противоречий, а именно^[11]:

1. возникающих на стыке «система — окружающая среда»;
2. противоречий целостности, возникающих на стыке «система — элемент системы»;
3. противоречий иерархии, когда отдельный элемент системы вступает во взаимодействие с окружающей средой, т.е. «элемент системы — окружающая среда».

Традиционно под развитием в научных исследованиях понимают:

• увеличение сложности какой-либо системы;
• улучшение приспособленности к внешним условиям;
• увеличение масштабов явления;
• количественный рост и качественное улучшение структуры системы.

«Первопричиной и движущей силой развития организационной культуры была и остается необходимость нахождения в разные исторические периоды оптимальных решений проблем двоякого рода: между организацией и обществом, а также между менеджментом и персоналом. В первом случае решаются проблемы самоидентификации, выживания, развития и адаптации организации в окружающей конкурентной среде, в изменившихся социальных и политических условиях, а во втором — проблемы внутренней интеграции, сплоченности персонала вокруг целей и ценностей организации»^[12]. Процесс развития опирается на ряд принципов, носящих универсальный характер:

• • принцип инерции: организационная культура содержит в себе старые нормы и ценностные установки, которые препятствуют появлению новых норм и ценностей;
  • принцип самозависимости: на развитие организационной культуры влияет уровень развития самой культуры;
  • принцип эластичности: разные организационные культуры (или организационная культура одной и той же предпринимательской системы на разных этапах ее жизненного цикла) по-разному реагируют на возникающие системные противоречия;
  • принцип непрерывности: процесс изменения организационной культуры происходит непрерывно — изменяется только динамика и направленность этих изменений;
  • принцип стабилизации: как и любая другая сложная система, организационная система стремится к стабильности. Организационная культура является совокупностью обдуманных установлений руководства организации и самопроизвольно возникающих порядков. По этой причине, исходя из анализа источников формирования организационной культуры и управления ею в системе предпринимательства, можно выделить два основных подхода к развитию культуры, представленных в управленческой литературе.

Первый подход — эволюционный (организационная культура развивается произвольно, независимо от воли и целей членов организации). Второй — архитектурный, в основе которого лежит гипотеза о возможности влияния на организационную культуру через поведение руководства, отдельных работников и их групп^[13]. При этом менеджеры могут использовать формальные (оплата труда, структура организации, инструкции, назначение на определенные должности «нужных» людей и т.п.) и неформальные (истории, анекдоты, сплетни и т.п.) методы влияния на организационную культуру. Этот подход наиболее близок к рационально-прагматическому взгляду, господствующему сегодня в управлении. организационная культура выступает как совокупность свойств работников фирмы и, прежде всего, руководства компании. ` Если свойства коллектива организации стабильны, то культура может легко моделироваться: лидеры через систему найма, обучения и мотивационных механизмов формируют поведение персонала в соответствии с определенными параметрами. В свою очередь, люди пытаются приспособиться к стилю организации и, при прочих равных условиях, предпочитают организации, которые соответствуют их личности. Например, экстраверты стремятся работать в области маркетинга, PR-деятельности; интроверты — в инжиниринге, библиотечном бизнесе, программировании; интуитивный тип людей — в науке, силовых структурах, фермерском хозяйстве и т.д. Существуют исследования, подтверждающие наличие общих культурных установок в поведении менеджеров компаний разной отраслевой принадлежности, которые выполняют одинаковые функции (маркетинг, HR-деятельность, финансы и т.п.).

Вопросы управления организационной культурой для всё большего количества компаний становятся высоко значимыми и актуальными, вовлеченными в реализацию стратегических бизнес-задач, а не просто «данью моды». Особенное место занимают случаи слияния-поглощения, когда, учитывая историю формирования кампании, в ее организационной культуре необходимо учитывать два пласта: старый и новый. Старый – это архетипы материнской организационной культуры, которая является основой при формировании объединенной компании. Новый - это организационная культура включаемой компании, которая вносит новые бизнес-задачи, привносит свои способы корпоративного управления, переформатируя прежние, материнские.

Прямое совмещение двух организационных культур неизбежно порождает объемные проблемные поля, создается нервный социально-психологический климат в коллективе, имеет место преобладание негативных настроений и пессимистических установок^[14].

Управляющими организационной культурой в организации встает сложная и объемная задача – переломить негативную тенденцию на позитивную, сформировать свою организационной культуру на основе общей корпоративной культуры материнской кампании, адаптируя, интегрируя, переформатируя сложившиеся в коллективах традиции, установки, ожидания, ценности, отношения.

Учитывая, что организационная культура начинает рассматриваться как инструмент, повышающий эффективность бизнеса компании, который активно развивается, существенным становится момент изучения корпоративной культуры в ее развитии, выделяя инновационную часть, отвечающую за чувствительность к новым вызовам, и консервативную часть корпоративной культуры, отвечающую за стабильность ее воспроизводства.

Определение уровня развития организационной культуры предполагает^[15]:

1. Изучение текущего уровня развития организационной культуры компании в следующей структуре: реконструкция текущего состояния организационной культуры компании; оценка качества и уровня развитости текущего состояния этой культуры с внутрикорпоративной точки зрения и точки зрения внешней бизнес-среды; выявление и оценка существующего вектора развития организационной культуры с учетом динамики предшествующих изменений; выявление ключевых проблем в развитии организационной культуры компании; выявление возможных направлений коррекции организационной культуры компании.
2. Разработка обоснованной нормативной базы развития организационной культуры Компании в следующей структуре: политика компании в сфере организационной культуры, структура этой политики; описание оргструктуры компании, обеспечивающей эффективную реализацию этой политики; программа развития организационной культуры Компании; стратегия внедрения, реализации этой программы Компании.

Разработка политики развития организационной культуры включает следующие работы:

• фиксация системы взаимодействий, в которые включена корпоративная культура;
• выявление функциональных требований, которые предъявляют другие направления развития компании к корпоративной культуре (бытие «для иного»);
• выявление функциональных требований, которые предъявляет корпоративная культура к другим направлениям развития (бытие «для-себя»);
• описание идеальной модели корпоративной культуры, которая может реализовать систему функциональных требований, приоритетов и принципов ее функционирования;
• описание пути преобразования текущего состояния корпоративной культуры в состояние, соответствующее идеальной модели (развитие);
• описание приоритетов преобразования;
• описание принципов движения Компании по приоритетным направлениям;
• описание принципов реагирования системы корпоративной культуры на отвлекающие от развития факторы.

1.5. Управление организационной культурой

Отношение менеджмента к организационной культуре определяется тем, сколь сильно ее влияние на подчиненных и насколько она сама управляема. Управляемость же культуры во многом зависит от ее источника. Если таковым является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в результате смены лидеров или стратегии руководства. Причем изменения более вероятны в молодой культуре при малом количестве субкультур. Если культура формируется как результат взаимодействия индивидуальных культур членов организации, их установок, форм поведения и спонтанно приспосабливается к изменениям внутри и вне организации, непосредственно управлять ею нельзя. На нее можно влиять лишь опосредованно, изменяя самих людей (а измененная культура, в свою очередь, влияет на них).

Каждый из этих подходов сам по себе является ограниченным, поэтому управление организационной культурой должно учитывать положения и того и другого. Осуществляя процесс управления, менеджеры могут^[16]:

• во-первых, действовать строго в рамках культуры. В этих условиях ее прогрессивность обеспечит успех, но отсталость приведет к падению эффективности работы, ибо необходимые изменения будут игнорированы или заблокированы;

• во-вторых, идти «напролом», игнорируя сложившуюся культуру. Даже если эти действия будут осуществляться в правильном направлении, они вызовут сопротивление персонала и вряд ли будут особо успешными; • в-третьих, принимать решения частично в рамках культуры, но в необходимых случаях и наперекор ей. Здесь нужно учитывать совместимость проводимых изменений и культуры и по возможности не перегибать палку; • в-четвертых, предпринимать при необходимости шаги, полностью не совместимые с культурой. Это требует преобразования самой культуры с учетом препятствий и трудностей на этом пути. Возможны следующие варианты действий в этом направлении: изменение содержания культуры без изменения ее внешних форм; изменение внешних форм без изменения содержания культуры; одновременные изменения того и другого. Управление организационной культурой осуществляется с помощью таких мер, как контроль ее состояния менеджерами; пропаганда и обучение персонала необходимым навыкам; подбор кадров, соответствующих данной культуре, и избавление от тех, кто в нее не вписывается; широкое использование символики, обрядов, ритуалов.

К неудачным действиям в этом направлении относят^[17]: подмену реальных процессов изменения рекламной кампанией; поверхностные, «косметические», преобразования, когда по существу все остается прежним, особенно в высшем руководстве; попытки изменить всю культуру за один присест; действия ради самих действий, не приводящие к определенному результату. Системное изменение культуры влечет за собой изменение поведения людей и может вывести организацию на новую качественную ступень.

2. Анализ организационной культуры ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия

Закрытое акционерное общество «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» основано 18 мая 2000 года. Основная продукция: высокоточные тонкостенные строительные профили из алюминиевых сплавов и конструкций из алюминиевого профиля, трубы алюминиевые, их окраска, декорирование и продажа высококачественных тонкостенных профилей, любой сложности и конфигурации, по чертежам заказчиков.

Стратегия предприятия направлена на развитие и продвижение сложных высокоточных, строительно-архитектурных профилей, и развитие чертежного направления – профили по чертежам заказчика. Постоянно проводимая на предприятии политика технического перевооружения и модернизации, направленная на достижение мировых стандартов производительности и качества выпускаемой продукции, профессионализм коллектива, многоступенчатая система контроля качества на всех этапах производства гарантирует заказчикам точность, надежность и долговечность готовой продукции.

Основные виды выпускаемой продукции, стандартный профиль, системный профиль New Tec, чертежный профиль, строительный профиль, облицовочный профиль и профиль для напольных покрытий, электротехнического назначения, для торгового, выставочного оборудования, для рекламных конструкций, холодильного оборудования, жалюзи.

Организационная структура управления ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» на предприятии линейно-функциональная (рисунок 2.1) обладает основными критериями эффективности организационной структуры управления, предполагает четкое распределение обязанностей по уровням.

Зам.директора по производству

ПЭО

ПДО

Кузнечно-прессовый цех проифилей

Механический цех

Зам.главного инженера

Цех металло-конструкций

Цех декорирования и окраски профилей

Цех оснастки

Зам.директора по коммерции и маркетингу

Главный бухгалтер

Главный инженер

Бухгалтерия

Конструкторский отдел

Техническая служба

Инструментальный цех

ОМТС

ЦСМ (централь­ный склад материалов)

Отдел сбыта

СГД (склад готовых изделий)

Генеральный директор

Рисунок 2.1. Организационная структура управления ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

Структура имеет следующие преимущества: обеспечивает высокую профессиональную специализацию сотрудников, позволяет точно определить места принятия решений и необходимые ресурсы (кадровые), способствует стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Основные экономические показатели ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные экономические показатели ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

Показатель	Единица измерения	Абсолютная величина		Изменения (в %)
		2017г	2018 г
1.Годовой объем производства	тыс. руб.	578489	698890	20,8
2. Объем продаж	тн	20250	25120	24
3.Себестоимость продаж	тыс. руб.	158400	185340	17
4. Прибыль (убыток)	тыс. руб.	159128	220125	38,3
5. Рентабельность продукции	%	1,2	1,8	50
6. Среднесписочная численность работников	чел.	438	453	3,4

Из таблицы 2.1 видно, что в 2018 году произошло увеличение объема производства на 20,8%, увеличение объема продаж на 24% прибыль и рентабельность увеличились соответственно на 38,3% и 50%, можно сделать вывод, что предприятие ведет верную экономическую политику

2.2. Организационная культура предприятия

Источником управления организационной культуры в ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» является деятельность администрации, культура полностью управляема и обновляется в соответствии со стратегией руководства.

1. В ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» осуществляется подбор кадров, соответствующих организационной культуре предприятия, и избавление от тех, кто в нее не вписывается. В настоящее время на предприятии внедрена ориентационная программа для поступающих с привлечением руководителей и ведущих специалистов предприятия, рассчитанная на три дня. Потом вступает в действие адаптационная программа, с целью заложить основы понимания корпоративной культуры, миссии и ценностей ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ», она предназначена для оперативного вовлечение лиц, поступающих на работу, в деятельность предприятия, улучшение качества их подготовки в соответствии со стандартами и нормами, принятыми в Компании. Адаптационная программа помогает в оказании помощи вновь принятым сотрудникам в их профессиональном становлении, повышает вероятность успешного прохождения испытательного срока сотрудников и сокращает текучесть персонала и связанных с ней финансовых потерь.

Кроме того, помогает создать позитивный настрой на работу, реализм в ожиданиях, преодоление чувств неопределенности и неуверенности в себе, сформировать в максимально короткие сроки из новых сотрудников высококвалифицированных специалистов, содействовать непрерывному росту профессионализма сотрудников, чувству удовлетворения собственной работой и социальным статусом.

ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» как организации с сильной организационной культурой стремится подчеркнуть важность людей, работающих в ней, уделяет большое внимание разъяснению своей философии, пропаганде своих ценностей. Внешняя политика предприятия направлена на построение положительного имиджа предприятия, как для потребителей продукции, так и для внешнего окружения предприятия. Существует кодекс корпоративной этики компании, принятие которого обсуждалось со всеми работниками компании.

2. Организационная культура ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» способствует улучшению морально-психологического климата в коллективе. Морально-психологический климат в коллективе повышают прямые открытые коммуникации, осведомленность работников о положении дел и перспективах развития компании, информированность по важнейшим производственным и социальным проблемам. Плохая осведомленность работников о том, что происходит в организации, о перспективе решения важнейших проблем, затрагивающих их интересы, не только ухудшает психологический климат в организации, снижает уровень их доверия к руководству, но и самым негативным образом влияет на трудовую мотивацию персонала. Информирование работников по широкому кругу производственных и социальных вопросов, связанных с работой в компании, является эффективным инструментом повышения их удовлетворенности работой и заинтересованности в конечных результатах, формирования у них чувства сопричастности делам организации.

В ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» один раз в месяц проходят Дни информирования, с целью: - обеспечение работников информацией, необходимой им для успешного выполнения порученной работы (соблюдение установленных сроков, качества и объема предоставляемой информации, формы изложения);

• доведение до работников целей и задач организации, целей и задач подразделений, в которых они работают;
• повышение заинтересованности работников в решении поставленных перед ними задач;
• формирование у работников чувства сопричастности к работе организации, готовности разделять стоящие перед ней цели, повышение их готовности вносить свой вклад в работу компании;
• улучшение психологического климата в коллективе за счет своевременного информирования работников по основному кругу важных для них вопросов.

3. Планирование карьеры. На предприятии много опытных, квалифицированных кадров, планирование карьеры позволяет сотрудникам видеть, какую должность они могут получить, если приобретут соответствующий положительный опыт при определенных исходных условиях.

Профессиональная карьера характеризуется тем, что конкретный сотрудник в процессе своей трудовой жизни проходит различные стадии развития: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессиональных способностей и, наконец, уход на пенсию.

Планирование карьеры руководителей и специалистов является составной частью организационной культуры ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ», которая органически входит в систему работы с резервом кадров, обеспечивая развитие личности работников, решение стратегических инновационных, производственно-технических, управленческих и социальных задач. Карьера руководителя и специалиста — это всестороннее творческое и профессиональное развитие личности в процессе деятельности и его должностной рост, базирующиеся на потенциальных возможностях, непрерывном образовании, мотивационных процессах.

Планирование карьеры представляет собой разработку наиболее вероятной системы замещения должностей для конкретного руководителя или специалиста за время его работы. Передвижение осуществляется в рамках схемы замещения должностей: должностной рост и ротация.

Развитие карьеры работника карьера является плановым процессом. При этом планирование долговременное и увязано с планами развития предприятия.

Организационная культура проявляется в следующем в ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»:

1. созданы условия, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты, которые справедливо оцениваются.
2. люди ощущают ценность результатов, конкретную их важность.
3. обеспечены возможности каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах.
4. признание, которое может быть личным и публичным.

Рассмотрим структуру и изменение численности персонала ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» (таблица 2.2).

Таблица 2.2

Структура и изменение численности персонала ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

Показатель	2017 год	2018год
Плановая численности персонала	472	484
Среднесписочная численность персонала	438	453
Недостаток персонала, %	-7,2	-6,4
Количество принятого персонала	35	107
Количество уволившихся работников	17	30
Количество работников проработавших весь год	421	423
Коэффициент оборота по приему рабочих	0,08	0,2
Коэффициент оборота по выбытию	0,04	0,07
Коэффициент текучести кадров	0,038	0,038
Коэффициент постоянства персонала предприятия	0.962	0.934
Количество уволившихся по собственному желанию	2	-
Количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины	15	12

Численность персонала на данном предприятии постоянно растет, но отстает от плановой. По сравнению с 2017 годом численность персонала возросла на 107 человек, но в этом же году больше человек уволилось, так что динамика среднесписочной численности осталась постоянной. В целом предприятие характеризуется низкой текучестью кадров 3,8 % - естественная текучесть и способствует своевременному обновлению коллектива, не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Естественная текучесть (3-8% в год) способствует своевременному обновлению коллектива, не требует особых мер со стороны руководства и служит критерием благоприятного социально-психологического климата в трудовом коллективе. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности. С уходом сотрудников разваливаются сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может приобрести лавинообразный характер. В последние годы на российских предприятиях часто наблюдаются случаи "ухода отделами", когда сложившиеся рабочие коллективы, в силу одинаковой мотивации и сложившихся контактов, предпочитают переходить в другую организацию целиком.

Рассмотрим возрастную структуру персонала организации ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» (Рис.2.2).

Возрастная структура персонала

- до 30 лет

- до 40 лет

- до 50 лет

- старше 50 лет

Рисунок 2.2. Возрастная структура персонала ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

Итак, 56% численности предприятия - это сотрудники до 30 лет. Политика руководства организации отдает предпочтение работникам не старше 30 лет и, соответственно, на рядовые должности, например штамповщики и грузчики, люди старше 30 лет не принимаются. Это связано тем, что молодой персонал более активен, легче переносит тяжелые нагрузки, легче обучается, адаптируется и более управляем, чем старшее поколение. Рассмотрим распределение в организации по половым признакам (рис.2.3).

Рисунок 2.3. Структура кадров по половому признаку

Из общего числа 62% сотрудников составляют мужчины, т.к. на предприятие отгружает продукцию, выгружают сырье автомобильным и железнодорожным транспортом, имеется вредное производство (травление) соответственно, здесь требуется в основном мужская сила. 38% женщин заняты в таких направлениях, как секретариат, бухгалтерия, окраска и декорирование профилей.

Критериями благоприятной организационной культуры на уровне коллективного сознания, могут служить:

• положительная оценка своей производственной деятельности;
• оптимистическое настроение, преобладающее в процессе жизнедеятельности коллектива;
• ежегодный социологический опрос.

Опрос – не только процесс, но и средство для определения действия, он связан со стратегией, методом ведения бизнеса, ежедневной работой, проводится ежегодно (таблица 2.3).

В результате опроса выявлен высокий процент приверженности работников – это восприятие, включая удовлетворение, самоотдачу, гордость, лояльность, развитое чувство личной ответственности, и добровольное желание отстаивать интересы предприятия. Приверженность оказывает значимое и прогнозируемое воздействие на поведение сотрудника.

Таблица 2.3

Социологический опрос работников ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

№ п/п	Потребности	%
1	Меня ценят в качестве сотрудника (Признание)	65
2	Руководство компании информирует о целях на будущее, что мотивирует меня (Руководство/Видение)	58
3	Я доверяю руководству компании (Руководство/Видение)	57
4	Я считаю, что у компании блестящее будущее (Руководство/Видение)	67
5	В компании действует честный и открытый двусторонний обмен информацией (Коммуникации)	48
6	Руководство предоставляет мне возможность обучаться и самосовершенствоваться ( Рост и Развитие)	52
7	Я могу проследить чёткую связь между своей работой и целями компании ( Руководство /Видение)	57
8	Я чувствую поддержку руководства, когда вношу инновационные идеи ( Вовлечение и Принадлежность)	45
9	В компании считаются с моими идеями и предложениями (Общение)	42
10	На работе раскрываются мои таланты и способности (Рост и развитие)	45
11	В целом, я удовлетворён компанией как местом работы	47
12	Я бы порекомендовал своему другу или члену семьи компанию в качестве работодателя	42
13	Я редко задумываюсь о переходе на работу в другую компанию	52
14	Я горд тем, что работаю в компании	58

Культура оказывает влияние на приверженность сотрудника, которая в свою очередь, на сплоченность, моральный климат в трудовом коллективе, в ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» получены позитивные результаты деятельности. Сократилось увольнение работников по собственному желанию на 100%, увольнения по неуважительным причинам снизились на 20%, что способствует сохранению кадров.

Приверженность сотрудников приводит к повышению уровня производительности труда сотрудников. Наиболее заинтересованные в работе сотрудники выполняют работу лучше, повышается процент самостоятельных действий сотрудников. Повышение уровня заинтересованности в работе повышает уровень принятия решений и предпринимаемых действий и уровень производительности труда. Приверженность сотрудника приводит к улучшению качества.

ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» благодаря высокому уровню заинтересованности достигло 38,3% повышения уровня производственной прибыли и 50 % увеличения рентабельности.

Кроме этого произошло повышение:

Экономической эффективности, которая связана с увеличением прибыли организации на 20,8%.

Социальной эффективности, которая воплощается в хорошем социально-психологическом климате трудового коллектива на предприятии, взаимопомощи, неформальных отношениях, приводящих к лучшим экономическим показателям, стабильности трудового коллектива.

Психологической эффективности - достижение корпоративной культуры компании, взаимопомощь и лояльность, о чем свидетельствуют результаты социологического опроса.

3. Совершенствование развития организационной культуры

ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ»

3.1. Предложения по совершенствованию организационной культуры

Анализ организационной культуры ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» показал, что предприятие имеет высокоорганизованный, сплоченный трудовой коллектив, обладает хорошей системой мотивации сотрудников, имеет руководство с высокими организационно-коммуникативными навыками. Сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, можно утверждать, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для развития и поддержания организационной культуры предлагаю: 1. Общепринятым механизмом сплочения коллектива являются корпоративные мероприятия. Различные корпоративные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы. Кроме того, различные мероприятия, на которые работники имеют право приглашать свои семьи (Новый год, День металлурга), загородные и экскурсионные поездки, устраиваемые компанией. Организация конкурсов профессионального мастерства среди работников компании, ус­танов­ление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение “человека года” компании. Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов се­мьи.

2. Руководители предприятия должны стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных. Политика в области качества, политика в области охраны труда, цели компании, а также правила делового поведения в компании должны быть размещены на каждом рабочем месте

Организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на неё могут повлиять даже разовые отступления от установленного порядка.

Принадлежность к команде, часто этот фактор не только удерживает сотрудников от поиска новой работы, но формирует его стремление повысить эффективность. Здесь можно выделить несколько инструментов, например, для работников можно организовывать спартакиады. Как показывает практика, люди начинают ради победы делиться на лидеров и исполнителей вне зависимости от должности, начинают изобретать пути решения поставленных задач. У сотрудников, кроме незабываемых ощущений, появляются новые крепкие контакты.

3. Должна быть усилена обратная связь. Проблемой предприятия является то, что работники часто узнают только об отрицательных результатах своей работы. В таких случаях люди часто перестают реагировать на критическую обратную связь. Однако если чередовать отрицательную и положительную критику, то информация о неудачах будет воспринята вполне. Важно, чтобы обратная связь была правдивой, точной, подробной и осуществлялась незамедлительно. Сообщение о плохом выполнении работы только демотивирует работника. Если же указать, что именно было сделано неправильно, почему это случилось, как исправить ситуацию, и при этом не забыть затронуть положительные аспекты работы, эффективность такой обратной связи, несомненно, возрастет. Она может быть еще и выше, если работник выяснит эти вопросы сам.

Улучшить информированность работников путем проведения еженедельных Дней информирования, посредством обновления информационных стендов еженедельно, а не раз в месяц как это происходит сейчас. Это будет порождать больший интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

4. Обучение персонала. Обучение персонала всех уровней является ключевой составляющей персонала в целом и способствует укреплению конкурентного преимущества компании на рынке. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки, но обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Обучение должно проводиться не только согласно потребностям бизнеса, но и плану развития каждого сотрудника. Например, введение бизнес-системы происходило путем собраний, на которых, зачитывались основные положения инструментов стабильности, мероприятий Кайзен, цепочки помощи, ТРМ (техническое обслуживание и ремонт), в результате многие работники до сих не понимают целесообразность введения этих мероприятий.

Когда большая группа сотрудников получает новые знания, неизбежность их внедрения в работу предприятия становится не только возможной, но и очевидной в отличие от индивидуального стиля обучения. Причем в ходе тренингов проблема будет не просто проговорена, а прощупана и раскручена, будут намечены и обсуждены конкретные шаги по ее решению.

Важно понимать, что обучение персонала – это важнейшая стратегическая задача предприятия. Только жесткая ориентация на решение проблем предприятия и, естественно, корпоративный стиль обучения должны стать залогом выживаемости и успеха предприятия на рынке.

5. Улучшение условий труда. Другим фактором, который, безусловно, оказывает сильное влияние на эффективность труда работников, являются условия труда, в которых приходится работать сотруднику. Поэтому устранение физического и морального дискомфорта должно стать первоочередной задачей для руководства. Для устранения физического дискомфорта руководству можно порекомендовать ежемесячно, инвестировать небольшие суммы денег в улучшение условий труда, и это инвестирование должно вполне окупаться, так как благоприятная обстановка, безусловно, повышает производительность труда.

Заключение

В курсовой работе было проведено исследование организационной культуры ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ», которое в настоящее время специализируется на производстве, окраске, декорировании и продаже высококачественных тонкостенных профилей.

В теоретической части были раскрыты сущность и функции организационной культуры, ее элементы рассмотрены модели развития организационной культуры организации и методы управления организационной культурой.

В процессе исследования были, проанализированы: технико-экономические показатели; структура и изменение численности персонала, проанализированы результаты социологического опроса.

Анализ организационной культуры ЗАО «МЕТАЛЛ ПРОФИЛЬ» показал, что предприятие имеет высокоорганизованный, сплоченный трудовой коллектив, обладает хорошей системой мотивации сотрудников, имеет руководство с высокими организационно-коммуникативными навыками. Сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, можно утверждать, что организация обладает сильной организационной культурой. Было предложено: создания более сплоченной команды, было предложено, для работников организовывать спартакиады и конкурсы «Лучший по профессии». Это усилит сплоченность коллектива и чувство гордости своей профессией. Улучшить информированность работников путем проведения еженедельных Дней информирования, посредством обновления информационных стендов еженедельно, а не раз в месяц как это происходит сейчас. Это будет порождать больший интерес к делам компании, интерес к информации, выходящий за пределы рабочего места, отсюда возникновение мышления и деятельности с позиции интересов предприятия.

Список использованной литературы

1. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 192 c.
2. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 272 c.
3. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c.
4. Иванова, Т.Ю. Теория организации: Учебник / Т.Ю. Иванова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
5. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c.
6. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c.
7. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c.
8. Кукушкин, С.Н. Теория бизнес-организации: Монография / С.Н. Кукушкин, В.В. Янковская, Е.А. Наумова. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c.
9. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2019. - 412 c.
10. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c.
11. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c.
12. Мильнер, Б.З. Теория организации: Уч. / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2019. - 192 c.
13. Новичков, Н.В. Теория организации (для бакалавров) / Н.В. Новичков. - М.: КноРус, 2017. - 288 c.
14. Подлесных, В.И. Теория организации: Учебное пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - М.: Инфра-М, 2017. - 199 c.
15. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c.
16. Симоненко, И.Л. Теория организации: учебное пособие / И.Л. Симоненко. - РнД: Феникс, 2015. - 270 c.
17. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2018. - 416 c.
18. Теория организации: Учебник / Под ред. Ременникова В.Б.. - М.: Юнити, 2017. - 384 c.
19. Третьякова, Е.П. Теория организации (для бакалавров) / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2018. - 95 c.
20. Угрюмова, Н.В. Теория организации и организационное поведение: Учебник / Н.В. Угрюмова, А.О. Блинов. - СПб.: Питер, 2018. - 320 c.
21. Шеметов, П.В. Теория организации: Учебное пособие / П.В. Шеметов, С.В. Петухова. - М.: Омега-Л, 2018. - 448 c.
22. Яськов, Е.Ф. Теория организации: Учебное пособие / Е.Ф. Яськов. - М.: Юнити, 2019. - 464 c.
23. "Финансовая газета" www.inec.ru.
24. Официальный сайт Союз кадровиков www.kadrovik.ru.

1. Балашов, А.П. Теория организации: Учебное пособие / А.П. Балашов. - М.: Вузовский учебник, 2018. - 192 c. ↑

2. Веснин, В.Р. Теория организации: Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2016. - 272 c. ↑

3. Жигун, Л.А. Теория менеджмента: теория организации: Учебное пособие / Л.А. Жигун. - М.: Инфра-М, 2016. - 160 c. ↑

4. Иванова, Т.Ю. Теория организации: Учебник / Т.Ю. Иванова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c. ↑

5. Капустина, Н.В. Развитие организации на основе риск-менеджмента: теория, методология и практика: Монография / Н.В. Капустина. - М.: Инфра-М, 2018. - 304 c. ↑

6. Ксенофонтова, Х.З. Теория менеджмента: теория организации (для бакалавров) / Х.З. Ксенофонтова. - М.: КноРус, 2018. - 256 c. ↑

7. Кузнецов, Ю.В. Теория организации: Учебник для бакалавров / Ю.В. Кузнецов, Е.В. Мелякова. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 365 c. ↑

8. Кукушкин, С.Н. Теория бизнес-организации: Монография / С.Н. Кукушкин, В.В. Янковская, Е.А. Наумова. - М.: Инфра-М, 2018. - 208 c. ↑

9. Лапыгин, Ю.Н. Теория организации и организационное поведение: Учебное пособие / Ю.Н. Лапыгин. - М.: Инфра-М, 2019. - 412 c. ↑

10. Латфуллин, Г.Р. Теория организации: Учебник для бакалавров / Г.Р. Латфуллин, А.В. Райченко. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 448 c. ↑

11. Лукичева, Л.И. Менеджмент организации: теория и практика: учебник для бакалавров. / Л.И. Лукичева, Е.В. Егорычева. - М.: Омега-Л, 2018. - 192 c. ↑

12. Мильнер, Б.З. Теория организации: Уч. / Б.З. Мильнер. - М.: Инфра-М, 2019. - 192 c.
    Новичков, Н.В. Теория организации (для бакалавров) / Н.В. Новичков. - М.: КноРус, 2017. - 288 c. ↑

13. Подлесных, В.И. Теория организации: Учебное пособие / В.И. Подлесных, Н.В. Кузнецов, В.И. Подлесных. - М.: Инфра-М, 2017. - 199 c. ↑

14. Ружанская, Л.С. Теория организации: Учебное пособие / Л.С. Ружанская, А.А. Яшин, Ю.В. Солдатова. - М.: Флинта, 2016. - 200 c. ↑

15. Симоненко, И.Л. Теория организации: учебное пособие / И.Л. Симоненко. - РнД: Феникс, 2015. - 270 c. ↑

16. Смирнов, Э.А. Теория организации: Учебное пособие / Э.А. Смирнов. - М.: Инфра-М, 2018. - 416 c. ↑

17. Теория организации: Учебник / Под ред. Ременникова В.Б.. - М.: Юнити, 2017. - 384 c. ↑