Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы оценки трудовой деятельности персонала спортивной организации (на основе данных МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна)

Содержание:

Введение

Актуальность. В управлении персоналом проблемы оценки остаются менее разработанными как в теоретическом, так и в практическом плане. В сегодняшних условиях система оценки персонала все более актуализируется. Эффективно сформированная и внедренная в действие она является необходимым условием функционирования и развития предприятий в какой-либо сфере деятельности.

Для повышения конкурентоспособности персонала предприятия необходимо использование методов подготовки и дальнейшей его оценки, что позволит получить конкурентоспособного сотрудника, который повышает свой образовательно-квалификационный уровень. Использование этих методов на предприятиях позволяет руководству раскрыть трудовой потенциал самого работника и повысить его личную и профессиональную эффективность.

Важнейшим ресурсом организации является коллектив людей, посредством которых осуществляется хозяйственная деятельность. При этом достижение целей, а также успешное решение поставленных задач возможно только при грамотном управлении персоналом организации, с использованием системного подхода и применением современных способов оценки результатов работы персонала.

На сегодняшний день актуальность проблемы оценки персонала чрезвычайно высока. Изучением систематизацией оценки занимаются многие ученные, но современные методы и подходы требуют тщательной проработки и систематизации.

Целью работы является исследование и выявление наиболее эффективных методик оценки персонала спортивной организации.

Предметом исследования являются методы оценки персонала, как эффективное средство развития и мотивации персонала спортивной организации.

Объектом исследования выступает МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна.

В процессе исследования необходимо решить следующие задачи:

– раскрыть суть оценки персонала;

– систематизировать знания и накопленный опыт ученых в области методологии оценки персонала;

– оценки систему оценки персонала в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна;

– выявить наиболее эффективные, усовершенствованные методы оценки персонала МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна.

Научно-методическая основа работы: труды ученых в области кадрового менеджмента, управления персоналом.

В процессе исследования применялись следующие методы: системный анализ, диалектика и формальная логика, методы научной абстракции, анализа и синтеза, экономико-статистические методы, сравнительный анализ.

Информационной основой работы являются данные МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна.

Глава 1. Теоретические основы исследования оценки персонала

организации

Понятие и назначение оценки персонала

Трудовые ресурсы являются одним из основных составляющих потенциала организации. От них зависит конкурентоспособность и имидж предприятия. Правильно подобранные методы оценки персонала в организации, позволяют не только эффективно управлять людьми, но и направлять их деятельность на рост прибыли и благосостояние предприятия.

Оценка персонала – это систематический формализованный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, умений, мотивов) требованиям занимаемой должности или рабочего места.

Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система аттестации кадров, которая используется в организации в той или иной модификации. Одновременно она является необходимым способом изучения качественного состава кадрового потенциала организации, его преимуществ и недостатков, а также является основой для усовершенствования индивидуальных трудовых способностей работника и повышение его квалификации. Поскольку результаты оценки определяют положение работника на производстве и перспективу его перемещения, то они являются определяющим мотивационным фактором улучшения трудовой деятельности и отношение к труду.

Целью оценки персонала является изучение уровня подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он непосредственно занят, выявить уровень его потенциальных возможностей для определения перспектив профессионального и должностного роста. Основной же целью принято считать улучшение управления деятельностью предприятия. Без эффективного управления персоналом и организацией предприятие не сможет рассчитывать на долгосрочное развитие.

Важным заданием оценки является обеспечение обратной связи, то есть сам работник должен знать и понимать, как оцениваются результаты его деятельности, желание качественного выполнения его работы со стороны руководства. Оценка должна рассматриваться открыто, учитывают достижения работника, выбирают пути улучшения его деятельности. Работники должны знать, какие ошибки были по их вине, а какие зависят только от внутренних условий предприятия. Это позволяет скорректировать поведение и условия работы персонала.

Важным в оценке персонала непосредственно является определение объектов и субъектов оценки персонала.

Объектом оценки – выступает персонал предприятия.

Субъектами оценки – выступают отдельные люди, группы либо социальные институты, которые разрабатывают, совершают оценку и используют ее результаты.

В современных условиях существует достаточно сложная структура субъектов системы оценки персонала, а именно: непосредственные – к ним относят тех, которые разрабатывают и выполняют оценку; опосредованные (косвенные) – относят тех, которые ее используют. Следует сказать, что в свою очередь их делят по таким признакам как: иерархическая соподчиненность – руководители, подчиненные, коллеги; по периодичности – постоянно и периодически действующие; по уровню специализации – специализированные и неспециализированные. Следовательно, структура субъектов системы оценок персонала очень широка и сложна в понимании, соответственно прослеживаются свои недостатки и преимущества. Необходимо разделять группы субъектов системы оценки персонала соответственно к заданным целям и заданиям оценки персонала, это позволит избежать субъективности объективной оценки персонала предприятия.

Оценка персонала выполняет две основных функции:

– ориентирующую – предполагает, что каждый человек через оценку со стороны общества и с помощью самооценки осознает себя, свое состояние и поведение, получает возможность определить направления и способы дальнейшей деятельности;

– стимулирующую – порождает в человеке переживания успеха или неудачи, побуждает человека к деятельности в выбранном им направлении.

Оценка работников наиболее широко охватывает две сферы его деятельности:

– текущую – акцентируется внимание на том, как сотрудник выполняет работу;

– перспективную – которая регламентируется решением при расстановке, ротации, перемещении и обучении персонала, требует оценки способностей, личных качеств, мотивации, что позволяет делать прогнозы потенциальных возможностей работника. При организации работы, с людьми полученные данные являются исходными для принятия кадровых решений.

Оценка персонала должна базироваться на общепринятых принципах, а именно: объективности; гласности; всесторонности; систематичности (постоянства); оперативности; надежности; результативности. Соблюдение этих принципов позволяет решить ряд вопросов и на основе результатов оценки построить ряд управленческих решений связанных с подбором и расстановкой кадров; выяснением вклада каждого работника в деятельность предприятия; продвижением работников по вертикали и по горизонтали; улучшением структуры, стиля, методов управления персоналом; укреплением взаимосвязей администрации и профсоюзов, руководителей и подчиненных.

1.2. Основные стадии цикла проведения оценки персонала

Первым шагом для определения направленности системы оценки персонала является постановка целей, определение ее принципов и критериев. Это необходимо для дальнейшего выбора методов самой технологии проведения оценки. На этапе разработки целей системы оценки определяется именно цель оценки и проводится ее конкретизация, то есть, определение того, как, как и для чего будут использоваться результаты оценки и каким образом произойдет обобщение результатов. Выбор соответствующих принципов и критериев системы оценки персонала дает возможность обосновать перечень требований и эталонных качеств личности, необходимых для успешного осуществления определенной деятельности.

Следующим шагом является определение формы организации и регламент процесса, то есть последовательность и сроки проведения конкретных процедур оценки, организацию структуры управления оценкой персонала, распределение функций и ответственности при проведении оценки на разных уровнях управления, систематизацию организационно-распорядительных форм и документов. При утверждении регламента необходимо определить также периодизацию получения данных, сроки подведения результатов, а также основные стадии цикла проведения оценки (см. рис. 1).

Согласно каждой стадии цикла оценки необходимо определить основной и вспомогательный документооборот и распределить главные функции между исполнителями соответственно заполнение этих форм, их сбора и обработки. Кроме того, необходимо разработать организационную структуру управления процессом оценки персонала.

Еще одна важная составляющая эффективной системы оценки персонала является разработка ее адекватной информационной системы. Она должна состоять преимущественно с подбора соответствующего программного обеспечения, а также взаимосогласованности результатов оценки с базой данных личных дел сотрудников.

Рисунок 1 – Основные стадии цикла оценки персонала организации

Следовательно, составляющие системы оценки персонала организации являются ее ключевым элементом и, соответственно, формируют эффективность всей системы оценивания. Поэтому раскрытие этих составляющих дает возможность определить ее структуру и последовательность внедрения, это означает всю специфику формирования системы оценки персонала и дает возможность более детально проанализировать существующую методологию системы оценки персонала.

В управленческой практике наиболее широкое распространение получили такие критерии, которые оцениваются количественными показателями, качеством работы и качествами работника.

Количественные показатели являются наиболее распространенными критериями оценки работы персонала. При этом способе оценке главным результатом работы работника являются производственные показатели, которые были достигнуты, и своевременность выполнение плановых заданий. С помощью оценки результатов труда определяется, насколько эффективно работник выполняет свою работу соответственно определенным конечным целям организации. Процедура оценки качества работы иногда приоритетней, нежели продуктивность труда, так как выпуск некачественной продукции, безусловно, несет большие убытки для предприятия. Но в данной ситуации оценивается сама работа, а не ее исполнение.

Оценка качеств человека позволяет оценить личностные и индивидуальные качества человека, которые проявляются в процессе самого труда и влияют на эффективность работы. Оценка личностных качеств является очень деликатным вопросом и требует соответственно корректных мероприятий. Качества личности обусловлены диапазоном их практических отношений и взаимодействием в разных сферах жизнедеятельности социума.

Оценку индивидуальных качеств для всех категорий работников можно исследовать в соответствии с такими факторами: осведомленность в работе; необходимость контроля за его деятельностью со стороны руководства; стиль работы; инициативность; склонность к сотрудничеству; лояльность и надежность.

1.3. Методы оценки персонала

В зависимости от оцениваемых параметров и поставленных целей необходимо выбирать наиболее объективный метод оценки. Методы оценки бывают разные, и их выбор зависит не только от параметров исследования, но и от численности оцениваемого персонала и квалификации специалиста, ответственного за реализацию данного мероприятия.

Методы оценки эффективности управления персоналом делят на три группы:

– количественные – это все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффективными считают метод коэффициентов и балльный. Применение компьютеров и других средств вычислительной техники позволяет оперативно производить расчеты и в итоге получать достаточно объективные оценки труда работника. Эти методы не только достаточно просты, но и носят открытый характер, так как позволяют каждому самостоятельно посчитать по достаточно строгой методике «свои коэффициенты» или «баллы», оценить результативность своего труда;

– качественные (описательные) – это методы биографического описания, деловой характеристики, специального устного отзыва, эталона, а также оценки на основе обсуждения. Эти оценки соответствуют конкретному набору качеств. Замечено, что методы биографического описания, устного отзыва и характеристик в хозяйственной практике чаще всего применяются при найме и перемещении работников, а методы эталона (оценка фактических качеств работника в сравнении с моделью) и дискуссий – преимущественно при назначении руководителей.

– комбинированные (промежуточные) – широко распространенные и разнообразные методы экспертной оценки степени проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качественных и количественных методов.

Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Классификаций методов оценки персонала большое множество, это дает возможность выбрать из этих методов наиболее распространенные и применяемые на практике. В соответствии с перечисленными выше тремя группами их можно классифицировать по:

– количественному содержанию;

– качественному содержанию;

– комбинированному составу.

Базовыми методами оценки изначально считали количественные и качественные, в дальнейшем своем развитии они приобрели комбинированную форму. Рассмотрим подробней традиционные методы оценки персонала предприятия.

По количественному содержанию - это методы ранжирования и балльной оценки персонала на основе формализованных количественных критериев. Очень часто основой количественных методов оценки являются показатели результативности профессиональной деятельности.

1. Балльный метод:

а) метод заданной бальной оценки – предполагает присвоение заранее установленных баллов за каждое достижение работника с последующим определением общего делового уровня в виде набранных баллов;

б) метод свободной бальной оценки – предполагает присвоение руководителем или экспертом определенное количество баллов каждому качеству работника. Общая оценка составляется как сумма баллов или как средний балл.

2. Коэффициентный метод – основан на затратных и сравнительных подходах к оценке. Среди них наиболее распространенными групповыми показателями считают: профессиональную компетенцию; творческую активность; количество, качество и оперативность выполнения работ; трудовую дисциплину; коллективную работу.

3 Метод рангового порядка, или система квалификации по порядку – предполагает, что группа руководителей, основывается на заданных параметрах оценки, располагает оцениваемых работников по порядку – от самого лучшего до самого худшего. Подытоживающая оценка определяется суммой порядковых номеров, полученных работником за выполнение заданий.

4. Метод парных сравнений – предполагает сравнение в группе оцениваемых специалистов, находящихся в одной должности, один с другим, после чего подсчитывается количество раз, когда оцениваемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе.

5. Метод эксперимента – применяемый для количественной оценки причинно-следственных связей. При проведении эксперимента наблюдатель (руководитель, эксперт) изменяет один или несколько переменных параметров оценки и одновременно наблюдает за тем, как это изменение влияет на другой зависимый параметр. Позволяет выявить реальные способности работника.

6. Метод графического профиля – вместо количественных или качественных оценок используется графическая форма оценки (профиль личности). Метод позволяет проводить наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» руководителя, а также сравнивать между собой различных работников.

По качественному содержанию - это методы описательного характера, определяющие профессиональные и функциональные качества персонала без их количественного выражения.

1. Метод произвольных характеристик – предполагает устную или письменную форму оценки сотрудников. Руководитель или группа руководителей (экспертов) описывают самые примечательные успехи и упущения подчиненных за определенный период их деятельности.

2. Матричный метод – один из самых простых, его суть предполагает сравнение фактических качеств работников с набором качеств, необходимых занимаемой должности.

3. Метод эталона напоминает предыдущий, но сравнивает фактические данные не с возложением по должности навыками и поведением, а с характеристиками наиболее успешных работников данного направления.

4. Биографический метод – предполагает, что руководители оценивают всю рабочую деятельность сотрудника.

5. Метод групповой дискуссии – наиболее часто используется отечественной практикой. Это беседа группы руководителей или экспертов с персоналом относительно их деятельности. Метод групповой дискуссии позволяет по определенным критериям выбрать наиболее активных, самостоятельных, перспективных сотрудников.

6. Метод «глубинного интервью» (key informant interview) – интервью руководителя с сотрудником. В контексте оценки результатов деятельности персонала используется для постановки и согласования задач и индикаторов, с целью оценки промежуточных результатов и модификации задач, а также для оценки конечного результата деятельности.

7. Деловая игра - успешно применяется в отечественной практике для выявления потенциала руководителя (лидерских качеств) при решении вопроса о назначении на руководящую должность.

По комбинированному составу:

1. Метод стимулирующих оценок – предполагает оценку на основе заранее подготовленных производственных заданий сотрудников, которая подтверждает правильность или ошибочность их действий.

2. Метод тестирования – оценка работников по мере решения ими заранее подготовленных производственных заданий (тестов).

3. Метод заданной группировки сотрудников – предполагает выбор ограниченного числа факторов оценки, распределение сотрудников по этим факторам на четыре группы («плохой работник», «удовлетворительный работник», «хороший работник», «отличный работник») и следующее изменение замена плохих сотрудников хорошими.

Это традиционные методы оценки персонала. Они, как правило, позволяют решить лишь конкретные вопросы оценки потенциальных способностей персонала и не позволяют оценить возможности работника во всех его проявлениях. В связи с этим целесообразно появление в последние годы комплексного метода оценки личности работника – метода оценочных центов, который соединил отдельные элементы перечисленных методов.

На современном этапе развития бизнес-технологий ключевыми ресурсами любой организации, наряду с финансовыми, информационными, технологическими, являются человеческие ресурсы. Предприятия конкурируют, в том числе на уровне профессионального развития своих сотрудников – их знаний, умений, навыков. Для наиболее разумного и эффективного использования этого ресурса необходимо правильно его оценить. Различные системы, методы и методики оценки персонала позволяют выявить и раскрыть потенциал каждого сотрудника и направить этот потенциал на реализацию стратегических целей компании.

В связи с этим международная практика выделяет следующие методы оценки персонала:

1. Assessment Center (AC) – центр оценки – метод стандартизованной, объективной, многокомпонентной оценки кандидатов с использованием ряда упражнений, имитирующих работу, интервью и тестов, позволяющих получить представление о поведении человека в рабочих ситуациях.

2. Management by Objectives (МВО) – управление по целям (УПЦ). Учитываются личные достижения каждого сотрудника. Внимание уделяется результатам выполненной работы за определенный период времени (обычно за год).

3. Management by values (MBV) – управление на основе ценностей, предполагает оценку сотрудников по ценностям, которые они ставят перед собой для достижения положительного результата деятельности.

4. Performance Management (PM) – используются несколько вариантов перевода: «управление результативностью», «управление деятельностью» и «планирование и оценка деятельности». В данном методе оценка результатов дополняется оценкой личностных качеств сотрудника. Немаловажным фактором является наличие инструментов прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирование его карьеры в организации.

5. «360 градусов» – это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов. Цель метода – получить всестороннюю, объективную оценку.

6. Метод KPI (key performance indicators) – ключевые индикаторы эффективности – это согласованные заранее количественные показатели, которые отражают критические факторы успеха (компании, отдела, проекта). Также известны как ключевые факторы успеха, которые могут быть использованы для оценки результативности и эффективности действий, процессов и функций управления. Другими словами ключевые показатели эффективности – разработка системы мотивации в производственной компании на основе ключевых показателей эффективности. Огромное достоинство методики оценки на основе KPI состоит в том, что оценка в этом случае автоматически замкнута на мотивацию персонала, что является обязательным требованием для оценки персонала, но далеко не всегда может быть полноценно реализовано в рамках других методов.

7. Метод оценки на основе моделей компетенций. Модели компетенций описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Все выше перечисленные методы оценки персонала пользуются большим спросом у управленцев, но наиболее распространенным на предприятиях является ассессмент-центр, рассмотрим его более подробней.

В последнее время в нашей стране наблюдается острая нехватка квалифицированных кадров. Именно квалифицированных – недостатка в сотрудниках вообще нет. Поэтому многие компании очень серьёзно относятся к подбору персонала, применяя при этом самые современные методы (чтобы быть уверенными в том, что нанимают самого подходящего кандидата), например ассессмент-центр. В мировой практике этот инструмент применяется уже около 50 лет, но в России применение ассессмент-центров началось всего несколько лет назад.

Ассессмент-центр (центр оценки) есть не что иное, как совокупность различных упражнений, по результатам, выполнения которых можно достаточно точно оценить пригодность кандидата к конкретной работе. Департамент Труда и Занятости США определяют ассессмент как стандартизированную многоаспектную оценку персонала, включающую в себя множество оценочных процедур: интервью, психологические тесты и деловые игры. Assessment center – это метод оценки персонала, основанный на моделировании ключевых моментов деятельности оцениваемого, для выявления имеющихся у него профессионально значимых качеств.

Данный метод позволяет осуществлять отбор кандидатов на работу в организации, проводить оценку потребности в совершенствовании управленческих качеств руководящих работников, выявлять сотрудников для последующего продвижения, разрабатывать кадровую политику и осуществлять внутриорганизационный контроль.

Ассессмент позволяет сотруднику или кандидату продемонстрировать полное многообразие его способностей в ситуациях, моделирующих его повседневную работу. Преимущества ассессмент-центра, прежде всего, заключаются в невозможности фальсификации результатов, в его многоплановости и сочетании широких возможностей для раскрытия потенциала каждого участника с точными методами оценки. На сегодняшний день ассессмент признан наиболее валидным методом оценки персонала. В то же время ассессмент не просто позволяет руководителям принимать грамотные управленческие решения и планировать систему развития и обучения для своих подчиненных, но и участникам ассессмент дает возможность выработать личностные и профессиональные приоритеты, развить способность к самооценке и самокоррекции. В ходе ассессмента участники вырабатывают навыки работы в стрессовых ситуациях и навыки взаимодействия в группе, получают рекомендации по вопросам профессионального и личностного роста.

Преимущества Assessment-center для руководства компании:

– возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информацию для определения карьеры и развития;

– возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожидания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

– выявление людей с хорошим потенциалом, которые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха.

По окончании проведения Assessment-center, заказчик получает:

– общее заключение по каждому участнику Центра оценки;

– описание слабых и сильных сторон участника;

– отчет по кандидатам;

– предложения по развитию качеств и отработки навыков, а также конкретные предложения в связи с продвижением (ротацией);

– рекомендации в отношении знакомства участника с результатами Центра оценки;

– возможность использования индивидуальных результатов Assessment-center в целях кадрового аудита организации.

Рассмотрев международную практику использования современных инновационных методов оценки персонала предприятия можно отметить, что в России используются старые, традиционные методы оценки, так как в отечественной структуре управления еще остались отголоски прошлого, и в данной на сегодняшний день экономической ситуации в стране, практически тяжело реализовать инновационные методы оценки и развития персонала. Это целая система внедрения в управленческую структуру. Поэтому необходимо, перенимать зарубежный опыт, обмениваться кадрами и должностными лицами для обучения их новым, более усовершенствованным методикам управления и оценки персонала. Это позволит в дальнейшем сократить затраты предприятия, укрепить корпоративную культуру, сплотить трудовой коллектив, повысить эффективность труда, помочь персоналу в выборе их профессиональной деятельности и дальнейшем карьерном росте.

Выводы

Оценка персонала является одним из важнейших инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики. Она относится к самым важным составляющим управления какой-либо организацией, предприятие. Оценка персонала позволит руководителям эффективней, объективней провести такие кадровые процедуры как: отбор кадров; внутренние организационные перемещений с учетом состава резерва для продвижения; контроль персонала; переподготовка и повышение квалификации; мотивация персонала; оптимизация системы оплаты труда и разработка программ обучения сотрудников. Методы оценки персонала дают возможность выучить степень подготовленности работника до выполнения именно того вида деятельности, каким он занимается, а также вывить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив карьерного роста и продвижения.

Формируя систему оценки персонала необходимо в первую очередь определить на основе, каких критерий будет проводиться оценка, то есть на основе каких характеристик и показателей будет строиться оценка эффективности выполнения работы сотрудника организации.

Глава 2. Анализ практики оценки персонала на примере МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория»

2.1. Общая характеристика организации и ее кадрового состава

МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» основана в 1984 г.

СДЮСШОР «Югория» им. А.А.Пилояна осуществляет образовательную деятельность в соответствии с Программой развития, реализация которой рассчитана на период с 2010 по 2015гг. Стратегическая цель программы – к 2015 году стать инновационным образовательным центром Югры, обладающим позитивным имиджем и признанием со стороны сообщества в результате интеграции с организациими общего образования, развития профессиональной компетентности педагогов и роста спортивных достижений обучающихся. В 2012 г. организации получило бессрочную лицензию на право ведения образовательной деятельности по следующим видам спорта - баскетбол, вольная борьба, скалолазание, спортивное ориентирование, гиревой спорт, восточное боевое единоборство, а также по адаптивной физической культуре.

Рассмотрим показатели движения кадров в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна за последние три года в таблице 1.

Таблица 1

Движение кадров МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна

Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	Отклонения 2014 года от (+/-)
Показатели	2012 год	2013 год	2014 год	2012 года	2013 года
1	2	3	4	5	6
Среднесписочная численность всего, чел.	63	63	64	1	1
в том числе специалистов, чел.	51	51	52	1	1
Принято на работу всего, чел.	2	5	5	3	-
в том числе специалистов, чел.	2	5	4	2	-1
Уволено с работы всего, чел.	2	5	4	2	-1
в том числе по собственному желанию, чел.	2	5	4	2	-1

Продолжение таблицы 1

1	2	3	4	5	6
в том числе специалистов, чел.	2	5	4	2	-1
Коэффициент приема кадров всего	0,032	0,079	0,078	0,046	-0,001
в том числе специалистов	0,032	0,079	0,063	0,031	-0,016
Коэффициент выбытия кадров, всего	0,032	0,079	0,063	0,031	-0,016
в том числе специалистов	0,032	0,079	0,063	0,031	-0,016
Коэффициент оборота кадров, всего	0,063	0,159	0,141	0,078	-0,018
в том числе специалистов	0,063	0,159	0,127	0,063	-0,032
Коэффициент текучести кадров	0,032	0,079	0,063	0,031	-0,016

Анализ расчетов, представленных в таблице 1, показывает, что в организации в 2012 г. текучесть кадров составила 3,2 %. В 2013 г. текучесть кадров возросла на 0,031 процентного пункта и составила 7,9 %, в 2014 г. коэффициент текучести кадров несколько снизился и составил 6,3 %. Проведенные расчеты показывают, что текучесть кадров в организации превышает естественный уровень (3-5 %).

2.2. Исследование практики оценки персонала в организации

В организации оценка персонала проводится в следующих случаях: в процессе отбора персонала при приеме, в процессе отбора персонала при замещении должностей; в процессе аттестации персонала.

В таблице 2 представлены методики оценки персонала при приеме – наиболее эффективные и применяемые в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна. Условные обозначения: ++ (наиболее эффективная методика); + (методика, применяемая в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна).

По данным таблицы 2 видно, что из всех методик оценки персонала при приеме в организации применяется только анализ анкетных данных, проверка отзывов и собеседование. В то же время такие эффективные методики отбора персонала, как оценочные деловые игры, квалификационное тестирование – не используются.

Таблица 2

Методики оценки персонала при приеме

Наименование оцениваемых качеств	Методики оценки
Наименование оцениваемых качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания и навыки	+		++	++	+	+
4.Организаторские способности и навыки	+		++	+	+	+
5.Коммуникативные способности и навыки		++	++			++
6. Личностные способности (психологический портрет)		++	++		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		++		+	++
8. Внешний вид и манеры			++			++
9. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлагаемую работу)		++	++			++

Таблица 3

Анализ показателей, характеризующих эффективность

процесса оценки персонала при приеме

Показатель	Год			Отклонения 2014 года от (+/-)
Показатель	2012	2013	2014	2012 года	2013 года
1	2	3	4	5	6
Общее число применяемых методик отбора кадров	3	3	3	-	-

Продолжение таблицы 3

1	2	3	4	5	6
Число прогрессивных методик набора кадров	6	6	6	-	-
Коэффициент прогрессивности методик отбора кадров	0,50	0,50	0,50	-	-

Коэффициент прогрессивности методик оценки кадров при приеме составляет в 2012-2014 гг. лишь 50 %.

В МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна действуют две формы организации оценки персонала при приеме. Наиболее простой и примитивный способ оценки кандидатов при приеме на работу применяется по отношению претендентов на занятие рядовых вакантных должностей. Проанализируем его более подробно.

Указанный процесс распадается на четыре этапа.

На первом этапе специалистом по кадрам проводится предварительная отборочная беседа. Ее можно охарактеризовать как биографическое интервью, то есть основной перечень задаваемых в ходе опроса вопросов касается сведений о возрасте, образовании, стаже работы, семейном положении. Минимально допустимое требование к данным показателям формируется исходя из характеристики вакантной должности. В результате вся суть рассматриваемого предварительного отборочного собеседования сводится к приему документов от претендентов и технической пересылке претендентов на должность к непосредственному руководителю. Поэтому второй этап отборочной процедуры имеет чисто технический характер и заключается в заполнении лицами, желающими занять вакантную должность, специального бланка заявления, на основании которого претендент отправляется к непосредственному руководителю.

Третий этап отбора работников – беседа по найму с непосредственным руководителем. Следует отметить, что проводится она не в специально отведенное время и не в специально выделенном месте, а непосредственно на рабочем месте руководителя в его рабочее время, параллельно выполнением им текущим рабочим функциям. Процедура и ход собеседования с претендентом на должность не разработаны. Беседы проходят стихийно, без заранее разработанного какого-либо сценария, что приводит к значительным потерям времени у обеих сторон и снижению качества отборочных мероприятий.

Четвертый этап заключается в сравнении кандидатов и принятии решения о найме. Решение непосредственного руководителя, в конечном итоге базируется только на личных ощущениях «понравился - не понравился», а не на совокупности качеств, необходимых для работы на том или ином рабочем месте.

Несколько отличается от описанной выше технологии оценка претендентов на занятие вакантных руководящих должностей. К параметрам оценки претендентов на должность относится: образование; стаж работы по специальности, умение работать с людьми; состояние здоровья; возможности дальнейшего профессионального роста.

В МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна отсутствуют не только специальные программы тестирования, но и люди, которые могли бы его осуществлять. Собеседования с претендентами на должности руководителей проводит непосредственно директором. Анализируя ситуацию, сложившуюся в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна в сфере оценки персонала при приеме, можно говорить о том, что она вызвана следующими причинами:

отсутствуют разработанные, подкрепленные соответствующими документами методики оценки персонала;
не установлены четкие критерии для отбора разных категорий работников;
не разработаны положения и инструкции, регламентирующие работу в области оценки кандидатов.

Продвижение персонала по службе (при наличии вакантных должностей) в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна производится по результатам аттестации персонала. Аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. На предприятии создана аттестационная комиссия.

Таблица 4

Анализ результатов аттестации работников организации

Показатели	2013 год	2014 год	2015 год	Изменение 2014/ 2013	Изменение 2015/ 2014
Всего работников, прошедших аттестацию, чел.	55	56	57	1	1
Число аттестованных работников, чел.	54	56	57	2	1
Удельный вес аттестованных работников, %	98,18	100,00	100,00	1,82	-
Общее число применяемых методов планирования карьеры	1	1	1	-	-
Число прогрессивных методов планирования карьеры	3	3	3	-	-
Коэффициент результативности методов планирования карьеры, %	33,33	33,33	33,33	-	-

По данным таблицы 4 видно, что в 2013 г. один работник не прошел аттестацию, в 2014-2015 гг. прошли аттестацию все работники. Однако, процедура аттестации зачастую носит формальный характер, аттестационные материалы в организации не разработаны, критерии оценки персонала отсутствуют.

По результатам анализа выявлены следующие недостатки в организации оценки персонала МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна:

1) Работа менеджера по персоналу при оценке кадров при приеме не затрагивает таких направлений деятельности, как входное психодиагностическое тестирование, которое в некоторых случаях оказывается крайне информативным. Также отсутствует практика применения профессиограмм и кадрового резерва, не всегда проверяются рекомендации вновь принятых сотрудников.

2) Аттестация - единственный метод текущей оценки персонала, применяемый в организации. Процедура аттестации зачастую носит формальный характер, аттестационные материалы в организации не разработаны, критерии оценки персонала отсутствуют.

Таким образом, проведенное исследование свидетельствует о необходимости совершенствования системы оценки персоналом в МБОУ ДОД СДЮСШОР «Югория» им.А.А. Пилояна.

2.3. Разработка рекомендаций, направленных

на совершенствование оценки персонала

На наш взгляд, в школе необходимо внедрения системы управления персоналом, нацеленной на результат. Оценка эффективности деятельности спортивной школы должна осуществляться с учетом целей и задач, стоящих перед ней.

В качестве ключевых показателей эффективности деятельности спортивной школы целесообразно выбрать рейтинговые показатели. Рейтинговые показатели (ключевые показатели эффективности) деятельности спортивной школы призваны решить следующие основные (стратегические) задачи:

стимулирование эффективности работы спортивной школы, изучение, обобщение и распространение передового опыта работы;
повышение мотивации школы на повышение квалификации специалистов;
повышение мотивации школы на подготовку спортсменов высокого класса для завоевания ими призовых мест на крупных российских и международных соревнованиях.

Для построения рейтингов по спортивно-образовательной деятельности используется метод весовых коэффициентов. При использовании данного метода оценки деятельности педагога каждому показателю присваивается весовой коэффициент, или балл. Весовой коэффициент умножается на числовое значение соответствующего показателя. Затем определяется общая сумма набранных баллов по каждому педагогу (тренеру). Лучшим признается педагог (тренер), имеющий наибольшее количество баллов.

Ключевые показатели эффективности деятельности педагога (тренера) разделяются на следующие группы:

1) уровень спортивного мастерства учащихся;

2) преемственность в профессиональном росте спортсменов и их продвижение к спорту высшего спортивного мастерства;

3) сохранность контингента;

4) результативность обучающихся при участии в спортивных мероприятиях.

Таблица 5

Предлагаемые показатели для оценки уровня спортивного мастерства учащихся

Наименование показателя	Показатель	Весовой коэффициент
Подготовка спортсменов-разрядников	Массовые разряды	2
	1 разряд	5
	КМС	10
	МС	20
	МСМК	40
	ЗМС	80
Подготовка члена сборной команды округа	Основной состав	20
Подготовка члена сборной команды округа	Резервный состав	10
Подготовка члена сборной команды России	Основной состав	60
Подготовка члена сборной команды России	Резервный состав	40
Подготовка члена олимпийской сборной команды	Основной состав	80
Подготовка члена олимпийской сборной команды	Резервный состав	60

Таблица 6

Оценка преемственности в профессиональном росте спортсменов и их продвижения к спорту высшего спортивного мастерства

Наименование показателя	Показатель	Весовой коэффициент
Передача спортсменов	в СДЮШОР	3
	в УОР	10
	в спортивный клуб высшей лиги	10
	в спортивный клуб 1 лиги	8
	в спортивный клуб 2 лиги	5

Таблица 7

Оценка результативности учреждений при участии в спортивных мероприятиях

Наименование показателя	Показатель	Весовой коэффициент
Занятое место на соревнованиях	1 место	10
	2 место	8
	3 место	6
	4 место	4
	5 место	3
	6 место	2
	участие	1

Таблица 8

Оценка сохранности контингента Наименование показателя

Наименование показателя	Расчетная формула	Весовой коэффициент
Процент сохранности контингента	(Количество учащихся на начало года) / (Количество учащихся на начало предыдущего года) * 100 %	20

Расчет представленных показателей позволит объективно работу тренеров. Результаты оценки могут быть использованы при формировании системы премирования, кадрового резерва, плана повышения квалификации сотрудников.

Выводы.

На наш взгляд, в школе необходимо внедрения системы управления персоналом, нацеленной на результат. В качестве ключевых показателей эффективности деятельности спортивной школы целесообразно выбрать рейтинговые показатели.

Предлагается использовать ключевые показатели эффективности деятельности педагога (тренера), поразделенные на следующие группы:

1) уровень спортивного мастерства учащихся;

3) сохранность контингента;

4) результативность обучающихся при участии в спортивных мероприятиях.

Расчет показателей позволит объективно работу тренеров. Результаты оценки могут быть использованы при формировании системы премирования, кадрового резерва, плана повышения квалификации сотрудников.

Заключение

Оценка персонала является одним из важнейших инструментов при разработке и осуществлении эффективной кадровой политики. Она относится к самым важным составляющим управления какой-либо организацией, предприятие. Оценка персонала позволит руководителям эффективней, объективней провести такие кадровые процедуры как: отбор кадров; внутреннеорганизационные перемещений с учетом состава резерва для продвижения; контроль персонала; переподготовка и повышение квалификации; мотивация персонала; оптимизация системы оплаты труда и разработка программ обучения сотрудников. Методы оценки персонала дают возможность выучить степень подготовленности работника до выполнения именно того вида деятельности, каким он занимается, а также вывить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив карьерного роста и продвижения.

Для создания оптимальной системы оценки персонала в организации необходимо знать возможности различных методов и применять их в зависимости от поставленных задач, масштаба организации и выделенных на эти цели средств. Важно учитывать и ту особенность, что чем выше статус оцениваемого претендента, а, следовательно, больше риск, связанный с принятием кадровых решений, тем более надежные, а значит, дорогостоящие методы оценки придется применять. Очевидно, что оценка персонала, поможет ему в дальнейшем в его развитии и выгоде организации. Вложенные человеческие ресурсы оправдают себя, при эффективно разработанной современной методике управления персонала и рациональном ее использовании.

1) уровень спортивного мастерства учащихся;

3) сохранность контингента;

4) результативность обучающихся при участии в спортивных мероприятиях.

Список литературы

Гайнутдинова Ю.Ю. Современный подход к оценке профессиональной компетентности в решении вопросов управления персоналом // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. 2013. № 7-1. С. 198-201.
Грунина О.А. Современные подходы к оценке персонала // Социальная политика и социология. 2013. № 5-1 (98). С. 152-158.
Зубарев Г.А. Поведенческие приемы в оценке персонала // Современная экономика: проблемы и решения. 2012. № 9 (33). С. 65-73.
Идигова Л.М. Инновационный подход к оценке персонала современной организации // Управление мегаполисом. 2010. № 1. С. 52-55.
Кожин В.А., Саксин А.Г., Шагалова Т.В. Новый подход к оценке труда персонала с учетом инновационной деятельности предприятия // Современная экономика: проблемы и решения. 2012. № 4 (28). С. 79-88.
Коновалова О.В. Компетентностный подход к оценке персонала среднего звена с учетом стадии жизненного цикла организации // Управленческие науки в современной России. 2014. Т. 1. № 1. С. 417-422.
Логинова Ю.С., Серов Н.А. Современный подход к деловой оценке персонала // Вестник Самарского государственного технического университHYPERLINK "http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=1241280"еHYPERLINK "http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=1241280"та. Серия: Экономические науки. 2012. № 4 (6). С. 41-45.
Марчук В.И. Методический подход к оценке персонала организации // В сборнике: ИМПУЛЬС–2012 Труды IX Международной научно-практической конференции студентов, молодых ученых и предпринимателей в сфере экономики, менеджмента и инноваций: в 2-х томах. под редакцией А.А. Дульзона; Томский политехнический университет. 2012. С. 284-285.
Маслова Я.Ю. Видо-типологическая классификация подходов к оценке персонала // Вестник Поволжской академии государственной службы. 2013. № 2 (35). С. 98-104.
Митрофанова Е.А. Управление персоналом: теория и практика. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие : учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальностям "Управление персоналом" и "Менеджмент организации" / [Митрофанова Е. А., Софиенко А. В.] ; под ред. А. Я. Кибанова ; Гос. ун-т упр. - Москва, 2012. – С. 145.
Остроухов В. Методические подходы к оценке персонала как действующего актива предприятия // РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, коHYPERLINK "http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=1263546"нHYPERLINK "http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=1263546"куренция. 2010. № 4.2. С. 51-52.
Полянская Е.А., Фруктова А.Н. Использование психологических методов в оценке персонала различных категорий // Альманах современной науки и образования. 2013. № 11 (78). С. 138-141.
Савельева Н.А., Меньщикова К.А. Конкурентоспособность персонала: понятие и подходы к оценке // Сборник научных трудов Sworld. 2013. Т. 30. № 1. С. 95-98.
Туманова О.М. Оценка персонала как составная часть оценки бизнеса //
Управление человеческим потенциалом. 2012. № 2. С. 88-100.
Шабанова М.Р. Методы и подходы к оценке профессионального уровня персонала организаций // Научно-технические ведомости Санкт-Петербургского государственного политехнического университета. ЭкHYPERLINK "http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=1028532"оHYPERLINK "http://elibrary.ru/contents.asp?issueid=1028532"номические науки. 2012. Т. 2-2. № 144. С. 216-219.
Янченко Е.Е. Современные подходы к оценке персонала // В сборнике: Новые технологии - нефтегазовому региону материалы Всероссийской научно-практической конференции студентов, аспирантов и молодых ученых, посвященной 50-летию ТИИ-ТюмГНГУ. Тюмень, 2013. С. 227-229.