Методологические основы менеджмента человеческих ресурсов

Содержание:

Введение

Проблема управления человеческими ресурсами актуальна для любой организации, особенно на современном этапе, когда в повышении эффективности производства все большее значение играет фактор «человеческий ресурс», обеспечивающий ее конкурентоспособность.

Руководители многих российских предприятий сосредоточивают внимание на управлении производством, финансами, маркетингом, в то время как усовершенствование такой значимой составляющей управления предприятием, как человеческие ресурсы, не перестает быть слабым звеном в общей системе управления.

Управление человеческими ресурсами представляет собой конкретную функцию управления.

В последний период эта функция приобретает все большую значимость, потому что эффективность организации, ее конкурентные преимущества зависят от эффективности использования ее главного ресурса – человека.

В связи с этим повышаются требования к работнику, возрастает важность творческого отношения к труду, высокого уровня профессионализма.

Управление людьми – одна из наиболее значимых областей управления организацией. Люди являются ценным ресурсом любого предприятия.

Они создают новые продукты, аккумулируют и применяют финансовые ресурсы, контролируют качество.

Люди способны к постоянному совершенствованию и развитию. Их способности и инициатива бесконечны, в то время как другие ресурсы ограниченны.

Ряд авторов употребляет понятия «управление человеческими ресурса- ми» и «управление персоналом» как синонимы, другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» концентрируют внимание на стратегических аспектах принятия кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей мере характеризует повседневную оперативную работу с кадрами.

Концепция «человеческих ресурсов» признает необходимость капиталовложений в формирование, использование и развитие людских ресурсов исходя из их экономической целесообразности, для привлечения более качественного в профессиональном плане работника, его обучения и поддержания в высоком трудоспособном состоянии, создания условий для творческого и профессионального развития каждого сотрудника.

Такой подход влечет за собой необходимость более полного использования знаний, навыков, способностей работников. Отсюда изменяются и акценты работы с персоналом, в частности делаются усилия по развитию и выявлению скрытых возможностей работника

Цель выявить менеджмент человеческих ресурсов.

Задачи:

Рассмотреть методологические основы менеджмента человеческих ресурсов.

Определить роль менеджмента человеческих ресурсов. в организации

Глава 1. Методологические основы менеджмента человеческих ресурсов.

Менеджмент человеческих ресурсов

Менеджмент человеческих ресурсов можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия. ^[1]

Существует цикл человеческих ресурсов, состоящий из четырех основных процессов, или функций, выполняемых в любой организации.

Это:

- отбор — соответствие имеющихся в наличии человеческих ресурсов рабочим местам;

- аттестация — управление показателями деятельности;

- вознаграждение — обязана поощрять как краткосрочные, так и долгосрочные достижения, имея в виду, что «предприятие должно работать сегодня, чтобы преуспеть в будущем»;

- развитие — стремление к наличию высококвалифицированных работников. ^[2]

Майкл Армстронг выделяет основные функции системы менеджмента человеческих ресурсов, выполняемые как линейными менеджерами, так и специалистами по человеческим ресурсам.

Перечислим основные из них.

Организация, «организационный дизайн» — это процесс развития организации, который обеспечивает выполнение всех требуемых функций, комбинируя их таким образом, чтобы способствовать интеграции и кооперации, и организации, которая гибко реагирует на изменения и способствует развитию эффективных процессов коммуникации и принятия решений.

Планирование труда — это решения по конкретным должностям, рабочим обязанностям и полномочиям, а также отношениям между работником в данной должности и остальными сотрудниками. Улучшение качества трудовых отношений посредством формирования обстановки доверия, развитие более позитивного психологического климата.

Планирование человеческих ресурсов — планирование будущей потребности в человеческих ресурсах с точки зрения количества, квалификации и компетентности, формулирование и выполнение планов по удовлетворению этих потребностей. ^[3]

Наем и отбор — привлечение нужного количества людей, соответствующих требованиям компании.

Управление эффективностью труда, достижение максимальных результатов работы компании, команд и индивидуальных работников путем управления эффективностью и проведения аттестаций в рамках согласованных целей и требований к компетентности; оценка эффективности и повышение уровня производительности; определение и удовлетворение потребностей в обучении и развитии. ^[4]

Развитие человеческих ресурсов, обучение на организационном и индивидуальном уровнях — систематическое развитие бизнеса по принципу обучающейся организации; предоставление возможностей для обучения работников и развития их способностей, для карьерного роста и повышения статуса работника на рынке труда.

Управление карьерным ростом — планирование и развитие карьеры людей, обладающих необходимым потенциалом. Управление системами вознаграждения — развитие структур и систем оплаты труда на основе равенства, справедливости и прозрачности.

Основные отличия управления человеческими ресурсами от управления персоналом в следующем: Управление человеческими ресурсами относится к персоналу как к важному ресурсу организации.

Управление человеческими ресурсами подразумевает стратегический подход, управление персоналом — тактический. Кадровый менеджмент в управлении персоналом — это ответственность непосредственно отдела персонала.

В управлении человеческими ресурсами значительная часть функций переложена на линейных менеджеров.

Управление персоналом — коллективистский подход, управление человеческими ресурсами — индивидуалистский подход.

Управление персоналом концентрирует внимание на рядовых работниках, управление человеческими ресурсами — на управленцах. Задача управления персоналом — экономия на работниках. ^[5]

Задача управления человеческими ресурсами — инвестиции в развитие работников. Управление персоналом концентрируется в отделе управления персоналом, который возглавляет линейный менеджер.

Суть управления человеческими ресурсами заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство организации, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами для достижения стратегических целей организации. Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин характеризуют менеджмент человеческих ресурсов комплексным характером, более широким использованием элементов планирования, применением индивидуальных форм работы.

Наиболее типовые элементы управления человеческими ресурсами ориентированы на качество подбора, найма и тренинга занятых, применение групповых методов труда, с тем чтобы создать благоприятную среду для сотрудничества и делегирования принятия решений.

Неотъемлемым условием успешной деятельности корпорации является увеличение средств, выделяемых на работу с персоналом.

Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

- относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);

- имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);

- используются системы оплаты, построенные на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);

- поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;

- применяется практика делегирования полномочий подчиненным;

- функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и много- сторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации. ^[6]

Обязанности специалистов по управлению человеческими ресурсами в головных офисах больших компаний включают в себя, главным образом, организацию мероприятий по развитию компетенций и лидерских качеств сотрудников, работу с одаренными сотрудниками, а также деятельность, направленную на оптимизацию расходов.

Цикл кадрового менеджмента обычно начинается с разработки фирменной кадровой политики — определения его цели и задач, основных направлений и принципов, форм и методов организации.

На этом этапе формируются объекты и структуры управления, прогнозируется и планируется кадровая работа, определяются кадровая потребность и источники ее удовлетворения. Вместе с тем уровень работы с кадрами сегодня не отвечает задачам кардинальной перестройки управления экономикой, проведения в жизнь активной социальной и кадровой политики.

В то же время владение основами менеджмента человеческих ресурсов, его основными принципами и методами крайне важно для организаторов производства, командиров промышленности и строительства. ^[7]

Обучение руководителей основам кадровой политики, включение в программы их подготовки и повышения квалификации вопросов организации управления персоналом способствуют формированию у них понимания важности правильной, научно обоснованной работы с людьми, повышению престижа кадровых служб и в конечном итоге — повышению эффективности использования человеческого фактора на производстве.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов можно определить как стратегический и логически последовательный подход к управлению наиболее ценным активом предприятия: работающими там людьми, которые коллективно и индивидуально вносят вклад в решение задач предприятия.

Аутсорсинг как функция менеджмента человеческих ресурсов представляет собой передачу на договорной основе непрофильных функций организации внешним исполнителям, специализирующимся в конкретной области и обладающим знаниями, опытом, техническим оснащением.

Аутсорсинг, по сути, объединяет в себе несколько вышеперечисленных функций, таких как управление эффективностью труда и организационное развитие. Аутсорсинг управления знаниями (KPO) — самый молодой и наименее изученный вид аутсорсинга. Он включает в себя руководство процессами, которые требуют тщательного изучения или глубокой аналитической обработки сведений, формирование и руководство базами знаний, которые в будущем могут применяться в том числе и для поддержания принятых решений.

Аутсорсинг управления знаниями в нынешнее время только начинает распространяться на территории США.

Менеджмент человеческих ресурсов: проблемы и факторы эффективности

В настоящее время для любой организации невероятно важен процесс и качество управления. Более того, управление должно охватывать все структуры и системы предприятия, оказывая положительное влияние на факторы его успеха. ^[8]

В условиях ускорения развития технического прогресса и информационных технологий, в условиях глобализации возросла роль человеческого потенциала, выступающего в качестве стратегического фактора успеха организации, а, следовательно, и роль менеджмента человеческих ресурсов. ^[9]

Сущность понятия «человеческие ресурсы» заключается в совокупности различных качеств людей (таких как способности, опыт, квалификация и т.д.), которые определяют их возможности производить материальные и нематериальные блага.

Менеджмент человеческих ресурсов – это совокупность методов и технологий управления, направленных на максимально эффективное использование человеческих навыков, знаний и умений для достижения целей организации и удовлетворенности самих сотрудников.

Зачастую термин «управление человеческими ресурсами» рассматривают в качестве синонима «управления персоналом». Однако данная позиция не является корректной, поскольку между ними существует определенная разница. Мнения специалистов в данном вопросе расходятся.

Так, Х.Т. Грэхем и Р. Беннетт считают, что управление человеческими ресурсами – понятие более широкое, чем управление персоналом. «Люди, используемые в качестве работников, являются ресурсами, которые не менее важны, чем финансовые или материальные ресурсы, и которым следует так же уделять внимание и заботу». ^[10]

Соколова М.И. и Дементьева А.Г., напротив, говорят о том, что некоторые специалисты рассматривают менеджмент человеческих ресурсов как составную часть управления персоналом, в котором выделяют два этапа развития: управление кадрами и управление человеческими ресурсами.

Несмотря на разные подходы ученых, существует единое мнение относительно отличий управления персоналом и менеджмента человеческих ресурсов:

1. Концепция менеджмента человеческих ресурсов рассматривает персонал организации в качестве контролируемых издержек и развиваемых инвестиций, в то время как концепция управления персоналом рассматривает работников лишь в качестве издержек.

2. В менеджменте человеческих ресурсов сотрудник – фактор преимущества в конкурентной борьбе, а в управлении персоналом – фактор производства.

3. Для управления персоналом характерны лишь краткосрочные перспективы, для менеджмента человеческих ресурсов – долгосрочные.

4. Задачами управления персоналом являются привлечение, сохранение, мотивация работников, а задачами менеджмента человеческих ресурсов – конкурентные преимущества, рентабельность, гибкость работников.

Таким образом, можно сказать, что принципиальным отличием управления человеческими ресурсами от управления персоналом является направленность именно на человеческие возможности, а не на конкретных людей. Кроме того, управление персоналом осуществляется внутри предприятия, а менеджмент человеческих ресурсов – вне предприятия, т.е. на локальном, региональном, национальном и международном уровнях. ^[11]

Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является способствование достижению организацией успеха.

Для реализации данной цели сформулированы более подробные задачи:

1. привлечение новых сотрудников;

2. удержание ценных работников;

3. мотивация персонала;

4. повышение квалификации сотрудников, их переобучение. ^[12]

Менеджмент человеческих ресурсов также подразумевает заботу о здоровье каждого сотрудника, о его безопасности и личной удовлетворенности трудом и полученными результатами. Безусловно, для того чтобы управление в любой сфере было эффективным, необходимо наличие совокупности факторов.

При этом следует отличать понятия «эффект» и «эффективность», разница между которыми состоит в том, что эффект выражает абсолютное значение полученного результата безотносительно к затратам, которые этот результат обусловили, а определение эффективности предполагает соотношение полученного результата и затрат, произведенных для его получения.

Для менеджмента человеческих ресурсов факторами эффективности являются:

1. соответствие уровня квалификации работников выполняемой работе;

2. представленность управления человеческими ресурсами на высшем уровне управления компанией;

3. участие линейного руководства в реализации менеджмента человеческих ресурсов;

4. делегирование полномочий, создание гибких условий труда;

5. совместное участие большого количества работников в разработке и реализации стратегических планов;

6. высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности;

7. объективность, глубина и комплексность анализа воздействия на менеджмент человеческих ресурсов и на саму организацию. ^[13]

Для оценки эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов необходимо проводить анализ на основе соответствующих показателей.

Одним из важнейших является уровень вовлеченности сотрудников, который характеризует их отношение к ведению дел, готовность оставаться в данной организации, желание осуществлять дополнительную деятельность в интересах организации. ^[14]

Кроме уровня вовлеченности сотрудников важно учитывать такие показатели, как:

1. общие издержки организации на оплату деятельности работников с учетом налоговых отчислений;

2. доля издержек на оплату деятельности сотрудников в общем объеме затрат;

3. издержки на оплату труда за один производительный час, рассчитываемые как отношение общих затрат на оплату труда к общему числу рабочих часов;

4. издержки на одного сотрудника, рассчитываемые как отношение доли издержек на оплату труда к количеству сотрудников за определенный период;

5. текучесть кадров;

6. производительность труда за единицу времени;

7. время на производство единицы продукции;

8. объем производства на одного работника;

9. потерянная производительность, рассчитываемая как произведение добавленной стоимости в час на количество потерянных часов от неявки сотрудников на рабочие места;

10. показатель абсентеизма, рассчитываемый как отношение потерянного рабочего времени к общему количеству рабочих часов за определенный период;

11. коэффициент внутренней мобильности, рассчитываемый как отношение числа работников, подвергшихся ротации за определенный период, к среднему количеству работников за тот же период. ^[15]

Несомненно, не существует таких моделей или методов управления, которые бы не несли в себе определенные проблемы. ^[16]

В настоящее время в менеджменте человеческих ресурсов также выявлен ряд проблем.

1. В первую очередь, это выбор конкретной модели управления, подходящей именно для данной организации. Нередко те или иные методы управления неприменимы к конкретным сотрудникам, что создает некоторые сложности в работе.

2. Зачастую квалификация работников не соответствует требованиям, что приводит к необходимости ее повышения, а значит, к дополнительным затратам организации.

3. Во многих случаях у персонала просто не хватает свободного времени для обучения и развития своих способностей. Данное явление получило название «проблема развития человеческих ресурсов».

4. Наряду с вышеуказанными, возникает проблема шаблонных решений, в то время как менеджмент человеческих ресурсов требует творческого подхода, инновационных идей.

5. Проблема мотивации сотрудников все еще является одной из наиболее острых, хотя к настоящему моменту разработано достаточное количество эффективных методов мотивации (корпоративная система мотивации, грейдирование и т.д.).

Для решения возникающих проблем следует с определенной периодичностью проводить тщательный анализ текущего состояния менеджмента человеческих ресурсов, оценку результатов на основе описанных ранее показателей и прогнозирование будущей ситуации. ^[17]

На сегодняшний день практически во всех странах существует практика управления человеческими ресурсами, однако она заметно отличается в зависимости от культуры, законодательства, экономического положения государства.

В то же время «уже принято большое количество законов, регламентирующих управление персоналом и человеческими ресурсами (единые стандарты охраны здоровья и техники безопасности на производстве, предоставление равных возможностей в области занятости женщинам, а также требуемый минимум гарантий занятости)».

Наибольшее развитие управление человеческими ресурсами получило в США, Японии, Франции, Бельгии, Германии, Испании и Италии. Сегодня, говоря о мировых тенденциях развития менеджмента человеческих ресурсов, можно назвать следующие:

1. Осуществляется переход к децентрализованной функции управления человеческими ресурсами.

2. Возникает стратегический подход к менеджменту человеческих ресурсов.

3. Делается акцент на управлении изменениями.

4. Расширение и углубление социального партнерства и трудовых отношений становится одной из важнейших задач управления человеческими ресурсами.

5. Создаются новых принципы мотивации сотрудников.

6. Большое внимание уделяется развитию человеческих ресурсов.

Таким образом, можно говорить о том, что менеджмент человеческих ресурсов при правильном выборе модели и методов управления, при должном внимании к факторам эффективности представляет собой важнейший инструмент достижения организацией успеха на рынке, а также способствует удовлетворенности сотрудников выполняемой работой.

ГЛАВА 2. Человеческий фактор и организация

2.1. Понятие человеческого капитала

В настоящее время при большом количестве различных форм организации деятельности важно сопоставлять специфику конкретной организации и применяемые методы оценки персонала для успешного функционирования системы управления персоналом в целом.

Ключевые слова: кадровая политика, кадры, оценка персонала, управление персоналом, методы оценки персонала.

Оценка персонала трактуется как процесс измерения, определяющий количество, которое после завершения работы устанавливает текущую ситуацию и сличает ее с эталоном, определяя ценность измеряемого объекта.

Базовым критерием оценок выступают субъективные ценности. Если посмотреть на процесс «оценки персонала» более прагматично и свести его к понятию «оценка эффективности» – тогда из самого определения появляется базовая цель процесса измерения. ^[18]

Категория капитала не являлась новой для экономической науки. По А. Маршаллу, капитал — это весь накопленный запас средств для производства материальных благ и достижения выгод, это «ядро богатства», фактор производства; капитал как частная и как общественная категория связан с доходом.

«Значительную часть капитала составляют знания и организация…»,— писал Маршалл, предлагая рассматривать как «национальную инвестицию» систему образования, развитие которого не только приводит к частным выгодам отдельных капиталистов, но и способствует росту национального богатства общества.

Таким образом, предпосылки для появления макроэкономической теории человеческого капитала были сформированы. Лауреат Нобелевской премии С. Кузнец (Simon S. Kuznets) в 1966 г. отметил различие между динамикой национального богатства и производственных активов в развитых странах в период роста: рост валового внутреннего продукта (ВВП) не был обусловлен ростом вещественного производительного капитала, так была выдвинута гипотеза о решающей роли национального человеческого капитала. ^[19]

В 1961 г. Теодор Шульц (Theodore William Schultz) издает книгу «Инвестиции в человеческий капитал», в которой впервые излагаются основы теории человеческого капитала. «Возрастание экономической ценности человека привело к концепции человеческого капитала»,— писал Шульц, отмечая, что рассматривает ее как сугубо экономическую, не связанную с психологическими, социальными или культурными исследованиями: это именно форма капитала, источник будущих экономических выгод. «Люди приобретают полезные знания и навыки… они становятся формой капитала», который, в свою очередь,— продукт преднамеренных инвестиций. ^[20]

Человеческий капитал, с точки зрения Шульца, не равен рабочей силе как измерителю совокупности предложения труда в экономике, он также не равен человеческим ресурсам, которые являются лишь описательным значением, не создающим предпосылок для экономического анализа.

Категория человеческих ресурсов появилась из необходимости противопоставления труда природным ресурсам, как общий термин для обо- значения активного, созидающего ресурса, включающего качества людей — физические, биологические, психологические, культурные, которые «определяют предпочтения и экономическую ценность производимых и потребляемых услуг, созданных людьми».

Человеческий капитал должен рассматриваться как категория экономической теории, основанная на двух исходных гипотезах:

1) распределении инвестиционных ресурсов в соответствии с приоритетами, определяемыми относительными нормами прибыли по альтернативным вложениям;

2) концепции упущенной выгоды в соответствии с развитием теории времени. Опираясь единственно на доступность экономического инструментария для анализа человеческого капитала, Шульц предлагает в качестве метода использовать инвестиционную теорию.

Таким образом, первоначально (по Шульцу) человеческий капитал мог быть классифицирован по видам инвестиций в него: это инвестиции в школьное и высшее образование, последующую подготовку и обучение, в дошкольное образование, миграцию (географическую мобильность), здоровье, информированность и в воспитание детей как части популяции.

В работе Гари Беккера (Gary Stanley Becker) «Человеческий капитал: теоретический и эмпирический анализ» были сформулированы основания для вывода теории человеческого капитала на микроэкономический уровень — уровень индивида и предприятия. ^[21]

Беккер исходит из того, что человеческий выбор подчинен трем фундаментальным принципам, которые определяются через отношение людей к основным аспектам собственной жизни: это максимизирующее поведение, рыночное равновесие и устойчивость вкусов и предпочтений. Данные принципы определяют понимание человеческого капитала Беккером. Это запас знаний, навыков и мотиваций, который обладает рядом характеристик: он представляет собой благо длительного пользования; требует расходов по ремонту и содержанию; может устаревать еще до того, как произойдет его физический износ.

Подобно физическому капиталу, человеческий капитал также подвержен амортизации, но, в отличие от первого, неотделим от своего носителя. В анализе человеческого капитала на микроуровне Беккер, аналогично Т. Шульцу, придерживался принципов инвестиционной теории: «анализ того, какая деятельность влияет на будущий реальный доход, получаемый от вложений в человеческие ресурсы… называется инвестициями в человеческий капитал».

Человеческий капитал характеризуется внутренней нормой отдачи, как индивидуальной, отражающей эффективность с точки зрения отдельных инвесторов, так и социальной, измеряющей эффективность с позиции общества.

Отдача от человеческого капитала падает с ростом инвестиций и отражает принципы общественного распределения инвестиций между уровнями образования, образованием и иными видами экономической деятельности. Человеческий капитал характеризуется и убываю- щей предельной полезностью: по мере накопления человеческого капитала предельные выгоды от него падают, и это связано с нерасторжимостью человеческого капитала и личности его владельца, обладающего ограниченными возможностями и способностями. ^[22]

Важным вкладом Беккера в развитие теории человеческого капитала является переход от анализа индивидуального человеческого капитала к человеческому капиталу организации.

Основную роль в этом играет важность профессиональной подготовки специалиста на рабочем месте: такая подготовка наделяет работников специальными знаниями и навыками, важными для конкретной организации, их ценность для других компаний может остаться нулевой.

Тем самым Беккер приходит к пониманию общей и специфической форм инвестиций в человеческий капитал: первая приносит отдачу как самому индивиду, так и любой компании, в которой он будет занят; вторая — только конкретному инвестору.

Отсюда следуют и различные стратегии финансирования этих инвестиций. За общую подготовку платит сам работник или государство, за специальную — компания-работодатель.

Однако, чтобы не потерять вложенные в сотрудника средства при его увольнении, компании вынуждены повышать заработную плату работникам, обладающим специальными навыками, одновременно перекладывая на них полностью или частично расходы, связанные со специальной подготовкой.

Все категории инвестиций в человеческий капитал, выделенные Шульцем (образование, здоровье, информированность, мобильность и т.д.), по мнению Беккера, могут относиться как к общим, так и к специфическим формам и по этой причине иметь различные источники финансирования. При оценке инвестиций в человеческий капитал важно также принимать во внимание, что сам процесс инвестирования является длительным и, получая знания, индивид не получает доходов. ^[23]

Поэтому наряду с прямыми затратами при подсчете инвестиций в человеческий капитал, по мнению Г. Беккера, должны учитываться и потерянные заработки , представляющие, в сущности, упущенную выгоду от альтернативного использования времени индивида.

В этой части проблемы измерений человеческого капитала на макро- и микроуровнях пересекаются: чем выше объем инвестиций государства в образование, здравоохранение, специальную подготовку, тем меньшую долю в заработке индивида занимают доходы, не связанные с инвестированным в него человеческим капиталом.

Работы Нобелевских лауреатов Т.  Шульца и Г. Беккера вызвали широкий резонанс в научных кругах; исследования проблем человеческого капитала продолжаются до сих пор, содержание этого понятия дополняется и расширяется.

Как отмечает Г.А. Хмелева, если Шульц и Беккер определяли человеческий капитал как инвестиции, то далее он последовательно рассматривался как:

1) запас способностей, умений и навыков, который может приносить доход;

2) совокупность активов;

3) фактор производства.

Формальные определения важны с той точки зрения, что с их помощью формируются дальнейшие подходы к оценке индивидуального и национального человеческого капитала. ^[24]

Например, М.М. Критский и другие, последовательно придерживаясь подхода к человеческому капиталу как долговременному капитальному ресурсу (фактору производства), вывели отсюда ряд категорий экономического анализа, таких как оборот и оборачиваемость человеческого капитала.

Оборот человеческого капитала включает реальный оборот (замещение носителей труда на предприятиях, его срок составляет около 40 лет), общий оборот (оборот способа труда), оборот трудоспособности.

Структура оборачиваемости человеческого капитала определяется стадиями его воспроизводства: авансированный капитал, при- меняемый капитал, потребленный капитал, оцениваемый потенциальный капитал и остаточный капитал. ^[25]

Используя эти параметры, разработаны методы оценки как индивидуального, так и национального человеческого капитала. Однако все работы, посвященные человеческому капиталу, даже те, которые концентрировались на микроуровне, находились в научной области экономической теории.

Задача применения всего накопленного научного потенциала к практическим нуждам управления предприятиями привела к появлению еще одной концепции — интеллектуального капитала предприятия.

2.2. Человеческий фактор в управлении организации

В современной экономической ситуации каждая организация стремится к максимизации прибыли и к производству продукции высокого качества. Человеческий фактор во многом сегодня определяет успешность достижения выше указанных параметров. Менеджмент как наука управления сформировалась достаточно давно, но с конца XIX века управлению персоналом стали уделять самое пристальное вниманиекак теоретики, так и практики.

Административные методы базируются на таких мотивах поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Такие методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит беспрекословному исполнению. ^[26]

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, встречается достаточно много сложностей при определении силы их воздействия и конечного эффекта. При помощи экономических методов реализуется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников.

Данные методы построены на применении экономического механизма. Социально-психологические методы управления равным образом основаны на применении социального механизма.

Способ исполнения установленных задач можно характеризовать как стиль руководства. В 30-е гг. ХХ в.

Куртом Левином были предложены три ставшие классическими стиля руководства: авторитарный, или директивный; демократический, или коллегиальный; либеральный, или попустительский.

Авторитарный стиль основан на предположении о том, что каждый человек по своей природе ленив, не стремится взять на себя ответственность. Управление такими людьми должно реализовываться при помощи денег, угроз и наказаний.

Авторитарному стилю присуща высокая централизация руководства; единоначалие в принятии решений; жесткий контроль за деятельностью подчиненных. В такой ситуации сотрудники – исполнители приказов, при этом они получают минимум информации. Авторитарный руководитель не принимает услуг экспертов, не учитывает мнения подчиненных, не обсуждает свои решения, однако стремится избежать тех ситуаций, где он не компетентен.

Методы руководства представлены: распоряжениями, приказами, выговорами, замечаниями, угрозами, лишениями льгот. При общении с сотрудниками руководитель использует четкий язык, недоброжелательный тон, резкость, нетактичность; возможна и грубость. Интересы дела здесь выше интересов людей. Демократический стиль отличается стремлением руководителя к выработке решений, распределению полномочий и ответственности между подчиненным и руководителем. ^[27]

Руководитель обсуждает с сотрудниками и заместителями наиболее важные производственные проблемы, стимулирует их инициативу, информирует коллектив. Общение вежливое и доброжелательное. Создается благоприятный психологический климат.

Авторитарный стиль характерен минимальной степенью участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель не заботится о делах, действует от случая к случаю или, при оказании давления высшего руководства. Руководитель предпочитает не рисковать, не участвовать при выполнении проблематичного дела, переложить свои функции и ответственность на других. ^[28]

Никогда не критикует начальство. В данном случае работы подчиненных довольно редко контролируется начальством. Сотрудники действуют сами по себе. С подчиненными руководитель общается конфиденциальным тоном, характерны уговоры и налаживание личных контактов.

В обыденной жизни данные стили руководства не всегда используются в чистом виде, и ни один из них не может претендовать на универсальность.

При выборе стиля руководства обязаны учитываться факторы, которые представлены:

• ситуацией (спокойной, стрессовой, неопределенной). При нехватке времени, в экстремальных ситуациях, в рыночных условиях наиболее приемлемым является авторитарный стиль;

• задачей (насколько четко структурирована). При возникновении проблем, требующих большого количества, теоретического анализа и высокого профессионализма исполнения оправдан демократический (коллегиальный) стиль;

• группой (ее особенностями по возрастной, половой, этнической принадлежности, времени существования, личностным характеристикам).

Стили руководства подвергаются влиянию индивидуальных качеств самого руководителя, которые представлены: способностями, знаниями, стилем мышления, интеллектом, эмоционально-волевой сферой, особенностями характера, но они гораздо труднее поддаются коррекции, чем, например, методика принятия решений. ^[29]

Говоря о стиле, большинство специалистов передовых стран считаю наиболее эффективным партисипативный (соучаствующий) стиль, которому свойственны определенные черты, представленные:

1) постоянными совещаниями руководителя с подчиненными;

2) открытостью в отношениях между руководителем и подчиненными;

3) участием сотрудников в создании и принятии организационных преобразований;

4) передачей руководителем определенных полномочий и прав подчиненным;

5) непосредственным отношениемработников к планированию исовершению организационныхпреобразований;

6) созданием особых групповых структур, правом самостоятельного принятия решений;

Стратегическое управление персоналом выступает важным инструментом в условии конкуренции не зависимо от сферы деятельности. ^[30]

Современные организации вводят стратегическое управление, при это достигаются хорошие результаты. Рассмотрим стратегическое управление персоналом на примере сетикофеен «Старбакс» (StarbucksCoffeeCompany).

Западная компания «Старбакс» – доказательный пример внедрения стратегического управления персоналом. Данный выбор является не случайным. Политика социальной ответственности – основа деятельности этой компании. При этом несущественно, какую сторону деятельности можно рассмотреть: приготовление кофе, работа с конкурентами и поставщиками или взаимодействие с персоналом.

Компания «Старбакс» видит главным условием успешного бизнеса отношение руководства к персоналу. Политика этой компании сконцентрирована на максимальном выражении ценности каждого сотрудника. Это прописано в некоторых пунктах миссии компании, содержащих информацию о создании хороших условий труда для каждого работника и призывают к уважительному отношению друг друга. ^[31]

Персонал здесь отбирается тщательно. Требования прописаны конкретно и четко по каждой позиции. В компанию отбираются те сотрудники, которые разделяют идеологию компании и готовы относиться к своей работе как к делу всей своей жизни. Кроме формальных требований (образование и опыт работы), важным критерием является психологическая совместимость потенциальных работников, готовность стать частью единой команды.

Собеседование проводится в дружественной обстановке и длится около 30–40 минут. В течение этого времени интервьюер анализирует все ответы претендента, оценивает его способность ориентироваться в незнакомой обстановке и способность поддержать беседу. В результате такого тщательного отбора компания получает персонал, о котором мечтает любой руководитель, – лояльный, преданный, высококвалифицированный. ^[32]

После принятия сотрудника, он проходит обучение всем тонкостям работы в компании «Старбакс». При распределении персонала, которое проводится очень грамотно, используются следующие критерии: удобное для сотрудника территориальное расположение места работы;

закрепление наставничества, как правило, менее опытные работники прикрепляются к более опытным.

Руководство «Старбакса» не жалеет весомых сумм на развитие своего персонала. В понимании компании успех зависит от каждого сотрудника. При обучении персонала предпочтение отдается тренингам и деловым играм. Именно эти виды обучения способствуют командообразованию и повышению квалификации персонала.

Нами могут быть предложены следующие этапы для оптимизации управления персоналом:

Этап I. Предварительная диагностика состояния системы управления персоналом;

Этап II. Реорганизация подсистем управления персоналом;

Этап III. Внедрение и сопровождение.

На этапе предварительной диагностики актуального состояния системы управления персоналом конкретизируется реальный статус системы управления персоналом в системе управления компанией, а также проблемные зоны, в отношении которых в первую очередь следует предпринимать меры по реорганизации. ^[33]

Этап реорганизации подсистем управления персоналом включает такие виды работ, как:

• выявление типовых параметров и критериев эффективности функционирования всех подсистем управления персоналом;

• проектирование бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть»;

• разработка документов, регламентирующих основные бизнес-процессы системы управления персоналом;

• разработка технических заданий на автоматизацию основных подсистем системы управления персоналом на базе платформы 1С 8.0. или на базе ESCOM;

• обучение руководителей подразделений и экспертов процедурам работы по направлениям деятельности системы управления персоналом;

• составление плана-графика работ по внедрению разработанных процедур управления персоналом и автоматизации деятельности Подразделения, ответственного за работу с персоналом.

На третьем этапе проводятся мероприятия по постановке бизнес-процессов управления персоналом в формате «как должно быть», проводится настройка и сдача в опытную эксплуатацию автоматизированной системы управления персоналом. Кроме того, в рамках этой работы полезно проводить мероприятия по повышению управленческой квалификации руководителей разного уровня, а также специалистов системы управление персоналом.

Заключение

Основной чертой этой теории является глубокое внимание к человеку как интегрированному в социум носителю физических и интеллектуальных способностей, общественных ценностей и понимание необходимости затрачивать государственные ресурсы и ресурсы компаний для расширенного воспроизводства человеческого капитала, а также накопления человеческого потенциала.

Фундаментальные исследования такого рода получают свое развитие в прикладной области — сфере управления предприятиями; так возни- кают концепции интеллектуального капитала, человеческих ресурсов и человеческих активов компаний.

Эта область является самой молодой ветвью исследований человеческого фактора, и поэтому здесь можно выделить ряд существенных аспектов, нуждающихся в дальнейшем обсуждении. Во-первых, исследования такого рода нуждаются в методической поддержке — систематизации и развитии методов оценки человеческих ресурсов, обосновании области применения методов для решения отдельных стоящих перед компаниями задач, а также в условиях перехода к новой экономической формации и изменения системы социальных отношений.

Во-вторых, значим вопрос интеграции человеческих ресурсов в общую информационную систему организации. С одной стороны, он имеет нормативное значение, в контексте включения данных о человеческих ресурсах в интегрированную отчетность компаний и соответственно формирования стандартов признания таких ресурсов.

С другой стороны — гносеологическое, с позиций уточнения соотношения категорий интеллектуального и человеческого капиталов организации, а также, возможно,— человеческого капитала, человеческих ресурсов и человеческих активов.

В-третьих, любое научное исследование должно иметь прогностическую ценность. В этом смысле дальнейшее развитие теорий человеческого капитала и человеческих ресурсов на микроуровне должно учитывать актуальные трансформации отношений собственности, принципов управления компаниями, а также возрастание ценности человека в современном обществе.

Очевидно, что управление и логически вытекающие из него приемы учета и анализа человеческих ресурсов будут различаться для традиционной компании индустриального мира и для существующей в ин- формационном обществе адаптивной или креативной компании, в которой определяющая роль частной собственности на средства производства вытесняется ролью личной собственности сотрудников на результаты интеллектуальной деятельности.

Литература

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. – 10-е изд. – СПб.: «Питер», 2008. – 848 с.
2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с.
3. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9.
4. Быкова А.А. Организационные структуры управления. — М.: ОЛМА-ПРЕСС, 2003 — 158 с.
5. Важенин А.В. Компетентный персонал. Повышение качества человеческих ресурсов (Human Resourse) компании; развитие персонала путем управления компетенциями сотрудников. Внедрение корпоративной модели компетенций на примере ООО «Иркутская Нефтяная Компания». Иркутск, 2014. С. 200-281.
6. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. — М.: Экономистъ, 2006. — 670 с.
7. Грэхем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ, 2003. – 598 с.
8. Дж. Брайан Хейвуд. Аутсорсинг: в поисках конкурентных преимуществ. М.: Вильямс. 2004. — 176 с.
9. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М., 2006. – 340 с.
10. Кибанов А.Л. Управление персоналом организации. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с.
11. Ковалев С.В. Управление качеством работы персонала: учеб.-практич. пособие. – М.: Изд-во «Альфа-Пресс», 2009. – 384 с. 5
12. Корюшин В.Ю. Основы управления персоналом — М.: МИЭМП, 2010. — 237с.
13. Лонцих Н.П. Задача управления персоналом и социальной ответственности в обеспечении конкурентоспособности и минимизации рисков. Иркутск: ИрГТУ, 2014. С. 151-210.
14. Лонцих Н.П. Обеспечение конкурентоспособности предприятия в задачах управления персоналом и социальной ответственности // Вестн. Иркут. гос. техн. ун-та. 2013. № 11 (82). С. 351-355.
15. Лонцих Н.П. Риск-менеджмент и управление персоналом образовательного учреждения // Вестн. Иркут. гос. техн. ун-та. 2011. № 12 (59). С. 311-314.
16. Лонцих П.А., Вейц В.Л., Шулешко А.Н. Качество: инструменты управления, прогнозирование и диагностика. Иркутск: Изд-во ИрГТУ, 2007. 244 с.
17. Майкл Армстронг. Стратегическое управление человеческими ресурсами: пер. с англ. — М.: ИНФРА-М, 2002. — VIII, 328 с.
18. Марцынковский Д.А. Моделирование процессного подхода СМК Организации с использованием функционального взаимодействия процессов // Вестн. ИрГТУ. 2007. № 2(30). С. 158 – 168.
19. Марцынковский Д.А., Владимирцев А.В., Марцынковский О.А. Управление рисками в современных системах менеджмента. СПб.: Ассоциация по сертификации «Русский Регистр», 2010. 246 с.
20. Свиридова Л.В. Современные проблемы управления человеческими ресурсами: монография / Под ред. Л.В. Свиридовой, В.В. Романова. – Н. Новгород: Изд-во Волго-Вятской академии гос. службы, 2011. – 372 с.
21. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами. — СПб.: Проспект, 2006. — 240 с.
22. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с.

1. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑

2. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

3. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9. ↑

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

5. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

6. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9. ↑

7. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

8. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

9. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9. ↑

10. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

11. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

12. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9. ↑

13. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

14. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9. ↑

15. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

16. Бондаренко Н.В., Антохина Ю.А. Особенности компетентностного подхода при оценке качества профессионального образования // Вопросы радиоэлектроники: сб. науч.- техн. ст. М., 2011. Вып. 2. С.9. ↑

17. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

18. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

19. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑

20. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

21. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑

22. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

23. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑

24. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

25. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑

26. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

27. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

28. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑

29. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑

30. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

31. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑

32. Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити, 2006. – 560 с. ↑

33. Соколова М.И., Дементьева А.Г. Управление человеческими ресурсами: учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 240 с. ↑