Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методика привлечения профессиональных HR- консультантов к актуализации кадровой стратегии организации

Содержание:

Введение

По мнению ученых в любой компании одним из основных факторов экономического развития является человек. Это является главной причиной отказа от полной автоматизации производства. Преимущество человека перед машинами заключается именно в гибкости и универсальности. Но также персонал является и наиболее сложным в управлении ресурсом. Концепция управления человеческими ресурсами предполагает создание новой модели развития и использования человеческого капитала.

Как всем известно, чем выше квалификация у персонала, тем успешнее организация. Но это не единственный критерий, по которому нужно оценивать компанию по ее человеческому капиталу. Основой является целая система эффективного управления персоналом. Применения той или иной системы зависит от организационной структуры предприятия. Здесь же мы и перейдем к актуальности привлечения в специалистов кадрового консалтинга, которые помогают организации решать кадровые проблемы.

Целью работы является исследование методики привлечения профессиональных HR-консультантов к актуализации кадровой стратегии организации.

Задачи курсовой работы:

- исследовать понятие, этапы и методы HR – консультирования;

- выявить особенности HR - консалтинга в разработке кадровой стратегии;

- провести оценку привлечения профессиональных HR – консультантов к актуализации кадровой стратегии ;

- предложить кадровую стратегию ООО «Золотой колосок» с использованием аутсорсинга;

- оценить эффективность мероприятий по использованию аутсорсинга в кадровой стратегии ООО «Золотой колосок» .

Объект нашего исследования: ООО «Золотой колосок»

Предмет исследования: кадровая стратегия организации.

Методы исследования: Для решения поставленных задач и проверки исходных предположений использовали комплекс взаимодополняющих методов, адекватных предмету исследования: теоретического анализа (сравнительно-сопоставительный, ретроспективный, моделирование), диагностики (наблюдение, тестирование), изучение зарубежного и отечественного опыта проектной деятельности.

Данная курсовая работа состоит из введения, трех глав, пяти параграфов, заключения, списка литературы и приложений.

1. Теоретические основы привлечения профессиональных HR-консультантов к актуализации кадровой стратегии организации

1.1 Понятие, этапы и методы HR - консультирования

Стремительно изменяющиеся условия внешней среды и усиление конкурентной борьбы в различных отраслях бизнеса предъявляют сегодня руководителям компаний высокие требования по управлению кадровыми ресурсами. Все чаще именно человеческий ресурс и потенциал становится основным конкурентным преимуществом компании на рынке.

Именно в этих условиях, как считают специалисты^[1], технологии кадрового консалтинга могут сыграть решающую роль, позволяя найти ответы на такие вопросы организации, как: определение источников и оперативное привлечение профессионалов для выполнения проектных задач; поддержание и усиление имеющейся системы мотивации работающих сотрудников; определение целесообразности программ обучения и повышения квалификации; формализация процедур управления различными категориями персонала; разработка методов и критериев оценки эффективности топ-менеджмента компании; формирование критериев для выбора нового управляющего и т.д.

Консалтинг (англ. consulting – консультирование) представляет собой вид услуг, которые могут быть предоставлены корпоративным клиентам, ощущающим необходимость улучшения состояния организации, но не имеющим достаточных ресурсов и возможностей для самостоятельного решения данной задачи.^[2]

Кадровый консалтинг (кадровое консультирование) можно определить как комплекс деятельности, объединяющий мероприятия по анализу персонала, диагностики юридической и делопроизводственной корректности оформления кадровых документов и предложений по устранению нарушений (кадровый аудит), оценке соответствия профессиональных и личностных компетенций выполняемым обязанностям, уровня лояльности сотрудников и др.

Процесс осуществления кадрового консалтинга (как и большинство других форм консалтинга) можно условно разделить на шесть основных этапов.

Первым этапом является уяснение проблемы, для чего наиболее часто применяется такая методика, как «автодиагноз организации».

Второй важный шаг заключается в постановке и конкретизации целей и определение планируемых результатов деятельности консультанта. Выполнение данного этапа позволяет избежать «стихийности» в организации работы консультанта, что часто затрудняет выявление глубинных причин неэффективности управления персоналом в организации.

На третьем этапе кадрового консультирования осуществляется подготовка и анализ вариантов реорганизации, позволяющие устранить проблемы фирмы в области управления персоналом. Необходимо отметить, что основная задача консультанта на данном этапе заключается в оказании помощи руководителю фирмы в процессе поиска оптимальных способов решения организационных проблем. Можно сказать, что роль консультанта – не в решении проблемы, а в развитии у руководства фирмы умения выявлять проблемы и находить пути их решения).

Четвертый шаг – это выбор окончательного варианта реорганизации. Главная цель данного этапа – устранение последних сомнений руководителя компании в правильности выбранного формата действий, что и подтверждается профессиональным мнением консультанта. В случае же, если руководителями компании после работы с консультантом выработано решение, неудовлетворительное по мнению консультанта, то задачей последнего является убеждение руководства фирмы в выборе правильного формата действий.

Пятый этап подразумевает переход к реализации разработанных мероприятий. На этом этапе консультант выступает в роли «доверенного лица» руководителей, помогая преодолеть все трудности процесса внедрения.

И завершающим этапом является оценка результатов реорганизации. Здесь идёт оперативная корректировка принятых решений, обеспечивающая максимизацию эффективности кадровых преобразований компании. Необходимо подчеркнуть, что наиболее эффективной работа консультанта будет в том случае, если ему удастся убедить персонал организации-клиента в своем высоком профессионализме и компетентности. Следует учитывать, что технология управления персоналом в организации может находиться на разной стадии сформированности, соответственно и задачи консультирования могут быть разными.^[3]

Оптимизация системы управления персоналом может затрагивать технологию в целом, либо идти по пути реорганизации отдельных её подсистем. В связи с этим комплекс консультационных услуг, можно условно разделить на несколько взаимосвязанных направлений, каждое из которых ориентировано на решение интегрированной задачи повышения эффективности или реорганизацию системы управления персоналом на предприятии. С этих позиций кадровый консалтинг включает в себя такие виды деятельности (консалтинговых услуг), как: кадровый аудит в целом; оценка персонала компании или подразделений; оптимизация технологии управления персоналом; оценка социально-психологического климата и разработка рекомендаций по улучшению социально-психологической среды; разработка и реализация системы и отдельных программ обучения персонала; оптимизация систем мотивации и оплаты труда; диагностика кандидатов на вакансии. Существенную долю в работе кадровых консультантов, занимают вопросы кадрового аудита.

Кадровый аудит – это комплексная оценка человеческих ресурсов и системы работы с ними на предмет их соответствия целям и стратегии компании, а также выявление причин(с оценкой их влияния и значимости) возникновения проблем в функционировании компании, с последующими рекомендациями по приведению системы управления человеческими ресурсами и/или человеческих ресурсов в соответствие с потребностями бизнеса. В кадровый аудит входит совокупность разных параметров, таких как – консультационная и аналитическая оценка кадрового потенциала предприятия, его взаимосвязь с стратегическими целями организации; в систему которого входят такие понятия – оценка кадровых функций. ^[4]

Наиболее часто кадровый аудит рассматривается в контексте изучения и совершенствования кадровой документации, трудовых договоров и трудовых книжек, однако данный инструмент может быть рассмотрен и в другом важном направлении – в контексте развития самого важного потенциала компании – кадрового резерва компании. С этой точки зрения, к основным задачам аудита также можно отнести: определение специалиста, обладающего лучшими навыками исполнения профессиональных стандартов; определение специалиста, в наибольшей степени превышающего требования профессиональных стандартов деятельности; определение специалиста, обладающего наиболее полным набором профессиональных характеристик, определение специалиста, обладающего уникальными свойствами и качествами. К этому же блоку вопросов кадрового аудита можно отнести анализ и проектирование управленческой деятельности в организации; оценку управленческого потенциала и определение потребности в подготовке кадрового резерва; оценка методов работы с кадровым резервом.

Следует подчеркнуть, что работа, направленная на формирование кадрового резерва, на сегодняшний день представляет собой одно из наиболее актуальных направлений кадрового аудита, так как напрямую связано с расширением бизнеса, сменой стиля управления, устранением дефицита эффективного управленческого персонала и со способностью организации адаптироваться и конкурировать в условиях подвижной внешней среды.

Между формированием кадрового резерва и кадровым консультированием имеется прочная связь, обусловленная тем фактом, что формирование кадрового резерва невозможно без построения организационной культуры, как среды формирования кадрового резерва, определения ключевых компетенций, отвечающих требованиям организации, разработки эффективной системы мотивации, позволяющей минимизировать текучесть в среде менеджеров среднего звена, представляющих основу для формирования кадрового резерва, а также решения целой группы вопросов относительно определения резервистов. В свою очередь, перечисленные задачи входят в круг вопросов, наиболее часто решаемых кадровыми аудиторами и консультантами.^[5]

В результате целенаправленной и эффективно организованной работы с кадровым резервом компании, руководитель может получить в свое распоряжение не только список сотрудников, формирующих кадровый резерв, но и возможности по использованию сильных сторон своего персонала в целом, формированию команд по принципу дополнения, рекомендации мотивированию сотрудников по их сильным сторонам, а также развитие потенциала сотрудников в соответствии со стратегией предприятия. Как можно видеть из перечисленных задач и потенциальных результатов, работа по формированию кадрового резерва не может быть эффективно осуществлена исключительно силами самой организации – именно здесь может сыграть большую роль привлечение кадрового консультанта. Таким образом, кадровое консультирование в целом, и такое важнейшее его направление как кадровый аудит в настоящее время представляют собой эффективный инструмент, который могут использовать современные организации при формировании кадрового резерва в целях обеспечения своей текущей рыночной результативности, а также как условие своего будущего роста и развития компании.

1.2 Особенности консалтинга в разработке кадровой стратегии

Состояние персонала организации, профессионализм и способность работников эффективно решать поставленные перед ними задачи зависят от тех подходов и методов работы с людьми, которые используют в своей работе менеджеры организации.

Большинство организаций в процессе управления человеческими ресурсами сталкиваются с определёнными проблемами, анализ и решение которых являются сферой деятельности кадрового консалтинга. Большинство опытных руководителей организации понимают, что грамотные сотрудники, способные успешно решать разнообразные задачи – основа успеха деятельности в любой организации. Именно поэтому проблема кадрового консалтинга является актуальной для любой организации, стремящейся достичь стабильное положение и эффективно достигать собственные цели. Кадровый консалтинг представляет собой профессиональную деятельность, связанную с решением разнообразных задач, стоящих перед менеджерами в области управления человеческими ресурсами, осуществляемую с целью увеличения прибыльности бизнеса.^[6]

Кадровый консалтинг – комплекс мероприятий по диагностике [2], корректированию и совершенствованию организационной структуры организации, с целью повышения результативности её деятельности и усиления мотивации персонала. Главная цель кадрового консалтинга заключается в оптимизации процессов управления персоналом и повышении качества системы управления кадрами. Именно поэтому консультанты в данной области решают следующие негативные управленческие проблемы:

1) Неспособность руководителей осознать связь между структурой организации и проблемой человеческих ресурсов.

2) Неправильность распределения обязанностей между сотрудниками, вследствие чего часть сотрудников оказывается перегруженной, а другая часть не реализуют свои возможности в полной мере.

3) Плохое понимание руководителем связей между основными процессами в области управления человеческими ресурсами.

4) Разрыв в коммуникации, наблюдающийся между руководителем и сотрудниками, происходящий из-за плохого понимания процессов человеческих отношений.

5) Неспособность руководства своими действиями преодолеть неблагоприятный моральный климат, снижающий производительность труда. Именно поэтому, решение данных задач способно существенно повысить эффективность процессов управления персоналом в организации. Рынок услуг по управлению персоналом – сектор рынка труда, на котором работают высококвалифицированные специалисты, имеющие опыт.^[7]

Консультационные фирмы осуществляют следующие основные виды услуг в области кадрового консалтинга:

1) Диагностика коллектива, позволяющая диагностировать каждого работника, определить совместимость людей и правильно сформировать коллектив, выявить лидеров и ликвидировать возможные конфликты.

2) Разработка новых должностных инструкций для персонала.

3) Подбор персонала, осуществляемый исходя из анализа потребности организации в кадрах.

4) Адаптация новых сотрудников.

5) Оценка и аттестация персонала организации.

6) Обучение и развитие персонала.

7) Мотивация персонала.

8) Разработка эффективной система оплаты труда, позволяющей стимулировать работников.

9) Разработка и формирование корпоративной культуры организации.

10) Кадровое делопроизводство.

11) Содействие в решении правовых вопросов управления персоналом.

12) Обеспечение безопасности, например оценка надежности персонала и партнеров.^[8]

Кроме того, кадровый консалтинг направлен не только на подбор персонала в текущий период времени, но и на создание и управление кадровым резервом, оптимизацию численности штата, правильное построение эффективной корпоративной культуры организации.

Наиболее приоритетными направлениями управленческого консультирования в области управления персоналом являются:

1) Аудит как независимая проверка отчетности клиента, проводимая в целях установления ее достоверности и соответствия законодательству^[9];

2) Предоставление помощи по вопросам управления, включая определение и оценку проблем, выработку рекомендаций и помощь в их реализации;

3) Тренинговая работа, заключающаяся в формировании тех качеств, которые необходимы для эффективного выполнения трудовых обязанностей.^[10]

В последнее время услуги консультантов по управлению персоналом становятся всё более востребованными среди руководителей организаций, в обязанности которых входит принимать решения, обеспечивающие оптимальное функционирование сотрудников. Это объясняется тем, что персонал является важнейшим ресурсом организации, расходы на который рассматриваются как инвестиции. Деятельность высококвалифицированных консультантов способна увеличить индивидуальную производительность труда каждого работника и повысить эффективность деятельности организации в целом. Для достижения этих целей необходимо преодолеть существующие недостатки кадрового консалтинга, которые заключаются в сосредоточенности на решении отдельных вопросов управления персоналом. Наиболее распространенные из них – кадровое делопроизводство, использование современных кадровых технологий, подбор и отбор кадров, оптимизация численности сотрудников. При этом руководители организаций не всегда осознают то, что все проблемы взаимосвязаны и должны решаться исходя из единой концепции кадровой стратегии.

Кадровая стратегия определяет подходы к различным процедурам и функциям управления персоналом в целом. На современном этапе кадровая стратегия представляет собой направление кадровой работы, совокупность принципов, методов и форм организационного механизма по выработке целей и задач, которые направлены на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала организации, создание производительного сплоченного коллектива, способного быстро реагировать на меняющиеся требования и условия рынка.

Главная цель кадровой стратегии заключается в обеспечении оптимального баланса кадрами в организации, в соответствии с её потребностями. Необходимо отметить, что в современных условиях кадровая стратегия организации должна быть увязана со стратегией её развития, поскольку она выступает кадровым обеспечением реализации данной стратегии.

Кадровая стратегия организации может существовать как в письменном виде, так и в устной форме. Несмотря на это, необходимо разрабатывать документы, отражающие кадровую политику организации, потому что важно, чтобы она была поддержана не только руководством, но и всеми сотрудниками. К подобным документам могут быть отнесены, например:

1) Правила внутреннего трудового распорядка организации;

2) Положение об аттестации работников;

3) Положение об оплате труда в организации^[11].

Кроме того, кадровая стратегия может быть зафиксирована в Уставах предприятия, в коллективных договорах и других документах, регулирующих трудовые отношения и занятость работников. В узком смысле кадровая стратегия - набор конкретных правил, пожеланий и ограничений (зачастую неосознанных) во взаимоотношениях людей и организации: в этом смысле, например, слова «кадровая стратегия нашей фирмы состоит в том, чтобы брать на работу людей только с высшим образованием», могут использоваться в качестве аргумента при решении конкретного кадрового вопроса организации.

Несмотря на это, подобное понимание кадровой стратегии не подходит организациям, ориентированным на долгосрочное функционирование и развитие. Именно поэтому консультанты должны ориентировать руководителей на более широкий подход к составляющим кадровую стратегию элементам, среди которых:

1) Политика занятости – обеспечение мотивированным персоналом и создание более привлекательных условий труда, и возможностей для продвижения сотрудников.

2) Политика обучения – в организациях представлена формированием необходимой базы обучения с целью повышения квалификационного уровня и наиболее полного обеспечения возможностей для профессионального продвижения работников.

3) Политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, по сравнению с другими фирмами.

4) Политика благосостояния – обеспечение более широкого набора льгот, по сравнению с другими нанимателями; создание привлекательных социальных условий.

5) Политика трудовых отношений – установление определенных фиксированных процедур для разрешения трудовых конфликтов в организациях^[12].

Следует отметить, что на кадровую стратегию влияют факторы двух типов – внешние и внутренние.

К внешним относят, например:

1) Нормативные ограничения;

2) Ситуация на рынке труда. Например, из-за присутствия в нормах некоторых стран запрета на применение различных тестов при приёме на работу, сотрудники служб управления персоналом вынуждены быть очень изобретательными в проектировании программ отбора персонала;

3) Внешние экономические условия, в рамках которых функционирует организация;

4) Особенности национальной культуры.

К внутренним факторам относят:

1) Цели организации, их временная перспектива, а также степень проработанности;

2) Стратегия организации;

3) Стадия жизненного цикла организации;

4) Тип и структура организации;

5) Стиль управления.

В зависимости от стиля управления организациям требуется разный состав профессионалов. Тем не менее, независимо от стиля управления, предпочитаемого конкретным руководителем, важны следующие его цели:

- Максимальное включение опыта и мастерства каждого сотрудника организации;

- Обеспечение наиболее конструктивного взаимодействия всех членов группы;

- Получение адекватной информации о сотрудниках, способствующей формулированию целейкадровой стратегии в программах конкретной организации.

6) Требования, предъявляемые к соискателям;

7) Условия труда:

- Степень психических и физических усилий, необходимых для осуществления работы;

- Месторасположение рабочих мест;

- Продолжительность работы;

- Степень свободы при решении разнообразных задач;

- Понимание и принятие целей организации.^[13]

8) Качественные характеристики трудового коллектива организации. Как правило, работа в составе успешного коллектива становится дополнительным стимулом, способствующим удовлетворённости трудом и стабильной продуктивной работе организации.

9) Возрастной состав организации;

10) Средний уровень квалификации сотрудников;

11) Степень активности профсоюза;

12) Корпоративная культура организации. Необходимо отметить, что в зависимости от факторов внешней среды, а также особенностей корпоративной культуры организации, может быть эффективна как открытая, так и закрытая кадровая стратегия в организации. При этом для построения адекватной кадровой стратегии организации необходимо разработать представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых мероприятий в конкретной организации. Основным механизмом поддержания адекватной кадровой стратегии должен стать мониторинг персонала.^[14]

Таким образом, формирование оптимальной кадровой стратегии организации обеспечивается путём эффективного взаимодействия консультантов по управлению человеческими ресурсами и руководителей организации, ответственных за принятие решений в области управления персоналом. Только эффективная кадровая стратегия способна повысить результативность деятельности как отдельного сотрудника, так и всей организации в целом.

2. Методика привлечения профессиональных HR – консультантов к актуализации кадровой стратегии ООО «Золотой колосок»

2.1 Оценка привлечения профессиональных HR – консультантов к актуализации кадровой стратегии

Главный офис ООО «Золотой колосок» располагается по адресу: 141934, Россия, Московская обл., Талдомский р-н, д. Павловичи, дом 65

Организационная структура ООО Золотой колосок» представляет собой типовую структуру промышленного предприятия.

Далее необходимо рассмотреть структуру взаимосвязей между уровнями управления в ООО «Золотой колосок» (рис. 1)

Рисунок 1. Структура взаимосвязей между уровнями управления в ООО «Золотой колосок»

Изучив оргструктуру предприятия, можно дать следующую характеристику: в состав ООО «Золотой колосок» входит: генеральный директор, финансовый директор, начальник отдела кадров, директор производственного цеха, менеджеры по закупкам и сбыту, специалисты, бухгалтер, рабочий персонал, инженер-механик и вспомогательный персонал. Всего в штате организации 26 человек в возрасте от 20 до 40 лет преимущественно мужского пола.

После изучения структуры взаимосвязей можно сделать вывод, что в данной структуре не нарушен принцип единоначалия: линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Также мы видим, что линейные звенья управления исполняют свою прямую функцию, в то время как функциональные осуществляют техническую подготовку производства: консультируют, помогают в разработке вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Отдел кадров является самостоятельным структурным подразделением ООО «Золотой колосок», которое подчиняется генеральному директору.

Непосредственное руководство отдела кадров осуществляет начальник отдела кадров, назначаемый на должность приказом генерального директора.

В процессе своей деятельности отдел кадров сотрудничает со всеми подразделениями предприятия, и в том числе, в процессе производственной деятельности с бухгалтерией, административным отделом, профсоюзным комитетом, финансовым отделом, отделом основного производства.

Основной целью отдела кадров является обеспечение ООО «Золотой колосок» персоналом, имеющим необходимые квалификацию, навыки и опыт. Также к основным целям деятельности отдела кадров относится организация работы по развитию персонала предприятия, изучение и анализ влияния психологических, экономических и организационных факторов производства на трудовую деятельность работников в целях разработки мероприятий по улучшению их условий труда и повышения эффективности работы с персоналом при помощи:

Затем необходимо исследовать структуру персонала. Данные представлены в таблице 1.

Таблица 1

Структура персонала в ООО «Золотой колосок»

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.
1	2		3		4
Персонал, всего в том числе:	17	%	21	%	26	%
1. Руководители	3	17,5	3	14	3	11,5
2. Специалисты	5	29,5	6	28,5	8	30
3. Рабочие	9	53	13	57,5	15	58,5

Таким образом, видно, что в составе персонала ООО «Золотой колосок» в 2016-2018 гг. преимущественно преобладают рабочий персонал (53%, 57,5% и 58,5%) соответственно. Это обусловлено тем, что основное направление деятельности предприятия - работа агропромышленной сфере, а именно убой и переработка крупного и мелкого скота.

ООО «Золотой колосок» ставит цели по повышению показателей товарной продукции в текущих ценах не менее, чем в 1,5 раза (объем реализации - 16 815 тыс. рублей), соответственно необходимо увеличить закупки и реализацию товарной продукции (мясо свинины, говядины, птицы в живом весе) не менее, чем в 1,1 раза.

Проблемы:

- недостаточно высокий профессиональный уровень и отсутствие большой клиентской базы у менеджеров по закупкам и продажам товаров;

- отсутствие увеличения объемов закупок и реализации товарной продукции, при этом рост стоимости товаров происходит только за счет подъема цен на мясную продукцию (за 3 года на 0,6%).

Проанализируем новые подходы к реализации поставленных целей и задач. В современном мире признание и популярность аутсорсинга имеет свои основания. Поскольку компании среднего и малого бизнеса, а зачастую и крупный бизнес обращаются к данной технологии, они могут не расширять штат компании, не привлекать дополнительные денежные средства на обучение и переобучение, но при этом создается возможность увеличения экономических и финансовых показателей компании. Оптимизация штата сотрудников или не расширение штатных единиц в компании за счет использования аутсорсинга позволяют достичь ее стратегические цели.

В условиях создавшейся сложной экономической ситуации в стране и приоритетного направления развития Московской области в части развития птицеводства и свиноводства использование компаниями технологии аутсорсинга позволит расширить рынок сбыта товарной продукции и привлечь капитал каждой организации или компании.

Одним из важных преимуществ аутсорсинга является гибкость и грамотное управление рисками по проводимым мероприятиям. Организация, передавая часть своих функций по управлению персоналом аутсорсинговой компании, для достижения экономических выгод, автоматически передает ей и риски, с которыми она будет иметь дело.

Оценка эффективности аутсорсинга только лишь с учетом одних финансовых показателей, является недостаточно верной и объективной. Использование аутсорсинга в управлении персоналом несет ряд выгод и недостатков:

- число преобразования контактов в продажи товаров = числу осуществленных продаж по отношению к числу имевших место контактов;

- увеличение объемов продаж товаров и услуг;

- потребительская удовлетворенность = оценка при помощи опросов, системы рейтингов и других инструментов;

- постоянная покупательская способность и желание приобрести товар, а также поддержание устойчивые связи с клиентами = постоянный клиент;

- сохранение отдела управления персоналом или кадров в том количественном составе, который требуется согласно штату организации, не расширяя его;

- не нести дополнительные затраты по увеличению заработной платы персоналу, созданию рабочих мест;

- оплата по конечному результату;

- привлечение новых клиентов в различных регионах страны.

Результатом аутсорсинга продаж о принято считать конечный результат - это заключение контракта либо получение оплаты. Для того, чтобы добиться этих результатов, нужно проделать работу, во многих случаях - длительную и кропотливую. Отличительной особенностью взаимодействия с аутсорсинговой компании является то, что работник фактически выполняет поручение заказчика, находясь в штате другой организации и подчиняясь своему работодателю. В аутсорсинговой компании предоставляют «менеджера в аренду» - аутсорсера и его задача провести предварительный результат:

- сделать серии звонков,

- подготовить презентации,

- провести встречи;

- прийти к согласованию с руководством, закупающим товар.

Аутсорсинг отдела продаж приносит первые результаты спустя три дня

после запуска мероприятий. За это время менеджеры находят и передают заказчику первых заинтересованных клиентов. На основе полученной статистики аутсорсинговая компания прогнозирует общую конверсию по запланированным мероприятиям, при необходимости вносит коррективы в работу менеджера (изменение скрипта или клиентской базы).

Услуги и товары аутсорсинговая компании предоставляет за процент от прибыли или выручки на основании договорной основы. Для этого необходимо провести тестирование, после которого компания обсуждает с заказчиком продажи товаров и услуг за процент. При заключении соглашения между заказчиком и аутсорсинговой компанией заключается договор аутсорсинга на услуги.

В таблице 2 указана стоимость аутсорсинговых услуг московских ских компаний, при этом услугу можно приобрести только одну (частично исследовать рынок и получить базу возможных покупателей), а можно составить договор с учетом комплексного подхода к решению проблемных в опросов и выходу на рынки соседних регионов.

Таблица 2

Стоимость аутсорсинговых услуг

№ п/п	Услуги	Стоимость услуги
1.	подготовка к звонкам (написание скрипта); формирование и согласование базы клиентов; ежедневная отчетность; обзвон базы до трехсот компаний	35 000
2.	удаленный отдел продаж на Аутсорсинге, при подписании договора на поставку товара или услуги, заканчивая работой с дебиторской задолженностью.	процент за результат 10 % (с отсрочкой до 120 дней)
	Итого:	35 000 + 10% по результату

Проведем расчет планируемых затрат при использовании аутсорсинга в управлении персоналом для привлечения материальных выгод ООО «Золотой колосок».

Зр = З1+З2 (1)

где З1 - затраты на оплату по базовому уровню - звонкам для потенциальным покупателям;

З2 - затраты на выплаты 12 процентов от планируемых продаж товаров.

35, 0 + 2 017,8 = 2 052,8 тыс. рублей составят затраты на реализацию целей предприятия по увеличению объема продаж товаров без увеличения штатной численности.

Дадим оценку использования аутсорсинга в управления персоналом ООО «Золотой колосок». Приведем сравнительную характеристику затрат, представленную в таблице 3.

Привлекая новый персонал в организацию, и ставя перед менеджерами высокие показатели для достижения результатов, к сожалению не всегда возможно, та как уровень квалификации и знание рынка и умение продвигать товар не все умеют. И тогда окупаемость затрат может длиться несколько лет, при условии выполнения планируемых показателей. Поэтому для руководства ООО «Золотой колосок» наиболее оптимальным является привлечение и использование персонала за счет аутсорсинга. Снижается риск и материальные затраты

Таблица 3

Сравнительная характеристика затрат в ООО «Золотой колосок»

№ п/п	Мероприятия на затраты	ООО «Золотой колосок»	Аутсорсинговая компания
1.	Увеличение штатной численности персонала в организации, чел.	5	-
2.	Увеличение фонда заработной платы в год, руб.	1 591 200	-
2.	Создание рабочих мест, руб.	230 296	-
3.	Составление договора услуг аутсорсинга, ед.	В рамках должностных обязанностей, договор	В рамках должностных обязанностей, договор
	Итого:	1 821 496 руб.	-

16 815,0 - 1 821,5 = 14 993,5 тыс. рублей сумма от реализации товаров новыми сотрудниками организации.

16 815 - (1 681 ,5 + 35,0) = 15 098,5 тыс. рублей сумма от реализации товаров после привлечения аутсорсинговой компании.

15 098,5 - 14 993,5 = 105,0 тыс. рублей экономическая выгода от привлечения аутсорсинговой компании.

Таким образом, на основании проведенного анализа можно дать оценку использования аутсорсинга в управлении персоналом в ООО «Золотой колосок» по достижению увеличения продаж товаров не менее чем в 1,5 раза. Для организаций среднего или малого бизнеса преимущественно экономически выгодным является применение аутсорсинговых услуг, так как крупные организации боятся за утечку информации, сложностью контроля за аутсорсером.

Для ООО «Золотой колосок» преимуществами являются:

снижение расходов на создание и поддержку рабочих мест;
отсутствие зависимости от болезней или увольнения работников;
повышение прибыльности бизнеса, за счет аутсорсинга, который позволяет снижать издержки на персонал;
эффективное использование «наилучших практик», специалистами - профессионалами.

2.2 Кадровая стратегия ООО «Золотой колосок» с использованием аутсорсинга

Рассмотрев во второй главе организационно-экономическую структуру персонала ООО «Золотой колосок» и выявив проблемы, образовавшиеся в организации в связи с поставленными целями руководством организации это - недостаточно высокий профессиональный уровень менеджеров по продажам и закупкам, небольшой опыт продаж, что приводит к отсутствию большой клиентской базы.

Для решения поставленных целей нами был проведен сравнительный анализ между расширением штатной численности персонала в организации и использованием аутсорсинга в управлении персоналом. Поскольку для ООО «Золотой колосок» процессы отбора и найма высококлассных профессиональных менеджеров по продажам, имеющих большой опыт и наработки в сфере продаж товаров является дорогостоящим, то для решения поставленных целей необходимо привлечь услуги по аутсорсингу.

Рассмотрим кадровую стратегию по использованию аутсорсинга в управлении персоналом ООО «Золотой колосок» с учетом возможных результатов в таблице 4.

Рассмотрим данную таблицу в части предпринимаемых мероприятий при использовании аутсорсинга в кадровой стратегии ООО «Золотой колосок».

Таблица 4

Кадровая стратегия ООО «Золотой колосок» с использованием аутсорсинга

№

Проблема

Рекомендации

Мероприятия

Результат

Недостаточно высокий

профессиональный уровень и отсутствие большой клиентской базы у менеджеров по закупкам и продажам товаров.

невозможность привлечь в штатных высокопрофессиональ ных менеджеров из-за большой стоимости по их подбору и найму

1.1 Провести анализ

экономической эффективности по созданию в организации отдела закупок и продаж и привлечения аутсорсинговых услуг.

2.Выявить целесообразност ь каждого мероприятия и внедрить для реализации поставленных целей

организации

Проведение конкурса по выбору компании, представляющей аутсорсинговые услуги.

Составление и подписание договора аутсорсинга.

отсутствие дополнительных затрат на персонал в части:

штатного количества;

обеспечения рабочих мест;

заработной платы;

на обучение, повышение квалификации;

аттестацию;

снижение до 0 всех рисков.

1.Отсутствие увеличения объемов закупок и реализации товарной продукции, при этом рост стоимости товаров происходит только за счет подъема цен на мясную продукцию (за 3 года на 0,6%).

Провести анализ рынка производства животноводческ их товаров в Московской области, рассчитать потребление на душу населения в регионе, выявить имеющийся резерв продуктов.

провести сравнительную характеристику между созданием отдела в организации и привлечением аутсорсинга для роста объемов продаж товаров.

2.3. Контроль за

соблюдением

договорных

обязанностей и

переданных

аутсорсеру

функций

увеличение объемов закупок на договорной основе с постоянными поставщиками товаров;

финансовые поступления на расчетные счета

Проведение конкурса по выбору компании, представляющей аутсорсинговые услуги, можно разделить на этапы:

- проанализировав структуру стоимости выполняемых работ и предоставляемых услуг и проведение анализа рынка мясной продукции, как в регионе, так и в других областях, принимается решение об использовании аутсорсинга;

- рассчитывается экономическая целесообразность принятия решения о передаче работ другой компании и дается оценка эффективности принятия решений;

- рассматриваются предложение (не менее 3) компаний, занимающихся предоставлением аутсорсинговых услуг с учетом критерий:

- опыт работы на рынке;

- уровень специализации и образования аутсорсеров;

- качество предоставляемых услуг;

- практические наработки в области продаж мясной продукции;

- ценовая политика, диктуемая аутсорсинговой компанией.

По результатам конкурса руководством ООО «Золотой колосок» будет отобрана одна компания и заключен договор.

Дадим оценку стоимости услуг аутсорсинга с привлечением персонала по продажам товаров в таблице 5.

Таблица 5

Оценка стоимости мероприятий по использованию аутсорсинга в кадровой стратегии ООО «Золотой колосок»

№	Мероприятие	Период реализации	Ресурсы	Затраты, тыс. руб.	Прибыль, тыс. руб.
1	Проведение конкурса по выбору компании, представляющей аутсорсинговые услуги.	2 месяца	возобновляемые
2	Составление и подписание договора аутсорсинга.	1 месяц	финансовые	2 052,8	безубыточность
3	Контроль за соблюдением Договорных обязанностей и переданных аутсорсеру функций.	12 месяцев	расходуемые /финансовые		16 815,0
5	Итого:			2 052,8	16 815,0

Из данной таблицы видно, что ресурсы по планируемым мероприятиям не все являются финансовыми, так как проведение конкурса входит в должностные обязанности отдела кадров, а в поиске и подборе участников конкурса примут участие в менеджеры по продажам и руководство организации.

При составлении договора финансы не вносятся на расчетный счет аутсорсера, а только лишь прописывается механизм оплаты и фиксируется процент и сумма от количества реализованных объемов продукции/товаров. Поэтому данная сумма фиксирована на бумаге, не внесена по факту сделки.

Контроль за соблюдением договорных обязанностей поможет своевременно решить форс-мажорные обстоятельства (при условии их возникновения) и получить планируемую сумму от продаж товаров на расчетный счет организации.

2.3 Оценка эффективности мероприятий по использованию аутсорсинга в кадровой стратегии ООО «Золотой колосок»

Для оценки экономической эффективности мероприятий с использованием аутсорсинга проанализируем ежегодный прирост стоимости от продаж товаров в организации.

(2016 г.) 7 091 / 6 313*100 = 112,3%

(2017 г.) 6 726 / 7 091 * 100 = 94,8%

(2018 г.) 16 815 / 6 726 *100 = 250%

Стоимость товарной продукции в организации увеличивалась в 2016 году на 2,3%, а в 2018 году произошло снижение стоимости на 5,2 %. Поэтому поставленные цели о повышении объемов продаж с увеличением выручки позволят увеличить в 1,5 раза и получить 250% стоимости товарной продукции.

Соответственно необходимо уточнить расчетный период использования аутсорсинговых услуг для выполнения работ и достижения поставленных целей.

Расчетный период определяется по формуле 2:

Т = tK - 1н, (2)

где tn - начальный год расчетного периода, в качестве которого принимается год начала применения услуг аутсорсинга;

1:к - конечный год расчетного периода, определяемый моментом завершения применения услуг аутсорсинга.

2017 - 2018 = 1 год (12 месяцев) составит расчетный период услуг аутсорсинговой компании.

Рассчитаем экономическую эффективность по формуле 3:

Эт = Рт - Зт, (3)

где Эт - экономическая эффективность от применения аутсорсинга за расчетный период;

Рт - стоимостная оценка результатов (экономический эффект) от применения аутсорсинга за расчетный период;

Зт - стоимостная оценка затрат, связанных с применением аутсорсинга по управлению персоналом за расчетный период.

16 815 - 2 052,8 = 14 762,2 тыс. рублей

Таким образом, экономический эффект от применения аутсорсинга за один год в области управления персоналом дает высокие результаты и составляет 14 762,2 тыс. рублей.

В практике принято считать при использовании аутсорсинговых услуг экономическую эффективность из двух составляющих компонентов - прямой экономический эффект и косвенный.

Прямой экономический эффект может выражаться в натуральных, стоимостных и трудовых показателях, а также в их сочетаниях, когда в результате использования аутсорсинга растет производительность труда, расширяется номенклатура производимой продукции или оказываемых услуг, сокращаются затраты.

Косвенный экономический эффект от внедрения аутсорсинга проявляется опосредованно, иногда через цепочку различных промежуточных вторичных факторов. Оценка эффективности применения услуг аутсорсинга подразумевает учет совокупного эффекта от использования того или иного метода.

Проведем расчет по формуле 4.

Pt = Эп1 + Эк, (4)

где Pt - экономический эффект от применения аутсорсинга в t

году;

Эп - прямой экономический эффект от применения аутсорсинга в расчетном периоде;

3Kt - косвенный экономический эффект от применения аутсорсинга в р асчетном периоде.

14 762,2 + 1 821,5 = 16 583,7 тыс. рублей

Экономическая эффективность от применения аутсорсинговых услуг значительно увеличится и составит 16 583,7 тыс. рублей. В данную сумму эффекта входит экономия штат сотрудников, поиска и найма, организации и поддержки рабочих мест, оплаты заработной платы, налоговых платежей, транспортных издержек.

На основании вышеизложенного, можно сделать вывод. Применение аутсорсинга для малого и среднего бизнеса в сложных экономических условиях является поддержкой бизнесу. При помощи аутсорсинга возможно расширить активы и прибыли компании, поднять ее на более высокие уровни и создает возможность выхода на новые рынки сбыта.Экономический эффект от применения аутсорсинга за один год в области управления персоналом дает высокие результаты и составляет 14 762,2 тыс. рублей.Экономическая эффективность составляющая прямой и косвенный экономический эффект значительно увеличится и составит 16 583,7 тыс. рублей.

Таким образом, основные преимущества аутсорсинга - это снижение расходов на создание и поддержку новых рабочих мест, отсутствие зависимости увольнения сотрудников или частых больничных листов, использование высококвалифицированных специалистов с большим опытом работы, поскольку их найм слишком дорогой для организации, использование большого опыта компании, предоставляющей услуги и возможность для организации (заказчика) учиться у своего поставщика услуг, повышение прибыльности собственного бизнеса, поскольку аутсорсинг снижает издержки бизнес - процессов.

Заключение

ООО «Золотой колосок» успешно осуществляет производственно-хозяйственную деятельность, все производственно-экономические показатели характеризуются положительной динамикой и хорошими темпами прироста, можно сделать вывод, что финансово-хозяйственная деятельность ООО «Золотой колосок» является положительной.

По результатам проведенного анализа можно сделать общий вывод по структуре предприятия. За 2016-2018 гг. прослеживается положительная тенденция увеличение персонала (на 9 единиц). Также отметим состояние показателей коэффициентов структуры персонала за 2018 год: (коэффициент текучести (0,11), коэффициент постоянства 0,69), которые находятся в норме и не превышают допустимых показателей. Такая положительная динамика связана с улучшением существующей системы управления персонала.

Для организаций среднего или малого бизнеса преимущественно экономически выгодным является применение аутсорсинговых услуг, так как крупные организации боятся за утечку информации, сложностью контроля за аутсорсером. Оценка использования аутсорсинга в управлении персоналом в ООО «Золотой колосок» по увеличению продаж товаров не менее чем в 1,5 раза подтвердила возможность его использования. Аутсорсинг создаст условия:

- для снижения расходов на создание и поддержку рабочих мест;

- по отсутствию зависимости от болезней или увольнения работников;

- по повышению прибыльности бизнеса, за счет аутсорсинга, который позволит снижать издержки на персонал.

Применение аутсорсинга для малого и среднего бизнеса в сложных экономических условиях является поддержкой бизнесу. При помощи аутсорсинга возможно расширить активы и прибыли компании, поднять ее на более высокие уровни и создает возможность выхода на новые рынки сбыта.

Экономический эффект от применения аутсорсинга за один год в области управления персоналом дает высокие результаты и составляет 14 762,2 тыс. рублей.

Экономическая эффективность составляющая прямой и косвенный экономический эффект значительно увеличится и составит 16 583,7 тыс. рублей.

Список использованной литературы

Конституция Российской Федерации (принята всенародным голосованием 12.12.1993) (с учетом поправок, внесенных Законами РФ о поправках к Конституции РФ от 30.12.2008 № 6-ФКЗ, от 30.12.2008 № 7-ФКЗ, от 05.02.2014 № 2-ФКЗ, от 21.07.2014 № 11-ФКЗ) [Электронный ресурс] – М., 2019. – Доступ из справ.-правовой системы «Консультант-Плюс».
Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 02.08.2019) [Электронный ресурс] – М., 2019. – Доступ из справ.-правовой системы «Консультант-Плюс».
Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»/ Бакирова Г.Х.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.— 591 c.
Богатырёва М.Р., Иванова Е.Е. К вопросу о кадровом консалтинге //\Гуманитарные научные исследования. 2018. № 5 (81). С. 28.
Букалов А.В. Основные понятия соционики. Соционические типы // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2014. — № 4. — С. 12–27.
Букалов А.В., Карпенко О.Б. Методы практической соционики в эффективном менеджменте и кадровом консалтинге // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2016. — №№ 7-12. — 2017. — №№ 1-12.
Емельянцев Н.В. Служба управления персоналом. Ч.1 [Электронный ресурс]: учебное пособие в 2-х частях/ Емельянцев Н.В.— Электрон. текстовые данные.— Симферополь: Университет экономики и управления, 2018.— 158 c.
Карпенко О.Б. О признаках Рейнина // Психология и соционика межличностных отношений. — 2016. — № 11-12. — С. 45–49.
Карпенко О.Б. Признак «статика-динамика» в графике и рисуночных тестах // Соционика, ментология и психология личности. — 2016. — № 3. — С. 5–14.
Карпенко О.Б. Признак «статика-динамика» в графике и рисуночных тестах // Соционика, ментология и психология личности. — 2016. — № 4. — С. 5–12.
Карпенко О.Б., Букалов А.В. Соционические методы создания коллективов, авиационных и космических экипажей с высокой степенью психологической и рабочей совместимости // «Человек. Искусство. Вселенная». — Сочи, 2016. — С. 387–392.
Комов М.С., Панько Ю.В., Афанасьева Е.Н. Системообразующие факторы и условия конкурентоспособности экономических систем [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Казань, декабрь 2018 г.). – Казань: Молодой ученый, 2018. – С. 6–9.
Кузьмина Н.В. Кадровый консалтинг и кадровый аудит: общее и особенное // В сборнике: XLVI итоговая студенческая научная конференция Удмуртского государственного университета Материалы Всероссийской конференции. Ответственный редактор А.М. Макаров. 2018. С. 183-186.
. Одайкина О.И., Ваулина Л.В., Якимова Ю.М. Возможности и перспективы развития консалтинговых услуг в сфере управления персоналом // Молодой ученый. – 2016. – №12. – С. 1378-1381.
Прокошева И.А Тренинг как элемент кадрового консалтинга// В сборнике: Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2017. С. 98-101.
Рашевских Е.В. Опыт использования инструментов digital-рекрутинга в сфере кадрового консалтинга // В сборнике: Лучшая студенческая статья 2018 сборник статей XIV Международного научно-исследовательского конкурса : в 4 ч.. 2018. С. 144-150.
Степанян Т.М., Панько Ю.В. Компоненты инновационного потенциала экономической системы и их значение в контексте национальной безопасности // Интеграционные процессы современного развития социальноэкономических систем: материалы всероссийской научно-практической конференции (21 ноября 2018). – Саратов: ИИРПК, 2018. – 220 с.
Шаш, Н. Н. Эволюция моделей управления людьми [Электронный ресурс] / Н. Н. Шаш // Центр общественных экспертиз. – Режим доступа: http://www.nest-expert.ru/node/75 (дата обращения 13.10.2018)
Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом»/ П.Э. Шлендер [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.— 319 c.
Что такое кадровый консалтинг [Электронный ресурс] // URL: http://hr-portal.ru/article/chto-takoekadrovyy-konsalting (Дата обращения: 18.10.2018г.)
Кадровый консалтинг организации – как заказать консалтинг для организации [Электронный ресурс] // URL: http://hiterbober.ru/businessmen/chto-takoe-kadrovyj-konsalting.html (Дата обращения: 18.10.2018г.)
Управленческое консультирование, как вид консультационной деятельности [Электронный ресурс] // URL: http://mirznanii.com/a/163433/upravlencheskoe-konsultirovanie menedzhment-konsalting (Дата обращения: 18.10.2018г.)
Факторы, влияющие на кадровую политику организации [Электронный ресурс] // URL: http://bookscience.ru/social/menedzhment/faktory-vlijajushchie-na-kadrovuju-politiku-organizacii.html?page=2 (Дата обращения: 18.10.2018г.)
Условия разработки кадровой стратегии. Факторы внешней среды. Факторы внутренней среды. [Электронный ресурс] // URL: http://www.bibliotekar.ru/upravlenie-personalom-3/60.htm (Дата обращения: 18.10.2018г.)
Разработка кадровой стратегии. Факторы внешней и внутренней среды [Электронный ресурс] // URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/uprperson/9.aspx (Дата обращения: 18.10.2018г.)

Приложение 1

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ ЗАМЕСТИТЕЛЯ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО УПРАВЛЕНИЮ ПЕРСОНАЛОМ ООО «ЗОЛОТОЙ КОЛОСОК»

1. ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ

1.1. Настоящая должностная инструкция определяет функциональные обязанности, права и ответственность Заместителя директора по управлению персоналом ООО «Золотой колосок».

1.2. Заместитель директора по управлению персоналом назначается на должность и освобождается от должности в установленном действующим трудовым законодательством порядке приказом директора ООО «Золотой колосок».

1.3. Заместитель директора по управлению персоналом подчиняется непосредственно директору ООО «Золотой колосок».

1.4. На должность Заместителя директора по управлению персоналом назначается лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности на руководящих и других должностях по управлению персоналом не менее 7 лет.

1.5. Зам. директора по управлению персоналом должен знать:

- законодательные и нормативные правовые акты, методические материалы, касающиеся вопросов труда и социального развития; цели, стратегию развития и бизнес-план организации.; профиль, специализацию и особенности структуры ООО,; методику планирования и прогнозирования потребности в персонале; методы анализа количественного и качественного состава работающих; систему стандартов по труду, трудовых и социальных нормативов; порядок заключения трудовых договоров, тарифных соглашений и регулирования трудовых споров; трудовое законодательство; экономику, социологию и психологию труда; современные теории управления персоналом и его мотивации; формы и системы оплаты труда, его стимулирования; методы оценки работников и результатов их труда; передовые технологии кадровой работы; стандарты и унифицированные формы кадровой документации; основы технологии производства; экономику и организацию производства; средства вычислительной техники, коммуникаций и связи; правила и нормы охраны труда.

2. ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ОБЯЗАННОСТИ

Примечание. Функциональные обязанности Зам. директора по управлению персоналом определены на основе и в объеме квалификационной характеристики по должности Зам. директора по управлению персоналом и могут быть дополнены, уточнены при подготовке должностной инструкции исходя из конкретных обстоятельств.

2.1. Организует управление формированием, использованием и развитием персонала предприятия на основе максимальной реализации трудового потенциала каждого работника.

2.2. Возглавляет работу по формированию кадровой политики, определению ее основных направлений в соответствии со стратегией развития предприятия и мер по ее реализации.

2.3. Принимает участие в разработке бизнес-планов организации в части обеспечения его трудовыми ресурсами.

2.4. Организует проведение исследований, разработку и реализацию комплекса планов и программ по работе с персоналом с целью привлечения и закрепления на ООО «Золотой колосок» работников требуемых специальностей и квалификации на основе применения научных методов прогнозирования и планирования потребности в кадрах, с учетом обеспечения сбалансированности развития производственной и социальной сферы, рационального использования кадрового потенциала с учетом перспектив его развития и расширения самостоятельности в новых экономических условиях.

2.5. Проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности на основе политики планирования карьеры, создания системы непрерывной подготовки персонала.

2.6. Организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий на основе реализации гибкой политики материального стимулирования, улучшения условий труда, повышения его содержательности и престижности, рационализации структур и штатов, укрепления дисциплины труда.

2.7. Определяет направления работы по управлению социальными процессами на ООО «Золотой колосок», созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством, созданию социальных гарантий, условий для утверждения здорового образа жизни, повышения содержательности использования свободного времени трудящихся в целях повышения их трудовой отдачи.

2.8. Обеспечивает организацию и координацию проведения исследований по созданию нормативно-методической базы управления персоналом, изучению и обобщению передового опыта в области нормирования и организации труда, оценки персонала, профотбора и профориентации, внедрение методических и нормативных разработок в практику.

2.9. Контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом.

2.10. Консультирует вышестоящее руководство, а также руководителей подразделений по всем вопросам, связанным с персоналом.

2.11. Обеспечивает периодическую подготовку и своевременное предоставление аналитических материалов по социальным и кадровым вопросам на ООО «Золотой колосок», составление прогнозов развития персонала, выявление возникающих проблем и подготовку возможных вариантов их решения.

2.12. Обеспечивает постоянное совершенствование процессов управления персоналом ООО «Золотой колосок» на основе внедрения социально-экономических и социальнопсихологических методов управления, передовых технологий кадровой работы, создания и ведения банка данных персонала, стандартизации и унификации кадровой документации, применения средств компьютерной техники, коммуникаций и связи.

2.13. Осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений ООО «Золотой колосок», обеспечивающих управление персоналом.

2.14. Организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

3. ПРАВА

Заместитель директора по управлению персоналом имеет право:

3.1. Давать подчиненным ему сотрудникам и подразделениям поручения и задания по кругу вопросов, входящих в его функциональные обязанности.

3.2. Контролировать выполнение плановых заданий и работу, своевременное выполнение отдельных поручений и заданий подчиненных ему сотрудников и подразделений.

3.3. Запрашивать и получать необходимые материалы и документы, относящиеся к вопросам деятельности Заместителя директора по управлению персоналом от служб и подразделений ООО «Золотой колосок».

3.4. Вступать во взаимоотношения со сторонними учреждениями и организациями для решения оперативных вопросов, входящих в компетенцию Заместителя директора по управлению персоналом.

3.5. Представлять интересы ООО «Золотой колосок» в сторонних учреждениях и организациях по вопросам, относящимся к его функциональным обязанностям.

4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ

Заместитель директора по управлению персоналом несет ответственность за:

4.1. Результаты и эффективность работы по подбору персонала ООО «Золотой колосок», поддержание благоприятного морально-психологического климата в коллективе, состояние трудовой дисциплины.

4.2. Ненадлежащее обеспечение выполнения своих функциональных обязанностей, а также работу подчиненных ему подразделений по вопросам их производственной деятельности.

4.3. Недостоверную информацию о состоянии выполнения планов работ подчиненных ему подразделений.

4.4. Невыполнение приказов, распоряжений и поручений директора ООО «Золотой колосок».

4.5. Непринятие мер по пресечению выявленных нарушений правил внутреннего распорядка, правил техники безопасности, противопожарных и других правил, создающих угрозу деятельности ООО «Золотой колосок», его работникам.

4.6. Не исполнение правил трудовой и исполнительской дисциплины работниками подчиненных подразделений.

5. ПРАВО ПОДПИСИ. УСЛОВИЯ РАБОТЫ

5.1. Заместителю директора по управлению персоналом для обеспечения его деятельности предоставляется право подписи организационно-распорядительных документов по вопросам, входящим в его функциональные обязанности.

5.2. Режим работы Заместителя директора по управлению персоналом определяется в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка, установленными на ООО «Золотой колосок».

5.3. В связи с производственной необходимостью, Заместитель директора по управлению персоналом может выезжать в служебные командировки (в т.ч. местного значения).

5.4. Для решения оперативных вопросов, связанных с управлением персоналом ООО «Золотой колосок», Заместителю директора по управлению персоналом может выделяться служебный автотранспорт.

Приложение 2

ПОЛОЖЕНИЕ

О НАЙМЕ ПЕРСОНАЛА ООО «ЗОЛОТОЙ КОЛОСОК»

1. Общие положения

1.1 Настоящее Положение разработано и вводится с целью внедрения системного подхода и регламентации процесса подбора персонала ООО «Золотой колосок».

1.2 Наем персонала направлен на активное привлечение трудовых ресурсов высокой квалификации, имеющих профильное образование и практический опыт деятельности в требуемой сфере.

1.3 Организация подбора кандидатов на вакантные должности ООО «Золотой колосок» находится в компетенции Зам директора по управлению.

1.4 Руководство и должностные лица ООО «Золотой колосок» могут проводить самостоятельный подбор персонала только по предварительному согласованию с Зам директора по персоналу.

1.5 Общий срок подбора кандидатов не должен превышать более 3 месяца со времени принятия в работу стандартного бланка заявки.

1.6 Днем принятия заявки в работу является дата передачи в Службу управления персоналом соответствующим образом заполненной заявки, утвержденной Зам директора по персоналу.

1.7 В целях повышения эффективности отбора практикуются многоуровневые собеседования (не менее двух уровней).

2. Источники подбора кандидатов

3.1 В целях подбора кандидатов на заполнение вакансий ООО «Золотой колосок» используются следующие источники:

– поиск среди работников компании (внутреннее продвижение);

– объявления в печатных СМИ;

– кадровые агентства;

– прямой поиск («headhunting»);

– сеть личных контактов («тотальный рекрутинг»);

– специализированные сайты Интернета;

– поиск в базе данных ООО;

– рекомендации сотрудников ООО;

– другие методы.

3.2. Источник подбора кандидатов выбирается в зависимости от уровня вакантной должности, сложности поиска и особых требований к кандидатам.

3.3. По согласованию с Зам директора по персоналу, Менеджер по управлению персоналом выбирает наиболее эффективный и рентабельный источник подбора.

4. Критерии отбора кандидатов

4.1 Кандидаты оцениваются в соответствии с утвержденными критериями и моделью компетенций для данной должности, включая:

4.1.1 Профессиональные компетенции по профилю должности, включая:

– профильное образование;

– квалификационные требования;

4.1.2 Управленческие и/или личностные компетенции, включая:

– навыки управления людьми;

– управляемость и самокритичность;

– соответствие ожиданий кандидата возможностям компании;

– обучаемость и т.д.;

4.1.3 Безопасность для Компании, включая;

– лояльность к работодателю;

– состояние в трудовых отношениях с другими работодателями и т.д.

5. Организация процесса подбора персонала.

5.1 Порядок инициации поиска и проведения собеседований с кандидатами в зависимости от уровня вакантной должности регламентируется в соответствии с разработанной схемой.

5.2 Подготовка и согласование заявки на поиск кандидата.

5.2.1 Поиск персонала производится при наличии текущей или утверждении Зам директора по персоналу новой вакансии в штатном расписании ООО «Золотой колосок».

5.2.2 Инициатор заявки заполняет стандартную форму, где указывает название должности, подразделение, квалификационные требования, дополнительные требования к должности, уровень заработной платы, график работы и т.п.

5.2.3 Заполненная инициатором форма заявки подписывается представителем руководства Компании, курирующим направление (по необходимости, другими заинтересованными лицами) и передается в Службу управления персоналом (Менеджеру по подбору персонала) для регистрации, согласования с Менеджером планированию и аналитике, Зам директора по персоналу и последующего направления Генеральному директору на утверждение.

5.3 Процесс отбора кандидатов

5.3.1 После утверждения Генеральным директором Компании заявки на подбор персонала, Менеджер Службы управления персоналом организует заявочную кампанию, используя различные источники, указанные в п. 3.1 и выбираемые в соответствии с уровнем вакантной должности.

5.3.2 Менеджер Службы управления персоналом (или Зам директора по персоналу- в зависимости от уровня вакансии) отбирает поступающие резюме по формально заявленным признакам, указанным в заявке и организует собеседования, на которые приглашается инициатор заявки (или его представитель).

5.3.3 В ходе первого собеседования кандидат предоставляет свое резюме, рекомендательные письма, копии других документов. Кандидату также может быть предложено заполнить анкету кандидата.

5.3.4 По результатам собеседования, Менеджер Службы управления персоналом в устной форме (в случае присутствия инициатора заявки или его представителя на собеседовании) или в письменной форме представляет резюме и предварительное заключение на кандидата для инициатора заявки. Инициатор заявки изучает данные кандидата и сообщает о заинтересованности в нем, определяет дату и время возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в СУП.

5.3.5 Инициатор заявки проводит отборочное собеседование с кандидатом, при желании – совместно с Менеджером по персоналу.

5.3.6 Инициатор заявки объявляет о результатах собеседования Менеджеру Службы управления персоналом сразу же после собеседования или в трехдневный срок, делая соответствующую запись в заключении.

5.3.7 Решение о приглашении кандидата на работу возможно лишь после положительного согласования (или собеседования) кандидатуры с представителем руководства ООО «Золотой колосок», курирующим направление.

5.3.8 Документы на кандидата (заключение, копии паспорта, трудовой книжки, диплома, анкета с персональными данными, резюме, по необходимости, другие документы) передаются Менеджеру по персоналу

5.3.19 Кандидатуру утверждает Директор ООО «Золотой колосок».

5.3.11 После окончательного согласования и утверждения кандидатуры руководством Компании, Менеджер по персоналу сообщает о результатах согласования Инициатору заявки, утвержденному кандидату и передает документы Инспектору по кадрам ООО «Золотой колосок» для оформления трудовых отношений с утвержденным кандидатом.

Кузьмина Н.В. Кадровый консалтинг и кадровый аудит: общее и особенное // В сборнике: XLVI итоговая студенческая научная конференция Удмуртского государственного университета Материалы Всероссийской конференции. Ответственный редактор А.М. Макаров. 2018. С. 183-186. ↑
Степанян Т.М., Панько Ю.В. Компоненты инновационного потенциала экономической системы и их значение в контексте национальной безопасности // Интеграционные процессы современного развития социальноэкономических систем: материалы всероссийской научно-практической конференции (21 ноября 2018). – Саратов: ИИРПК, 2018. – 220 с. ↑
Управление персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Менеджмент организации» и «Управление персоналом»/ П.Э. Шлендер [и др.].— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.— 319 c. ↑
Что такое кадровый консалтинг [Электронный ресурс] // URL: http://hr-portal.ru/article/chto-takoekadrovyy-konsalting (Дата обращения: 18.10.2018г.) ↑
Комов М.С., Панько Ю.В., Афанасьева Е.Н. Системообразующие факторы и условия конкурентоспособности экономических систем [Текст] // Проблемы современной экономики: материалы VIII Междунар. науч. конф. (г. Казань, декабрь 2018 г.). – Казань: Молодой ученый, 2018. – С. 6–9. ↑
Букалов А.В., Карпенко О.Б. Методы практической соционики в эффективном менеджменте и кадровом консалтинге // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2016. — №№ 7-12. — 2017. — №№ 1-12. ↑
Букалов А.В. Основные понятия соционики. Соционические типы // Менеджмент и кадры: психология управления, соционика и социология. — 2014. — № 4. — С. 12–27. ↑
Бакирова Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом [Электронный ресурс]: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом»/ Бакирова Г.Х.— Электрон. текстовые данные.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.— 591 c ↑
Карпенко О.Б. Признак «статика-динамика» в графике и рисуночных тестах // Соционика, ментология и психология личности. — 2016. — № 3. — С. 5-8 ↑
Прокошева И.А Тренинг как элемент кадрового консалтинга// В сборнике: Управление человеческими ресурсами: теория, практика и перспективы Белгородский государственный технологический университет им. В.Г. Шухова. 2017. С. 98-101. ↑
Рашевских Е.В. Опыт использования инструментов digital-рекрутинга в сфере кадрового консалтинга // В сборнике: Лучшая студенческая статья 2018 сборник статей XIV Международного научно-исследовательского конкурса : в 4 ч.. 2018. С. 144-150. ↑
Шаш, Н. Н. Эволюция моделей управления людьми [Электронный ресурс] / Н. Н. Шаш // Центр общественных экспертиз. – Режим доступа: http://www.nest-expert.ru/node/75 (дата обращения 13.10.2018) ↑
Управленческое консультирование, как вид консультационной деятельности [Электронный ресурс] // URL: http://mirznanii.com/a/163433/upravlencheskoe-konsultirovanie menedzhment-konsalting (Дата обращения: 18.10.2018г.) ↑
Разработка кадровой стратегии. Факторы внешней и внутренней среды [Электронный ресурс] // URL: http://sbiblio.com/biblio/archive/uprperson/9.aspx (Дата обращения: 18.10.2018г.) ↑