Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение) (Понятие и сущность обучения персонала)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования вопросов организации и эффективности профессионального обучения, а также подготовки кадров обусловлена острой нехваткой квалифицированных кадров из-за затяжного кризиса системы Ее необходимо модернизировать, чтобы она удовлетворяла потребности потребителей: работодателей – в рабочей силе. Для профессиональной подготовки кадров с учетом потребностей и перспектив реального сектора экономики требуются образовательные учреждения нового типа – многоуровневые и многопрофильные.

Целью данной научно-исследовательской работы является исследование организации системы профессионального обучения персонала на предприятиях .Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1.Изучить понятие и сущность обучения персонала, анализируя существующие методические возможности повышения эффективности профессионального обучения.

2. Проанализировать способы управления обучением персонала на примере ПАО «Сбербанк»

3.Рассмотреть стратегии по повышению эффективности повышения обучения на примере ПАО «Сбербанк»

4.Выявить основные способы совершенствования обучения персонала в организации.

5.Разработать предложения по совершенствованию обучения персонала и оценить их эффективность.

1.Теоретические основы обучения персонала

1.1 Понятие и сущность обучения персонала

Персонал - наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция, на которую не определена.

С неадекватность выбора методов обучения, их несоответствие целям обучения или индивидуальным характеристикам слушателей (мотивации, профессиональному опыту, образовательному уровню) может самым негативным образом отразиться на результатах обучения. Выбор методов обучения определяется не только основными характеристиками слушателей, но и целями учебного процесса, возможностями организации, размером учебной группы, уровнем квалификации.^[1]

Многообразные методы обучение можно разделить на три группы:

1. Методы обучения на рабочем месте;

2. Методы активного обучения;

3. Традиционные методы обучения.

При выборе методов обучения организация должна учитывать эффективностью их воздействия на конкретно выбранную группу обучающихся.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, как правило, предоставляет значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. Ответственность за обучение лежит на трех участниках процесса - самом сотруднике, его руководителе и HR-менеджере. Мировая тенденция корпоративного обучения, зародившееся еще до кризиса и усилившееся его прогрессированием, ведет к тому, что обучение переходит непосредственно на рабочие места, ответственность за его результаты в большей степени ложится на сотрудника и его руководителя.^[2]

Традиционные методы используются при передаче и закреплении самых разнообразных знаний. Многие поколения студентов учились и продолжают учиться, в основном получая знания во время лекций и семинаров, популярность данных методов показывает их достаточно высокую эффективность. К традиционным методам обучения относятся:

1) Лекции - группе обучаемых преподаватель устно передает информацию, при этом педагог может использовать наглядные средства обучения, плакаты, показ слайдов. Коммуникация в данном случае является односторонней, исключением является только ситуации, когда лектор отвечает на вопросы слушателей. Усвоение материала в большей степени зависит от характеристик изучаемого материала и от того насколько широко используются наглядные средства. Лекция не позволяет учитывать разный уровень знаний, способностей и профессионального опыта обучаемых, темп обучения определяется самостоятельно преподавателем для всей группы. Эффективность данного метода обучения зависит от многих факторов: личностными особенностями преподавателя, его эрудицией, умением вызвать интерес к изучаемой теме, способностью четко и ясно изложить материал.

2) Семинары - обычно проводятся по окончанию изучения определенной порции материала с целью проверки усвоения материала лекций, а также помочь обучающимся лучше разобраться в содержании изучаемого материала. Главное в семинаре - диалог между преподавателем и обучающимся, он позволяет с разных сторон рассмотреть материал, соотнести его с опытом и знаниями, уже имеющимися у слушателей. Семинарские занятия позволяют контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью проводятся опросы или даются практические задания по пройденному материалу. Эффективность семинара зависит от умения преподавателя создать в ходе занятия такую обстановку и климат, который побуждал бы слушателей к активному участию в работе. Семинары проводятся в относительно небольших группах от восьми до двадцати пяти человек.^[3]

3)Учебные кино и видеофильмы - процесс обучения включает просмотр кино и видео материалов. При таком обучении обеспечивается лучшая запоминаемость, наглядность и доступность подачи материала, возможность повторения и самообучения, возможность многократного использования, удобство пользования, связь с практикой, экономия средств, помощь преподавателю или тренеру. В учебных целях действие каждого фильма представлено в форме отдельных фрагментов. После каждого эпизода, посвященного отдельным аспектам рассматриваемой проблемы, обучаемым предлагается краткое теоретическое обобщение увиденного.

К активным методам обучения относятся:

1) Тренинги - во время тренингов идет практическая отработка умений и навыков при этом минимизированы блоки теоретического материала. Моделируются специальные ситуации для развития и закрепления у обучающихся необходимых навыков, освоения новых моделей поведения, возможное изменение отношения к собственному опыту и подходам.

2)Программирование и компьютерное обучение - сущность программированного обучения заключается в пошаговой оценке степени усвоения материала и его максимальной степени структурированности. При этом методе информация предоставляется обучаемым в виде небольших блоков в печатном либо компьютерном виде. После ознакомления с материалом обучаемый должен ответить на вопросы, позволяющие оценить степень усвоения и глубину понимания изучаемого материала.^[4]

3)Групповые обсуждения - групповые дискуссии являются скорей дидактическим приемом, нежели методом обучения. Данный метод широко применяется в других формах обучения.

4)Деловые игры - при данном методе обучения учебная тематика отрабатывается на основе материала и ситуаций, моделирующих различные аспекты связанны непосредственно профессиональной деятельностью работника.

5)Ролевые игры - этот метод активного обучения становиться все более популярным среди работодателей при обучении кандидатов на занятие руководящих должностей, а также текущих руководителей.^[5]

6)Поведенческое моделирование - является одним из новых методов обучения сотрудников навыкам изменения установок и межличностного общения. Используется в рамках тренингов, которые предполагают более широкое применение методов активного обучения.

Выбор метода обучения определяется характеристиками самих слушателей, возможностями организации, уровнем квалификации педагога, целями учебного процесса. Ошибки при выборе метода могут негативно отобразиться на эффективности обучения.

1.2 Коучинг

Инвестирование в людей — один из основных способов выживания современного бизнеса. Но в связи с высоким влиянием человеческого фактора такой способ содержит определённые риски для работодателей, которые по вполне объяснимым причинам стремятся сократить.

Мероприятия, проводимые с персоналом, условно можно разделить на два направления: методики, направленные на пассивное овладение определёнными знаниями и навыками, не требующие особой инициативности от персонала. И методики, формирующие активный или даже креативный подход к ведению профессиональной деятельности. Коучинг в его современном понимании является методом, объединяющим различные методики и стили управления рабочим персоналом. ^[6]

Каждый отдельный работник ценится, как уникальный специалист, крайне важный для развития всего предприятия или компании. Ему доверяют принятие важных решений, позволяют проявить инициативу и брать на себя ответственность. ^[7]

Грамотно построенный коучинг можно сравнить с персональным тренингом, позволяющим каждому сотруднику развиться в профессиональном плане. Это специальная деятельность, направленная на развитие потенциала сотрудников. На сегодняшний день практически в каждой компании или на предприятии, стремящемся к стабильному и развивающемуся бизнесу, имеется официальная должность коуч-менеджера или коуч-тренера. Часто коучинг называют одной из самых востребованных профессий XXI века. Настолько важным и перспективным является такое направление в обучении работников и служащих.^[8]

Различают следующие виды коучинга, применяемые в компаниях, организациях и на предприятиях:

1.Индивидуальный, проводимый сторонними (приглашёнными) специалистами для руководящего состава организации или предприятия. Тренер работает с каждым человеком лично, передавая необходимые знания и навыки.

Управленческий, проводимый для сотрудников руководящего звена и ориентированный на повышение эффективности производственной или коммерческой деятельности.

2.Групповой, организованный для группы сотрудников (иногда не связанных между собой функционально). Цели у такого обучения сходные — успешное развитие компании, предприятия или организации.

Для проекта, то есть, организованный под конкретный проект, требующий профессионального участия и консультации специалистов в этой сфере. Для группы исполнителей, организованный для обучения лиц, связанным между собой функционально.

Основными достоинствами такого метода обучения является его трёхэтапная организация. Обучение включает в себя общую, специальную (профессиональную) и индивидуальную подготовку, которая: повышает самооценку и ответственность у персонала; определяет цели и оптимальные способы решения проблем; обеспечивает эффективное личное развитие и ведение бизнеса в целом.

1.3 Наставничество

Наставничество, как индивидуальный подход к каждому ученику, используется и в практике трудовых отношений. Этот метод является одним из самых эффективных и успешных для развития специалистов на предприятиях или в организациях. Суть метода заключается в обучении персонала или отдельных работников прямо на рабочем месте, без отрыва от производственного процесса или служебных обязанностей. ^[9]

Основной плюс — это независимость результата от начального уровня навыков и знаний. Работник может быть настоящим новичком в профессии либо уже обладать солидным опытом работы. В последнем случае наставник позаботится о безболезненном вливании нового специалиста в рабочий коллектив и формировании у него всех необходимых навыков (например, касающихся работы с клиентами).

В идеале наставники должны присутствовать в компании или на предприятии постоянно. Их основная задача — это разработка и внедрение эффективных методов обучения. Изначально каждый из наставников должен пройти длительное, а иногда и дорогостоящее повышение квалификации. Он обязан быть одним из лучших специалистов в своём деле. Только в этом случае наставничество будет результативным. Кроме того, такой человек должен владеть обучающими методиками и обладать склонностью к общению с другими людьми. ^[10]

Плюсы метода заключаются:

1.В правильной постановке целей (в формировании в воображении стажёра конечного результата его деятельности). Новичок должен понять значимость своей работы и сориентироваться в сроках её выполнения.

2.В конкретизации конечного результата. При этом важно добиться правильного мышления у нового сотрудника. Наставники избегают формулировок с частицей «не», а вместо них используются утверждения, высказанные в положительном (позитивном) ключе. В установлении количественного или качественного измерения результата для нового сотрудника.

3.Наставник не только передаёт ценную информацию, но и контролирует её усвоение. Он часто беседует с учеником, выявляя пробелы в его познаниях и корректируя возможные ошибки. В формулировании цели (производственной задачи) таким образом, что она становится важной для исполнителя. Лучшим стимулом в данной ситуации будет личный пример. Особую актуальность этот метод обучения приобретает в связи с появлением такого понятия, как обучающаяся компания.

Создание и внедрение новых технологий требует от персонала овладения новыми навыками. Повысить квалификацию и профессионализм в подобных случаях помогают наставники, уже овладевшие новой технологией. Обучение происходит в кратчайшие сроки, отличается высоким качеством и эффективностью. Именно эффективность и быстрое обучение являются основными целями наставничества на любом предприятии.

1.4 Бизнес тренинги

В отличие от психологических тренингов, бизнес-тренинги в первую очередь нацелены на результат по формированию у тренируемого деловых качеств и навыков. Хотя, стоит заметить, что во многом эти два понятия взаимосвязаны и нередко переплетаются, так как деловые умения сотрудника во многом зависимы именно от его психологической подготовки.

Классификация тренингов

Существует множество различных классификаций такого вида тренингов, все они по-своему уместны, но выделить из них можно, к примеру, следующий лаконичный перечень подвидов:^[11]

• Бизнес-симуляция. Это создание специфической искусственной модели микро- или макроэкономики, имитирующей настоящую экономическую ситуацию. Такая образовательная форма интерактивна, некоторым образом напоминает игру и как показывает практика, весьма эффективна.
• Тренинг принятия эффективных решений. Такая форма бизнес-тренинга важна для управленческого звена и обучает качественно анализировать проблему и задействовать скрытые психологические ресурсы, позволяющие находить оптимальный вариант решения.
• Тренинг продаж. Разработка необходимых механизмов общения с аудиторией, на которую нацелена политика сбыта продукции или услуг организации.
• Тренинг телефонных продаж. Способствует развитию навыков по коммуникации с потенциальными партнерами либо клиентами в условиях отсутствия визуального восприятия визави.
• Тренинг создания команды. Эта форма тренинга развивает лидерские и организационные способности, умение концентрировать своё внимание на личностных качествах людей, а также эффективно координировать коллективную работу.
• Управленческий бизнес-тренинг. Рассчитан на развитие навыков руководителей в сфере управления персоналом, благодаря которым может быть выдержан оптимальный баланс в эффективности работы организации и внутрикорпоративной атмосфере.
• Тренинг презентации. Направлен на выработку деловых умений представлять свою услугу широкому кругу потенциальных клиентов или конкретному деловому партнеру. Развивает умение решать маркетинговые задачи.
• Коммуникационный тренинг. Стимулирует развитие общей коммуникабельности, психологической устойчивости в общении, моделирует эффективные лингвистические приёмы.^[12]

Такая классификация далеко не исчерпывающая, но позволяет создать определенные ориентиры для понимания возможностей бизнес-тренингов.

Как и в случае с видами рассматриваемых мероприятий, способы бизнес-тренингов тоже нельзя уверенно ограничить какой-либо существующей классификацией. Они весьма разнообразны и всё время совершенствуются, подстраиваясь под новейшие социальные вызовы и рыночные потребности. Но всё же обозначим наиболее известные и популярные методические технологии по повышению профессиональных качеств:

• Обучение с помощью видеороликов. Это хорошо восприимчивый людьми визуальный приём, предлагающий формировать свой поведенческий образ на основании анализа предоставленных на экране данных.
• Ролевая бизнес-игра. Метод, способствующий поиску решения задач путем взаимодействия с другими участниками образовательного курса. Каждый из тренируемых получает определенную роль, которую нужно разыграть в конкретной смоделированной ситуации. Таким способом вырабатывается умение решать проблемы командно, устранять психологические барьеры на коммуникационном уровне, а также вырабатывать универсальные поведенческие принципы. Такой метод действенен благодаря своей игровой форме, а, соответственно, и непринужденной атмосфере.^[13]
• Дискуссия в группе. В таком бизнес-тренинге участникам на рассмотрение предоставляется определенная бизнес-проблема, которую они должны совместно решить путем обсуждения. Дискуссия предполагает наличие различных вариантов решения задачи, оптимальный из которых должен быть достигнут путем общего всестороннего анализа и заключительного консенсуса. В такой группе обучаемый получает навыки взаимодействия с другими членами корпоративного сообщества. Дискуссия может моделироваться специалистом, проводящим тренинг-курс или же вестись произвольно, без внешних ограничений.^[14]
• Кейс. Этот метод обучения похож на другие, поскольку предлагает тренируемым предоставить качественный ответ на указанную проблемную ситуацию. Однако, как правило, при этом способе поиска решений рассматривается не смоделированная проблема, а реальная. Такой тренинг может проводиться, как с привлечением группы участников, так и на индивидуальном уровне. Позволяет развивать не только деловые качества, но и управленческую ответственность.

1.5 Электронное обучение

Обучение и развитие персонала по-прежнему актуальны. Многие работодатели выбирают менее опытных, но мотивированных на эффективную деятельность кандидатов, чтобы потом с помощью недорогой подготовки (например, электронного обучения персонала) сделать из них необходимых специалистов. Фактором успеха в сложившейся ситуации может стать построение эффективной системы дистанционного обучения в компании.

Ответственность за процесс обучения в компании возложена на представителя HR-службы – менеджера по обучению и развитию. Составление годового плана по обучению персонала компании происходит на основании полученных от руководства служб и подразделений сведений в соответствии с запросом HR-директора. В компании нет четкой регламентации процессов обучения. Всякие взаимодействия осуществляются по негласным внутренним правилам, которые выработаны в ходе решения данного вопроса.^[15]

Процесс обучения проходят в основном специалисты и линейный менеджмент. Командировки работников из региональных представительств на обучения в головную организацию сопряжены с определенными сложностями и ограничениями. Сотрудники компании направляются на обучение в зависимости от ситуации: либо по личной инициативе, либо по указанию непосредственных руководителей. Возможность прохождения обучения ограничена по причине чрезвычайно плотного рабочего графика. Обучающиеся вынуждены постоянно корректировать время и срок прохождения обучения, что в конечном итоге приводит к отказу от учебы. В компании нет должной оценки эффективности пройденного обучения. Прослеживается явная нехватка бюджетных средств на обучение, поэтому нет возможности обучить всех нуждающихся.

Сотрудники компании получают необходимую информацию о деятельности компании в искаженном виде через третьих лиц. Отсутствует надлежащий обмен знаниями и опытом между подразделениями. Обучение с целью развития ключевых компетенций не проводится. Новые сотрудники проходят процесс адаптации под присмотром начальника либо наставников, назначенных из числа работников подразделения. При этом до новичков доводят только те знания, которые необходимы для выполнения их обязанностей по занимаемой должности, не посвящая в остальные вопросы, имеющие прямое отношение к материальным и информационным ресурсам, бизнес-процессам и особенностям коммуникаций. Такое отношение заметно снижает мотивацию новых членов коллектива, негативно сказывается на взаимоотношениях. Новый сотрудник в начальный период имеет весьма низкую лояльность компании, и даже незначительные организационные нестыковки могут стать причиной его увольнения. Наиболее опытные специалисты в первую очередь подвержены такому риску.^[16]

Почему электронное обучение персонала выгоднее, чем другие способы подготовки сотрудников По результатам второго этапа опроса было установлено, что респонденты, осуществляя выбор технологий корпоративного обучения, отдали предпочтение системе дистанционного обучения (СДО) по простой причине – ее очевидной выгодности. С внедрением дистанционного обучения снижаются: Стоимость обучения (отсутствуют расходы, связанные с командировками, питанием, учебными материалами, арендой помещений для учебы и тому подобное); Временные издержки, что обусловлено доступностью обучающих курсов, свободным доступом с любого оборудованного компьютером; возможностью одновременного обучения больших групп сотрудников, возможностью остановки и возобновления процесса учебы в любой момент; Организационные издержки (отпадает потребность в дополнительном согласовании), при изменении срока обучения нет необходимости бронировать места проживания, организовывать питание, заказывать пропуска, контролировать посещаемость, ведь большинство этих процедур автоматизированы).

Топ-менеджмент фирмы также отметил явные преимущества e-learning, в частности: Сокращение затрат времени на введение вновь принятых сотрудников в должность; Оперативное ознакомление новичков с жизнью организации; Создание единых стандартов обучения; Быструю трансляцию знаний во все региональные представительства. ^[17]

Система дистанционного обучения в компании содействует появлению целого ряда прочих достоинств: Повышается вовлеченность персонала за счет профессионального развития каждого работника, поощрения их саморазвития и самообучения; Упрощаются накопление, формализация и передача знаний и опыта компании; Облегчается процедура деловой оценки персонала; Возрастает возможность получения более объективных результатов — повышение отдачи от инвестиций в персонал в виде обучения.

2.Анализ обучения персонала на примере ПАО «Сбербанк»

2.1 Характеристика ПАО «Сбербанк»

Сегодня Сбербанк является единственным из российских банков, который входит в Топ-50 крупнейших банков мира.

Сбербанк России — это 1491 офис банка, включая офисы самообслуживания и передвижные пункты кассовых операций, более 4846 банкоматов и 2734 информационно-платежных терминалов. Среднерусский банк Сбербанка России обслуживает около 41,7 млн счетов частных лиц, а также около 187 тысяч предприятий и организаций. Кредитный портфель банка на 1 июня 2017 года составил свыше 630,9 млрд. рублей, выданных юридическим лицам и предпринимателям, 335,1 млрд рублей — населению. 
В сегодняшнем Сбербанке почти ничего не напоминает о сберегательных кассах, функции которых он выполнял на протяжении значительного периода своей истории. Но удивительно другое: Сбербанк уже мало похож даже на самого себя всего лишь десятилетней давности! ^[18]

Способность к переменам и движению вперед — признак отличной «спортивной» формы, в которой находится сегодня Сбербанк. Титул старейшего и крупнейшего банка России не мешает ему открыто и добросовестно конкурировать на банковском рынке и держать руку на пульсе финансовых и технологических перемен. Сбербанк не только шагает в ногу с современными тенденциями рынка, но и опережает их, уверенно ориентируясь в стремительно меняющихся технологиях и предпочтениях клиентов. 

Лидер банковского сектора 

Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье. 

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года). 

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам. 

Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов. 

Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек. 

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг. 

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля. ^[19]

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят: 

-онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн активных пользователей); 

-мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей); 

-SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн активных пользователей); 

-одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств). 

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования». 

Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов. 

Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня. ^[20]

Международная сеть 

Сбербанк сегодня — это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank). 

Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, работает в Швейцарии. 

В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом The Banker. Кроме того, Sberbank online был признан лучшим розничным онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению журнала Global Finance, а также признан лучшим банком в России по итогам исследования, проведенного этим журналом в 2015 году. 

В 2016 году DenizBank (Турция) был назван самым инновационным Банком в мире на церемонии награждения BAI Innovation Awards. 

Акционеры 

Основным акционером и учредителем Сбербанка России является Центральный банк Российской Федерации, который владеет 50% уставного капитала плюс одна голосующая акция. Другими акционерами Банка являются международные и российские инвесторы. ^[21]

Обыкновенные и привилегированные акции банка котируются на российских биржевых площадках с 1996 года. Американские депозитарные расписки (АДР) котируются на Лондонской фондовой бирже, допущены к торгам на Франкфуртской фондовой бирже и на внебиржевом рынке в США.

2.1 Обучение сотрудников в ПАО «Сбербанк»

Сегодня группа Сбербанка — это около 300 тыс. человек в 22 странах присутствия. Для нас это не только важнейший актив и инструмент повышения конкурентоспособности, но и серьезная ответственность за профессиональное и личное развитие сотрудников. Поэтому в 2018 году Продолжил совершенствовать систему обучения как массового персонала, так и руководителей и ключевых специалистов группы.

Обучение сотрудников массовых специальностей

В 2017 году численность сотрудников массовых специальностей группы — линейного менеджмента и специалистов, занятых в процессе взаимодействия с клиентами, — составила около 157 тыс. человек. Главная задача нашей системы обучения — помочь каждому из них повысить квалификацию и уровень компетенций в области знания особенностей банковских продуктов и процессов, использования специализированного программного обеспечения, а также владения навыками эффективных коммуникаций и продаж. В прошедшем году было разработано более 150 программ: 61 программа для очного обучения в 17 специализированных учебных центрах и 91 мультимедийный курс для самостоятельной подготовки.

Одним из новых инструментов развития персонала в 2017 году стала программа по созданию специализированных учебных офисов банка, где в течение двух недель новички учатся обслуживанию частных клиентов под наблюдением опытных сотрудников и таким образом перенимают опыт и получают поддержку наставников в сложных ситуациях. С 2014 года подготовка сотрудников по данной программе будет проходить в 130 городах России.^[22]

Для обеспечения единого качества учебных программ и процессов обучения в 2017 году была внедрена процедура тренинг-аудита, позволяющая выявить зоны совершенствования программ обучения, подготовки бизнес-тренеров и повышения эффективности процессов. Мы планируем использовать этот механизм на регулярной основе как один из инструментов управления функцией обучения.

Системы обучения сотрудников массовых специальностей в дочерних банках и компаниях группы также активно совершенствуются. Разработка программ обучения происходит с учетом специфики различных функциональных блоков и их бизнес-задач. Так, ДенизБанк организует обучение сотрудников в Корпоративной академии Deniz Academy по таким программам, как «Основы кредитования», «Оценка операционных рисков», «Введение в инвестиционный анализ», «Финансовые расчеты», а также базовые тренинги для операционно-кассового персонала. Для сотрудников Сбербанка Страхование реализуется несколько специальных программ обучения, среди них комплекс семинаров от экспертов в различных областях в рамках программы «Корпоративная академия», а также цикл региональных и всероссийских конференций для сотрудников отделов продаж. В Сбербанке Казахстан, в свою очередь, создан специализированный учебный центр для соискателей и стажеров, в котором всего в 2017 году прошло обучение более 1 500 человек. Сбербанк Украина организует внутреннее обучение сотрудников массовых специальностей в соответствии со спецификой деятельности розничного, корпоративного и операционного блоков; в 2017 году обучение прошли 1 650 сотрудников.^[23]

Развитие дистанционного обучения

Руководство «Сбербанка» отмечает большой потенциал в развитии дистанционного обучения и продолжаем развивать систему онлайн-курсов для самостоятельной подготовки сотрудников. В 2017 году прирост доли дистанционного обучения в банке по сравнению с 2016 годом составил 7,4%. В 2018 году планируют перевести еще 10% очного обучения в дистанционный формат, чтобы повысить его доступность и эффективность.

Мы продолжили использовать уникальный портал для дистанционного обучения и развития сотрудников «Виртуальная школа Корпоративного университета Сбербанка», который обеспечивает доступ к базе знаний и возможность командного взаимодействия в режиме реального времени 24/7. В 2017 году количество зарегистрированных пользователей платформы «Виртуальная школа Корпоративного университета Сбербанка» составило более 36 тыс. человек, было проведено более 14 тыс. курсов.

Обучение и развитие руководителей

Обучение руководителей подразделений и ключевых специалистов проводится в Корпоративном университете Сбербанка. В 2017 году обучение в нем прошли более 35 тыс. сотрудников; таким образом, план обучения и развития руководителей и ключевых специалистов был выполнен на 117%.^[24]

В 2017 году Корпоративный университет продолжил реализацию программ по обучению и развитию руководителей группы с ведущими международными бизнес-школами:

• разработана и внедрена система управления качеством двух традиционно наиболее успешных программ «Сбербанк 500 — программа для лидеров» совместно с INSEAD-РЭШ и LBS «Финансы и менеджмент для банкиров» совместно с Лондонской школой бизнеса. Всего в 2017 году сертификаты по программе «Сбербанк 500 — программа для лидеров» получили 433 сотрудника, LBS «Финансы и менеджмент для банкиров» — 54 сотрудника;
• разработана программа «Управленческие инновации: вызов XXI века» совместно с Высшей школой бизнеса Стэнфордского университета. В 2017 году был реализован первый модуль программы для членов Правления банка;
• подготовлена краткосрочная программа обучения «Совершенствование системы риск-менеджмента и моделирования рисков» совместно со Школой бизнеса им. Хааса Калифорнийского университета в Беркли. В 2017 году обучение прошли 64 руководителя подразделений блоков «Риски», «ИТ» и «Финансы», а также Управления по работе с проблемными активами.

В 2017 году в группе также были организованы другие обучающие мероприятия по развитию профессиональных компетенций руководителей, в частности:

• все руководители группы прошли ряд тренингов по развитию навыков конструктивной обратной связи сотрудникам, эффективных коммуникаций, тайм-менеджмента и др.;
• новые руководители ДенизБанка получили возможность развивать управленческие навыки в рамках программы обучения New Captains Club;
• 119 руководителей самостоятельных структурных подразделений центрального офиса и филиалов Сбербанка Казахстан прошли обучение новой модели управления по целям (МВО).

2.3 Планы на будущее Стратегия развития Сбербанка на 2018 год. в сфере обучения персонала.

1. Сбербанк должен стать лучшей школой для руководителей.

Главная цель - чтобы для рынка труда руководитель, прошедший школу Сбербанка, ассоциировался со знаком качества.

Руководители (от младшего до старшего звена) имеют ключевое влияние на вовлеченность наших сотрудников, на результаты нашего бизнеса, на качество клиентского опыта в Сбербанке.^[25]

Главная задача - обеспечить максимально эффективные подбор, развитие и подготовку абсолютно всех руководителей в Банке сточки зрения их личных качеств, отношения к работе, профессиональных и управленческих навыков. «Сбербанк» стремится к тому, чтобы рынок воспринимал опыт работы в Сбербанке как безусловный знак качества для руководителя. Ключевая роль в развитии лидеров мирового класса будет принадлежать Корпоративному университету Сбербанка.

Планируется так же максимально расширить программу межрегиональных, международных и кроссфункциональных ротаций для развития навыков руководителей в разных областях управления и эффективного сотрудничества между руководителями функциональных блоков и региональных подразделений.

2. Развитие персонала взаимодействующего с клиентами.

«Сбербанк» выведет на новый уровень наши возможности по поиску, обучению и развитию персонала, взаимодействующего с клиентами. Нам важно, чтобы клиент доверял не только Сбербанку как финансовому институту, но и своему клиентскому менеджеру как советнику и профессионалу. В 2018 году ожидается, что в Сбербанке появится несколько десятков тысяч новых позиций, связанных с работой с клиентами. На данных позициях будут работать настоящие профессионалы, неравнодушные потребностям своих клиентов и видящие возможность для самореализации, личного и профессионального роста в том, чтобы каждый день немного удивлять наших клиентов, превосходя их ожидания. При этом учитывается, что навыки работы с клиентами и ориентация на удовлетворение их потребностей не менее важны и внутри организации. Соответственно, формирование этих навыков и поведенческих установок станет важной задачей для системы найма и профессионального обучения Банка.^[26]

Ежегодно на обучение персонала Сбербанк тратит в среднем 450 миллионов рублей.

Анализируя вышеперечисленную информацию можно сделать вывод о том, что в организации активно ведется работа по обучению персонала, разработаны различные методики обучения, как активного, так и пассивного характера, разработаны и широко используются методы индивидуального и группового обучения. В Сбербанке используются различные формы обучения для всестороннего развития своих сотрудников.

Видами обучения персонала, которые используются в банке, являются: профессиональная подготовка, профессиональное совершенствование.

Из данной характеристики видно, что в сбербанке разработана система обучения персонала, однако, выявлен недостаток - обучению подвергнут не весь персонал, а только сотрудники управленческого состава, и сотрудники, работающие напрямую с клиентами.

Из приведенной выше характеристики системы обучения персонала Сбербанка видно, что в организации действует две подсистемы обучения, направленные на разные категории персонала:

1. Управленческий состав;

2. Сотрудники, работающие напрямую с клиентами банка.

Так как данные категории персонала выполняют совершенно разные функции, соответственно цели обучения, содержание обучения и организация учебного процесса будут разными.

Цель обучения управленческого состава - развитие их личностных качеств, связанных с управлением, управленческих компетенций, то есть обучение их ведению деловых переговоров, умению разрабатывать и принимать качественные управленческие решения, умению эффективно управлять персоналом и многое другое.^[27]

В содержание плана обучения руководителей входят предметы, связанные с психологией, управлением кризисом и рисками, финансами, разработкой управленческих решений, так же их обучают тому, как применять в своей деятельности различные информационные технологии и приложения.

Для обеспечения эффективности обучения организация активно сотрудничает с отечественными и зарубежными школами по обучению персонала, приглашая на занятия высококвалифицированных наставников, либо наоборот направляет своих сотрудников в данные школы.

Обучение управленческого персонала проходит с использованием разных методов обучения. Например, лекции, семинары, консультации, наставничество, стажировка. Активно используются современные методы обучения: деловые игры, бизнес-кейсы, бизнес-симуляции.

Методы обучения применяются как индивидуальные, так и групповые.

При индивидуальном методе обучения для сотрудника разрабатывается индивидуальный план обучения, по которому и проходит обучение. При групповом методе разрабатывается общий план обучения, рассчитанный на всю группу.^[28]

Организация учебного процесса управленческого персонала состоит из следующих этапов:

1. Планирование.

На этом этапе определяется потребность организации в управленческих кадрах, то есть рассчитывается количество сотрудников, которых необходимо обучить.

Задачу определения потребности в обучении таких сотрудников целесообразно решать с помощью специальной модели.

Для построения такой модели Годовой отчет Сбербанка за 2017 год. необходимо применять следующие характеристики:

1.количество структурных элементов в банке (подразделении);

2. число работников в каждом из них по категориям;

3.количество предлагаемых видов обучения;

4.количество работников в каждом структурном элементе банка, требующих повышения квалификации по одному из видов обучения;

5. год, для которого определяется потребность в обучении заданного количества работников;

6. периодичность обучения.

2. Разработка планов обучения персонала.

"Энергия лидерства" - программа развития управленческого резерва банка. Набор производится на конкурсной основе 1 раз в год (май - август). Продолжительность обучения - 1 год (4 выездные сессии по 5 дней, защита дипломных проектов).

"Эффективный менеджмент" - открытая программа для руководителей структурных подразделений банка. Программа проводится в головном офисе и в региональных учебных центрах на базе уполномоченных филиалов в рамках задач оперативного менеджмента - управления бизнес-процессами и управления людьми. Набор в группы производится в течение года, участие согласовывается с руководителями самостоятельных подразделений, блоков, департаментов, филиалов.

3. Отбор персонала, который будет проходить обучение.

Проходить обучение могут не все сотрудники управленческого персонала, изъявившие желание обучаться, а те, которые удовлетворяют следующим требованиям:

Таб. 1 Требования к сотрудникам управленческого персонала

Критерий	Требуемые характеристики
Возраст	25 - 35 лет
Образование	Высшее
Опыт работы в банке	От 1,5 лет
Уровень должности	От главного специалиста до начальника отдела

Идивидуальные планы обучения составляются только для сотрудников кадрового резерва. В начале календарного года руководители анализируют результативность своих сотрудников по итогам прошедшего года.

Эффективные сотрудники с высоким потенциалом приглашаются в кросс-функциональный кадровый резерв. Кросс-функциональность программы позволяет резервистам строить карьеру в интересном для них направлении. Для резервистов составляется индивидуальный план развития, который содержит определение целей развития и перечень развивающих инструментов и мероприятий. Резервистам Сбербанка доступны современные инструменты индивидуального развития: наставничество, консультации менеджеров по карьерному развитию, стажировки, участие в кроссфункциональных бизнес-проектах.^[29]

3. Совершенствование управления обучения персонала в в организации

3.1 Особенности и проблемы механизма управления обучением персонала в организации

В ходе анализа системы обучения персонала, разработанной и действующей в организации, а так же анализа организации управления обучением сотрудников банка были выявлены следующие проблемы:

1. В обучении задействован не весь персонал, а только некоторые категории персонала.

В Сбербанке обучаются только две группы работников: руководители( 20 тысяч человек) и работники, специализирующиеся на работе непосредственно с клиентами(152 тысячи человек).

Общая численность персонала Сбербанка - 245 тысяч человек.

152 тысячи + 20 тысяч = 172 тысячи человек - общее количество обучающихся, что в процентном соотношении составляет 70,2 % от общей численности персонала банка. Следовательно, 29,8% или 73 тысячи человек не обучаются. В процессе обучения работник может усовершенствовать свои, уже имеющиеся навыки, получить новые знания, открыть в себе какие - либо новые таланты, то есть будет развиваться, а так как возможность обучаться имеют не все работники банка, можно сделать вывод о том, что трудовые ресурсы организации работают не в полную силу.^[30]

2. Не разработана система оценки персонала при отборе персонала в кадровый резерв, отбор осуществляется только на основе субъективного мнения руководителя.

Существующий в организации кадровый резерв управленческого персонала дает уникальную возможность прохождения обучения по индивидуальному плану, который учитывает особенности конкретного работника и направлен на развитие именно тех деловых качеств и компетенций, которые присущи именно этому конкретному работнику. Несомненно, такой способ построения обучения будет превосходить по качеству обучение в группе. Но, не смотря на то, что данный способ обучения приводит к лучшим показателям, доступен он не всем, а только тем работникам, которых утверждает руководитель, то есть если руководитель ошибется в своем выборе денежные средства, выделенные на обучение будут потрачены неэффективно. Или наоборот, работник с большим управленческим потенциалом может быть не замечен своим руководителем и организация лишиться сотрудника, который мог бы добиться успеха в своей деятельности.

3. При распределении по направлениям обучения сотрудников, специализирующихся на работе с клиентами учитывается только их профиль, но не учитываются их индивидуальные характеристики (возраст, пол, способности, опыт, отношение к обучению).^[31]

Для того, что бы обучение привело к какому либо положительному результату очень важно при выборе того или иного метода, содержания или формы обучения учитывать личные характеристики обучающегося, то есть его возраст, пол, восприятие материала, отношению к учебному процессу. Однако при обучении в группе невозможно подобрать метод, форму или содержание обучения, которые подходили бы каждому члену группы, поэтому при формировании группы очень важно учитывать данные характеристики обучающихся, а затем уже подбирать методы и содержание обучения, которые будут приемлемы для этих людей.

3.2 Разработка предложений по совершенствованию механизма управления обучением персонала в организации

Для решения проблем, связанных с организацией управления обучением персонала, выявленных в организации были разработаны следующие предложения:

1. В связи с тем, что в банке возможность обучаться на сегодняшний день предоставлена не всем и почти 30% работников (73 тысячи человек) не обучаются, предлагается разработать планы обучения и для оставшейся части работников, либо обучать по уже имеющимся программам в зависимости от возможностей и желаний самих работников.

В банке имеются следующие отделы: валютный отдел, отдел ценных бумаг, экономический отдел, юридический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, отдел пластиковых карточек, отдел службы безопасности, коммунальный отдел, отдел вкладов, отдел валютного контроля, отдел расчетов и переводов.

Предлагается составить новые программы обучения для специалистов каждого отдела, что бы они имели возможность совершенствовать свои навыки и умения, а так же допустить их к обучению по программам, разработанным для руководителей, то есть что бы работники имели возможность развиваться как вертикально, так и горизонтально.^[32]

2. Так как отбор в кадровый резерв банка осуществляется, основываясь лишь на мнении руководителя, предлагается разработать специальную методику отбора персонала. С помощью такой методики отбор работников будет производиться более справедливо, и основываться на деловых качествах работника, а не только на симпатиях руководителя.

Так как членов кадрового резерва банка учат по индивидуальным планам обучения и стоимость такого обучения гораздо больше, чем при групповом обучении, отбор кандидатов должен быть жестче.

Данный отбор предлагается проводить на конкурсной основе.

Этапы конкурса:

1 этап. В сентябре каждого года объявляется конкурс о наборе участников в кадровый резерв, сотрудники изъявившие желание принять участие в конкурсе пишут заявление и если они соответствуют требованиям, которые предъявляются для зачисления в резерв, а именно их включают в список кандидатов членов кадрового резерва.

2 этап. Кандидатам, претендующим на зачисление в кадровый резерв выдается задание - проблемная ситуация (каждому своя), которую они должны решить, выполнить в виде проекта и защитить.

Примерная тематика проблемных ситуаций: привлечение инвесторов, увеличение доли вкладчиков, совершенствование программного обеспечения, налаживание связей с зарубежными партнерами, совершенствование механизма кредитования, сотрудничество с юридическими лицами, поддержание деловой репутации, налаживание сотрудничества внутри фирмы и т.д.

Кандидат должен разработать предложения по данной ему теме работы, просчитать затраты и эффективность.

3 этап. Защита внесенных предложений в декабре каждого года.

Для проведения защиты работ создается специальная комиссия из преподавателей учебных центров Сбербанка, которая оценивает работы и выбирает лучшие, авторы победивших работ будут засчитаны в кадровый резерв на следующий год.

3. Для того, что бы научить человека чему- то новому нужно при построении обучения учитывать особенности этого человека, его возможности, опыт, возраст и т.д. Но когда обучение проходит в группе, невозможно для каждого члена группы разработать индивидуальный план обучения идеально подходящий конкретному человеку, поэтому предлагается разбить процесс составления групп на несколько этапов:

1 этап - составить несколько групп, отбирая работников в зависимости от их профиля.

Специалисты по работе с клиентами

Юридическими лицами Физическими лицами

2 этап - уже сформированные группы разбить на несколько микрогрупп в зависимости от их личностных характеристик и только после этого для каждой микрогруппы составлять программу обучения.

Для выявления личностных характеристик обучающихся можно использовать приведенную ниже анкету.^[33]

Характеристика по левой колонке дает нам информацию о том, что человек более молодой, не обремененный семейными обязанностями, мобильный, поэтому программу обучения для таких людей можно построить с применением большего числа методов, например, их можно отправить на стажировку за границу, график занятий можно сделать более плотным, применить дистанционное обучение и т.д.

Характеристика по правой колонке дает информацию о том, что человек старше, опытней, что у него имеются семейные обязательства, в связи, с чем он не сможет, куда-то надолго уезжать и т.д. Обучение в данном случае нужно строить учитывая данные особенности человека, а именно, так как человек более опытный возможно, что он уже многое знает, из того что предполагает программа обучения, поэтому ее нужно сократить, методы обучения нужно применять более традиционные, без долгих поездок куда-либо, график обучения построить менее плотным так что бы человек успевал уделять время и работе и семье.

3.3 Оценка эффективности внесенных предложений

Проведем оценку эффективности внесенных предложений через следующие показатели:

1. Увеличение прибыли организации за счет увеличения уровня профессиональной подготовки персонала.

За год на обучение персонала в среднем тратит 450 млн. руб.

Условная отдача Годовой отчет Сбербанка за 2017 год. от разработанных программ обучения составляет в среднем 2,06 руб. на 1 руб. затрат.

450 млн. руб.* 2,06 =927 млн. руб. - средства, полученные за счет более качественной работы персонала.

927 млн. руб.- 450 млн. руб. = 477 млн. руб. - чистая прибыль банка.

На сегодняшний день обучаются 172 тыс. чел.

Не проходят обучение 73 тыс. чел.

450 млн. руб./ 172 тыс. чел. = 2,616 млн. руб. - затраты на обучение одного работника в год.

2616,279 млн. руб. * 73тыс. чел. =190,988 млн. руб. - затраты на обучение 73 тыс. чел.

450 млн. руб.+190,988 млн. руб.=640, 988 млн. руб. - затраты на обучение в год после введения предложения.

640,988 млн. руб. * 2,06=1320,435 млн. руб. - средства, полученные за счет работы персонала после введения предложения.

1320,435млн. руб.-640,988млн. руб. = 679,447 млн. руб. - чистая прибыль банка после введения предложения.

679,477млн. руб.-477млн. руб.=202, 447 млн. руб. - увеличение чистой прибыли банка после введения предложения.^[34]

2. Повышение уровня и качества подготовки персонала в кадровом резерве.

За счет введения конкурса при отборе кадров в кадровый резерв будут проступать сотрудники с большим управленческим потенциалом, за счет чего увеличится уровень и качество подготовки работников в данном резерве, следовательно, деньги, затраченные на обучение данного персонала, будут реализовываться более рационально и эффективно.

3. Увеличение клиентов банка.

Один работник, специализирующийся на работе с клиентами - юридическими лицами ежегодно в среднем заключает 4 договора.

В двух группах одного профиля планируется обучать 30 человек.

4*30 = 120 - количество заключенных договоров с клиентами - юридическими лицами.

Один работник, специализирующийся на работе с клиентами - физическими лицами ежегодно в среднем заключает 11 договоров.

11*30 = 330 - количество заключенных договоров с клиентами - физическими лицами.

6. Увеличение прибыли банка за счет увеличения клиентов.

Средняя стоимость (выгода, которую получит банк) одного договора с юридическим лицом в год составляет 3 млн. руб.

Средняя стоимость (выгода, которую получит банк) одного договора с физическим лицом в год составляет 1,2 млн. руб.

120*3 млн. руб. = 360 млн. руб. - выгода банка от работы с юридическими лицами в год.

330* 1,2 млн. руб. = 396 млн. руб. - выгода банка от работы с физическими лицами.

Затраты на обучение одной группы составляют в среднем - 2,6 млн. руб.

Так как группы делятся на подгруппы, всего групп обучения будет 4.

4*2,6 млн. руб. = 10,4 млн. руб. - затраты на обучение 4 групп.

Однако, обучение, по срокам длиться 6 месяцев, следовательно, за год обучение пройдет 8 групп персонала.

10,4 млн. руб.* 2 = 20,8 млн. руб. - затраты на обучение в год.

(360 млн. руб. +396 млн. руб.) - 20,8 млн. руб. = 735,2 млн. руб. - чистая прибыль банка.

За счет того, что отбор в кадровый резерв будет производиться через конкурс, то есть более объективно будут оцениваться способности работников, улучшатся отношения в коллективе между сотрудниками, а так же отношения с руководством, так как все будет зависеть от работы самих работников, а не от выбора руководителя.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Совершенствование обучения персонала – необходимый процесс, без которого невозможно достигнуть, в том числе, и актуальности получаемого образования.

Совершенствование обучения персонала предполагает:

1.анализ и оценку существующих в компании программ производственного обучения на предмет его актуальности;

2.мониторинг нововведений в производственной сфере и отслеживание появления новых технологий, знаний;

3.переработка новой информации в интересующей области знаний и представление ее в пригодном для обучения виде;

4.совершенствование материально-технической базы обучения (применение нового учебного оборудования) и тому подобное.

Мотивация обучения персонала – важный момент в организации работы по развитию сотрудников. Очевидно, что если у работника нет потребности в обучении, то не стоит его насильно обучать. Некоторые работники в принципе необучаемы. Если работа требует постоянной актуализации знаний и навыков, такие сотрудники могут тормозить производственный процесс. Часть персонала имеет внешнюю мотивацию к обучению, то есть ориентацию на обучение как обязаловку. Такие сотрудники учатся из-за боязни не пройти аттестацию или иным причинам личного характера. Есть работники, которые кровно заинтересованы в обучении.

Исходя из таких предпосылок и нужно отбирать контингент для обучения, чтобы затраченные усилия не пропали даром. Желательно, чтобы обучение было мотивирующим инструментом

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Журнал «Директор по персоналу»: URL: https://www.hr-director.ru/article/66090-qqq-16-m6-15-06-2016-elektronnoe-obuchenie-personala -(Дата обращения 13.02.18)
2. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18)
3. Стратегия «Сбербанка»

URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018 -(Дата обращения 13.02.18)

1. Аллен, Майкл E-Learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным / Майкл Аллен. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 200 c.
2. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 c.
3. Дейнека, А.В. Управление персоналом организации: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека. - М.: Дашков и К, 2015. - 288 c.
4. Калянов, Г. Н. Консалтинг. От бизнес-стратегии к корпоративной информационно-управляющей системе / Г.Н. Калянов. - Москва: Высшая школа, 2014. - 210 c.
5. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. - 80 c.
6. Консультирование и коучинг персонала в организации. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 372 c.
7. Мерзлякова, Елена Тренинг-навигатор для работников офиса. Тренируйтесь с умом! / Елена Мерзлякова , Владимир Петухов. - М.: Речь, 2014. - 240 c.
8. Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 336 c.
9. Шакирова, Ирина Тренинги для персонала. Корпоративные стандарты обучения и оценки / Ирина Шакирова. - М.: Речь, 2014. - 144 c.
10. Щевьева, А.А. Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия / А.А. Щевьева // - 2015. - №3. – 298 с.
11. Юрасова, Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж / Ю.В. Юрасова. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 136 c.
12. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 384 c.

1. Журнал «Директор по персоналу»: URL: https://www.hr-director.ru/article/66090-qqq-16-m6-15-06-2016-elektronnoe-obuchenie-personala -(Дата обращения 13.02.18) ↑

2. Журнал «Директор по персоналу»: URL: https://www.hr-director.ru/article/66090-qqq-16-m6-15-06-2016-elektronnoe-obuchenie-personala -(Дата обращения 13.02.18) ↑

3. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 c. ↑

4. Бухалков, М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие / М.И. Бухалков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2014. - 192 c. ↑

5. Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 336 c. ↑

6. Консультирование и коучинг персонала в организации. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 372 c. ↑

7. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. - 80 c. ↑

8. Консультирование и коучинг персонала в организации. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2015. - 372 c. ↑

9. Юрасова, Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж / Ю.В. Юрасова. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 136 c. ↑

10. Щевьева, А.А. Наставничество как элемент системы повышения эффективности использования кадровых ресурсов предприятия / А.А. Щевьева // - 2015. - №3. – 298 с. ↑

11. Юрасова, Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж / Ю.В. Юрасова. - М.: Дашков и Ко, 2015. - 136 c. ↑

12. Скакун, В. А. Организация и методика профессионального обучения / В.А. Скакун. - М.: Форум, Инфра-М, 2015. - 336 c. ↑

13. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. - 80 c. ↑

14. Мерзлякова, Елена Тренинг-навигатор для работников офиса. Тренируйтесь с умом! / Елена Мерзлякова , Владимир Петухов. - М.: Речь, 2014. - 240 c. ↑

15. Аллен, Майкл E-Learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным / Майкл Аллен. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 200 c. ↑

16. Аллен, Майкл E-Learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным / Майкл Аллен. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 200 c. ↑

17. Аллен, Майкл E-Learning: Как сделать электронное обучение понятным, качественным и доступным / Майкл Аллен. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 200 c. ↑

18. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18) ↑

19. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18) ↑

20. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18) ↑

21. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18) ↑

22. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18) ↑

23. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18) ↑

24. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18) ↑

25. Стратегия «Сбербанка» URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018 -(Дата обращения 13.02.18) ↑

26. Стратегия «Сбербанка» URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018 -(Дата обращения 13.02.18) ↑

27. Стратегия «Сбербанка» URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018 -(Дата обращения 13.02.18) ↑

28. Стратегия «Сбербанка» URL: http://www.sberbank.ru/ru/about/today/strategy_2018 -(Дата обращения 13.02.18) ↑

29. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. - 80 c. ↑

30. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 384 c. ↑

31. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 384 c. ↑

32. Кибанов, А.Я. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождение персонала: Учебно-практическое пособие / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2014. - 80 c. ↑

33. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 384 c. ↑

34. «Сбербанк России» URL: http://www.sberbank.ru/ru/person -(Дата обращения 13.02.18) ↑