Социально-психологический климат организации на примере ресторана общественного питания KFS

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что социальное развитие организации представляет собой сложный процесс и различные механизмы по упорядочению воздействия на социальную подсистему с целью ее качественного изменения.

Социально-психологический климат является одним из основных показателей социального развития и играет важную роль в организации. Эффективность деятельности предприятия определяется не только по экономическим факторам, но и по социально-психологическим, в частности благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда. Коллектив сотрудников, в котором уровень социально-психологического климата находится на высоком уровне, работает как правило продуктивнее, сплоченнее, а лояльность сотрудников к организации и их удовлетворенность трудом будет расти.

Поэтому, руководителю необходимо уметь формировать социально-психологический климат и управлять им, используя подходящие методы по его формированию и совершенствованию, а также учитывать взаимосвязь стиля руководства и социально-психологического климата. Оптимальное сочетание личностных и деловых качеств являются предпосылками к успешной деятельности организации.

Объектом исследования является социально-психологический климат организации.

Предмет исследования – методы формирования социально-психологического климата в ресторане «Макдоналдс».

Цель исследования состоит в рассмотрение теоретических аспектов формирования социально-психологического климата в организации и разработке рекомендаций по его совершенствованию.

Для достижения указанной цели в курсовой работе решаются следующие исследовательские задачи:

1. Раскрыть понятие и сущности социально-психологического климата.
2. Рассмотреть модели и структуру социально-психологического климата.
3. Рассмотреть методы формирования социально-психологического климата и управление им.
4. Проанализировать социально-психологический климат в «Макдоналдс».
5. Разработать рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в «Макдоналдс».
6. Оценить эффективность предложенных рекомендаций.

Для написания данной курсовой работы были использованы учебные пособия таких авторов как: А.Я Кибанов, Э.В. Островский, А.Л. Свенцицкий, Л.Д. Столяренко, А.А. Урбанович и некоторые другие, опубликованные в известных издательствах ИНФРА-М, Феникс, Кнорус, Логос и университетами.

Также были использованы статьи Э.Б. Будаева, О.П. Нечепоренко, В.Р. Григорьера и других, опубликованных в вестника университетов и в известных научных журналах, таких как «Кадры», «Служба кадров».

Методы исследования. В курсовой работе применяются такие общенаучные методы исследования, как наблюдение, измерение, описание, сравнение, анализ, синтез, индукция, дедукция, аналогия и некоторые другие.

Эмпирическую базу исследования составили результаты анализа официального сайта «Макдоналдс», организационной структуры строительной компании, системы управления персоналом данной компании, а также результаты анкетирования.

Структура исследования. Курсовая работа включает в себя введение, 3 раздела и 5 подразделов в них, в которых решаются поставленные исследовательские задачи, заключение, список источников и литературы.

ГЛАВА 1. СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКИЙ КЛИМАТ В ОРГАНИЗАЦИИ КАК ОБЪЕКТ УПРАВЛЕНИЯ

Понятие и сущность социально-психологического климата

Социально-психологический климат представляет собой совокупность неосязаемых и идеальных явлений, а также мыслей и чувств, которые проявляются в процессе взаимоотношений руководителей и сотрудников, в характере их общения^[1].

«Климат» как термин имеет свои истоки из социальной психологии и подразумевает в современной понимании некую духовную атмосферу, настроения которое преобладает в коллективе, так называемый дух коллектива.

Можно выделить четыре подхода в отечественной психологии к пониманию природы социально-психологического климата:

1. Л.П. Буева, Е.С. Кузьмин, Н.Н. Обозов, К.К. Платонов, А.К. Уледов являются представителями первого подхода. По их мнению, климат является общественно-психологическим феноменов и рассматривается как состояние коллективного сознания, а также отражения в сознании людей определенного комплекса явлений, которые имеют связь с условиями труда, взаимоотношениями.

Кузьмин Е.С. понимает под социально-психологическим климатом состояние малой группы, отражающее содержание, характер и направленность реальной психологии сотрудников компании.

1. Сторонниками второго подхода являются А.А. Русалинова и А.Н. Лутошкин. Они считают, что именно общий эмоционально-психологический настрой является сущностью характеристики социально-психологического климата. Т.е. понимание климата состоит в различных настроениях групп людей^[2].

3) В.М. Шепель, В.А. Покровский, Б.Д. Парыгин являются авторами третьего подхода. В данном случае анализ социально психологического климата происходит через стиль взаимоотношений людей, которые непосредственно контактируют друг с другом. Система межличностных отношений складывается в процессе формирования, которая определяют социальное и психологическое самочувствие каждого члена группы^[3].

По мнению В.М. Шепеля климат отношений между людьми состоит из трех климатических зон в соответствии со схемой 1.

Климатические зоны

3 зона:

психологический климат, те неформальные отношений, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом

1 зона:

социальный климат, который определяется тем, насколько в данной группе осознаны цели и задачи, насколько здесь гарантировано соблюдение всех конституционных прав и обязанностей работников как граждан

2 зона:

моральный климат, который определяется тем, какие моральные ценности в данной группе являются принятыми

Схема 1 – Три климатические зоны

Психологический климат – это микроклимат, зона действия которого значительно локальнее социального и морального климата^[4].

1. В.В. Косолапов, А.Н. Щербань, Л.Н. Коган являются создателями четвертого подхода. Они определяют климат в терминах социальной и психологической совместимости членов групп, их морального единства, сплоченности, наличия общих мнений, обычаев и традиций^[5].

Социально-психологический климат имеет большое влияние на производительность труда, является одним из условий удовлетворенности трудом работников и коллектива в целом. Существующий определенный уровень социально-психологического климата является неким результатом проделанной работы с коллективом, проводимых мероприятий и существующих традиций^[6].

К признакам благоприятного социально-психологического климата относят: высокий уровень взаимопомощи коллег друг другу; деловую и доброжелательную критику; удовлетворенность сотрудников тем, что они принадлежат к данной организации; высокая информированность членов организации о всех аспектах ее деятельности; возможность свободного выражения собственного мнения членов организации; высокое доверие и требовательность друг к другу^[7].

Одной из благоприятных предпосылок для формирования межличностных отношений в положительном русле является информированность партнеров друг о друге во взаимном порядке. Социально-психологический климат может выступать как весомый фактор, который влияет на эффективность различных социальных явлений и процессов в трудовом коллективе.

Проведенные исследования показали наличие специфических особенностей роли межличностных отношений в формировании социально-психологического климата в зависимости от рода деятельности и профессии сотрудников.

Так, например, работники физического труда очень ценят свой коллектив, а показатель сплоченности находился на среднем уровне, в то время как у сотрудников умственного труда показатель сплоченности был не явно выражен. Большая часть трудового коллектива стремится соответствовать нормам поведения общепринятым в организации и подстраиваться под окружающих, что с одной стороны может способствовать сплочению, а с другой снижать проявления личной инициативы^[8].

Таким образом, в данном разделе мы рассмотрели основные подходы к пониманию природы социально-психологического климата, которые сложились в отечественной психологии. Установили, что социально-психологический климат можно разделить на три климатических зоны: социальный климат, моральный климат, психологический климат. Именно условием удовлетворенности трудом сотрудников и производительности труда является высокий уровень социально-психологического климата. Для того чтобы оптимально управлять социально-психологическим климатом, необходимо знать его структуру и модели, которые мы рассмотрим в следующем подразделе.

1.2 Уровни, модели и структура социально-психологического климата

Выделяют два уровня социально-психологического климата: статический и динамический. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Статический уровень. Данный уровень является относительно постоянным. На данном уровне происходят устойчивые взаимоотношения членов коллектива, их интерес коллегам и к работе. Социально-психологический климат на статическом уровне понимается как достаточно устойчивое стабильное состояние, сформировавшееся и способное не смотря на трудности долгое время не разрушать и сохранять свою сущность.

Сформировать благоприятный климат, с данной точки зрения, в коллективе достаточно трудно, но также можно утверждать, что легче поддерживать климат на определенном уровне который был уже сформирован ранее. Членами группы происходит периодически контроль и коррекцию свойств социально-психологического климата^[9].

Динамический уровень. Данный уровень является меняющимся и он включает психологическое настроение работников, из каждодневный настрой в процессе работы. Этот уровень можно описать как психологическая атмосфера, которая в отличие от социально-психологического климата характеризуется более быстрыми, временными изменениями и в свою очередь меньше осознается людьми. Именно на работоспособность и настроение сотрудника в течении дня виляет изменения атмосферы. Такие изменения более остро переживаются людьми, они являются более выраженными^[10].

Б. Д. Парыгин в структуре социально-психологического климата выделяет два основных подразделения, в соответствии со схемой 2 – отношения людей к труду, а также их отношения друг к другу^[11].

Социально-психологический климат

Преобладающий и устойчивый настрой коллектива

К труду

Друг к другу

Между руководителем и подчиненным

эмоциональный

между коллегами

предметный

предметный

предметный

эмоциональный

эмоциональный

Схема 2 – структура социально-психологического климата по Б.Д. Прыгину

Через призму эмоционального и предметного психического настроя рассматривается все многообразие отношений друг к другу. Предметный настрой предполагает определенную направленность внимания. Также он не исключает определенный характер восприятия индивидом различных сторон его деятельности. Эмоциональный настрой предполагает в свою очередь отношение к сторонам деятельности в виде удовлетворенности или наоборот неудовлетвоенности^[12].

Также Б.Д. Прыгин подчеркивает следующую особенность: отношение к миру и места в нем определяется благодаря социально-психологическому климату. Если говорить про определенный коллектив, то климат проявляется и в отношении к самому себе каждого члена данного коллектива. Т.е. структура социально-психологического климата состоит из отношений людей к миру, друг к другу в коллективе и самому себе.

Выделяют различные модели социально-психологического климата, которое происходит через оценку трех сторон. К данным сторонам относят:

1) потенциал коллектива, его уровень развернутости;

2) реализация потенциала на данный момент;

3) дальнейшие изменения потенциала, их тенденции^[13].

Вариант А. Данный вариант предполагает соответствие степени реализации социально-психологического потенциала высокому уровню его развернутости. Данной модели присуща отдача от сотрудников, четкая организация труда и резерв сил, что в совокупности дает перспективу для развития потенциала.

Вариант Б. Данный вариант предполагает высокий уровень развернутости психологического потенциала коллектива при крайне низкой степени его реализации в данный момент. Такая ситуации связана с несовершенством сложившейся организации труда и управления. Отсюда возникают недовольства и неудовлетворенность системой организации труда, происходит свертывание социально-психологического потенциала коллектива, что переходит в конфликт.

Вариант В. Данный вариант предполагает невысокий уровень развернутости социально-психологического потенциала коллектива, который компенсируется работой на износ. Данный случай в перспективе сулит срыв в работе и резкое падение социально-экономической эффективности.

Таким образом, в данном подразделе мы рассмотрели два уровня социально-психологического климата: статистический и динамический. Рассмотрели структуру социально-психологического климата которая подразделяется на отношение людей к труду и отношение людей друг к другу. Модели социально-психологического климата делятся в результате оценки трех сторон: развернутость потенциала, его реализация и тенденция изменений.

1.3 Формирование социально-психологического климата

Различные факторы имеют свое влияние на формирование социально-психологического климата, которые принято разделять на факторы макросреды и микросреды.

Факторы макросреды представляет собой общественный фон, на котором строятся и развиваются отношения людей.

Факторы микросреды представляют собой материальное и духовное окружение личности и организации в соответствии со схемой 3^[14].

Виды факторов

Факторы микросреды

Факторы макросреды

Общественно-политическая ситуация в стране

Объективные – комплекс технических, санитарно-гигиенических, управленческих элементов

Экономическая ситуация в стране

Уровень жизни населения

Субъективные (социально-психологические)

Организация жизни населения

Социально-демографические факторы

Формальная структура

Неформальная структура

Региональные факторы

Этнические факторы

Схема 3 – Факторы макро- и микросреды

К методам формирования социально-психологического климата можно отнести различные совместные мероприятия, тренинги, тимбилдинг, корпоративные праздники. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Корпоративные праздники.

Главная отличительная особенность корпоративных праздников заключается в формате их проведения^[15]. Корпоративный праздник начинает работать на благо коллективу тогда, когда сотрудники могут расслабиться на мероприятии, принимать активнее участие по своему желанию и не чувствовать себя под постоянным наблюдением руководителя.

Эффективнее и продуктивнее будет проведено мероприятие, если сотрудники самостоятельно заранее разрабатывали план, сценарий праздника, подбирали такие конкурсы и развлечения, которые будут интересны именно им. В процессе разработки сценария сотрудники ближе узнают друг друга. Заряжаются общей целью и изначально настроены на позитив. Главное на данном этапе это инициатива, т.е. не следует заставлять кого-то через не хочу разрабатывать сценарий, всегда найдутся инициаторы и активные сотрудники. Либо простимулировать персонал, объявив, что организаторы мероприятия получат определенное вознаграждение.

Также отделу по работе с персоналом следует заранее провести опрос сотрудников на тему того как они видят праздник, для того чтобы мероприятие было эффективным. В опросе стоит перечислить несколько вариантов праздника и дат один открытый вопрос «другое» где каждый сотрудник может привести свой вариант. Обработав анкеты, отделу кадров сразу станет понятно в каком направлении двигаться дальше и что хотят сотрудники, а также каких людей можно привлечь к организации мероприятия^[16]. 

Тимбилдинг.

Тимбилдинг представляет собой комплекс мероприятий, приемов и методов, которые направлены на создание и сплочение команд. Данный термин произошел от английских слов team – команда и building – построение.

Для начала работы следует понаблюдать за коллективом и выделить тех людей, к которым тянуться коллеги за поддержкой. Именно вокруг данных людей следует начать сплачивать людей, привлекая их к тимбилдингу.

Самая популярная форма тимбилдинга – это выездное мероприятие на природу или в арендованное помещение. Изюминка данной формы состоит в координальной смене фона, который поможет сотрудникам отвлечься и раскрыть себя с новой стороны.

Тимбилдинг длится от нескольких часов до нескольких дней.

Также к формам тимбилдинга относят: спортивные игры, например такие как пейнтбол, походы, сплавы по реке и др.; творческие мероприятия, например ролевые игры, интеллектуальные соревнования; тренинги в активной форме, например распространенным считается «веревочный курс»^[17].

Выбирая ту или иную форму проведения тимбилдинга, необходимо ориентироваться на цели которые преследует компания и особенности коллектива сотрудников.

Если коллектив состоит из молодых сотрудников, то подойдут спортивные и активные формы тимбилдинга. Если же коллектив состоит из разновозрастных сотрудников, то лучше выбрать более спокойную форму тимбилдинга. Командные соревнования подойдут для формирования командно духа сотрудников, ролевая игра с акцентом на групповое взаимодействие подойдет для того чтобы научить эффективно распределять обязанности^[18].

Сценарий тимбилдинга продумывается заранее сотрудниками отдела кадров или специалистами, которые занимаются этим профессионально.

Распространенными сценариями тимбилдинга основывают на сюжетах известных фильмов и книг, такой тимбилдинг получится достаточно атмосферным и запоминающимся. Также популярным является тимбилдинг-квест. Он заключается в выполнении определенного задания в игровой форме, где выполнение одно задания позволяет приступить к следующим^[19].

Командообразующие мероприятия в процессе работы.

К этому типу мероприятий в основном относятся учебные тренинги. Они помогают сплотить уже работающий коллектив, адаптировать новичков и добиться других положительных эффектов.

Проводить один и тот же тренинг можно в разных подразделениях, результатом чего станет общий язык сотрудников. Т.е. все сотрудники станут разговаривать на одном языке, использовать одну терминологию, прибегать к одним образам и примера, так как прошли курс с одним тренером. Данный тренинг актуален, если сотрудники разного образовательного уровня и нужно подтянуть некоторых до него.

Также тренинг позволяет ввести новичков в курс дела, показать себя и познакомиться с коллегами. В ходе тренинга с большим успехом разрабатываются документы, например корпоративный кодекс компании. В нем будут закреплены ценности фирмы, традиции, внутренние правила поведения и взаимодействия.

Социально-психологический тренинги направлена на сплочение сотрудников, руководителей. В данном случае прибегают к помощи психолога, которые имеют различные специализированные программы^[20]. 

Задачами социально-психологических тренингов являются: установление контактов с людьми, коррекция самооценки, выражение чувств без скованности, выражение своей позиции осознанно с использованием «Я» и конструктивное преодоление конфликтов^[21].

Таким образом, в данном подразделе мы рассмотрели факторы макросреды и факторы микросреды, которые оказывают влияние на формирование социально-психологического климата. К методам формирования социально-психологического климата можно отнести различные совместные мероприятия, тренинги, тимбилдинг, корпоративные праздники. Выбор того или иного методы формирования социально-психологического климата должен основываться на целях преследуемых организацией и особенностей коллектива.

Вывод по первой главе:

Таким образом, можно сделать вывод, что социально-психологический климат представляет собой совокупность неосязаемых и идеальных явлений, а также мыслей и чувств, которые проявляются в процессе взаимоотношений руководителей и сотрудников, в характере их общения. Социально-психологический климат можно разделить на три климатических зоны: социальный климат, моральный климат, психологический климат.

Выделяют два уровня социально-психологического климата: статический и динамический. На формирование социально-психологического климата влияют разнообразные факторы, которые принято разделять на факторы макросреды и микросреды.

К методам формирования социально-психологического климата можно отнести различные совместные мероприятия, тренинги, тимбилдинг, корпоративные праздники.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В РЕСТОРАНЕ «МАКДОНАЛДС»

Общая характеристика ресторана общественного питания KFS

KFS – это сеть ресторанов общественного питания на международном уровне. Данная сеть ресторанов специализируется на блюдах из курицы. По торговому обороту данные рестораны находятся на втором месте после «Макдоналдс».

1930 год считается годом основания компании. Ее основатель, Гарланд Сандерс, прослужив в армии, долго странствовал по стране и научился готовить разнообразные блюда. Открыв небольшое кафе на заправке, Сандерс готовил блюда из жареной курицы, которые набирали популярность в те времена. Усовершенствовав рецепты, Сандерс перешел крупные помещения и не останавливался на этом. В 1940 году, Сандерс создал определенно оригинальный рецепт панировки для курицы, и уже к середине 1960-х годов сеть ресторанов вышла на международный уровень и существовала в Великобритании, Ямайке и др.

В какой-то момент популярность ресторанов начала спадать, но Сандерс все равно активно внедрял франшизу. И в 1964 году он продал предприятие. После смерти Сандерса владельцы компании менялись еще несколько раз.

Процесс управления в ресторане KFS представляет собой совокупность связей и действий, которые направлены на обеспечение рационального соотношения рабочей силы, финансовых и материальных ресурсов^[22].

В функции управления KFS входят:

- подготовить про­изводство для обслуживания в технологическом и техническом понимании;

- экономическое и техническое планирование;

- финансовая деятельность;

- учет;

- продовольственно-техническое снабжение;

- экономический анализ деятельности ресторана.

В компании KFS структура управления персоналом представляет собой совокуп­ность и соподчиненность различных взаимосвязанных единиц или звеньев, которые должны выполнять опреде­ленные функции.

Администрация предприятия является элементом структуры управления. Заведующий производством несет ответственную роль в управлении компании, он от­вечает за работу всех производственных участков.

Специальные инструкции определяют права и обязанности администрации ресторана KFS, а также правилами внутреннего распорядка.

Директор несет наивысшую ответственность за орга­низацию всей деятельнос­ти ресторана. Он осуществляет всю хозяйственно-фи­нансовую деятельность, контролирует культуру об­служивания потребителей, качество продаваемой продукции, состояние учета, контроля и сохранность всех материальных ценностей, подбор кадров; соблюдение трудового законодательства, приказов и инструкций вышесто­ящих организаций.

Директор имеет право распоря­жаться материально-денежными средствами ресторана KFS, приобретая при этом имущество и инвентарь. Также директор заключает договоры и соглашения, перемещает и увольняет работников, поощряет и налагает дисциплинарные взыскания.

Обеспечением четкого снабжения ресторана сырьем, полу­фабрикатами, предметами материально-техническо­го оснащения занимается также директор. Он должен создать необходимые условия для со­хранности товарно-материальных ценностей и провести контроль работы всех участников предприятия, а также соблюдение правил санитарии и гигиены, тех­ники безопасности.

Такие же права, что и руководитель предприятия имеет заместитель директора. Он несет ответ­ственность за закрепленные за ним участки производства. Он несет полную ответ­ственность за производственную деятельность пред­приятия, под его руководством осуществляется контроль за соблюдением рецептур блюд, техноло­гии их изготовления, проверка готовой продукции, своевременное снабжение производства сырьем, ин­струментами, инвентарем и т.д.

Заведующий производством ресторана имеет пра­во: требовать от работников четкого соблюдения пра­вил технологии приготовления кухонной продукции и санитарных правил в ресторане. Расставлением работников в со­ответствии с требованиями производства и их квали­фикацией занимается также заведующий. Он в случае необходимости имеет право перемещать ра­ботников в пределах производства.

Структура предприятия Ресторанов KFS в целом соответствует основным требованиям американской системы маркетинга. На предприятии существует отдел маркетинга, который занимается вопросами разработки и размещения рекламной продукции^[23].

По половому признаку примерно 70% сотрудников составляют женщины. Средний возраст сотрудников рабочей зоны 19-23 года, а сотрудников офиса 30-35 лет.

В компании остро ощущается проблема текучки кадров. Она связана в основном с тем, что данную компанию рассматривают как временную работу. Большинство сотрудников компании являются студенты, совмещающие работу с учебой.

Таким образом, в данном подразделе дана характеристика KFS. KFS – это сеть ресторанов общественного питания на международном уровне. Данная сеть ресторанов специализируется на блюдах из курицы. По торговому обороту данные рестораны находятся на втором месте после «Макдоналдс».

Управление персоналом KFS направлено на обеспечение рационального соотношения рабочей силы, финансовых и материальных ресурсов. Элементом структуры служит орган управления в лице администрации предприятия. Ответственная роль в управлении рестораном KFS принадлежит директору и заведующему производством. Они от­вечают за работу всех производственных участков.

2.2 Социально-психологический климат в ресторане общественного питания KFS

Анализ социально-психологического климата в организации происходил с помощью такого метода исследования как анкетирование в одном из ресторанов KFS города Владивостока по адресу: ул. Русская, д. 44.

Применялся опросник Спектора, разработанный в 1985 году, состоящий из 36-пунктов – «Опросник удовлетворенности работой». Данный опросник оценивает аффективную реакцию индивида на работу и ее специфические аспекты. Удовлетворенность измеряется 9 аспектами работы, каждый из которых оценивается 4 пунктами: зарплатой, продвижением, руководством, дополнительными льготами и выплатами, зависимыми вознаграждениями, условиями выполнения, коллегами, характером работы и информированием.

В анкете (см. Приложение 1) респондентам предлагается оценить высказывания с используемым шестибальным форматом выбора ответов. 1 равняется «совершенно не согласен» и до 6, которая равняется абсолютному согласию. Обработка производится таким образом: для каждой подшкалы производится отдельно усреднение ответов на соответствующие пункты. Усреднение всех пунктов опросника является общей оценкой удовлетворенности. Пункты опросника сформулированы в обоих направлениях. Поэтому ответы на 2, 4, 6, 8, 10, 12, 14, 16, 18, 19, 23, 24, 26, 29, 31, 32 и 36-й пункты перед обработкой переводятся в обратные.

Результаты исследования приведены в таблице 1.

Таблица 1 – Результаты исследования

Подшкала	Описание	Баллы
Зарплата	Оплата и денежные компенсации	4
Продвижение	Возможности продвижения	3,5
Руководство	Непосредственный руководитель	4,25
Дополнительные льготы	Денежные и не денежные выплаты сверх прямой зарплаты	3,25

Продолжение таблицы 1 – Результаты исследования

Зависимые вознаграждения	Благодарность, признание и денежные вознаграждения за хорошую работу	4,25
Условия выполнения	Правила, процедуры и бюрократические препятствия	4,75
Коллеги	Люди, с которыми работает индивид	3,25
Характер работы	Задачи, решаемые по работе	4
Информирование	Коммуникация внутри организации	4,75
Все подшкалы	Все аспекты в целом	4,2

Из таблицы видно, что сотрудники не удовлетворены возможностями продвижения по карьерной лестнице, системой дополнительных выплат, существующих в этой организации и отношениями с коллегами.

Главному менеджеру совместно с отделом кадров необходимо обратить внимание на то, что психологический климат в ресторане не совсем благоприятен.

Таким образом, анализируя полученные ответы можно сделать выводы о том, что сотрудники считают своего главного менеджера грамотным и компетентным, но редко получают признание и благодарность от его лица. Большинство сотрудников удовлетворены работой со своим коллективом, но не атмосферой в нем. Также часть сотрудников считает, что их не ценят на работе и что они выполняют массу ненужных вещей.

Вывод по второй главе:

Во второй главе дана общая организационно-экономическая характеристика ресторана KFS, перечислены функции управления персоналом. Ответственная роль в управлении рестораном «Макдоналдс» принадлежит директору и заведующему производством.

Проведенное исследование в виде опроса позволило выявить проблемы, существующие в коллективе, определить что социально-психологический климат в коллективе является неблагоприятным. Для их устранения необходимо разработать рекомендации, которые в совокупности при систематическом применении будут приносить положительные результаты.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА В РЕСТОРАНЕ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ KFS

Для решения выявленных проблем в данном подразделе предлагаются проектно-практические рекомендации по повышению социально-психологического климата. Разработанная программа повышения социально-психологического климата будет включать мероприятия по улучшению взаимоотношений с главным менеджером, по борьбе с конфликтностью, а также по мотивации и стимулированию труда.

По улучшению взаимоотношений с главным менеджером предлагается:

1. Проведение кружков качества. Принимая решение, руководитель может учитывать интересы сотрудников, объяснять им свой выбор, сделать свои действия понятными и обоснованными. Данный метод подразумевает встречу активистов компании на добровольной основе, для решения проблем, которые сказываются на результатах деятельности. Данный метод хорош тем, что сотрудники, которые имеют свое представление на организацию деятельности ресторана, могут предлагать свои идеи и обсуждать их с единомышленниками. Для успешной работы данного кружка необходимо соблюдение следующих принципов: поддержка руководителя, поощрение активистов, создание условий, техническое оснащение и контроль за процессом.
2. «Ящик претензий и предложений». Создать ящик, куда сотрудники смогут складывать свои предложения и пожелания как анонимно, так и открыто. Это даст возможность менеджеру и главному руководителю понять, чем живут сотрудники, каково их настроение. Чем они недовольны и чего же хотят на самом деле. Данный метод подходит для тех сотрудников, которые имеют некое предложение или претензию, но по определенным обстоятельствам не хотят или бояться обсуждать ее вслух с руководителем. Данные вопросы можно также выносить на обсуждение кружка качества.

По борьбе с конфликтностью:

1. Организация совместных занятий спортом (спортивные соревнования между ресторанами, коллективные спортивные игры с выездом на природу). Это поможет улучшить не только физическое и психологическое состояние персонала, но и поднять командный дух работников ресторана, сплотить их, что должно положительно сказаться на повышении эффективности их работы.

По мотивации трудовой деятельности:

1. Методы морально-психологического стимулирования: доска почета; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушил стандарты, принятые на предприятии; похвала устная на общих собраниях и праздниках; вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие.
2. Нематериальные методы стимулирования – проведение творческих конкурсов, конкурсов идей по улучшению рабочего места, охране труда и т.д.

По сплочению коллектива предлагается организация ежегодных соревнований-пикников на «День вкусной еды». Так как данный праздник отмечается 16 июля, выезд на природу коллективом будет актуален. Сотрудники заранее совместно придумывают мероприятия и составляют сценарий праздника. Структура сценария мероприятия: 1) предварительный этап (подготовка реквизита и местности, сбор участников и деление сотрудников на команды); 2) торжественный старт соревнований с приветствием команд и объяснением сути упражнений; 3) задания, конкурсы и определение победителей; 4) подведение итогов, вручение призов и наград, пикник.

Оценка эффективности предложенных рекомендаций во многих случаях осложняется тем обстоятельством, что результат может быть получен не прямо от вложенных затрат, а достаточно сложно опосредованно. Кроме того, результат (эффект) может быть комплексным, относящимся к разным сферам человеческой деятельности, и (или) мультипликативным, полученным одновременно за счет разных факторов. Данные обстоятельства в полной мере проявляются при попытках оценить социальную эффективность – эффективность «для человека». Социальная эффективность связана с социальными эффектами, возникающими в результате проведения разного рода экономических мероприятий.

Социальная эффективность проектов проявляется в возможности достижения позитивных, а также избежание отрицательных с социальной точки зрения изменений в ресторане^[24].

Корпоративные мероприятия, организованные компанией позволят сплотить коллектив, создать действительно успешную и эффективную команду единомышленников, увеличить удельный вес сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе.

По итогам проведения корпоративных мероприятий работники больше узнают о своем ресторане, ближе познакомятся друг с другом. Сотрудники будут благодарны руководству за предоставленную возможность неформального общения с коллегами. Будет формироваться чувство сопричастности, работник постепенно будет ассоциировать себя с рестораном, а ресторан с собой.

Вывод по третьей главе:

Таким образом, в данном подразделе мы разработали такие мероприятия, которые направлены на улучшение взаимоотношений с главным менеджером, на борьбу с конфликтностью, а также на мотивацию и стимулирование труда, что в совокупности повысит социально-психологический климат в ресторане KFS.

Данные рекомендации включают: тренинги, выездные мероприятия, спортивные игры, кружки качества, элементы стимулирования как материального таки морального.

Предложенные рекомендации несут позитивные изменения, к которым можно отнести: повышение социально-психологического климата, лояльности и сопричастности сотрудников к организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. Раскрыты понятие и сущность социально-психологического климата. Социально-психологический климат представляет собой совокупность неосязаемых и идеальных явлений, а также мыслей и чувств, которые проявляются в процессе взаимоотношений руководителей и сотрудников, в характере их общения. К признакам благоприятного социально-психологического климата относят: высокий уровень взаимопомощи коллег друг другу; деловую и доброжелательную критику; удовлетворенность сотрудников тем, что они принадлежат к данной организации; высокая информированность членов организации о всех аспектах ее деятельности; возможность свободного выражения собственного мнения членов организации; высокое доверие и требовательность друг к другу.
2. Рассмотрены модели и структура социально-психологического климата. Выделяют два уровня социально-психологического климата: статистический и динамический. Рассмотрели структуру социально-психологического климата которая подразделяется на отношение людей к труду и отношение людей друг к другу. Модели социально-психологического климата делятся в результате оценки трех сторон: развернутость потенциала, его реализация и тенденция изменений.
3. Рассмотрены методы формирования социально-психологического климата и управление им. К методам формирования социально-психологического климата можно отнести различные совместные мероприятия, тренинги, тимбилдинг, корпоративные праздники. Выбор того или иного методы формирования социально-психологического климата должен основываться на целях преследуемых организацией и особенностей коллектива.
4. Проанализирован социально-психологический климат в KFS. Сотрудники считают своего главного менеджера грамотным и компетентным, но редко получают признание и благодарность от его лица. Большинство сотрудников удовлетворены работой со своим коллективом, но не атмосферой в нем. Также часть сотрудников считает, что их не ценят на работе и что они выполняют массу ненужных вещей. Социально-психологический климат находится на среднем уровне и требует разработки рекомендаций по его повышению.
5. Разработаны рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в KFS. Предлагается: проводить кружки качества среди желающих инициативных сотрудников; внедрить «ящик претензий и предложений», куда каждый сотрудник как анонимно, так и нет, может вносить свои идеи; проводить совместные семинары и тренинги с целью устранения существующих конфликтов в коллективе; организовать совместные занятия спортом; применять нематериальные методы стимулирования – проведение творческих конкурсов, конкурсов идей по улучшению рабочего места, охране труда и т.д.; организовывать ежегодные соревнования-пикники на «День вкусной еды».

Подводя итоги, можно сделать вывод, что социальное развитие организации требует больших усилий как со стороны руководителя организации, так и со стороны сотрудников. Социально-психологический климат как показатель социального развития организации играет важную роль. Высокий уровень психологического климата не складывается за однократное проведение тех или иных мероприятий по ее повышению. Процесс формирования социально-психологического климата является постоянной деятельностью отдела кадров и руководства, она должна включать периодические, разнообразные методы и инструменты. Также необходимо проводить анализ результатов данных мероприятий и их эффективности. Только в динамике можно увидеть улучшение и наоборот ухудшение состояния коллектива, его сплоченности и командообразованности.

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

1. Источники:
   1. Конституция Российской Федерации. Принята Всенародным голосованием 12 декабря 1993 года. В редакции по состоянию на 2017 г.: с коммент. юристов. – М.: Эксмо, 2017.
   2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Принят Государственной думой Федерального собрания РФ 21 декабря 2001 года. ФЗ № 197 от 30 декабря 2001 г. В редакции по состоянию на 15 октября 2017 г. – М.: Проспект, 2017.
2. Литература:
   1. Будаева Э.Б. Влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе// Вестник бурятского государственного университета. – 2015. – №6.
   2. Веснин В.Р. Управление персоналом в схемах: Учебное пособие / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015.
   3. Григорьева В.Р. Ключ для кадров// Службы кадров. – 2013. – № 4.
   4. Дайнека А.В. Управление персоналом организации: учебник для бакалавра. – М.: Дашков и К, 2014.
   5. Захарова Л.Н. Психология управления. – М.: Изд-во Логос, 2012.
   6. Исаева О.М. Управление персоналом: Учебник и практикум для СПО / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. – Люберцы: Юрайт, 2016. 
   7. Карпов Е.А. Психология управления человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во ИВЭСЭП, 2016.
   8. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012.
   9. Кибанов А.Я. Управления персоналом организации. – М.: КНОРУС, 2013.
   10. Киляков О.А. Персонал организации: социально-психологический климат в коллективе// Кадры. – 2010. – №1.
   11. Куратченков Ж.В. Персонал моей организации// Регион. – 2012. – № 3.
   12. Лукичева Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П. Анискин. – М.: Омега-Л, 2013.
   13. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. – М.: Вильямс, 2011.
   14. Нечепоренко О.П. Стиль руководства как фактор социально-психологического климата коллектива и удовлетворенности работой// Вестник омского университета. – 2013. – №1. – : URL: https://e.lanbook.com/reader/journalArticle/275105/#1 (дата обращения: 17.04.2018).
   15. Островский Э.В. Психология менеджмента: учебное пособие. – Москва.: ИНФРА-М, 2014.
   16. Официальный сайт KFS. – : URL: https://www.kfc.ru/history (дата обращения: 21.05.2017).
   17. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология: учебное пособие. / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – 2-е изд. испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018.
   18. Прыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. – СПб.: ИГУП, 1999.
   19. Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. – 2011. – №10.
   20. Свенцицкий А.Л. Организационная психология: учебник для вузов. – М.: Юрайт, 2014.
   21. Столяренко Л.Д. Психология управления. – Ростов н/Д: Феникс, 2007.
   22. Урбанович А.А. Психология управления. – [Электронный ресурс]: http://psyera.ru/5402/upravlenie-socialno-psihologicheskim-klimatom-organizacii (17.04.18).
   23. Шапиро С.А. Управление человеческими ресурсами: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2016.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

АНКЕТА ИЗМЕРЕНИЯ УРОВНЯ СОЦИАЛЬНО-ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КЛИМАТА И ДРУГИХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СВОИМ ТРУДОМ ПЕРСОНАЛА «МАКДОНАЛДС»

Уважаемые коллеги!

Наш ресторан заинтересован в совершенствовании внутренних процессов и улучшении социально-психологического климата. Просим вас ответить на вопросы анкеты. Мы гарантируем полную конфиденциальность и анонимность.

Ниже приводятся высказывания, описывающие восприятие человеком различных сторон своей работы. Отнесите эти высказывания к Вашей сегодняшней работе и оцените, насколько Вы с ними согласны или не согласны при помощи следующей шкалы:

1= совершенно не согласен; 2 = не согласен; 3 = скорее не согласен; 4 = скорее согласен; 5 = согласен; 6 = совершенно согласен.

1. Думаю, что я получаю неплохую оплату за ту работу, которую я выполняю.

2. В этой организации у меня практически нет шансов получить повышение.

3. У меня исключительно толковый и грамотный руководитель.

4. Меня не удовлетворяет система дополнительных выплат, существующая в этой организации.

5. Когда я хорошо выполняю свою работу, я ощущаю признание и благодарность.

6. Многие из наших правил и инструкций препятствуют нормальной работе.

7. Мне нравятся люди, с которыми я работаю.

Продолжение приложения А

8. Иногда мне кажется, что моя работа не имеет никакого смысла.

9. В этой организации хорошо налажено информирование своих работников.

10. Прибавки к зарплате очень незначительны и происходят редко.

11. Те, кто хорошо справляются со своей работой, имеют реальные шансы на повышение.

12. Мне не нравится то, как со мной обращается мой руководитель.

13. Дополнительные льготы и выплаты, которые мы здесь получаем, не хуже, чем в большинстве других организаций.

14. Я не вижу, чтобы то, что я делаю, хоть как-то ценилось.

15. Мои попытки улучшить процесс работы не натыкаются на бюрократизм и проволочки.

16. Многие из моих коллег грешат некомпетентностью.

17. Мне интересно решать задачи, возникающие в моей работе.

18. Мне неясны цели, которые перед собой ставит эта организация.

19. Думаю, что меня недостаточно ценят в этой организации, судя по тому, сколько мне платят.

20. Шансы продвинуться по карьерной лестнице здесь не хуже, чем в других местах.

21. Мой руководитель проявляет мало интереса к чувствам своих подчиненных.

22. Наша организация обеспечивает хороший социальный пакет.

23. У нас почти не получают материальных вознаграждений за хорошую работу.

24. Мне приходится выполнять массу формальных и ненужных вещей.

25. Я получаю удовольствие от работы со своими коллегами.

26. Мне часто кажется, что я не знаю, что происходит в нашей организации.

27. Я горжусь работой, которую я выполняю.

28. Я удовлетворен возможностями на повышение зарплаты

29. Мы не имеем того социального пакета, который должны были бы иметь.

30. Мне очень нравится мой руководитель.

31. Моя работа перегружена писаниной.

32. Я не чувствую, чтобы мои усилия оценивались так, как они того заслуживают.

33. Если я захочу, у меня есть реальные возможности продвинуться по службе.

34. Мне очень нравится атмосфера нашего коллектива.

35. Я получаю удовольствие от этой работы.

36. Меня не удовлетворяет уровень информирования работников в нашем подразделении.

1. Островский Э.В. Психология менеджмента: учебное пособие. – Москва.: ИНФРА-М, 2014. – С. 109. ↑

2. Карпов Е.А. Психология управления человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во ИВЭСЭП, 2016. – С. 40. ↑

3. Карпов Е.А. Психология управления человеческими ресурсами: Учебное пособие. – СПб.: Изд-во ИВЭСЭП, 2016. – С. 40. ↑

4. Антонова Н.В. Социально-психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры// Современные технологии управления. – 2014. – № 1 (37). – С. 103. ↑

5. Антонова Н.В. Социально-психологический климат в организациях с различным типом корпоративной культуры// Современные технологии управления. – 2014. – № 1 (37). – С. 103. ↑

6. Кибанов А.Я. Экономика и социология труда: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2012. – С. 371. ↑

7. Урбанович А.А. Психология управления. – [Электронный ресурс]: http://psyera.ru/5402/upravlenie-socialno-psihologicheskim-klimatom-organizacii (17.04.18). ↑

8. Будаева Э.Б. Влияние социально-психологического климата на межличностные отношения в трудовом коллективе// Вестник бурятского государственного университета. – 2015. – №6. – С. 93. ↑

9. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология: учебное пособие. / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – 2-е изд. испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – С. 128. ↑

10. Карпова Е. А. Психология управления человеческими ресурсами: учеб. пособие. –СПб.: Изд-во ИВЭСЭП, 2016. – С. 40. ↑

11. Прыгин Б.Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. – СПб.: ИГУП, 1999. – С.277. ↑

12. Там же. – С. 278. ↑

13. Островский Э.В. Психология менеджмента: учебное пособие. – Москва.: ИНФРА-М, 2014. – С. 112. ↑

14. Почебут Л.Г. Организационная социальная психология: учебное пособие. / Л.Г. Почебут, В.А. Чикер. – 2-е изд. испр. и доп. – М.: Юрайт, 2018. – С. 130-132. ↑

15. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. – 2011. – №10. – С. 14-17. ↑

16. Куратченков Ж.В. Персонал моей организации// Регион. – 2012. – № 3. – С. 240. ↑

17. Григорьева В.Р. Ключ для кадров// Службы кадров. – 2013. – № 4. – С. 14. ↑

18. Киляков О.А. Персонал организации: социально-психологический климат в коллективе//Кадры. – 2010. – №1. – С. 34. ↑

19. Григорьева В.Р. Ключ для кадров// Службы кадров. – 2013. – № 4. – С. 14. ↑

20. Киляков О.А. Персонал организации: социально-психологический климат в коллективе//Кадры. – 2010. – №1. – С. 35-38. ↑

21. Рак Н. Г. Методика комплексной оценки кадров управления. // Управление персоналом. – 2011. – №10. – С. 14-17. ↑

22. Официальный сайт «KFS». – : URL: https://www.kfc.ru/history (дата обращения: 21.05.2017). ↑

23. Официальный сайт KFS. – : URL: https://www.kfc.ru/history (дата обращения: 21.05.2017). ↑

24. Кибанов А.Я. Управления персоналом организации. – М.: КНОРУС, 2013. – С. 432. ↑