«Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современных условиях необходимость эффективной инвестиционной политики в отношении развития и обучения персонала уже не вызывает сомнений у руководства динамично развивающихся и успешных компаний.

Построение эффективной корпоративной системы обучения персонала становится сегодня необходимым условием повышения эффективности бизнеса, важным фактором конкурентной борьбы. Компании, которые подходят к процессу обучения с инновационных позиций, получают одно несомненное преимущество - скорость, которая позволяет быстро адаптировать подготовку персонала к целям компании в меняющейся бизнес-среде.

Разрабатывая корпоративную стратегию обучения персонала, необходимо учитывать факторы, которые сегодня определяют специфику HR-работы. Во-первых, происходит интеллектуализация рабочих мест — IT-продукты широко внедряются во все сферы деятельности общества. Следующий фактор связан с изменениями на рынке труда - узкой специализацией, высокой мобильностью и ростом требований к персоналу. При этом важно отметить, что качество и уровень подготовки кадров на локальных рынках зачастую не соответствуют очень многим международным требованиям.

Актуальность данной работы обусловлена важностью вопросов стратегического развития предприятия; а персонал, в свою очередь, - это тот организационный ресурс, который напрямую задействован в процессах развития компании и обеспечивает достижение ее стратегических ориентиров.

Целью написания курсовой работы является изучение методических возможностей повышения эффективности профессионального обучения.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

1) изучить сущность профессионального обучения;

2) исследовать методы и методики проведения профессионального обучения;

3) охарактеризовать деятельность предприятия;

4) провести анализ кадрового состава предприятия;

5) оценить действующую систему профессионального обучения на предприятии;

6) определить направления совершенствования системы профессионального обучения на предприятии;

7) оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

Объектом исследования в работе выступает система профессионального обучения персонала ООО «ССЛ».

Предметом исследования является внедрение системы дистанционного обучения в систему профессионального обучения персонала данного предприятия.

Методологической основой работы явились труды таких зарубежных авторов, как Армстронг М. Альшулер Г., Данфорд Б., Каплан Р., отечественных авторов лице Кибанова А.Я., Еремина Т.О., Виханского О.С., Базаровой Т.Ю. и пр.

В практической части использованы методы стратегического, экономического и маркетингового анализов.

В ходе проекта был разработан механизм решения выявленной проблемы и представлена его модель. Изучались движущие и сдерживающие силы проекта на основе методики К.Левина. На этапе разработки составлен календарный план преобразований при помощи построения диаграммы Ганта и проведен анализ рисков проекта.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

1. Теоретические подходы основы повышения эффективности профессионального обучения

1.1. Сущность профессионального обучения

В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков способность организации постоянно повышать квалификацию своих сотрудников является одним из важнейших факторов успеха. Управление профессиональным развитием превратилось в последние два десятилетия в ключевой элемент управления современной организацией.

В учебнике Веснина В.Р. «Управление персоналом. Теория и практика» данный термин расшифровывается как «метод подготовки персонала, направленный на повышение эффективности работы организации» [8, c. 137]

Опираясь на труды Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л., Кибанова А.Я. и других авторов рассмотрим понятие «обучение персонала» в таблице 1.1.

Таблица 1.1 - Определение понятия обучение персонала

Автор	Определение
Кибанов А.Я.	«Обучение персонала - это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, руководителей и т.д.» [1, c. 119]
Ветлужских Е.А	«Обучение персонала - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании. Обучение может быть разным по форме, содержанию и способу организации» [12, c. 139]
Базаров Т.Ю. Еремин Б.Л.	«Обучение персонала - кадровая программа развития персонала, ориентированная на передачу новых знаний по важным для организации направлениям, умений разрешать конкретные производственные ситуации и опыта поведения в профессионально значимых ситуациях» [16, c.237]
Шекшня С.В.	«Обучение - процесс непосредственной передачи новых профессиональных навыков или знаний сотрудникам организации» [3, c.116]
Десслер Г.	«Обучение на рабочем месте - подготовка человека к изучению работы в процессе ее выполнения» [17, c. 165]

Следует отметить, что Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л., Кибанов А.Я. и Варламова Е.А. вкладывают в понятие «обучение персонала» овладение знаниями умениями и навыками, которые необходимы в процессе профессиональной деятельности. Десслер Г. рассматривает обучение персонала в более узком смысле.

Большинство современных исследователей, отмечая важную роль системы обучения персонала в развитии всей организации, считают, что внутрифирменное обучение преследует, как минимум, три цели:

- во-первых, это средство достижения стратегических целей организации,

- во-вторых, способ повышения ценности человеческих ресурсов и,

- в-третьих, необходимое условие успешного проведения организационных изменений [14, c. 113]

Главной целью любого обучения, в том числе обучения персонала, является получение знаний.

Цели профессионального обучения должны быть:

- конкретными и специфическими;

- ориентирующими на получение практических навыков;

- поддающимися оценке (измеримыми) [2, c. 232]

Обучение может быть направлено на бизнес-результаты и на сотрудников. Достижение высокой эффективности за счет передачи сотрудникам знаний и умений, которые будут необходимы при исполнении работы. Обучение, нацеленное на развитие и мотивацию сотрудников, обычно не дает быстрых бизнес-результатов. Такое обучение представляет собой, скорее, инвестиции в сотрудников [6, C. 51].

Трифонов В.В. выделяет следующие три функции обучения персонала:

1. Поддерживающая (maintenance) функция - обеспечение выполнения сотрудниками своих должностных обязанностей.

2. Функция социализации - трансляция сотрудникам ценностей, норм и правил поведения в организации.

3. Мотивационная функция - повышение уверенности сотрудников в успехе их деятельности, повышение интереса к работе [13, c. 229].

То есть вне зависимости от формы и конкретных методов профессиональное обучение помогает сотрудникам выполнять свои обязанности, усваивать корпоративную культуру и повышает их заинтересованность в эффективной деятельности [20, c. 136]

Процесс планомерного обучения состоит из следующих шагов [4, c. 119]

1) Выявление потребности в обучении, путем анализа индивидуальных, корпоративных, организационных целей;

2) Определить, что требуется изучать, какие навыки и знания должны быть усвоены, какие компетенции должны быть развиты, и какие установки должны быть изменены;

3) Необходимо определить основные цели обучения, для того что бы прописать критерии оценки обучения, а так же что бы знать что необходимо изучить, и чему необходимо научиться;

4) Для удовлетворения потребностей целей обучения, необходимо составить программы обучения, благодаря которым процесс будет, проходит планомерно;

5) Распределение ответственных, необходимо решить, кто из сотрудников будет отвечать за процесс обучения, а так же где оно будет проходить. Будет ли компания пользоваться услугами сторонней компании и сколько человек будет учувствовать в обучении, групповое или индивидуальное;

6) Проводить профессиональное обучение - подбирать необходимые методы и формы обучения, соответствующие целям обучения и влияющие на его эффективность, а так же на рост производительности;

7) Оценить обучение - осуществляется контроль и оценка за исполнением обучения, а по результатам оценки делается вывод о соответствии обучения стратегическим целям;

8) На основании проведенной оценки и анализа изменить процесс обучения или сделать его шире, если обучение нуждается в этом [15, c. 197]

Принципы обучения отражают протекание объективных законов и закономерностей процесса обучения и определяют его направленность на развитие личности. В принципах обучения раскрываются теоретические подходы к построению учебного процесса и управлению им. Они определяют позиции и установки, с которыми учителя и преподаватели подходят к организации процесса обучения и к поиску возможностей его оптимизации.

1.2. Методы профессионального обучения

Выделяют два вида классификации методов внутрифирменного обучения:

- классификация методов обучения по принципу близости к рабочему месту;

- классификация в соответствии с дидактическим подходом по принципу «активные» и «пассивные» методы обучения, применяемые в основном при обучении вне рабочего места [10, c. 116]

Методы обучения делятся на традиционные и активные [11, c. 241]. традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала [9, c.372].

При активных методах обучения большое внимание уделяется именно практической основе передаваемых слушателям знаний, навыков и умений. В настоящее время распространены: тренинги, программированное обучение, групповые обсуждения, деловые и ролевые игры, кейсы.

Обобщенная классификация методов обучения представлена в таблице 1.2 [19, c. 148]

Таблица 1.2 – Методы обучения

Методы обучения вне рабочего места		Методы обучения на рабочем месте
Традиционные методы обучения	Активные методы обучения
лекции; доклады с последующим обсуждением; семинары; учебные кино- и видеофильмы.	тренинги; программированное обучение; компьютеризированное обучение работа над проектом; кружки качества; интегрирование целей; конференция-конфронтация; межгрупповая работа; деловые и ролевые игры; поведенческое моделирование (имитации); разбор практических ситуаций.	Обучение в процесс работы; наставничество; стажировки; рабочая ротация.

Разделить методы обучения однозначно на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к практическим занятиям и самостоятельной работе.

Бесспорно, к активным методам обучения можно отнести разбор конкретных ситуаций, занятия-дискуссии по проблемам предприятия, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Разновидностями активных методов обучения со специальными возможностями формирования и развития социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и методы социально-психологического тренинга [7, c.265].

Также методы обучения персонала можно разделить на две группы:

- обучение на рабочем месте: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места, направленное приобретение опыта, производственный инструктаж, метод делегирования ответственности и другие методы;

- обучение вне рабочего места: чтение лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных производственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, формирование групп по обмену опытом, создание кружков качества и другие методы [5, c.137].

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного.

Наиболее известный - метод инструктажа или дублирования. В этом случае работника обучает более опытный сотрудник или непосредственный руководитель. На нижних уровнях инструктаж может представлять собой лишь приобретение работником необходимых навыков управления оборудованием под наблюдением начальника. Однако этот метод применяется и на высшем управленческом уровне.

Большинство исследованных методов могут быть скомбинированы между собой. К сочетанию этих двух методов можно отнести брифинги, программируемое обучение, лекции, обучение с помощью компьютера, практические занятия, дистанционное обучение и т.п. [18, c. 229]

Таким образом, были изучены основные аспекты обучения персонала. Проанализировав существующие методы обучения был сделан вывод, что самой эффективной является модель Мордовина. При такой модели процесс обучения будет, проходит непрерывно, что будет оказывать на повышение эффективности обучения. Методы обучения делятся на традиционные и активные. К традиционным относятся лекции, семинары и учебные видеофильмы. Эти методы являются преобладающими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что традиционные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недостатков: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не предполагают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

2. Анализ системы профессионального обучения ООО «ССЛ»

2.1. Технико-экономическая характеристика ООО «ССЛ»

Объектом изучения в курсовой работе выступает компания Общество с ограниченной ответственностью «Сателлит Софт Лабс» (ООО «ССЛ»), расположенное по адресу Россия, 410004, г. Саратов, ул. Чернышевского, дом 60/62, 4 этаж, офис 404.

Компания занимается разработкой, поставкой и внедрением под ключ систем автоматизации для энергетической, нефтегазовой, металлургической и других отраслей промышленности.

Организационная структура предприятия представлена на рисунке 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура управления ООО «ССЛ»

Как иллюстрирует рисунок, ООО «CCK» имеет линейно-функциональный тип организационной структуры, так как оно состоит из отдельных специализированных функциональных подразделений, которые не взаимодействуют между собой. Руководители подразделений низших ступеней подчиняются одному руководителю более высокого уровня управления и связаны с вышестоящей системой лишь посредством него. Руководитель несет ответственность за весь объём работ.

Анализ имущественного положения предприятия представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Структура имущества и источников его формирования

Показатель	Значение показателя					Изменение за 2015-2017 гг.
	в тыс. руб.			удельный вес, %		тыс. руб. (+, -)	прирост, %
	2015г.	2016г.	2017г.	2015г.	2017г.
Активы
1. Внеоборотные активы	32716	47851	51155	46,7	85,6	18439	38,9
- нематериальные активы	278	278	278	0,4	0,5	0	0,1
- основные средства	32438	47573	50877	46,3	85,2	18439	38,9
2. Оборотные активы	37408	11449	8587	53,3	14,4	-28821	-38,9
- запасы	340	388	402	0,5	0,7	62	0,2
- дебиторская задолженность	35547	10952	8035	50,7	13,4	-27512	-37,3
- денежные средства денежные эквиваленты	1521	109	150	2,2	0,3	-1371	-1,9
Пассивы
1. Собственный капитал	44990	40544	48300	64,2	80,8	3310	16,6
-уставный капитал	10	10	10	0,0	0,0	0	0
-нераспределенная прибыль	44980	40534	48290	64,1	80,8	3310	7,4
2. Долгосрочные обязательства	0	0	180	0,0	0,3	180	0,3
- заемные средства	0	0	180	0,0	0,3	180	0,3
3. Краткосрочные обязательства	25127	18756	11262	35,8	18,9	-13864	-16,9
- заемные средства	0	0	2306	0,0	3,9	2307	3,86
- кредиторская задолженность	25127	18756	8956	35,8	15,0	-16171	-20,8
Валюта баланса	70124	59300	59742	100,0	100,0	-10382	0

Как можно увидеть из таблицы 2.1, в имуществе предприятия наблюдаются структурные изменения. Так, в 2015 году наблюдается превалирование оборотных активов над внеоборотными. На долю оборотных активов в 2015 году приходится 53,35%, существенная доля (50,69%) – это дебиторская задолженность. В 2016 году происходит сокращение дебиторской задолженности, а также существенный рост основных средств. Таким образом, к 2017 году в структуре имущества предприятия 85,63% занимают внеоборотные средства, большая часть из которых приходится на основные средства.

Основным источником финансирования деятельности предприятия выступают собственные средства, причем их доля на протяжении исследуемого периода увеличивается. Так, в 2015 году на долю собственного капитала приходится 64,15%, а к 2017 году происходит рост нераспределенной прибыли и собственный капитал занимает уже 80,85% от пассивов предприятия. Предприятие сокращает долю использования заемных средств и в структуре пассивов заемные средства представлены только долгосрочными заемными средствами, кредиторской задолженностью и краткосрочными заемными средствами.

Проведем анализ финансовых результатов предприятия в таблице 2.2.

Таблица 2.2. - Анализ финансово-экономической деятельности ООО «ССЛ», 2015-2017 гг., тыс. руб.

	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Отклонение 2017 г. к 2015 г. +/-	Темп 2017 г. к 2015 г., %
Выручка	34743	60651	46147	11404	132,8
Себестоимость продаж	23196	46540	36985	13789	159,4
Валовая прибыль (убыток)	11547	14111	9162	-2385	79,3
Прибыль (убыток) от продаж	11547	14111	9162	-2385	79,3
Проценты к уплате	0	0	7	7	-
Прочие доходы	737	3448	470	-267	63,8
Прочие расходы	334	21937	1667	1333	499,1
Прибыль (убыток) до налогообложения	11950	-4378	7958	-3992	66,6
Налог на прибыль	0	75	203	203	-
Чистая прибыль (убыток)	11947	-4453	7755	-4192	64,9

Таким образом, можно увидеть, что в исследуемом периоде произошло увеличение выручки предприятия на 11 404 тыс. руб. или на 132,8%. Также существенно увеличилась себестоимость продаж с 23 196 тыс. руб. в 2015 году до 36 985 тыс. руб. в 2017 году. Это привело к уменьшению валовой прибыли предприятия. Итогом деятельности в 2015 году являлась чистая прибыль в размере 11 947 тыс. руб., в 2016 году предприятие получило убыток в размере 4 453 тыс. руб., а в 2017 году смогло успешно закончить финансовый год и получить чистую прибыль в размере 7 755 тыс. руб.

2.2. Анализ внутренней и внешней среды

Любая организация существует во внешней среде и на нее постоянно воздействуют внешние факторы, при умелом использовании факторы могут помогать функционировать, выживать и расти организации.

Макросреда предприятия - это факторы, с которыми предприятие не сталкивается напрямую, но которые, тем не менее, оказывают серьезное влияние на его деятельность.

К факторам макросреды чаще всего относят экономические, политические, правовые, научно-технические, социально-демографические, социальнокультурные, природные, экологические и международные факторы.

Для анализа макросреды предприятия используем STEP анализ.

В него входят такие факторы как:

- Социальные (S)

- Технологические (T)

- Экономические (E)

- Политико-правовые (P)

Рассмотрим каждый фактор отдельно:

S - социальные факторы

- Повышение интереса ко всему натуральному, бытовая химия, краска и косметика воспринимается как химия, которая плохо воздействует на организм;

- Появление нового движения «lifehack», это знания которые помогают упростить себе жизнь, в решении бытовых вопросов. Все чаще появляются советы о том, как не покупать дорогие средства или заменить их на более дешевые, что, несомненно, будет оказывать влияние на потребителя;

- Наблюдается рост смертности и снижение рождаемости по сравнению с 2015 годом. Численность населения в России падает, что может привести к снижению спроса;

- Появление блогеров. В основном блогеры рекламируют продукцию, рассказывая положительные и отрицательные стороны товара. Появляется возможность дополнительного воздействия на потребителя.

T - технологические факторы

- Развитие технологий производства продукции будет способствовать росту спроса. Так как внедрение новых технологий может привести к снижению себестоимости, а так же, потому что выход на рынок новой продукции уже всем известного бренда всегда заинтересовывает потребителя;

- Рост потребителей совершающих покупку через интернет. Может способствовать более быстрой реализации товара.

E - экономические факторы

- Ухудшение экономической ситуации в стране. Необходимость повышать цены на продукцию, приводит к падению спроса.

- Рост курса валют. Так как компания работает и с иностранными клиентами, стоимость закупки продукции значительно возросла.

P - политические факторы

- Внедрение санкций, как со стороны России на запрет ввоза продукции из-за рубежа, так и со стороны иностранных государств на ввоз продукции в Россию. На основе STEP анализа построим профиль внешней среды компании ООО «ССЛ»

STEP анализ проведем в таблице 2.3.

Из таблицы видно, что итоговая сумма имеет отрицательное значение, а это значит больше всего неблагоприятных факторов. Они создают отрицательную среду для развития компании.

Таблица 2.3 - STEP анализ ООО «ССЛ»

Факторы	Направленность влияния	Сила влияния на организацию (по 10 балльной шкале)		Важность (весомость) фактора (Сумма весов=1)	Важность
1	2	3		4	5
Социальные факторы
Рост интереса к натуральной продукции	-	5		0,09	- 0,45
Появление нового движения «lifehack»	-	3		0,07	- 0,21
Рост смертности и снижение рождаемости	-	4		0,08	- 0,32
Появление блогеров	+	3		0,06	+ 0,18
Итого по социальным факторам			-0,8
Технологические факторы
Развитие технологий производства	+	8		0,15	+ 1,6
Интернет магазины	+	3		0,15	+ 0,45
Итого по технологическим факторам			+2,05
Экономические факторы
Ухудшение экономической ситуации в стране	-	6		0,2	- 1,2
Рост курса валют	-	4		0,1	- 0,4
Итого по экономическим факторам			-1,6
Политико-правовые факторы
Внедрение санкций	-	5		0,1	- 0,5
Итого по политико-правовым факторам			-0,5
Итого			-0,85

Следовательно, для эффективного развития компании, необходимо уменьшить силу влияния отрицательных факторов и использовать положительные факторы. Основную силу имеют экономические факторы, они оказывают отрицательное влияние -1,6 баллов, и технологические факторы, они имеют положительное влияние +2,05 баллов.

Далее применим к компании ООО «ССЛ» метод стратегического планирования – SWOT анализ, заключается в анализе внешних и внутренних факторов среды организации и деление на 4 категории: S – сильные стороны, W – слабые стороны, O – возможности и T – угрозы. Сильные и слабые стороны относятся к внутренним факторам, а возможности и угрозы к внешним факторам. Для более полной отдачи от метода используем также построение вариантов действий, основанных на пересечении полей. Для этого последовательно рассмотрим различные сочетания факторов внешней среды и внутренних свойств компании. Рассмотрим все возможные парные комбинации и выделим те, что должны быть учтены при разработке.

SWOT-анализ проведем в таблице 2.4.

Таблица 2.4 – SWOT-анализ ООО «ССЛ»

Внешние факторы Внутренние факторы	Возможности	Угрозы
	1. Появление новых PR технологий; 2. Появление новых технологий в обучении; 3. Высота барьера для входа новичков; 4. Развитие технологий производства у поставщиков. 5. Наличие на рынке города Челябинска и Челябинской области торговых точек, желающих сотрудничать с ООО «ССЛ»	1. Рост интереса к натуральной продукции; 2. Ухудшение экономической ситуации в стране; 3. Нестабильность курса валют; 4. Большое влияние поставщиков; 5. Появление нового движения «lifehack»; 6. Внедрение санкций.
Сильные стороны	II Сила + возможности	I Сила + угрозы
1. Высокий уровень менеджмента 2. Психологический климат в коллективе; 3. Развитая корпоративная культура 4. Квалификация персонала; 5. Высокая степень приверженности персонала.	1. Внедрение системы истанциионного обучения, сопротивление со стороны персонала будет низким, так как существует высокая приверженность персонала; 2. Сокращение затрат на обучение и развитие системы маркетинга, что будет способствовать появлению новых клиентов; 3. Заключение договоров с новыми точками продаж и повышение лояльности старых.	1. Поиск путей сокращения издержек; 2. Минимизация затрат на развитие корпоративной культуры; 3. Отслеживание изменений валюты и контроль за ценообразованием.

продолжение таблицы 2.4

Слабые стороны 1. Небольшой ассортимент товаров; 2. Низкий уровень сервисного обслуживания 3. Не развитая система маркетинга и рекламы; 4. Низкая окупаемость затрат на обучение.

III Слабость + возможности 1. Увеличение ассортимента продукции путем поиска новых клиентов и развития системы обслуживания. 2. Развитие системы маркетинга путем создания собственного сайта. 3. Внедрение системы истанциионного обучения, для снижения затрат на обучение и повышение квалификации персонала.

IV Слабость + угрозы 1. Приобретение линий натуральной продукции, что будет способствовать расширению ассортимента; 2. Переход к отечественной продукции; 3. Контроль над экономической ситуацией в стране и снижение силы ее влияния на компанию. 4. Уделять особое внимание развитию и обучению торгового персонала различным новым и уместным техникам продаж.

Таким образом, используя SWOT анализ, были выявлены следующие стратегические цели:

1. Увеличение ассортимента продукции путем поиска новых клиентов и развития системы обслуживания.

2. Развитие системы маркетинга путем создания собственного сайта.

3. Внедрение системы дистанционного обучения, для снижения затрат на обучение и повышение квалификации персонала.

2.3 Кадровый аудит компании ООО «ССЛ»

Для дальнейших планируемых преобразований проведем организационно - кадровый аудит ООО «ССЛ». Для анализа численности и структуры персонала была рассмотрена документация за 2016-2017 гг. Состав и динамику численности персонала представим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Численный состав и структура персонала ООО «ССЛ» по возрасту за 2015-2017 гг.

Возраст сотрудников	2015 г.	2016 г.	2017 г.
18-25 лет	51	54	56
26-30 лет	109	116	122
31-40 лет	97	98	101
41-50 лет	15	17	18
Старше 50 лет	2	3	3

Наглядно динамику численного состава и структуры персонала представим на рисунке 2.2.

Рисунок 2.2 - Численный состав и структура персонала ООО «ССЛ» по возрасту за 2015-2017 гг.

Из таблицы можно сделать вывод, что основную часть персонала составляет категория от 25 до 30 лет. Это объясняется тем, что основным персоналом компании являются менеджеры, обычно ими являются сотрудники, недавно окончившие университет и имеющие опыт продаж от полутора лет. Сотрудники в таком возрасте энергичны, выносливы и ответственно, это именно те качества, которые необходимы менеджерам для эффективной работы.

Так можно увидеть, что численность персонала за последние 3 года менялась не сильно. На 2017 год численность персонала составила 300 человек. По категориям изменения происходили не значительные.

Качественный состав работников организации по образованию представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6 - Качественны состав и структура персонала ООО ССЛ» по образованию за 2015-2017 гг.

Уровень образования	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Высшее профессиональное образование	172	181	186
Незаконченное высшее	1	0	2
Средне профессиональное	37	39	40
Начальное профессиональное	8	9	11
Среднее	56	59	61

Наглядно состав и структуру персонала по образованию представим на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Качественны состав и структура персонала ООО ССЛ» по образованию за 2015-2017 гг.

Основная часть персонала - это сотрудники с высшим образованием, их доля составляет 62%. Это говорит о том, что при найме сотрудников предпочтение отдается кандидатам с высшим образованием.

Далее рассмотрим численность персонала ООО «ССЛ» по половому признаку. Это необходимо что бы понять какой пол преобладает в компании и есть ли связь со спецификой деятельности.

Гендерная структура персонала представлена в таблице 2.7 и рисунке 2.4.

Таблица 2.7 - Структура персонала ООО «ССЛ» по половому признаку за 2015-2017 гг.

Пол	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Мужчины	66	71	79
Женщины	208	217	221

Рисунок 2.4 - Структура персонала ООО «ССЛ» по половому признаку за 2015-2017 гг.

Из таблицы видно, что в структуре персонала преобладают женщины.

Далее рассмотрим структуру персонала по стажу работы в ООО «ССЛ» (табл. 2.8) и рисунке 2.5

Таблица 2.8 - Структура персонала ООО «ССЛ» по стажу работы

Стаж работы	Количество человек
	Руководители			Специалисты
	2015 г.	2016 г.	2017 г.	2015 г.	2016 г.	2017 г.
До 6 месяцев	0	0	0	49	55	59
До 1 года	2	1	2	99	102	105
От 1 до 3х лет	3	4	3	46	49	51
От 3х до 5 лет	4	4	5	39	41	39
От 5 до 10 лет	1	2	1	27	26	29
Свыше 10 лет	0	0	1	4	4	5

Рисунок 2.5 - Структура персонала ООО «ССЛ» по стажу работы

В категории руководителей преобладают сотрудники со стажем от 1 до 3х лет и от 3х до 5 лет. Это говорит о приверженности со стороны руководителей к компании. Если смотреть на стаж работы специалистов, можно сказать о текучести персонала после 1 года работы более чем на 50% и продолжающейся текучести персонала после. Данная особенность говорит о больших затратах, которые несет организация обучая таких сотрудников, которые в дальнейшем покидают организацию. Изобразим данные структуры персонала по стажу работы в ООО «ССЛ».

Все происходящие изменения в списочной численности персонала происходят вследствие приема на работу и увольнения. В этой связи в организации возникает необходимость определения числа принятых и уволенных за данный период. Количество принятых и уволенных сотрудников представлено в таблице 2.9.

Таблица 2.9 - Показатели текучести персонала в ООО «ССЛ»

Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.
Среднесписочная численность, чел.	274	288	300
Прием на работу, чел.	78	84	64
Увольнение, чел.	59	64	51
Коэффициент оборота по приему, в процентах	28,4	29,1	21,3
Коэффициент текучести, в процентах	21,5	22,2	17

Из таблицы видно, что среднесписочная численность в 2017 году по сравнению с 2015 годом, выросла на 26 человек. Так можно сделать вывод, что количество принятых выросло в 2016 году примерно на 1% и составило 29,1%, а в 2017 резко снизилось до 21,3%. Количество уволенных выросло в 2016 году на 0,7%, а в 2017 снизилось на 5,2%, объяснить это можно наступление экономического кризиса в стране.

2.4. Анализ системы обучения персонала на ООО «ССЛ»

Проанализировав внешнюю и внутреннюю среду предприятия, а так же проведя кадровый аудит компании, можно сделать вывод о необходимости изменений в системе обучения. Экономическая ситуация в стране вынуждает снижать издержки на персонал, а значит изменять систему обучения персонала. Так же ООО «ССЛ» уступает своему главному конкуренту по системе обучения.

По результатам кадрового аудита, можно сделать вывод, что основную массу персонала составляют менеджеры. Следовательно, основные изменения должны происходить в работе с этой категорий персонала. Так же в параграфе 2.2 были рассмотрены экономические показатели, изучив которые стали видны проблемы во взаимодействии менеджеров с клиентами, так как идет снижение доли постоянных клиентов и увеличивается дебиторская задолженность.

Что бы выявить проблемную подсистему управления персоналом, необходимо прописать, как проходит работа всех подсистем. Проанализировав подсистемы, можно сделать вывод о существующих проблемах в системе управления персоналом (табл. 2.10).

Изучим все подсистему управления персоналом, можно сделать вывод о хорошей работе отдела. Можно заметить, что компания большое внимание уделяет системе обучения персонала, что должно говорить о высокой эффективности работы менеджеров.

Таблица 2.10 - Анализ подсистем управления персоналом компании ООО «ССЛ»

Подсистема	Описание
Подсистема отбора персонала	Сотрудники отдела кадров взаимодействуют с местными газетами и телеканалами для размещения объявлений о открытых вакансиях. Так же объявления размещаются на сайтах о работе. Отбор происходит в несколько этапов. В частности, что бы занять должность . Необходимо отправить свое резюме, пройти 2 собеседования и 2 тестирования.
Подсистема оценки персонала	Оценка персонала происходит у новых сотрудников через 3 месяца путем собеседования с сотрудником. А у сотрудников, проработавших в компании больше года, оценка производится 2 раза в год.
Подсистема обучения персонала	Два раза в год менеджеры проходят обучение, которое проходит в виде тренингов. Его проводят сторонние организации, лучшие тренера города Челябинска обучают эффективным методам продаж. После каждого обучения менеджеры проходят оценку усвоенных знаний.
Подсистема мотивации персонала	Оплата ГСМ, медицинское страхование, а так же продажа продукции сотрудникам по оптовым ценам.

Но как уже было прописано выше, менеджеры не всегда справляются со свое работой, происходит отток постоянных клиентов. Это может происходить по причине не правильного обучения и оценки сотрудников до и после него. Обучение проводится в сторонней организации, а значит, оно не имеет направленности на нашу компанию и продукцию. Отсутствие оценки перед обучением, может говорить о не знании преподавателей о начальном уровне знаний и навыков. Так же обучение проходит только в виде тренингов, что говорит только о практической направленности подсистемы. Таким образом, модель системы обучения ООО «ССЛ» значительно отличается от модели Мордовина С.К., которая была рассмотрена ранее и принята за идеал.

Рассмотрим обучение персонала как систему в таблице 2.11.

Таблица 2.11 – Система обучения персонала

Цель	Формирование и поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований Компании и перспектив развития
Задачи	1. Повышение эффективности работника 2. Уменьшение количества возможных ошибок, связанных с включением в работу. 3. Развитие персонала
Субъекты	- Директор по персоналу - Специалист отдела обучения
Объект	Менеджер

продолжение таблицы 2.11

Технологии	- Тренинги - Обучение во внешних учебных центрах
Критерии	- Количество заключенных сделок; - Обучено 100% менеджеров; - Повышение уровня знаний

Сущность изменения системы обучения персонала на ООО «ССЛ» состоит в том, чтобы снизить затраты на обучение персонала, повысить эффективность работы менеджеров, а так же проводить обучение в соответствии с целями и стратегий компании. Внедрение современных методов обучения будет способствовать реализации поставленных целей.

Эффективность системы обучения, прежде всего, зависит от ее цикличности, замкнутости, это не должна быть последовательность действий, реализация которых приведет к успеху. Обучение и развитие - это непрерывный процесс, который должен заранее планироваться.

В системе обучения персонала ООО «ССЛ» отсутствуют следующие элементы:

1. Разработка критериев оценки эффективности обучения;

2. Мониторинг обучения;

3. Определение потребности в обучении.

Стратегия развития бизнеса такова, что без высококвалифицированного персонала трудно будет удерживать лидирующие позиции на рынке. Крайне необходимо привести систему обучения персонала в соответствие.

Исходя из всего вышесказанного, можно сделать вывод о необходимости менять систему обучения.

Далее подробно распишем, как должен выгладить бизнес- процесс обучения менеджеров на ООО «ССЛ».

1 этап: Определение потребности в обучении персонала.

На данном этапе будет происходить оценка уровня знаний всех менеджеров. Оценка производится путем тестирования сотрудников и собеседования с руководителем, который выскажет свое мнение по поводу компетентности сотрудников и их работе.

2 этап: Разработка плана обучения.

После того как был определен уровень знаний и навыков каждого сотрудника, необходимо выбрать каким из методов будет проходить обучение сотрудников. В старой системе обучения использовались только тренинги. В новой системе предлагается внедрить дистанционное обучение. Такая система позволяет быстро и с меньшим количеством затрат обучить сотрудников. В зависимости от существующих пробелов в навыках и знаниях менеджеров выбираются необходимые для их устранения видео - уроки или учебные курсы. Так же необходимо определить сроки начала и окончания обучения, а так же определить преподавателей и наставников.

4 этап: Определение критериев эффективности обучения

Необходимо прописать критерии, по которым в дальнейшем будет проводиться анализ системы обучения. Критерии должны соответствовать целям и задачам компании. Критерии необходимо прописать и документально закрепить. В дальнейшем при мониторинге и оценке необходимо постоянно на них ориентироваться.

3 этап: Мониторинг обучения.

Данный этап необходим для того что бы отслеживать отклонения в обучении от целей и стратегии компании. А так же для контроля над ходом обучения, все ли сотрудники проходят необходимое обучение и насколько данный метод подходит для сотрудника. Такой метод выступает в роли промежуточной оценки эффективности системы обучения.

4 этап: Оценка эффективности обучения

После того как сотрудник прошел обучение необходимо оценить на сколько оно было эффективно. Для этого будет использоваться рассмотренная в параграфе 1.1 модель Киркпатрика. В данной модели оценка происходит по 4 уровням: реакция, полученные знания, поведение и результат. После оценки будет возможно сделать вывод о том, насколько эффективно работает система обучения, какие изменения еще необходимы.

Для наглядности изобразим бизнес процесс обучения персонала и определим ответственных за реализацию каждого этапа и пропишем критерии эффективности.

В результате внедрения проекта ожидается снижение затрат на обучение менеджеров. Также следует отметить еще одно из достоинств дистанционного обучения — его объективность, интерактивный характер и быстроту получения результатов, которые компания может оценить. Сотрудник осваивает учебные материалы, а система автоматически оценивает уровень его квалификации на соответствие определенным профессиональным компетенциям. Отчеты с оценкой результатов обучения регулярно по электронной почте поступают линейным менеджерам и в отдел по обучению персонала. Таким образом, существует возможность постоянно отслеживать динамику профессионального развития сотрудника и оказывать в случае необходимости соответствующую помощь и поддержку.

Внедрение проекта будет осуществляться на средства из собственного капитала, собственными силами. Разработка учебного контента будет производиться сторонней организацией с привлечение сотрудников предприятия.

В ООО «ССЛ» существует четко определенное видение своего будущего, миссия, определяющая причину настоящего существования, и стратегическая цели компании.

Ключевым этапом при планировании любых изменений является разработка системы целей организации. Любая система управления есть целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей, называемых целями функционирования системы управления.

Для того, чтобы оценить эффективность предложенных нововведений и их соответствие целям и стратегии компании необходимо построить дерево целей для ООО «ССЛ».

Итак, было построено дерево целей компании (рис. !!!), где были обозначены главные цели компании, к достижению которых она стремится в долгосрочном периоде. Также были определены подцели, достижение которых в краткосрочном периоде должно помочь приблизиться к главной цели, которая компания поставила перед собой.

Рисунок 2.6 - Дерево целей проекта по внедрению элементов СДО

Главной целью является снижение затрат на обучение менеджеров на 40%, путем внедрения элементов системы дистанционного обучения к 04.04.2018 г. Так же необходимо реализовать подцели компании, которые сопутствуют главной цели и будут постепенно приближать компанию к ее реализации.

Далее проведем анализ сдерживающих и движущих сил относительно проекта - внедрение элементов дистанционного обучения менеджеров. Выявим, какие факторы способствуют, а какие препятствуют внедрению проекта; присвоим каждому фактору балльную оценку от 1 до 5, где 1 - слабая сила, а 5 - сильная. Иными словами, проведем анализ поля Курта Левина (таблица 2.12).

Таблица 2.12 - Оценка действующих сил Курта Левина для проекта по внедрению элементов дистанционного обучения менеджеров ООО «ССЛ»

№ п/п	Движущие силы	Балльная оценка	Сдерживающие силы	Балльная оценка
1	Потребность в снижении затрат на обучение персонала	5	Угроза финансовой несостоятельности проекта	5
2	Приведение в соответствие уровня знаний сотрудников с требованиями стратегических задач организации для эффективной деятельности	4	Угроза увеличения количества работников, которые не примут данные изменения.	2
3	Потребность в снижении текучести кадров и издержек на их восполнение	3	Угроза приобретения некачественного контента	5
4	Потребность в повышении квалификации персонала	3
5	Потребность в увеличении скорости прохождения обучения	5
6	Потребность в оценке эффективности обучения	3

Исходя из данных, представленных в таблице 2.12 построим схему, которая более наглядно покажет силу воздействия движущих и сдерживающих сил поля Курта Левина (см. рисунок 2.6).

Рисунок 2.6 - Поле сил Курта Левина для ООО «ССЛ»

Для того что бы понять кто заинтересован в реализации процесса внедрения элементов дистанционного обучения менеджеров, пропишем должностные лица и их мотивы (табл. 2.13).

Таблица 2.13 - Заинтересованные стороны

Должностные лица и их мотивы	Сила влияния
1. Генеральный директор. Снижение затрат на обучение, реализация стратегии, рост выручки.	5
2. Специалисты отдела обучения. Снижение времени на обучение и оценку.	4
3. Менеджеры. Снижение сроков обучения, появление возможности обучаться самостоятельно и общаться с преподавателями в режиме online.	3

Разработка и реализация проектов всегда включает в себя проработку всех возможных рисков для проекта, связанных с превышением бюджета, превышением сроков реализации, привлечения незапланированных материальных и человеческих ресурсов и т.д., а также оценить вероятность возникновения каждого риска и степень его влияния, составим карту рисков (таблица 2.14).

Таблица 2.14 - Оценка рисков проекта по внедрению элементов системы дистанционного обучения менеджеров на примере ООО «ССЛ»

№	Риск	Описание	Сила влияния	Вероятность проявления	Коэф-т влияния
R 1	Снижение выручки	Данный риск возможен из-за снижения спроса на продукцию, уменьшения заказов и снижения цен.	0,9	0,7	0,63
R 2	Превышение бюджета	Необходимость покупки дорогостоящего, программного продукта и учебного контента	0,7	0,3	0,21
R 3	Несоблюдение сроков реализации проекта	Риск затягивания сроков реализации проекта может нести дополнительные финансовые затраты	0,3	0,5	0,15
R 4	Некачественные учебные материалы	Данный риск может привести компанию к большим финансовым затратам	0,7	0,5	0,25
R 5	Секвестирование статей бюджета на реализацию проекта	Риск изменения финансирования на реализацию проекта может привести к частичной реализации проекта или к отказу от его внедрения	0,3	0,3	0,03

Риски оцениваются по качественной шкале (очень высокие, высокие, средние, низкие, очень низкие) т. е. вероятность с которой риски влияют на проект. Этим оценкам соответствует: очень высокие - 0,9; высокие - 0,7; средние - 0,5; низкие - 0,3; очень низкие - 0,1.

Оценивается серьезность последствий, связанных с риском, (очень серьезные, серьезные, средние, незначительные, очень незначительные). Этим оценкам соответствует: очень серьезные - 0,8; серьезные - 0,4; средние - 0,2; незначительные - 0,1; очень незначительные - 0,05.

Подводя итоги, можно констатировать, что без оценки и анализа проектных рисков невозможно принять качественных решений касающихся принятия или отказа от проекта, и как следствие, невозможна реализация основных задач, стоящих перед организацией на данном этапе.

Таким образом, подробно рассмотрев содержание проекта, его цели и ожидаемые результаты от его реализации; оценив силу движущих и сдерживающих сил; оценив риски проекта и собрав всю дополнительную информацию по проекту, перейдем непосредственно к этапу его разработки, то есть к подробному описанию всех мероприятий по проекту, временных рамок и т.д.

3. Совершенствование системы профессионального обучения ООО «ССЛ»

3.1 Предложения по внедрению элементов системы дистанционного обучения менеджеров на примере ООО «ССЛ»

Анализ существующего процесса обучения показал, что процесс не отвечает основному требованию - непрерывности обучения. Для реализации предлагаемого проекта необходимо точно определить список проектных мероприятий, четко определить этапы и их последовательность, описать все рекомендации по внедрению, длительность каждого этапа, назначить ответственных лиц, а также определить результат, который нужно достичь по выполнению каждого мероприятия.

В итоге, был получен план внедрения и реализации проекта, который поможет поэтапно организовать и контролировать процесс его осуществления (табл. 3.1).

Таблица 3.1 - Измененная система обучения персонала

Цель	Снижение затрат на обучение менеджеров на 40% к 04.04.2018 г.
Задачи	1. Снижение текучести кадров 2. Повышение лояльности менеджеров 3. Повышение вовлеченности торговых представителей 4. Увеличение доли самообразования среди торговых представителей 5. Сокращение времени на обучение торговых представителей 6. Сокращение времени на оценку торговых представителей 7. Увеличение доли постоянных клиентов
Субъекты	- Директор по персоналу - Специалист отдела обучения - Начальник отдела информационных технологий - Наставник - Преподаватели
Объект	Менеджер
Технологии	- Тренинги - Наставничество - Изучение учебных курсов - Изучение видео-уроков - Электронная библиотека
Критерии	- Снижение текучести кадров до 9%; - Уменьшение времени на обучение менеджеров в 1,5 раза; - Появление новых клиентов; - Увеличение доли постоянных клиентов на 10%; - Увеличение доли самообразования среди менеджеров до 30%.

Для удобства разделим процесс реализации проекта по внедрению элементов дистанционного обучения менеджеров несколько крупных этапов. Рассмотрим их подробнее.

Подготовительный этап проекта: подразумевает под собой период, когда реализуются мероприятия, связанные с формированием рабочей группы, бюджета проекта, его концепции, ответственных лиц, а также с подготовкой необходимых документов, проведением аудита действующей системы обучения

Срок исполнения: 01.02.2018 - 22.02.2018 гг.

Этап разработки проекта по внедрению элементов дистанционного обучения менеджеров, подразумевает под собой разработку новых процедур обучения персонала, подготовку к реализации основных проектных мероприятий, а также разработку необходимых локально-нормативных актов.

Срок исполнения: 16.02.2018 - 03.08.2018 гг.

Этап внедрения проекта: охватывает мероприятия, когда начинает работать СДО менеджеров и остальные проектные изменения.

Срок исполнения: 30.07.2018 - 03.04.2017 гг.

Завершающий этап: подразумевает под собой оценку эффективности внедренных мероприятий, получение обратной связи от работников компании и т.д.

Срок исполнения: 04.04.2019 - 04.04.2019 гг.

Таким образом, длительность проекта составит 14 месяцев и 4 дня, и охватит период с 01.02.2018 по 04.04.2019 гг.

Следующий шаг в разработке проекта заключается в формировании рабочей группы из сотрудников ООО «ССЛ». Реализация проекта будет протекать без привлечения внешних консультантов с целью экономии бюджета организации.

Проектная группа будет включать в себя:

- Директора по персоналу, который будет являться руководителем рабочей группы;

- Специалист отдела кадров;

- Специалист планово экономического отдела;

- Начальника отдела информационных технологий;

- Специалист отдела информационных технологий;

- Начальника отдела обучения персонала;

- Двух специалистов отдела обучения персонала;

- Двух наставников;

- Двух преподавателей.

Таким образом, двенадцать сотрудников компании сформируют рабочую группу проекта.

Бюджет на разработку и реализацию данного проекта будет выделен из общего бюджета предприятия.

Все мероприятия были разделены на этапы: подготовительный, разработка проекта, внедрение проекта и заключительный этапы. На подготовительном этапе будут производиться анализы. Необходимые для выявления существующих проблем во внешней и внутренней среде предприятия. Так же на данном этапе необходимо проанализировать систему существующую систему обучения и выявим недостатки. И разработаем концепцию дистанционного обучения, которая в дальнейшем будет служить основой всей системы обучения. Этап разработки проекта является самым важным во всем проекте, так как основные риски связаны с закупкой LMS системы, которая является дорогой. Важно покупать систему подходящую для нашей компании и что бы в дальнейшем она не вызывала сильных затруднений в работе. Тут же будут разрабатывать основные принципы и нормы дистанционного обучения, это необходимо для того, чтобы четко следовать целям и задачам проекта. А так же стратегии организации. Новая система обучения должна отвечать основным требованиям: процесс обучения должен быть непрерывным, сокращение затрат на обучение, сокращение времени на обучение и оценку, возможность самообразования. Во время всего проекта необходимо отслеживать все отклонения от целей или сроков проекта, поэтому у каждого мероприятия есть ответственные лица, которые обязаны контролировать реализацию мероприятий. Так же здесь сформируется группа проекта, которая будет учувствовать в реализации мероприятий.

После формирования группы проекта, закупаются и создаются учебные курсы и видео-уроки. Так как в целях проекта прописана ориентация на специфику компании, необходимо создать основную часть материалов самим. Это позволит повысить эффективность процесса обучения. Сотрудники в процессе обучения будут изучать ассортимент компании и учится под компанию, что сокращает срок прохождения обучения. Так же всем сотрудникам отдела обучения необходимо научится пользоваться системой дистанционного обучения, что бы в дальнейшем в процессе работы усовершенствовать ее и видоизменить под компанию. На этапе внедрения, важно отследить все сбои в процессе работы системы, что бы устранить их. Так же будет проводиться пробное обучение на нескольких курсах, это позволит оценить новую систему обучения, как со стороны работы, так и со стороны удовлетворённости системой сотрудников. Заключительный этап состоит из оценки и собеседования с руководителями. Оценка будет происходить как самой системы, так и оценка обученных сотрудников. Оценка сотрудников будет нацелена на результат, такая оценка будет происходить в несколько раз быстрее прежней оценки персонала, что опять же будет способствовать снижению издержек на персонал. Собеседование с руководителями необходимо, что бы определить остальные уровни из модели Киркпатрика.

Важно помнить, что система дистанционного обучения не будет полностью заменять существующую систему. У менеджера по обучению всегда есть выбор между системой обучения и тренингами. Выбор будет происходит на основании оценки до обучения, будет определен уровень знаний и навыков сотрудника, и если сотруднику будет не хватать практики, лучшим методом обучения для него будет тренинг. По этой причине полное внедрение дистанционного обучения не желательно.

3.2. Расчет стоимости предложений по проекту внедрения элементов системы дистанционного обучения менеджеров на примере ООО «ССЛ»

Далее обозначим финансовые затраты на разработку и внедрение проекта по внедрению элементов дистанционного обучения менеджеров на примере ООО «ССЛ».

Затраты в процессе разработки и реализации проекта можно разделить на инвестиционные и эксплуатационные.

К инвестиционным затратам можно отнести затраты одноразового характера. В данном случае это буду затраты на:

- разработку необходимых положений, регламентирующей и отчетной документации;

- проведение аналитических мероприятий в рамках аудита системы обучения персонала;

- покупка LMS системы дистанционного обучения

- разработку электронных курсов;

- выплату премий участникам проектной группы.

К эксплуатационным затратам относятся затраты, которые компания понесет на всех этапах разработки и реализации проекта. Текущими затратами для проекта по внедрению элементов дистанционного обучения менеджеров на примере ООО «ССЛ» будут следующие:

- затраты на оплату интернета и телефонии;

- затраты на расходные материалы (канцелярские товары, бумага, презентационные и отчетные материалы).

- ежегодная оплата лицензии на право использования LMS системы

На период проекта каждому участнику проектной группы за время, уделенное проектной работе, будет начисляться доплата в размере 20 процентов от часовой тарифной ставки оплаты труда. Таким образом, один час проектной работы будет оплачиваться в размере 120% от часовой тарифной ставки.

Представим данные по заработным платам, отработанному времени и часовых тарифных ставках участников проектной группы (табл. 3.2).

Таблица 3.2 - Расчет премиальных выплат для участников проектной группы

	Заработная плата (мес.), руб.	Отработанное время (мес.), час.	Часовая тарифная ставка, руб.	Размер оплаты труда одного часа проектной работы, руб.
Директор по персоналу	80000	160	500	600
Специалист отдела кадров	21000	160	131,25	160
Специалист планово-экономического отдела	30000	160	187,5	225
Начальник отдела информационных технологий	60000	160	375	450
Специалист отдела информационных технологий	45000	160	281,25	340
Начальник отдела обучения персонала	35000	160	218,75	265
Специалист отдела обучения персонала	27000	160	168,75	205
Наставник	25000	160	156,25	190
Преподаватель	35000	160	218,75	265

Все выплаты будут производится после реализации мероприятия. Основную ответственность за реализацию проекта несет генеральный директор, ему выплаты не начисляются. Затем едет директор по персоналу, его выплаты в процессе реализации проекта будут самыми большими, так как он будет является основным участникам процесса. Так же большую ответственность несет начальник одела информационных технологий, в его задачи будет входить сопровождение всей системы СДО как в процессе внедрения, так и в дальнейшем при работе системы (табл. 3.3).

Таблица 3.3 - инвестиционные затраты на мероприятия по внедрению элементов дистанционного обучения менеджеров.

№	Мероприятия	Состав затрат	Сумма (Руб.)
1	Анализ экономических показателей за 2015, 2016, 2017 год	Доплата специалисту планово экономического отдела: 8 часов по 225 руб., 8*225=1800 руб.	1800
2	Аудит системы управления персоналом	Доплата директору по персоналу: 10 часов по 600 руб., 10*600=6000 руб. Доплата специалисту отдела обучения персонала: 10 часов по 205 руб., 10*205=2050 руб.	8050
3	Анализ существующей системы обучения персонала компании	Доплата начальнику отдела обучения персонала: 9 часов по 265 руб., 9*265=2385 руб. Доплата специалисту отдела обучения персонала: 9 часов по 205 руб., 9*205=1845 руб.	4230
4	Оценка расходования бюджета на обучение персонала	Доплата начальнику отдела обучения персонала: 9 часов по 265руб., 9*265=2385 руб.	2362,5
5	Разработка концепции дистанционного обучения менеджеров	Доплата начальнику отдела обучения персонала: 15 часов по 265 руб., 15*265=3975 руб. Доплата директору по персоналу: 15 часов по 600 руб., 15*600=9000 руб. Доплата начальнику отдела информационных технологий: 15 часов по 450 руб., 15*450=6750 руб.	19725
6	Разработка комплекса документации системы дистанционного обучения в компании	Доплата директору по персоналу: 10 часов по 600 руб., 10*600=6000 руб. Доплата начальнику отдела обучения персонала: 10 часов по 265 руб., 10*265=2650 руб.	8650
6	Определение требований к IT решениям в сфере дистанционного обучения	Доплата директору по персоналу: 16 часов по 600 руб., 16*600=9600 руб. Доплата начальнику отдела информационных технологий: 16 часов по 450 руб., 16*450=7200 руб.	16800
7	Определение требований к IT решениям в сфере дистанционного обучения	Доплата директору по персоналу: 16 часов по 600 руб., 16*600=9600 руб. Доплата начальнику отдела информационных технологий: 16 часов по 450 руб., 16*450=7200 руб.	16800
8	Выбор компании для покупки корпоративной системы дистанционного обучения	Доплата директору по персоналу: 6 часов по 600 руб., 6*600=3600 руб. Доплата начальнику отдела информационных технологий: 6 часов по 450 руб., 6*450=2700 руб.	6300
9	Назначение наставников для контроля за процессом обучения	Доплата директору по персоналу: 6 часов по 600 руб., 6*600=3600 руб. Премия специалисту отдела кадров: 6 часов по 160 руб., 6*160=960 руб.	4560
10	Формирование рабочей группы по внедрению СДО	Доплата директору по персоналу: 4 часа по 600 руб., 4*600=2400 руб.	2400
11	Поиск преподавателей для проведения обучающих вебинаров и общения с торговыми представителями в режиме online	Доплата специалисту отдела кадров: 14 часов по 160 руб., 14*160=2240 руб.	2204,86
12	Покупка системы дистанционного обучения	Доплата начальнику отдела информационных технологий: 10 часов по 450 руб., 10*450=4500 руб. Закупка LMS системы - 150000 руб. Покупка сервера для хранения данных400000 руб.	554500
13	Пересмотр учебных курсов в СДО для менеджеров	2 сотрудника. Доплата преподавателям: 20 часов по 265 руб., 2*20*265=10600 руб. 2 сотрудника. Доплата наставникам: 20 часов по 190 руб., 2*20*190=7600 руб. 2 сотрудника. Доплата специалистам отдела обучения персонала: 20 часов по 205 руб., 2*20*205=8200 руб.	26400
14	Установка системы дистанционного обучения в компании	Премия специалисту отдела информационных технологий: 60 часов по 340 руб., 60*340=20400 руб.	20400
15	Закупка учебного курса для обучения работе в СДО	Доплата специалисту отдела обучения персонала: 4 часа по 205 руб., 4*205=820 руб. Закупка учебного курса - 20000 руб.	20820
16	Разработка учебных курсов для обучения менеджеров в СДО	2 специалиста. Доплата преподавателям: 120 часов по 265 руб., 2*120*265=63600 руб. 2 специалиста. Доплата наставникам: 120 часов по 190 руб., 2*120*190=45600 руб. Доплата за 3 разработанных учебных курса -108000 руб.	217200
17	Закупка учебных курсов для обучения менеджеров в СДО	Доплата директору по персоналу: 10 часов по 600 руб., 10*600=6000 руб. Доплата специалисту отдела обучения персонала: 10 часов по 202,5 руб., 10*205=2050 руб. Закупка 6 учебных курсов - 216000 руб.	224050
18	Закупка видео-уроков для обучения менеджеров в СДО	Доплата директору по персоналу: 15 часов по 600 руб., 15*600=9000 руб. Доплата специалисту отдела обучения персонала: 15 часов по 205 руб. 15*205=3075 руб. Закупка 5 видео-уроков - 125000 руб.	137075
19	Создание видео-уроков для обучения менеджеров в СДО	2 специалиста. Доплата преподавателям: 120 часов по 262,5 руб., 2*120*265=63600 руб. 2 специалиста. Доплата наставникам: 120 часов по 190 ру6, 2*120*190=45600 руб. Доплата за 5 созданных видео - уроков - 125000 руб.	234200
20	Создание электронной библиотеки	Доплата специалисту отдела информационных технологий: 6 часов по 340 руб., 6*340=2040 руб.	2040
21	Наполнение корпоративной системы дистанционного обучения учебными курсами, видео-уроками	Доплата специалисту отдела информационных технологий: 20 часов по 340 руб., 20*340=6800	6800
22	Создание каталога учебных курсов	Доплата специалисту отдела информационных технологий: 2 часа по 340 руб., 2*340=680 руб.	680
23	Разработка показателей для оценки эффективности СДО	Доплата специалисту отдела обучения персонала: 8 часов по 205 руб., 8*205=1640 руб.	1640
24	Разработка показателей для оценки обученных менеджеров в СДО	Доплата специалисту отдела обучения персонала: 10 часов по 205 руб., 10*205=2050 руб. Доплата директору по персоналу: 10 часов по 600 руб., 10*600=6000 руб.	8050
25	Пробный запуск корпоративной системы дистанционного обучения	Доплата начальнику отдела информационных технологий: 60 часов по 450 руб., 60*450=27000 руб.	27000
26	Обучение сотрудников отдела обучения работе в рамках созданной системы	Доплата преподавателю: 10 часов по 265 руб., 10*265=2650 руб.	2650
27	Проведение оценки работы сотрудников отдела обучения в СДО	Доплата директору по персоналу: 4 часа по 600 руб., 4*600= 2400 руб.	2400
28	Настройка системы под требования заказчика, доработка СДО	Доплата начальнику отдела информационных технологий: 16 часов по 450 руб., 16*450=7200 руб.	7200
29	Проведение семинара для наставников, преподавателей, специалистов отдела обучения, начальника отдела информационных технологий	Доплата директору по персоналу: 6 часов по 600 руб., 6*600=3600 руб.	3600
30	Размещение информации о внедрении СДО на информационной доске	Доплата специалисту отдела обучения персонала: 1 час по 205 руб., 1*205=205	205
31	Проведение обучающих мероприятий для менеджеров в СДО	2 специалиста. Доплата преподавателям: 14 часов по 265 руб., 14*265=3710 руб.	3710
32	Оценка уровня квалификации менеджеров	2 сотрудника. Доплата специалистам отдела обучения: 10 часов по 205 руб., 10*205*2=4100 руб.	4100
33	Проведение обучения менеджеров по 2 учебным курсам и 2 видео-урокам	2 сотрудника. Доплата преподавателям: 30 часов по 265 руб., 2*30*265=15900 руб. 2 сотрудника. Доплата наставникам: 30 часов по 190 руб., 2*30*190=11400 руб.	27300
34	Проведение анкетирования менеджеров прошедших обучение, для получения обратной связи о СДО	2 сотрудника. Доплата специалистам отдела обучения: 4 часа по 205 руб., 2*4*205=1640 руб.	1640
35	Проведение оценки усвоения полученных знаний путем анкетирования	2 сотрудника. Доплата специалисту отдела обучения персонала: 6 часов по 205 руб., 2*6*205=2460 руб.	2460
36	Проведение анализа использования полученных знаний на практике, торговыми представителями	2 сотрудника. Доплата наставникам: 20 часов по 190 ру6, 2*20*190=7600 руб.	7600
37	Проведение анализа полученных данных об обучение в СДО	Доплата директору по персоналу: 4 часа по 600 руб., 4*600=1800 руб. Доплата специалисту отдела обучения персонала: 4 часа по 205 руб., 4*205=820 руб.	2620
38	Исправление недочетов и проблем в СДО	Доплата начальнику отдела информационных технологий: 25 часов по 450 руб., 25*450=11250 руб. Доплата специалисту отдела информационных технологий: 25 часов по 340 руб., 25*340=8500 руб.	19750
39	Запуск СДО	Доплата начальнику отдела информационных технологий: 8 часов по 450 руб., 8*450=3600 руб. Доплата специалисту отдела информационных технологий: 8 часов по 340 руб., 8*340=2720 руб.	6320
40	Обучение торговых представителей в СДО	2 сотрудника. Доплата наставникам: 744 часа по 190 ру6, 2*190*744=282720 руб.	282720
41	Получение обратной связи от обученных менеджеров, путем заполнения анкет	2 сотрудника. Доплата специалисту отдела обучения персонала: 4 часа по 205 руб., 2*4*205=1640 руб.	1640
42	Получение обратной связи от преподавателей и руководителей отдела продаж	2 сотрудника. Доплата специалисту отдела обучения персонала: 2 часа по 205 руб., 2*2*205=820 руб.	820
Итого			1934730

Приписав затраты, видно, что в основном все затраты являются инвестиционными. Так как основные мероприятия необходимы для разработки и внедрения системы. Общая сумма инвестиционных затрат составляет 1 934 730 рублей.

При реализации каждого мероприятия осуществляются доплаты сотрудникам и руководителям, участвующим в процессе. Основные затраты на доплату персоналу приходятся на директора по персоналу, начальника отдела информационных технологий, специалиста отдела информационных технологий и специалиста отдела обучения.

Из бюджета инвестиционных затрат видно, что основные расходы приходятся на март и апрель 2018 года, так как в данных месяцах компании необходимо закупить LMS систему и сервер для хранения данных, такая система и сервер обойдутся компании в 550 тысяч рублей.

Так же большие затраты будут в этом связаны с необходимость покупки учебные курсы и видео-уроки. Для создания более эффективной системы обучения, будут создаваться учебные курсы и видео-уроки ориентированные на специфику компании. На все эти мероприятия потребуется около 600 тысяч рублей.

Далее представим эксплуатационные затраты (табл. 3.4).

Таблица 3.4 - эксплуатационные затраты на мероприятия по внедрению элементов дистанционного обучения менеджеров.

№	Мероприятия	Состав затрат	Сумма
1	Выплата заработной платы преподавателям	2 сотрудника. Размер з/п - 35000 руб. в течении 13 месяцев. 2*13*35000= 910000 руб.	910000
2	Ежегодная оплата лицензии на право использования LMS системы	2000 руб.	2000
3	Оплата интернета	Стоимость услуги 700 руб. месяц. В течении 15 месяцев. 700*15=10500 руб.	10500
4	Организационные расходы	Ежемесячно 3000 руб., В течении 15 месяцев 3000*15=45000 руб.	45000
Итого:	967500

Основные эксплуатационные затраты приходятся на выплату заработной платы преподавателям, она будет выплачиваться с апреля месяца каждый месяц в течении всего процесса разработки, внедрения и будут продолжаться после внедрения проекта. Заработная плата одного преподавателя менеджеров будут выплачиваться ежемесячно в размере 35 тысяч рублей. Так как процесс обучения цикличный и будет, происходит в течении всего года необходимость в преподавателях будет всегда. За время проекта двум преподавателям будет выплачено 910 тысяч рублей.

Для отображения затрат по периодам представим бюджет эксплуатационных затрат (табл. 3.5).

Таблица 3.5 - Бюджет эксплуатационных затрат

	Выплата з/п преподавателям	Оплата лицензии LMS	Оплата интернета	Орг. Расходы	Итого
фев.18			700	3000	3700
мар.18			700	3000	3700
апр.18	70000		700	3000	73700
май.18	70000		700	3000	73700
июнь.18	70000		700	3000	73700
июл.18	70000		700	3000	73700
авг.18	70000		700	3000	73700
сент.18	70000		700	3000	73700
окт.18	70000		700	3000	73700
ноя.18	70000		700	3000	73700
дек.18	70000	2000	700	3000	73700
янв.19	70000		700	3000	73700
февр.19	70000		700	3000	73700
маар.19	70000		700	3000	73700
апр.19	70000		700	3000	73700
Итого	910000	2000	10500	45000	967500

Величина расходов на эксплуатационные мероприятия составляет 967500 рублей. Основные затраты идут на оплату заработной платы преподавателей, которые будут отслеживать весь процесс обучения, помогали в оценке сотрудников. Так же будет необходимо оплачивать лицензию на LMS систему и интернет услуги, которые будут способствовать быстрой связи преподавателей с сотрудниками, а так же для проведения учебных занятий в электронных классах.

У каждого сотрудника не зависимо от того проходит он обучение или нет, будет возможность задать интересующий вопрос преподавателю и почти сразу получить на него ответ. Далее для того что бы понять какие расходы понесет компания в процессе реализации проекта необходимо составить сводный бюджет.

Таким образом, в данном параграфе был проведен расчет всех намеченных мероприятий. На реализацию всего понадобится 2 902 230 рублей. Основные затраты будут приходится на покупку системы LMS и разработку учебных курсов и видео-уроков. Распределили все затраты по месяцам. Рассчитали длительность всего проекта, что составило15 месяцев с 01 февраля 2018 года по 04 апреля 2017 года. Так же, определили матрицу ответственности за реализацию проекта, это необходимо для того, что бы все работы выполнялись качественно.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате написания курсовой работы были получены следующие выводы. Изучив точки зрения различных авторов на данное понятие, рассматривая его как систему и как процесс, удалось обозначить основные составляющие системы обучения, этапы ее разработки и реализации, цели и задачи во взаимосвязи со стратегическими ориентирами организации. На основании чего был сделан вывод, что «обучение - это развитие профессиональных знаний, умений и навыков сотрудников исходя из целей развития соответствующих подразделений, которые в свою очередь привязаны к стратегии компании». Следующим этапом нашего анализа стали методы обучения наиболее характерны для производственной сферы, также был проведен анализ применения дистанционного обучения торгового персонала. Применение дистанционного обучения с одной стороны помогает устранить такие недостатки системы обучения как: большие затраты на обучение одного сотрудника, как временные так и материальные; ограниченность учебных групп, невозможность проверки знаний в любой точке учебного процесса

Современные подходы к управлению организациями основываются на том, что персонал рассматривается в качестве ключевого фактора, определяющего эффективность использования всех остальных ресурсов. В связи с этим, система обучения персонала, которая является формообразующим элементом для системы по управлению кадровым потенциалом сотрудников и формированию конкурентных преимуществ у компании – становится одним из ключевых звеньев. Важную роль в построении непрерывной системы образования в компании играют исходные принципы ее построения. Эффективная система образования предполагает реализацию следующих принципов: принципа целесообразности, обязательности, научности, прогрессивности, перспективности, оперативности, согласованности, развития, заинтересованности, системности, комплексности, поддержки, оценки. Представлена обобщенная классификация методов обучения, перечислены основные преимущества и недостатки методов обучения. Выбор тех или иных методов организации обучения персонала зависит от нескольких факторов: характеристик обучаемых; наличия необходимых ресурсов (инструкторов, материалов, помещений) внутри организации; специфики обучения; уровня подготовленности инструкторов и т.д. В любом случае этот выбор должен осуществляться на основе проработанной и научно-обоснованной концепции развития персонала и отвечать критерию эффективности.

Таким образом, полученные теоретические знания позволили провести дальнейший анализ текущего состояния ООО «ССЛ» оценить состояние внешней и внутренней среды компании, а также его кадровый потенциал, выявить недостатки в настоящей системе обучения и предложить проект разработки усовершенствованной системы обучения персонала посредством внедрения элементов дистанционного обучения.

В ходе исследования было установлено, что внешняя среда не совсем благоприятна, сказывается влияние кризиса в торговой отрасли. Данная ситуация заставляет прибегать к стратегии сокращения затрат. Для преодоления возможных финансовых трудностей необходимо использовать все возможности оптимизации затрат, бизнес-процессов, затрат на персонал. Наиболее приемлемым и обоснованным является путь сокращения затрат на обучение персонала. Также была рассмотрена модель совершенствования системы обучения торгового персонала с применением современных методов обучения. Технологии дистанционного обучения позволяют существенно сократить затраты на проведение обучения сотрудников и повысить его эффективность. Сокращение затрат достигается за счет снижения транспортных и прочих командировочных расходов, связанных с проездом к месту проведения обучения преподавателей и обучаемых. Однако, значительная экономия расходов на обучение персонала — не самое главное преимущество, которое получает компания в результате внедрения корпоративной системы дистанционного обучения. Использование методик, основанных на информационных технологиях, позволяет вывести обучение на стратегический уровень, при котором возможно установление контролируемой связи между образовательными процессами и эффективностью компании в целом.

Полное описание проекта было представлено в третьей главе курсовой работы. Оно подразумевало графическую модель усовершенствованной системы обучения производственного персонала, перечень мероприятий по реализации проекта, а также оценку рисков и сопротивления изменениям со стороны предприятия и сотрудников в совокупности с календарным планированием осуществления проекта в виде графика Ганта.

Таким образом, поставленные задачи выполнены, цель проекта достигнута. Практические результаты рекомендованы к внедрению в компании ООО «ССЛ».

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Анцупов А. Я. Конфликтология : учебник для вузов / А. Я. Анцупов. – 3-e изд. – СПб. : Питер, 2017. – 490 с.
2. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. 8-го англ. изд. / перев. с англ. под ред. С.К. Мордовина. – СПб.: Питер, 2016. – 832 с.
3. Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур / Т.Ю. Базарова, Х.А. Беков, Е.А. Ансенова. – М.: СТАРТ, 2016. – 329 с.
4. Бороздина Г. В. Психология делового общения : учебник для вузов / Г. В. Бороздина. – 2-е изд. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 294 с.
5. Веснин, В.Р. Управление персоналом / В.Р. Веснин. – М.: Юристъ, 2017. – 340 с.
6. Егоршин А. П. Организация труда персонала : учебник для вузов /А. П. Егоршин. – М. : ИНФРА-М, 2017. – 319 с.
7. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П.Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2017. – 720 с.
8. Захаров Н. Л. Управление социальным развитием организации : учебник для вузов / Н. Л. Захаров. – М. : ИНФРА-М, 2016. – 262 с.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: учебник / А.Я.Кибано. – М.: ИНФРА-М, 2016. – 638 с.
10. Лукичева Л.И. Управление персоналом / Л.И.Лукичева. – М.: Омега-Л, 2016. – 264 с.
11. Мазин А. Л. Экономика труда : учеб. пособие для вузов / А. Л. Мазин – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ, 2016. – 623 с.
12. Мумладзе Р. Г. Экономика и социология труда : учебник для вузов / Р. Г. Мумладзе. – 3-е изд., стер. – М. : Кнорус, 2016. – 326 с.
13. Одегов Ю. Г. Организация службы управления персоналом: современный подход : учеб. - практ. Пособие / Ю. Г. Одегов. – М. : Альфа-Пресс, 2016. – 166 с.
14. Одегов Ю.Г. Управление персоналом / Ю.Г.Одегов, П.В. Журавлев. – М.: Финстатинформ, 2017. – 356 с.
15. Пашуто В. П. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии : учебно-практическое пособие / В. П. Пашуто. – 3-е изд. – М. : Кнорус, 2016. – 317 с.
16. Психофизиология : учебник для вузов / под ред. Ю. И. Александрова. – 3-е изд., доп. и перераб. – СПб. : Питер, 2017. – 463 с.
17. Семенов А. К. Этика менеджмента : учеб. пособие / А. К. Семенов. – 2-e изд. – М. : Дашков и К, 2016. – 270 с.
18. Трудовое право: учебник для вузов / под ред. Ф. Г. Мышко. – 3-е изд., перераб. и доп. – М. : ЮНИТИ: Закон и право, 2017. – 495 с.
19. Фут М. Введение в HR-менеджмент: учебник / М.Фут. – М.: Дело и Сервис, 2017. – 496 с.
20. Шарапов В. М. Универсальные технологии управления / В. М. Шарапов. – М.: Техносфера, 2016. – 494 с.