Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Анализ внешней и внутренней среды организации

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В условиях высокой конкуренции, когда рынок товаров и услуг характеризуется большим разнообразием и постоянным обновлением ассортимента руководителям необходимо владеть достаточной информацией для того, чтобы принимать экономически обоснованные управленческие решения, направленные на укрепление позиции организации на рынке и успешное ее развитие в долгосрочной перспективе.

В процессе жизнедеятельности предприятие постоянно подвергается воздействию различных факторов внешней и внутренней среды, которые могут влиять как положительно на его работу, так и отрицательно. Их негативное влияние не всегда предсказуемо, поэтому большинство таких факторов трудно своевременно выявить. Это, как правило, обусловлено ситуацией неопределенности, с которой организации приходится сталкиваться в процессе деятельности.

Для того, чтобы можно было спрогнозировать и максимально точно определить величину воздействия того или иного явления на ее финансово-хозяйственную деятельность следует уделять достаточно внимания анализу внешней и внутренней среды. Стратегический анализ как внешней, так и внутренней среды организации должен осуществляться регулярно и комплексно.

Анализ внешней среды организации, осуществленный вместе с исследованием ее внутренней среды, обеспечивает грамотный выбор стратегии. Подобные аналитические работы позволяют определить основные конкурентные преимущества, возможности, и на базе полученной информации построить дальнейшее ее развитие. Таким образом, в рамках стратегического анализа необходимо детально изучать внешнюю и внутреннюю среду организации.

Цель: провести анализ внешней и внутренней среды организации

Задачи:

1. Изучить методологические основы анализа внешней и внутренней среды организации

2. Рассмотреть особенности анализа внешней и внутренней среды организации

Объектом исследования является внешняя и внутренняя среда организации

Предметом исследования является анализ внешней и внутренней среды организации

Структура данной работы включает в себя: введение, двух глав, заключение и список использованной литературы.

Во введении рассмотрены: актуальность темы, определяются предмет, объект, цели и задачи.

В первой главе будут рассмотрены методологические основы анализа внешней и внутренней среды организации

Во второй главе показаны особенности анализа внешней и внутренней среды организации.

В заключении проведены итоги.

ГЛАВА 1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проективно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. ^[1]

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения.

Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон.

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P – политика, E – экономика, S – социум, T –технология).

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз, факторы которого оцениваются как «влияние на организацию – вероятность реализации». Исследование деятельности организации в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли. Цель такого анализа – оценка ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики;

2. Формы и интенсивность конкуренции;

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;

4. Сильные и слабые конкуренты;

5. Возможные действия конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли. ^[2]

В процессе анализа положение организации исследуется по пяти пара-

метрам:

– эффективность действующей стратегии;

– сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

– конкурентоспособность по ценам и затратам;

– устойчивость конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками;

– стратегические проблемы организации.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

– SWOT-анализ;

– анализ цепочки ценностей;

– стратегический анализ затрат;

– комплексная оценка конкурентоспособности организации.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT).

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

– сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

– слабости (weaknesses) — недостатки организации;

– возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее целей и задач.

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать. Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)». ^[3]

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные. В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны – то, в чем оно преуспела организация или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

– слабые стороны – это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями. Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

– рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т.п.;

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы. ^[4]

Для успешного применения методологии SWOT-анализа сильных и слабых сторон организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. ^[5]

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал актуальным и востребованным. Таким образом, грамотный и своевременный стратегический анализ позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Проведение стратегического анализа по описанной методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей.

ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ ПРИМЕНЕНИЯ МАРКЕТИНГОВОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ ИВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ.

В условиях высокого уровня неопределенности многих экономических процессов при изучении влияния отдельных факторов на деятельность организаций целесообразно использование экономической диагностики, как особого метода анализа и прогнозирования деятельности на перспективу. «Диагностика» в дословном переводе с греческого означает распознавание состояния изучаемого объекта по косвенным признакам.

Многие специалисты по данной тематике считают, что экономическая диагностика тождественна все известному анализу финансово-хозяйственной деятельности. Однако это не одно и тоже, поскольку экономическая диагностика отличается от анализа по целям и задачам, а также методам и инструментарию. Экономическая диагностика используется, прежде всего, в условиях неполной информации с целью выявления проблем развития организации и перспективных путей их решения. ^[6]

Анализ просто нацелен на определение экономических показателей и сравнению их с нормативными или допустимыми величинами. ^[7]

В реальной практике для решения различных задач экономической диагностики наиболее предпочтительно использовать различные методы. Задачи экономической диагностики и используемые при этом методы в значительной степени зависят от специализации организации. В соответствии с задачами экономической диагностики, ее местом в системе управления организацией важно провести классификацию видов диагностики по различным признакам. ^[8]

Задачи экономической диагностики организации могут быть классифицированы в зависимости от области принимаемых решений. Так, если в сфере долгосрочного прогнозирования, экономическая диагностика направлена на разработку стратегического потенциала, то в сфере краткосрочного и текущего планирования решаются задачи оценки экономической эффективности отдельных сторон деятельности организации и использования отдельных видов ресурсов, а также оптимальности принимаемых управленческих решений.

Таким образом, экономическая диагностика помогает выявлять отклонения от желаемого режима функционирования организации и выделять решающие участки экономической работы. Современная аналитическая деятельность любой организации требует особых подходов к планированию и прогнозированию ее развития на основе ретроспективного анализа деятельности. ^[9]

В настоящее время достаточно часто специалисты прибегают к различным методам экономической диагностики, используя косвенные признаки исследуемых организаций, при стохастической природе исходной и расчетной информации. Методы многовариантного диагностического экономического анализа, соединяющие в единое целое ретроспективные и перспективные исследования, в настоящее время используются достаточно редко и требуют совершенствования.

Можно выделить следующие виды диагностики организации. Аналитическая диагностика направлена на применение методов стратегического анализа, одним из которых можно назвать маркетинговый анализ. Экспертная диагностика основана на использовании статистической информации. В основе имитационной диагностики лежат методы имитационного моделирования. ^[10]

Результатом комплексного применения данных видов диагностики является экономический профиль организации и ее место в конкурентной среде.

Основные направления маркетинговой деятельности предприятий в современной экономике сочетают в себе черты экономической, финансовой, плановой, производственной, сбытовой и исследовательской работы.

Механизм маркетингового анализа состоит из нескольких составляющих, к которым относится во-первых, выявление причин неустойчивости организации на рынке, во-вторых, проблем в маркетинговой деятельности, и, в-третьих, определение методов решения существующих проблем. ^[11]

В процессе маркетингового экспресс-анализа проводится поиск основных проблем, на основе чего выдвигается маркетинговая гипотеза или экспертное мнение маркетологов относительно маркетинговых проблем на предприятии, а также разрабатываются дальнейшие направления диагностирования по функциям маркетинга.

Большую роль в определении конкурентоспособности организации играют определенные стандарты, т.е. система нормативов, характеризующих ее социальную значимость, которые складываются из пяти своеобразных рейтингов. Потребительский рейтинг определяется на основе оценки потребителей и общественной значимости деятельности организации.

Деловой рейтинг можно найти на основе оценки конкурентов и организаций смежников. Внутренний рейтинг основан на мнении работников, собственников и акционеров исследуемой организации. Международный определяется путем оценки зарубежных фирм или международных экспертов положения организации. ^[12]

Суммарная рейтинговая оценка социальной составляющей конкурентоспособности потенциала организации определяется суммой перечисленных выше рейтингов. Сравнивая суммарные рейтинговые оценки различных организаций как по социальной составляющей, так и по экономической, можно получить фактический уровень конкурентоспособности исследуемой организации.

Проведение комплексных маркетинговых исследований позволит предприятиям провести постепенную плановую модернизацию производственных мощностей, наиболее эффективно использовать собственный, акционерный и инвестиционный капитал, разработать обоснованную инновационную политику, повысить эффективность использования всех ресурсов, в том числе трудовых и, в конечном счете, получить конкурентные преимущества на отраслевом рынке.

Маркетинговая диагностика использует большое число методов, из которых можно выделить такие, как отраслевой анализ организации; PEST-анализ, метод М. Портера, SWOT-анализ, анализ на основе матрицы БКГ, бенч маркетинг, матрица Томпсона-Стрикленда.

Несмотря на недостаточную проработанность всех механизмов маркетинга в их взаимосвязи и взаимообусловленности маркетинговый анализ можно праву назвать основой системы стратегического планирования в условиях нестабильной экономической среды.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. СУЩНОСТЬ И ПРОБЛЕМЫ АНАЛИЗА ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ.

Из желаний богатств не получается. Они получаются из ясного плана действий, основанного на таких же ясных устремлениях. Наполеон Хилл

Любая организация находится и функционирует в рамках внешней и внутренней сред. Они предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и, в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление. ^[13]

Эволюция современного менеджмента ставит вопрос о целесообразности системного подхода в рамках исследования среды организации. Анализ факторов, препятствующих успеху организации, должен осуществляться постоянно, так как результат должен находиться на достаточно высоком уровне компетентности. Изучение данных вопросов актуально, поскольку именно их результаты являются основополагающими для принятия управленческого решения. Цель исследования - изучение основных компонентов и методов анализа внутренней и внешней среды, а так же выявление практических ошибок и проблем при его выполнении. ^[14]

Внутренняя среда организации представляет собой часть среды, находящейся в пределах организации. Внутренняя среда включает цели и задачи организации, её структуру, работников, технику и технологии, применяемые на производстве, внутреннюю информацию, организационную культуру и другие элементы.

Во внутренней среде организации выделяют следующие подсистемы:

социальную, к ней относят всех работников организации вместе с комплексом их взаимоотношений;
организационную, охватывающую коммуникационные процессы, субординацию, распределение полномочий, нормы, трудовой распорядок и пр.;
информационную, рассматриваемую как совокупность организационно-технических средств, обеспечивающих организацию необходимой для её нормального функционирования информацией;
производственно-техническую, к которой относят комплекс

средств производства (оборудование, сырьё, материалы и пр.);

экономическую, представленную совокупностью экономических процессов (движение капитала и прав собственности, движение денежных средств).

Внешняя среда организации выступает основным источником поступления ресурсов, необходимых для функционирования организации. Различают две относительно автономные части внешней среды, которые по-разному влияют на организацию - макроокружение и непосредственное окружение. ^[15]

Макроокружение - часть внешней среды, общей для всех организаций. Различают глобальный, международный и национальный уровни макроокружения. В качестве основных компонентов макроокружения выделяются следующие:

1. Экономический компонент определяет общий уровень экономического развития, рыночных отношений, конкуренции.

2. Политический компонент характеризует направление и темпы общественного развития, доминирующую идеологию, внешнюю и внутреннюю экономическую политику государства и т.д.

3. Правовой компонент – это законодательство, допустимые нормы деловых взаимоотношений (права, обязанности, ответственность организаций и пр.).

4. Социальный компонент отражает общественные процессы и тенденции общественного развития.

5. Технологический компонент представляет собой уровень научного и технологического прогресса. ^[16]

Непосредственное окружение организации иначе называют "деловой средой". К деловой среде относится всё, что, находясь за пределами организации, непосредственно взаимодействует с ней, оказывая прямое влияние как на организацию в целом, так и на отдельные её элементы. Выделяют следующие компоненты деловой среды: потребители, поставщики, конкуренты. ^[17]

Инфраструктура представляет собой часть деловой среды, которая снабжает организацию необходимыми для её нормального функционирования финансовыми, трудовыми, информационными и другими услугами. Инфраструктуру составляют многочисленные организации: банки, биржи, аудиторские фирмы, кадровые, охранные и рекламные агентства, арендаторы и пр.

Анализ среды организации — это процесс определения критически важных элементов внешней и внутренней сред, которые могут оказать влияние на способности фирмы в достижении своих целей. Для выявления типовых проблем при проведении анализа необходимо выстроить общую схему его выполнения, а также выявить зоны ответственности.

Так, инициатор проведения анализа должен определить целевую направленность и форму представления результатов исследовательских мероприятий: разработка документации для реинжиниринга, подготовка документации для инвесторов либо иных внешних пользователей. Далее перед инициатором стоит вопрос об исполнителе анализа. В качестве таковых могут выступить как исполнительные органы предприятия, так и внешние аудиторские, консалтинговые фирмы. ^[18]

Имея четкие задачи и цели анализа, фокус-группа, расставляя приоритеты в исследовании, выбирает подходящие для себя методики и проводит анализ внутренней и внешней среды. Окончательным этапом является консолидация информации в отчет и предоставление информации инициатору. ^[19]

Процесс выполнения анализа сопровождается множеством проблем, существенно влияющих на деятельность организации. Наиболее существенными из них, на наш взгляд, являются:

1. Фальсификация результата. Результат исследования напрямую зависит от задач, которые были поставлены перед фокус-группой, и предоставленной вводной информации.

2. Недостоверная информация. Как правило, исследовательская группа самостоятельно выбирает методы анализа.

И если анализ внутренней или внешней среды организации по большей части нацелен на выявление количественных характеристик, например, по методике бенч маркетинга (аналитический процесс точного измерения и сравнения всех операций по разработке и производству продуктов мирового класса как на собственном предприятии, так и у конкурентов) или анализа полей бизнеса (ProfitImpactofMarketStrategies — PIMS — анализ воздействия рыночных стратегий на прибыль, который проводится как для предприятия в целом, так и для отдельных полей бизнеса на базе банка данных более чем о 20 тыс. однородных полей бизнеса), то интерпретация результатов мало подвержена искажению, имеет высокую степень достоверности. ^[20]

В случае, когда исследование изначально базируется на качественных показателях (SWOT, PEST, TOWS-анализы, матрица Ансоффа), то его итоги не дают однозначно объективной оценки ситуации, имеют субъективный характер.

3. Деградация результата. Использование различных методов анализа внутренней и внешней среды приводит к сложностям при консолидации данных. Факторы, которые субъективно откидываются из рассмотрения при составлении реальных пост фактов или прогнозов, не позволяют в полной мере охарактеризовать положение предприятия в среде. ^[21]

Наряду с вышеизложенным, предлагается более детальное изучение процесса анализа внутреннего устройства и внешнего окружения организации, возможна разработка более прагматичного метода анализа среды предприятия, учитывающего определенный набор факторов и дающего наиболее объективный результат.

2.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

С каждым годом компаниям приходится сталкиваться с большим числом вызовов внешней и внутренней среды, что требует поиска новых и изощренных инструментов управления для поддержания их конкурентоспособности и обеспечения эффективности деятельности.

В этой связи в статье поставлена следующая задача: рассмотреть организационную культуру как инструмент управления компанией, который можно использовать в разных условиях функционирования. Как отмечают исследователи организационной культуры, интерес к изучению культуры как понятия теории организаций со стороны специалистов как в академических кругах, так и в промышленности вызван двумя главными причинами:

во-первых, верой в наличие взаимосвязи между культурой и показателями деятельности и, во-вторых, верой в то, что культурой можно манипулировать в соответствии с намерениями руководства. ^[22]

Существуют разные трактовки понятия «организационная культура». Шейн пишет, что «культура – это и динамическое явление, которое всегда окружает нас, постоянно формируется и создается нашим взаимодействием с другими, а также формируемым поведением руководства, и одновременно совокупность структур, процедур, правил и норм, которые направляют и сдерживают наши поступки». Он рассматривает культуру и как руководящий принцип, и как сдерживающий фактор поведения, чем объясняется ее привлекательность для стратегов, пытающихся реализовать изменение. ^[23]

Предлагается выделить ряд факторов внешней и внутренней среды, определяющих значимость организационной культуры для управления компанией.

1. Конкуренция – каждый год создается множество новых компаний, на рынок приходят зарубежные компании-конкуренты. Организационная культура благодаря определенному набору элементов (ценности, этика, уровень развития корпоративной социальной ответственности, истории, легенды, символы, основатель компании) создает индивидуальность компании, позволяет отличить ее от конкурентов и формировать свою базу потребителей. ^[24]

2. Процессы глобализации – открытие новых внешних рынков для отечественных компаний, обратный процесс разрыва отношений с западными партнерами в связи с введение санкций приводят к изменениям состава стран партнёров, с которыми отечественный бизнес может взаимодействовать.

При этом национальная культура влияет на особенности ведения бизнеса. Организационная культура компаний разных стран отличается по ряду характеристик.

Если же сравнить товарную структуру России с зарубежными странами в 2005 г. и 2014 г., то можно отметить, что в число 10 основных партнеров России в 2014 г. входят Турция, Япония, Южная Корея, которые не считались крупнейшими в 2005г., при этом имеют свои особенности ведения бизнеса (рисунок 1). Изменения во внешней среде и процессы глобализации влияют на состав участников, с которыми приходится взаимодействовать отечественным компаниям.

Соответственно для эффективно ведения бизнеса менеджерам следует учитывать культурные особенности стран-партнеров по бизнесу. ^[25]

3. Управление изменениями. Оргкультура позволяет помочь определить, на какие рычаги необходимо влиять, чтобы провести изменения в организации. В данном аспекте следует определить для себя: «Культура – это то, что есть у организации, или она является тем, что организация собой представляет?».

Предлагался широкий диапазон ответов на этот вопрос. На одном конце располагается предложенная Дилом и Кеннеди, а также Питерсом и Уотерманом точка зрения, согласно которой у каждой организации есть рычаг (или, скорее, набор рычагов) под названием «культура», которым менеджеры могут воспользоваться, чтобы что-нибудь изменить (в связи с санкциями у отечественных производителей появилась возможность стать ближе к потребителям, соответственно нужно развивать гибкость и адаптивность организации).

На другом конце – те воззрения, согласно которым культура создается и воссоздается самими сотрудниками организации. Она «просто есть» и представляет собой то, что создается отдельными людьми и что остальные могут разделять или не разделять (быть может для того чтобы организация стала гибкой и адаптивной следует привлечь новых сотрудников и создать новую команду). Возможные ответы на обозначенный выше вопрос имеют несколько следствий в свете того, как можно управлять изменением.

4. Стадия жизненного цикла компании. Для правильного развития молодой организации, правильного и своевременного перехода на новые стадии развития, и для предотвращения упадка организации на поздних стадиях своего развития необходимо, чтобы на каждом этапе организация имела соответствующую культуру. «При реализации решений важнейшее значение всегда имеет человеческий фактор».

Поведение людей на работе определяется структурой, культурой и механизмами управления, возникая в процессах, которые могут быть преднамеренными или стихийными. Культура формирует поведение и отношение людей в организации, то есть культура отличается интенсивностью («глубиной») и интеграцией («широтой охвата»). ^[26]

Интенсивность (сила) культуры – это «степень, в какой члены организации принимают ассоциирующиеся с ней нормы, ценности или другое культурное содержание. Она показывает глубину проникновения культуры». ^[27]

Культурная интеграция – это степень, демонстрирующая, все ли участники группы разделяют общую культуру.

5. Организационная культура как инструмент формирования стратегии компании. Английский ученый Джерри Джонсон при исследовании значения культуры для стратегического развития компании предлагает понятие парадигмы.

На принимаемые в настоящее время решения неизбежно влияет то, что было сделано раньше, и, следовательно, со временем менеджеры организации создают логическую и разделяемую всеми совокупность коренных убеждений, формирующую их взгляды на внутренние и внешние условия, в которых они оказываются. ^[28]

Однако всегда имеется некая центральная совокупность убеждений, которая влияет на организацию в целом, и эта совокупность разделяемых убеждений представляет собой то, что Джонсон называет «парадигмой», которую он определяет как: совокупность убеждений и допущений, разделяемых и принимаемых как само собой разумеющееся в организации, проявляется в высказываниях и трактовках менеджеров и играет главную роль в истолковании сигналов от окружающей среды и конфигурации значимых для организации стратегических реакций. ^[29]

Парадигма имеет тенденцию к развитию и со временем может включать в себя предположения относительно природы окружения организации, стиля руководства в организации, характера ее лидеров и организационных процедур, которые рассматриваются как важные факторы для обеспечения успеха организации. Во многих организациях именно парадигма создает относительно однородный подход к интерпретации сложностей, с которыми сталкивается организация. Различные и часто противоречивые сигналы, поступающие в организацию, обретают смысл и фильтруются с учетом этой парадигмы.

Более того, поскольку она развивается со временем и закрепляется посредством истории и, возможно, успеха организации, она также предоставляет репертуар действий и ответных реакций на интерпретации сигналов, поступающих менеджерам и рассматриваемых ими как демонстративно релевантные. Таким образом, по мере развития организаций во времени они сталкиваются с двумя главными вызовами: объединить отдельных людей в эффективное целое и эффективно адаптироваться к внешнему окружению, чтобы выжить. ^[30]

При решении этих проблем в организации происходит коллективное обучение, формирующее совокупность разделяемых ценностей и убеждений, называемую «культурой». Следовательно, культура в организации выполняет несколько важных функций:

– культура влияет на людей и на их поведение, отражает и усиливает общее чувство принадлежности к организации, формирует индивидуальность и практические действия всей организации;

– культура дает сотрудникам систему отсчета, к которой можно обратиться,

занимаясь продуктивной деятельностью, и служит руководством к приемлемому поведению;

– культура позволяет организации работать как социальная система и оказывает значительное влияние на весь стратегический процесс;

– культура затрудняет имитацию деятельности компании конкурентами;

– для обеспечения успешного развития компании организации, культура должна поддерживать стратегию, соответственно изменения стратегического развития приводят к необходимости корректировки культуры.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Трансформация моделей систем менеджмента качества (СМК) организации, происходящая при смене редакций стандарта ИСО 9001, позволяет отметить общую тенденцию и несколько принципиальных, концептуальных изменений в них. Общая тенденция этих изменений заключается в постепенном снижении степени обязательности в требованиях к содержанию и форме построения и документирования СМК и предоставлении самой организации большей свободы в ее формировании.^[31]

К принципиальным, концептуальным изменениям в моделях систем менеджмента качества в течение всей истории их развития относится и переход от детерминированного подхода в менеджменте качества организации к стохастическому, вероятностному подходу на основе понимания вариативности всех процессов и их результатов и риск ориентированного мышления в основе менеджмента организации.^[32]

К существенным отличиям в подходе к менеджменту качества в организациях ГОСТ Р ИСО 9001-2015 от предшествующей его версии следует также отнести риск-ориентированное мышление, деятельность на основе анализа внешней и внутренней среды организации, управление изменениями, управление конфигурацией, управление знаниями . организации, а также большую свободу в документировании СМК.

ЛИТЕРАТУРА

Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2005. – 237 с.
Басовский Л.Е., Басовская Е.Н. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности: Учеб.пособие. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 366 с.
Винничек, Л.Б. Интересы и их согласование в общественном воспроизводстве / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Международный сельскохозяйственный журнал. – Москва, 2008. – № 3. – С. 35–36.
Винничек, Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63.
Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Гардарики, 2003. – 296 с.
Зайцев Л.Г. Соколова М.И. Стратегический менеджмент. - М.: Экономистъ, 2007. - 416 с.
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: учеб. / А.Т. Зуб – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. – 432 с.
Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Изд-во «Эксмо», 2006. - 464 с.
Классика маркетинга. Сборник работ, оказавших наибольшее влияние на маркетинг. Издательство: Питер, 2007. - 752 с.
Лафта Дж. К. Теория организации: Учебное пособие.- М.: ТК Велби, 2005. - 416 с.
Максимова, Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 213 с.
Маркетинговые исследования: опыт анализа рынков в трансформирующейся экономике. Захаров В.Я., Пермичев Н.Ф. Нижний Новгород: ННГАСУ, 2009. - 145 с.
Маслова Т.Д., Божук С.Г., Ковалик Л.Н. Маркетинг. - СПб: Питер, 2008. - 384 с.
Океанова З.К. Маркетинг - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007-424с.
Панкрухин, А.П. Маркетинг. - Москва: Омега - Л, 2007. - 656 с.
Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 330 с.
Попова Г.В. Маркетинг. СПб.: Издательство: Питер, 2010. -160 с.
Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 304 с.
Сидорин, А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15). - М. 2013
Сидорин, А.В. Моделирование инновационной деятельности на этапе проектирования и разработки радиоэлектронных средств / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин, М.В. Покровская // «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований». – 2015 - №8 (часть 2). - С. 227-232.
Сидорин, А.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. - №10. - С.12-22.
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17.
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 2 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества. – 2012. - №2. - С.16-22.
Стратегический менеджмент:Учебник под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2008. - 174 с.
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с.
Третьяк О. Маркетинг: новые ориентиры модели управления. - М.: Инфра-М, 2005. - 403 с.
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - СПб.: Издательство: Питер, 2008. - 368 с.
Фудина, Е.В. Разработка финансовой стратегии: теория вопроса / Е.В. Фудина // Региональные проблемы устойчивого развития сельской местности: сборник статей X Международной научно-практической конференции. – Пенза: РИО ПГСХА, 2013. – С. 151-156
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006.

Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Теория организации: Учебник под ред. Т.Ю. Иванова, В.И. Приходько - М.: КноРус, 2010. -384 с. ↑
Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: PEST анализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Сидорин, В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17. ↑
Хорин А.Н. Стратегический анализ: учебное пособие / А.Н. Хорин, В.Э. Керимов. – М.: Эксмо, 2006. ↑