Менеджмент в системе отношений с потенциальными потребителями (фанаты, болельщики, зрители) на примере Футбольного клуба Локомотив

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Россия является одной из перспективных стран по развитию спортивной индустрии. Это объясняется и наличием необходимой инфраструктуры, географическим расположением, желанием самих россиян заниматься спортом, а бизнесменов инвестировать в спортивную индустрию и получать прибыль.

Динамичное развитие спортивной отрасли подразумевает увеличение спортивных объектов, рост организаций, объединяющих любителей спорт, а также направленное развитие рынка услуг и продуктов в данной области. Возникающие коммерческие структуры по мере развития будут сталкивать с конкуренцией, что в свою очередь требует улучшения качества сервиса, внедрения новых подходов к управлению и новых решений, применительно к сфере, т.е. на первую роль выйдет задача повышения эффективности менеджмента в особенности в сфере взаимоотношений со спортивными фанатами.

Эффективность спортивного менеджмента определяется наличием квалифицированного сотрудников и производственной базы, отвечающей современным стандартам и ожиданиям потенциальных клиентов, необходимость применения новых форм коммуникаций и, естественно, новейших информационных технологий.

Весь бизнес в профессиональном спорте построен на исследовании поведения спортивных фанатов. Причем речь идет не только о сборе и изучении информации о потребностях болельщиков и их ожиданиях по атмосфере и сопутствующему сервису во время матча, но и о таком редко встречающемся в практике российских клубов показателе, как FLR (ценность жизненного цикла спортивного фаната).

Особенность индустрии развлечений заключается в том, что публика является одной из составных частей ее продукта, поэтому лояльность и удовлетворенность зрителей стоят очень дорого. Жизненный цикл фаната, или, иными словами, период, когда индивид является активным болельщиком какого-то футбольного клуба, может составлять десятки лет, и за это время на этой лояльности можно заработать существенные суммы.

Объект исследования: деятельность футбольного клуба «Локомотив».

Предмет исследования: эффективность управления футбольного клуба «Локомотив» отношениями со спортивными фанатами.

Цель исследования: изучить практику менеджмента в системе отношений с потенциальными потребителями футбольного клуба «Локомотив».

Задачи, поставленные для достижения цели исследования:

1) Рассмотреть теоретические аспекты менеджмента организации;

2) Рассмотреть теоретические аспекты особенностей менеджмента спортивных организаций;

3) Дать общую характеристику футбольному клубу «Локомотив»;

4) Изучить практику менеджмента в системе отношений с потенциальными потребителями футбольного клуба «Локомотив».

Теоретические аспекты менеджмента спортивной организации

Понятие и сущность управления организацией

Возникновение и объективная необходимость управления, как самостоятельного вида деятельности, обусловлена общественным разделением труда, развитием кооперации и увеличением масштабов производства. Практика управления пережила достаточно длительную и глубокую эволюцию.

Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека, с помощью которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества, живой и неживой природы, техники. Элементы, на которые направлена управленческая деятельность, образуют объект управления. Человек или группа людей, осуществляющих управленческую деятельность, называются субъектами управления.

Предметом и продуктом труда в управлении является информация. В первом случае она представляет собой первоначальную информацию: в результате управленческой деятельности на основе первоначальной информации создается решение, информация, на основе которой объект управления может предпринимать конкретные действия. Средствами управленческого труда является все то, что способствует осуществлению операций с информацией. 

В области управления компанией выделяют такие понятия как видение, миссия, цели и ключевые показатели компании.

Видение – представление о действительности. Формирование видения – важная персональная задача топ-менеджера компании.

Корпоративная миссия – статус, социальная роль компании. Ее возможно рассматривать в качестве стратегического инструмента, определяющего целевой рынок и бизнес. Выражении миссии представляется, в годовом отчете, буклетах и каталогах, озвучивается в публичных выступлениях.

Миссия позволяет взглянуть на бизнес компании с большой высоты, что важно для поддержания ее конкурентоспособности. Также, корпоративная миссия – это коммуникация, внутренняя и внешняя для заинтересованных сторон.

Цели компании – измеримые ориентиры, на которые направляются имеющиеся ресурсы компании.

Получение актуальной информации о результатах и состоянии компании, достижении целей компании - потребность любого управленца. С этой целью используют такой метод как отчетность, который позволяет получить разностороннюю оценку. Для этого необходим набор ключевых стратегических показателей эффективности. Их основная цель - занять место индикаторов деятельности компании, предупреждающих о возможности возникновения проблем.

Для хозяйственного управления используется термин «менеджмент». Однако менеджмент имеет место лишь тогда, когда хозяйствующий субъект полностью свободен, функционирует в условиях рынка и ориентируется на его нужды и потребности, независимо от того, ставит ли он своей непосредственной целью получение прибыли или нет. Цель менеджмента— повышение эффективности производства и увеличение прибыли.

Менеджмент — область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов [1]. В научно-методической литературе по вопросам управления отсутствует единое определение понятия «менеджмент». Менеджмент можно рассматривать с различных точек зрения: как явление, как процесс, как систему, как отрасль научных знаний, как искусство, как категорию людей, занятых управленческим трудом, как аппарат управления.

Как явление менеджмент представляет собой целенаправленное, планомерное воздействие на объект управления со стороны субъекта управления. Как процесс менеджмент включает в себя ряд последовательных функций. К указанным функциям можно отнести планирование, организацию, координацию, мотивацию, контроль. Менеджмент как система представляет собой совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, информация, структура и т. п.

Нередко менеджмент рассматривают как искусство, которое опирается на лежащие в его основе концепции, законы, принципы и методы. Такой подход основан на том, что любая организация как объект управленческой деятельности представляет собой совокупность сложных социально-технических систем, на функционирование которых оказывают влияние многочисленные внешние и внутренние факторы. Учет всех этих факторов требует научного подхода и искусства его применения.

Рисунок 1 - Менеджмент как процесс

Часто понятие менеджмент ассоциируется с людьми, чья работа состоит в координации усилий всего персонала предприятия для достижения целей функционирования. Менеджмент рассматривается как действие аппарата управления, специфического органа, посредством которого организуется и координируется работа всех подразделений и использование ресурсов. Поэтому аппарат управления является составной частью любого хозяйствующего объекта.

Управление, как вид деятельности, требует оценки и определения уровня эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не всегда может быть выполнена напрямую из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов деятельности. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются относительные методики. 

Эффективность менеджмента – сложное понятие [2]. Она представляет характерные особенности экономических, социальных и иных аспектов. Анализ эффективности и определяющих ее факторов позволяет сделать вывод, что адекватными эффективности являются показатели экономической эффективности, которые возможно использовать в качестве меры эффективности компании.

Задача повышения эффективности менеджмента – это часть экономики менеджмента, включающая в себя рассмотрение:   потенциала менеджмента, то есть совокупности всех ресурсов, имеющихся в расположении системы управления;  затрат на менеджмент, определяемые организацией, технологией и видами работ по осуществлению функций менеджмента; характера управления труда;   эффективности управления, то есть эффективности деятельности сотрудников в процессе деятельности, удовлетворении интересов, в достижении поставленных целей [3].

В качестве критерия эффективности управления применяются показатели использования отдельных видов ресурсов (рис.2)

Рисунок 2 – Основные виды ресурсов

Какую бы деятельность ни осуществлял человек, в большинстве своем имеет позицию стремленее к рациональности и эффективности. Первое подразумевает поиск наиболее оптимальных методов работы для достижения наибольшей эффективности – наилучшего результата, сопоставимого с затраченными усилиями или ресурсами.

Зачастую главным бывает не то, во сколько раз результат превышает затраты, а какова его ценность. Сегодня ключевая роль отдана конкурентоспособности, и менеджмент должен заботиться о производительности, усилении роли управления [4]. Для этого нужно уметь оценивать уровень управления, возвозможности компании, и выбирать лучший метод управления.

1.2 Управление спортивной организацией

Спортивная организация выступает первичным компонентом в системе физической культуры и спорта. В России таких организаций сегодня насчитывается более 160 тыс [5]. Спортивные организации и их разнообразная деятельность формируют систему физической культуры и спорта. Разнообразие интересов людей и видов спортивной деятельности привели к появлению большого количества организаций.

В определении общих подходов к классификации спортивных организаций следует базироваться на том, что в системе отраслей народного хозяйства физическая культура и спорт является отраслью услуг, а деятельность большинства организаций отрасли направлена на производство товаров и услуг в разнообразных и специфических формах. Одна группа организаций выпускает и реализует спортивный инвентарь, обувь, одежду, оборудование, занимается ремонтом и строительством спортивных сооружений. Вторая группа организаций занимается услугами: сервисными, оздоровительными, спортивными, информационными и др. Отметим специфику и особенности данного вида услуг [6]:

- они несохранимы и одновременны - не воспользовавшись услугой в определенное время, ее невозможно повторить;

- они неосязаемы - так как до пользования нельзя судить о качестве услуги;

- они разнородны - уровень услуги, ее оценка и качество в разное время может быть различной, к тому же многое зависит от психологии и индивидуальных качеств и особенностей клиента.

Третья группа организаций предоставляет услуги по управлению. Организации данной группы разнятся по своим полномочиям, размерам, статусу, спортивной специализации и другим характеристикам, что дает повод для классификации.

Критериями классификации спортивных организаций в современных условиях могут служить: принадлежность; характер управленческих отношений; способ получения прибыли, средств [7].

1. По принадлежности различают:

1. государственные организации;
2. ведомственные организации министерств;
3. общественные - спортивные федерации по видам спорта, Олимпийский комитет России, спортивные клубы и союзы, общества;
4. общественно-государственные;
5. частные организации - профессиональные клубы, спортивные фирмы по производству товаров и предоставлению услуг.

2. По характеру отношений организации делятся на профессиональные и любительские.

К первым относятся те, что имеют постоянство целей и профессиональных работников управления, как правило, аппарат, с разделением функций по объему, характеру, полномочиям, ответственности. Регламент деятельности закреплен положением, другими организационно-правовыми актами. Позиции и роли работников определены контрактами, договорами, приказами, инструкциями.

Любительские организации, в отличие от профессиональных, управляются на общественных началах. Возможно наличие профессионального работника с управленческими функциями и правами. Основными функциями являются организация, планирование, координация, стимулирование [8]. Властные и регламентирующие начала размыты. Такая форма организации свойственна первичным спортивным коллективам в учреждениях, на предприятиях, в учебных заведениях, детских организациях.

3. По основным источникам получения средств организации могут быть представлены как коммерческие, некоммерческие и смешанные. К коммерческим организациям можно отнести магазины по продаже спортивных изделий, фабрики по производству спортивного оборудования и инвентаря. Основная цель их деятельности - получение прибыли путем удовлетворения потребностей людей и общества [9].9].

К некоммерческим организациям относятся те, которые получают государственные или другие средства, дотации для ведения своей деятельности. К ним относятся государственные и ведомственные организации, такие как комитеты по физической культуре и спорту, ведомственные организации силовых структур, министерства образования и науки и других отраслей, центры спортивной подготовки.

Современное спортивное мероприятие в идеале – это хорошо организованный, внешне привлекательный, раскрученный социальный и информационный продукт, ориентированный в первую очередь на стороннего зрителя, как основного потребителя этого продукта [10].

Чтобы идти в ногу со временем, спортивные функционеры должны становиться своего рода менеджерами, маркетологами и бизнесменами, конкурирующими за зрительский интерес. Конкуренция в спортивной среде будет способствовать появлению стремления у спортивного сообщества постоянно развиваться, а также росту качества спортивного продукта вследствие такого развития.

В тоже время ориентация спортивных организаций на бюджетные финансовые вливания, распространённая повсеместно в настоящее время, способствует выработке психологии «бюджетного иждивенчества», появлению косности в деятельности, что, в свою очередь, приводит к консервации неэффективности спортивной отрасли [11].

Однако вместо перехода в хорошем смысле слова на «рыночные» рельсы чаще наблюдается распространённая ситуация - многие аксакалы от спорта активизации конкурентного состязания предпочитают с помощью административных ресурсов и своих связей задавить новичков на спортивном рынке, представляющих потенциальную угрозу их миропорядку, т.к. те демонстрируют иные, более эффективные принципы работы, что привлекает больше зрителей и спортсменов [12].

Например, можно было совместно, задавшись задачей по выводу спортивной отрасли на путь повышения эффективности, сформировать систему показателей её оценки, на основании которой можно было бы и распределять всякие выгоды в виде оплачиваемых ставок, спортивных залов, приоритета в финансировании и т.п. Одним из ключевых таких показателей могли бы быть те из них, которые объективно отражающие многократно упоминаемые мной выше данные по посещаемости и зрительскому охвату. Другие возможные показатели оценки эффективности спортивной организации:

- Количество занимающихся в организации на единицу времени. Привязка ко времени необходима, т.к. указание простого списочного количества спортсменов не отражает эффективности.

- Количество зрителей непосредственно на спортивном мероприятии. Данный показатель помогает оценить популярность вида спорта у общества и, соответственно, способствует определению основных направлений общественного спроса на те или иные виды спорта и формы здорового образа жизни.

- Медиа-охват. Синтетический показатель, отражающий количество зрителей, узнавших о мероприятии с помощью средств массовой информации и прочих современных средств донесения информации до массового обезличенного зрителя.

- Прирост количества занимающихся за единицу времени. Важнейший показатель, позволяющий отследить результативность любой спортивной пропаганды, степень популярности вида спорта у общества, а также прямой эффект от проведения какого-либо спортивного мероприятия.

- Показатели финансовой эффективности. Перекликается с предыдущим показателем, но отражает финансовую сторону эффективности вливаний в спортивные организации. Если после рекламной компании в миллион рублей в зал пришёл 1 человек, то явно следует задуматься об эффективности расходования средств. Если при затратах в несколько сотен тысяч на поездку на какие-либо соревнования регион не получает медали, то помимо вопросов финансовой эффективности можно пролить свет и на вопросы об эффективности тренерской работы, о качестве тренинга, о рациональности участия в соревнованиях такого уровня.

Весь бизнес в профессиональном спорте построен на исследовании поведения спортивных фанатов [13]. Причем речь идет не только о сборе и изучении информации о потребностях болельщиков и их ожиданиях по атмосфере и сопутствующему сервису во время матча, но и о таком редко встречающемся в практике российских клубов показателе, как FLR (ценность жизненного цикла спортивного фаната).

Особенность индустрии развлечений заключается в том, что публика является одной из составных частей ее продукта, поэтому лояльность и удовлетворенность зрителей стоят очень дорого.

Жизненный цикл фаната, или, иными словами, период, когда индивид является активным болельщиком какого-то футбольного клуба, может составлять десятки лет, и за это время на этой лояльности можно заработать огромные суммы [14].

Показатель ценности жизненного цикла спортивного фаната – первый шаг на пути оценки удовлетворенности и лояльности потребителей, включающий в себя:

• оценку качества продукта потребителем (оценки болельщиком качества работы и профессионального уровня футбольного клуба);
• оценку уровня осведомленности потребителей о бренде (насколько болельщики футбола вообще знают конкретный футбольный клуб);
• ассоциации, приходящие на ум зрителям при упоминании имени команды, какие чувства у них вызывает бренд;
• оценку того, насколько фанаты удовлетворены результатами деятельности клуба;
• оценку способности клуба удерживать внимание своих фанатов и привлекать внимание новых болельщиков (рис. 3)

Построение модели потребительского поведения на основе сбора и анализа данной информации позволяет систематизировать работу с фанатской аудиторией [15].

С ее помощью руководство клуба может выяснить причины и следствия поведенческих реакций болельщиков, определить, что нужно сделать в первую очередь для более эффективного взаимодействия с фанатами на стадионе, как коммуницировать с ними посредством телевидения и Интернета, как правильно построить отношения с фанатскими группами и объединениями.

Рисунок 3 - Оценка потребительского капитала

Ключевой целью в работе со спортивными фанатами должно стать повышение их удовлетворенности и лояльности, а их рост во многом зависит от способности профессиональных спортивных клубов формировать у фанатов ожидания, которые они могут оправдать.

2. Анализ управления в системе отношений с потенциальными потребителями

2.1 Характеристика спортивной организации

ФК «Локомотив» — российский профессиональный футбольный клуб из города Москва. Выступает в Российской премьер-лиге. Основан 23 июля 1922 года. Один из старейших футбольных клубов России, ведущий свою историю с момента основания команды «Казанка» при Московско-Казанской железной дороге, затем неоднократно менявший своё название. Трёхкратный чемпион России, двукратный обладатель Кубка СССР, семикратный обладатель Кубка России, двукратный обладатель Суперкубка России. Дважды полуфиналист Кубка обладателей кубков.

Главной домашней ареной клуба является «РЖД Арена» в московском историческом районе Черкизово, также носит название «Локомотив» для матчей проводимых УЕФА и ФИФА вмещающая 27 320 зрителей.

По данным исследований спортивных агенств, на февраль 2016 года Локомотив с 5,3 млн болельщиков занимает 35 место по популярности в Европе.

Генеральным спонсором команды является ОАО «РЖД».

Руководство футбольного клуба:

•  Илья Геркус — президент
•  Эрик Штоффельсхаус — спортивный директор
•  Алексей Киричек — исполнительный директор
•  Владимир Коротков — помощник президента — управляющий делами команды
•  Дмитрий Булыкин — советник президента

Предметом деятельности футбольного клуба как организации является оказание услуг в области физической культуры и спорта

Целями деятельности футбольного клуба как организации являются:

• Развитие футбола, мини-футбола
• Подготовка высококвалифицированных спортсменов-футболистов
• Популяризация здорового образа жизни среди жителей г.Москва

Для достижения уставных целей деятельности футбольный клуб осуществляется следующие виды деятельности:

• 1. Развитие профессионального футбола на территории г. Москва
  2. Участие в российских и международных соревнованиях по футболу
  3. Совершенствование спортивного мастерства ведущих спортсменов-футболистов, вместе образующих команду мастеров (профессиональную спортивную команду по футболу), в том числе организация и обеспечение тренировочного и соревновательного процесса для членов команды мастеров по футболу
  4. Материально-техническое обеспечение команды мастеров по футболу, включая: обеспечение экипировкой, финансовое, научно-методическое, медико-биологическое, медицинское обеспечение.

Бюджет футбольного клуба «Локомотив» на 2017 год составил 92,4 млн долларов США. При этом доля самоокупаемости составляет 67 %. Чуть меньше половины бюджета составляют траты на заработную плату (44,7 млн). 2017-й финансовый год футбольный клуб «Локомотив» закончил с отрицательным балансом, чистая убыток клуба составил 3,1 миллиона рублей.

Футбольный клуб "Локомотив", несомненно, уникальный клуб. В его администраторском составе всего 22 человека – генеральный директор, коммерческий директор, зам. генерального директора по связям с общественностью, три бухгалтера, секретарь, юрист, спортивный директор, директор стадиона, что, сокращает расходы и повышает взаимозаменяемость работы.

Поклонники «Локомотива» предпочитают указывать как дату начала организованной поддержки команды 22 мая 1981 года, когда несколько болельщиков «Локомотива» в первый раз посетили выездной матч команды. В советский период и в первые розыгрыши чемпионата России «Локомотив» был наименее популярным из московских футбольных клубов по причине относительно низкого интереса болельщиков и скромных успехов команды носил унизительное прозвище «пятого колеса в телеге московского футбола».

Тем не менее, войдя в число лидеров российского футбола в течение 1990-х и 2000-х годов, а также открыв в 2002 году новый современный стадион, клуб приобрёл большое количество поклонников, что иллюстрирует рост посещаемости с 1800—2000 болельщиков до более чем 15 тысяч в 2009 году. На домашних матчах активные поклонники «Локомотива» занимают Южную трибуну «РЖД Арены», и крупнейшее объединение ультрас называется United South. Болельщики «Локомотива» есть во всех регионах России.

Однако в последнее время клуб показывает неудовлетворительные спортивные результаты, что в совокупности с внешними негативными факторами сказывается на общем положении клуба. Средняя посещаемость матчей крайне низка по сравнению с предыдущими сезонами: 6 655 человек.

Конкурентными преимуществами для футбольного клуба «Локомотив» в настоящий момент являются:

• популярность клуба на региональном рынке,
• ценовая билетная политика,
• квалификация сотрудников спортивного отдела,
• наличие ДЮСШ при клубе.

Стратегическими направлениями деятельности клуба, которые учитываются при разработке и реализации комплекса продвижения, являются:

• внедрение маркетинговых мероприятий,
• качественное улучшение организации коммуникаций с спортивного фанатами,
• развитие инфраструктуры, а также реализация маркетинговой программы по повышению посещаемости матчей.

2.2 Анализ управления в системе отношений с потенциальными потребителями

Изготовлением, разработкой и реализацией атрибутики футбольного клуба «Локомотив» занимается коммерческий отдел. Можно отметить такой факт, что постоянная игра в Премьер-лиге в десятки раз увеличивает как производство, так и разнообразие вещей для фанатов. В частности, можно приобрести футболку с фамилией и номером любимого игрока, футболку х/б расцветки с названием любимой команды, бандану и бейсболку с логотипом "Локомотив", разнообразные шарфы, двусторонние и односторонние вымпелы команды. Конечно, можно приобрести для личного пользования и флаг команды. Очень большой ассортимент значков и брелоков. Реализуются они через сеть фирменных магазинов и партнеров.

Гордостью и поддержкой для любой футбольной команды являются фанаты. На стадионе у них свой сектор. Но они же составляют и большую трудность. В 2010 году отдел по связям с общественностью организовал первую встречу сотрудников силовых структур и фанатов и такие встречи сейчас проходят постоянно. Традиционными становятся встречи болельщиков с президентом клуба, где все желающие могли задать интересующие их вопросы и получить ответы из "первых рук".

Отдел по связям с общественностью ищет партнеров, заключает договоры на рекламу, наблюдают за болельщиками, организовывают их выезды вслед за командой. "Локомотив" как бренд, как источник новостей интересен, и этим надо пользоваться. Вся официальная информация появляется отсюда. Отдел занимается имиджевой рекламой. Реклама – это баннеры, выпускаемые под разными лозунгами.

Этот отдел проводит "матчи среди ветеранов, журналистов, и прочее, и прочее, и получает за это кучу организационных проблем и популярность в массах". Работники этого отдела занимаются наполнением официального сайта клуба, где можно прочитать об истории создания клуба, об игроках команды, новости, разбор игр и узнать о продаже билетов и сайта московской федерации футбола, президент которой является, по совместительству, вице-президентом клуба. Они проводят мониторинг прессы и обзоры СМИ, чтобы знать, что о клубе пишут и говорят. Постоянно отслеживают "гостевую книгу" официального сайта клуба, где можно увидеть "настроения" болельщиков. Сотрудники отдела организуют и проводят встречи и пресс-конференции для прессы, гостей клуба и проводят экскурсии для школ.

Футбольный клуб «Локомотив» пересматривает свои методы и подходы к работе с фанатами в пользу наиболее современных информационных технологий. Этому способствует изменения РФПЛ в регламенте, определяющие необходимость использования системы автоматизированного клубного управления.

Взаимодействие между футбольным клубом «Локомотив» и спортивными фанатами становится активнее год от года. Все, кто покупает билеты на матчи или приобретает клубные товары и сувениры онлайн, оставляют информацию о себе, которая может быть использована для более глубокого понимания фанатов, изучения их интересов и предпочтений. Футбольный клуб «Локомотив» в связи с этим изучает сведения о своих фанатах – демография, поведение, предпочтения и анализ того, насколько они совпадают с имиджем клуба.

В настоящее время спортивные фанаты и футбольный клуб «Локомотив» имеют гораздо больше точек соприкосновения, чем в прежние годы. У болельщиков есть масса возможностей следить за событиями футбольного клуба «Локомотив». Но, добыть нужную информацию из большого количества источников до определенного момента было не всегда легко. Возникла обоюдная необходимость наладить единое управление всеми возможными каналами коммуникации. В течение длительного времени футбольный клуб «Локомотив» уделял много внимания социальным сетям, теперь же этот канал взаимодействия смещается в общий маркетинг. Поэтому эти две составляющие в итоге полностью интегрированы для работы посредством корпоративной системы управление отношений с клиентами (CRM). Необходимо отметить, что в недалеком прошлом использование CRM-систем было достаточно затратным и технически сложными, сейчас же эти технологии стали гораздо доступнее и проще.

Все планируемые кампании и инициативы начинаются с четкого понимания того, какая цель должна быть достигнута. Для футбольного клуба «Локомотив» основной долгосрочной целью является увеличение количества болельщиков и повышение их лояльности, в то же время в краткосрочном периоде клуб интересует рост продаж билетов и «кросс-продажи».

Большой спорт – это конкуренция, в том числе и коммерческая. По мнению руководства футбольного клуба «Локомотив», применение CRM-систем стало объективной необходимостью, позволяющей наиболее эффективно использовать аналитику, предназначенную для маркетинговых кампаний, применять методы сбора данных и управления контактами, планировать и проводить мероприятия, осуществлять интерактивную поддержку данных о клиентах для создания «стратегии победы» и достижения своих основных целей:

- идентифицировать и определить прибыльных клиентов;

- понять поведение клиентов онлайн и оффлайн;

- увеличить продажи, как в краткосрочном периоде, так и по запланированным длительным маркетинговым кампаниям;

- помочь понять «правильных» клиентов;

- повысить уровень лояльности болельщиков;

- увеличить доход с каждого клиента по всем каналам взаимодействия;

- увеличить свое значение для спонсоров посредством интеллектуального анализа данных.

Футбольный клуб «Локомотив» становится финансово независимой коммерческой компанией и демонстрирует хорошие темпы роста и высокие показатели финансовой стабильности, осознав необходимость применения современных технологий для организации работы с спортивного фанатами, партнерами и спонсорами.

Так, футбольный клуб «Локомотив», являясь инициатором инноваций в российской футбольной сфере, внедрил систему Microsoft Dynamics CRM для управления продажами и отношениями с спортивного фанатами, позволяющей реализовать новые маркетинговые инициативы и создавать условия для активного участия болельщиков в деятельности клуба.

Также планируется интегрировать клубную систему с фан-зоной официального web-сайта, интернет-магазином и системой web-бронирования билетов. Более того, одной из важнейших перспектив является интеграция Microsoft Dynamics CRM с системой контроля доступа на стадион для выявления более полной картины отношений с спортивного фанатами.

Проект разработки и внедрения IT-системы по управлению работы с спортивного фанатами начался в 2009 году. В качестве программной платформы для создания данной системы был выбран программный комплекс компании Microsoft – Microsoft Dynamics CRM, который хорошо зарекомендовал себя в клубах английской премьер-лиги.

В отличие от многих российских клубов, которые применяют для обеспечения задач по работе с спортивного фанатами решения, сделанные собственными программистами, «Локомотив» сразу подошел к проблеме стратегически, чтобы вместе с апробированными на западе программными продуктами приобрести готовые технологии работы. Внедренный в итоге программный комплекс решает не только задачи коммуникаций с спортивного фанатами, но и интегрирован с билетной системой и кассовыми аппаратами розничных магазинов футбольного клуба, позволив запустить собственную программу лояльности для спортивных фанатов.

Сейчас по карте спортивного фаната футбольного клуба можно получить скидки при покупке абонементов и фирменной продукции в клубном магазине, а также получить уникальные возможности, которые доступны только для владельцев карт:

• приобретение эксклюзивных товаров от партнеров и спонсоров клуба,
• покупка через клуб билетов на выездные матчи «Локо» и матчи сборной России,
• получение уникальных сервисов от клуба, которые позволяют спортивному фанату ощутить причастность к любимой команде и почувствовать свою значимость для клуба.

Информация о покупках болельщиков аккумулируется в MS Dynamics CRM, увеличивая уровень персональной скидки и повышение статуса спортивного фаната. В будущем возможно подключение к системе лояльности партнеров клуба, готовых предоставлять преференции для болельщиков, например, карта спортивного фаната может является пропуском на все клубные мероприятия:

• встречи с командой и руководством клуба,
• открытые тренировки,
• экскурсии на базу футбольного клуба.

В свою очередь футбольный клуб «Локомотив», получая информацию об интересах каждого конкретного спортивного фаната к клубным товарам и мероприятиям, может точнее на основе собранной статистики планировать работу с спортивного фанатами: начиная от определения объема заказа новой атрибутики до формирования оптимального плана внематчевых мероприятий для болельщиков. При этом применение CRM-системы и грамотный анализ накопленной в ней информации позволяет обеспечить индивидуальный подход к каждому спортивному фанату, выстраивая и укрепляя долгосрочные взаимоотношения друг с другом.

Сейчас, по данным сайта футбольного клуба «Локомотив», количество болельщиков в системе лояльности насчитывает более 30000 человек по всей России и странам ближнего зарубежья.

Основываясь на опыте мировых и отечественных спортивных клубов, можно утверждать, что CRM-системы становятся центральным и необходимым инструментом в менеджменте отношений с потенциальными клиентами – спортивными фанатами клуба, который позволяет получить преимущества в создании системы взаимодействия со всем сторонами данной сферы взаимоотношений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Возникновение и объективная необходимость управления, как самостоятельного вида деятельности, обусловлена общественным разделением труда, развитием кооперации и увеличением масштабов производства. Практика управления пережила достаточно длительную и глубокую эволюцию.

Спортивная организация выступает первичным компонентом в системе физической культуры и спорта. В России таких организаций сегодня насчитывается более 160 тыс. Ориентация спортивных организаций на бюджетные финансовые вливания, распространённая повсеместно в настоящее время, способствует выработке психологии «бюджетного иждивенчества», появлению косности в деятельности, что, в свою очередь, приводит к консервации неэффективности спортивной отрасли.

Однако вместо перехода в хорошем смысле слова на «рыночные» рельсы чаще наблюдается распространённая ситуация - многие аксакалы от спорта активизации конкурентного состязания предпочитают с помощью административных ресурсов и своих связей задавить новичков на спортивном рынке, представляющих потенциальную угрозу их миропорядку, т.к. те демонстрируют иные, более эффективные принципы работы, что привлекает больше зрителей и спортсменов.

Особенность индустрии развлечений заключается в том, что публика является одной из составных частей ее продукта, поэтому лояльность и удовлетворенность зрителей стоят очень дорого. Жизненный цикл фаната, или, иными словами, период, когда индивид является активным болельщиком какого-то футбольного клуба, может составлять десятки лет, и за это время на этой лояльности можно заработать миллиарды долларов.

Ключевой целью в работе со спортивными фанатами должно стать повышение их удовлетворенности и лояльности, а их рост во многом зависит от способности профессиональных спортивных клубов формировать у фанатов ожидания, которые они могут оправдать.

Основываясь на опыте мировых и отечественных спортивных клубов, можно утверждать, что CRM-системы становятся центральным и необходимым инструментом в менеджменте отношений с потенциальными клиентами – спортивными фанатами клуба, который позволяет получить преимущества в создании системы взаимодействия со всеми сторонами данной сферы взаимоотношений.

В ходе выполнения исследования были решены следующие задачи:

1) Рассмотрены теоретические аспекты менеджмента организации;

2) Рассмотрены теоретические аспекты особенностей менеджмента спортивных организаций;

3) Дана общая характеристика футбольному клубу «Локомотив»;

4) Изучена практика менеджмента в системе отношений с потенциальными потребителями футбольного клуба «Локомотив».

Таким образом цель исследования: изучить практику менеджмента в системе отношений с потенциальными потребителями футбольного клуба «Локомотив» была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. - М.: Советский спорт, 2015.
2. Вдовин, С.М. Система менеджмента качества организации: Учебное пособие / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Л.И. Бирюкова. - М.: ИНФРА-М, 2013.
3. Грязнова, А.Г. Индустрия туризма: менеджмент организации / А.Г. Грязнова. - М.: Финансы и статистика, 2013.
4.  Герчикова И.Н. Менеджмент. – М.: Юнити-Дана, 2014.
5. Дежкина, И.П. Менеджмент организации. Введение в специальность / И.П. Дежкина, И.А. Сергеева. - М.: МГИУ, 2014.
6. Золотов М.И., Платонова Н.А., Вапнярская О.И. Экономика массового спорта: Учеб. пособие. – М.: «Физическая культура», 2015.
7. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента: учеб. пособие / Н.И. Кабушкин. ВООК. – 8-е изд., стереотипное. – Москва: Новое знание, 2015.
8. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. / Ф. Котлер. – 11-е издание. – 2014.
9. Поршнев А.Г. Управление организацией. – М.: Инфра-М, 2015.
10. Переверзин, И.И. Менеджмент спортивной организации: Учебное пособие / И.И. Переверзин. - М.: Советский спорт, 2015.
11. Салимова, Т.А. Управление качеством: Учебник по специальности "Менеджмент организации" / Т.А. Салимова. - М.: Омега-Л, 2013.
12. Степанова О.Н. Маркетинг в сфере физической культуры и спорта. / О.Н. Степанова. – 3-е издание, стереотип. - М.: Советский спорт, 2017.
13. Тебекин, А.В. Менеджмент организации.: Учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. - М.: КноРус, 2014.
14. Менеджмент организации: Учебное пособие / Под ред. З.М. Румянцевой. - М.: ИНФРА-М, 2015.
15. Информационно-образовательный портал Sport [Электронный ресурс]. Режим доступа: URL: http://www.sport.ru/