Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Теоретические подходы к изучению системы управления современной организацией

Содержание:

Введение

Актуальность темы. В настоящее время в экономике большинства стран мира, в том числе и России актуальное значение имеют проблемы в области управления коммерческими предприятиями. Данное направление является одним из важнейших в деятельности организации и считается основным критерием ее экономического успеха. Во многих цивилизованных странах управление предприятием возведено в ранг первостепенных направлений работы фирмы.

Деятельность современных организаций сталкивается с множеством проблем, большинство из которых может быть сравнительно просто решены специалистами с помощью обычных технологий разработки и реализации решений. Набор таких проблем характеризует организацию как один из самых сложных объектов для изучения и познания. Особый интерес представляет система управления организацией. Ее изучение и совершенствование – постоянная задача руководителя.

Система управления должна быть предметом специального анализа, который необходимо осуществлять на основе исследования ее характеристик, а также изменяющихся условий и потребностей управления.

Необходимость рассмотрения темы данной работы заключается в том, что динамичное изменение технологий, борьба за потребителя и качество продукции, рост конкуренции заставляют предприятие оперативно реагировать на них с учетом всего комплекса вопросов управления. Управленческая деятельность в современных условиях выступает как один из важнейших факторов функционирования предприятий и организаций. Быстрый переход России к рыночной экономике резко обострил потребность современных предприятий в «эффективном» управлении.

Объект исследования – система управления в ООО «Корона».

Предмет исследования – процесс управления в современной организации.

Цель работы – разработка рекомендации по совершенствованию управления ООО «Корона».

Для реализации поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть теоретические основы системы управления организацией и ее совершенствования;

- дать краткую характеристику предприятия;

- проанализировать финансово-экономических показателей деятельности предприятия;

- проанализировать систему управления деятельностью предприятия;

- предложить мероприятия по совершенствованию управления деятельностью предприятия;

- разработать меры по улучшению использования трудовых ресурсов предприятия;

- рассчитать экономическую эффективность разработанных предложений.

Для достижения поставленных целей был использованы методы: методологический, аналитический, статистический и другие.

Основными теоретическими и методологическими источниками при написании данной работы послужили нормативные и законодательные акты, учебные издания, архив документов ООО «Корона».

Структурно работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников .

ГЛАВА 1. Теоретические подходы к изучению системы управления современной организацией

1.1 Понятие и общая специфика управления организацией

В условиях современной рыночной экономики предприятию необходимо, чтобы задачи управления решались на абсолютно новом качественном уровне. Экономическая ситуация, да и конъюнктура рынка имеют свойство очень быстро меняться, вот тогда и возникает острая необходимость в достаточно быстром реагировании в зависимости от ситуации. Для этого следует обеспечить постановку управленческого учёта, перестройку внутренней микроэкономики предприятия и оптимизацию процессов управления. Каковы же методы решения данной проблемы.

Управление, в широком понимании этого термина, - непрерывный процесс воздействия субъекта на объект (личность, коллектив, технологический процесс, предприятие, государство) для достижения оптимальных результатов при наименьших затратах времени и ресурсов [1, с.45].

Система - это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая из которых вносит свой вклад в характеристики целого [12, с.74]. Основными системными принципами являются: целостность; структурность; взаимозависимость структуры и среды; иерархичность и множественность.

Система управления организацией является организованной совокупностью средств, методов и процессов управления, находящихся во взаимодействии и связи и образующих единое динамичное целое.

«Система управления организацией», или «организационная система управления» - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. Именно это понятие является предметом исследования в работе. В рамках системы управления протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации.

Под системой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Система управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций система управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.[22,с 5].

Ключевыми понятиями систем управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами системы управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

Есть два направления специализации элементов системы управления:

а) в зависимости от состава системных подразделений организации вычленяются звенья системы управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами системы управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели. [23,с.21].

При двухуровневой системе создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в системе управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

Таким образом, под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме позволяющей организации достигать главной цели наиболее эффективным способом. [24,с 11].

Систему управления можно рассматривать как непрерывный процесс, который состоит как минимум из четырех подсистем: управление финансами, управление маркетингом, управление производством и управление персоналом. Каждая из них является частью целого, самостоятельной, но зависимой от эффективности остальных и очень похожей на кровеносную систему в живом организме.

Управление организацией является одним из основных видов всей совокупности управления. Представляет собой способ воздействия на процесс производства, каких - либо благ или услуг с целью его упорядочения на основе объективных законов развития производства.

Управление можно разделить на управление людьми и управление деятельностью организации. Управление в организации является взаимоотношением между руководителем и подчиненным ему персоналом, направленное на достижение результатов деятельности организации. Управление соединяет все человеческие и материальные ресурсы с целью выполнения задач, стоящих перед организацией.

Управление деятельностью, складывается из планирования деятельности, постановки производственных задач, создания системы измерения производственной работы и контроля за выполнением заданий. Управление деятельностью не может быть успешным, если управление людьми осуществляется неправильно.

Общепризнанно, что одним из важнейших факторов успеха предприятия является наличие на нем единой мощной "управленческой команды", владеющей ситуацией и работающей согласованно на достижение общей цели. Процессная организация управления в сочетании с другими методами позволяет сформировать такую команду, ориентированную на единые цели предприятия.

Характерной особенностью современного состояния рынка является общий рост конкуренции на многих его сегментах. Это приводит к тому, что ранее проводимые мероприятия по повышению конкурентоспособности организации на рынке не приводят к желаемым результатам. Самое время предпринимать кардинальные действия по общему повышению эффективности функционирования предприятия. Поскольку успешность функционирования фирмы, в конечном счете, целиком зависит от правильности принятия решений высшим управленцем, то возрастает степень его ответственности за каждое принимаемое решение, направленное на поиск эффективных путей адаптации системы управления к условиям обостряющейся конкурентной борьбы. В связи с этим требуется большая глубина проработанности в управленческой аналитике, которая невозможна без применения современных методов анализа управленческой деятельности.

Почти вековая история развития менеджмента как науки, имеет богатый материал по концептуально-теоретическим разработкам природы управленческой деятельности, методам оценки эффективности профессионального управления, а также по описаниям образцов практической деятельности менеджеров.

Современные теории и подходы к управлению используют и развивают на новом уровне сложности многие принципы управления, сформулированные классиками различных школ и течений, используя в управлении достижения различных наук, таких как философия, методология, социология, психология, антропология, кибернетика и ряда других. Поэтому для раскрытия методов и приемов анализа систем управления следует уделить особое внимание реконструкции содержания управленческой деятельности, а также критериев ее эффективности и подходов к анализу на основе историко-критического обзора научных взглядов на управление и эффективность систем управления.

1.2. Структурные элементы управления организацией

Система управления организацией представляет собой весьма сложное образование, включающее следующие взаимосвязанные элементы [5, c. 56]:

- органы (субъекты) управления (должности, подразделения);

- коммуникационные каналы;

- набор методов, технологий, норм, правил, процедур, предписаний, полномочий, определяющих поведение работников и порядок выполнения тех или иных действий.

Система управления характеризуется [5, c. 59]:

соответствием или несоответствием целям организации;
техническим оснащением;
составом, соподчиненностью, информационной нагрузкой элементов, способом их взаимодействия;
уровнем централизации или децентрализации полномочий;
структурой связей;

6) степенью специализации и регламентации функций;

стабильностью или изменчивостью поведения;
открытостью или закрытостью (восприимчивостью или невосприимчивостью к внешним влияниям).

Определенное соотношение органов управления, связанных между собой коммуникационными каналами, образует структуру этой системы, отражающую статику менеджмента, а совокупность методов, технологий и прочее - его механизм.

Принципами построения системы управления являются [8, c.28]:

сопряженность целей, функций, полномочий;
ориентированность на определенный уровень компетентности персонала;
допущение неформальных связей;
обеспечение эффективного контроля;
гибкость и адаптивность.

Как и любая органическая система, система управления находится в постоянном развитии. Это развитие может быть экстенсивным (путем увеличения числа элементов, связей между ними) и интенсивным (за счет рационализации функций, процедур и т.д.).

Сама система управления состоит из управляющей и управляемой подсистем, границы между которыми весьма условны. Они взаимодействуют с помощью механизма управления, который соответствующей частью принадлежит каждой из них [3, c. 38].

Под управляющей подсистемой можно понимать ту часть системы управления, которая вырабатывает, принимает и транслирует управленческие решения, обеспечивает их выполнение. Она имеет иерархическую структуру во главе с направителем (центральным звеном). Им может быть индивид или коллектив (например, совет директоров) [14, c. 40].

Понятию «управляющая подсистема» близко понятие «субъект управления», однако они не тождественны. В состав субъекта входят только те элементы подсистемы, которые связаны с выработкой решений (на каком бы уровне они ни находились).

В общефилософском смысле субъект - это лицо, способное к выбору деятельности, исполняемой роли для себя и для других, собственных целей и способов их достижения. Субъекты классифицируются по характеру, содержанию и масштабу деятельности [15, c.35].

К управляемой подсистеме относятся элементы, которые воспринимают управляющее воздействие и преобразуют в соответствии с ним поведение того объекта, на который оно направлено.

Объект управления представляет собой все те элементы организации, которые, воспринимая управленческое воздействие, подчиняют ему свое функционирование и развитие [4, c. 56]. В качестве объекта можно рассматривать группу людей, отдельную личность, процесс, отношения и т.д.

Нужно иметь в виду, что объект управления отличается от субъекта не сам по себе как таковой (субстанциально), а выполняемыми функциями. Поэтому, например, одно и то же лицо в разных ситуациях может быть и тем и другим. Обычно субъект управления по масштабу меньше объекта и сложность его ниже, но он более активен и динамичен; объект же, наоборот, инертен.

Иногда возникает ситуация, когда дальнейшее развитие объекта управления может идти несколькими путями. Это порождает неопределенность (энтропию). Чем больше существует вариантов дальнейших действий, чем сложнее выбирать из них лучший, тем ее степень выше и тем сложнее осуществлять управление.

Если управление имеет официальный характер, то его субъект организационно и юридически оформляется в виде должности (совокупности должностей), образующих подразделение управления (управленческий аппарат). Но субъект может действовать и без такого оформления. Главное, чтобы он генерировал и реализовывал соответствующие решения.

От субъекта управления следует отличать субъекты управленческой деятельности - живых людей - руководителей и сотрудников подразделений управления [8, c. 33].

Для того, чтобы взаимодействие между субъектом и объектом управления было эффективным, необходимо выполнение ряда условий [18, c. 37].

Во-первых, они должны соответствовать друг другу, быть совместимыми, чтобы их взаимодействие не порождало негативных последствий и позволяло реализовать свои потенциальные возможности.

Легко представить себе, например, такой случай, когда человек, сам по себе умный и способный, становится руководителем в той области деятельности, которую плохо знает. Понятно, что решения, принимаемые им, окажутся малопонятными для подчиненных, и последние не смогут трудиться с необходимой отдачей. Если руководитель и подчиненный не будут совместимы психологически, то рано или поздно между ними начнутся конфликты, которые окажут самое негативное влияние на результаты работы.

Во-вторых, в рамках единства субъект и объект управления должны обладать относительной самостоятельностью. Предусмотреть все необходимые действия в конкретных ситуациях из-за удаленности от места событий, незнания деталей, интересов объекта и его возможных психологических реакций, особенно в непредвиденных обстоятельствах, как правило, затруднительно. Поэтому принятые наверху решения могут быть неоптимальными.

В-третьих, субъект и объект управления должны осуществлять между собой двустороннее взаимодействие, определенным образом реагируя на информацию, полученную от другой стороны.

Это облегчает корректировку последующих шагов, которые обеспечивают их приспособление к изменению внешней среды и друг к другу.

В-четвертых, как субъект, так и объект управления должны быть заинтересованы в четком взаимодействии (один - в получении необходимых в данной ситуации команд, другой - в своевременном и точном их исполнении).

Подобная ситуация возникает в том случае, когда личные цели участников управленческого процесса будут совпадать и одновременно соответствовать объективным целям объекта управления. Ведь возможность субъекта управлять обусловлена готовностью объекта следовать поступающим командам [18, c.28].

Перечисленные условия должны обеспечить управляемость объекта, т, е. его адекватную реакцию на управляющее воздействие. Высокая реакция может иметь форму готовности исполнения требований, сотрудничества; низкая - бездействия, противодействия, формальных действий.

Управляемость зависит от таких обстоятельств, как знания и опыт персонала, соответствие стиля управления условиям внутренней и внешней ситуации, достаточность полномочий руководителя, социально-психологический климат.

В рамках системы управления между объектом и субъектом существуют самые разнообразные связи: непосредственные и опосредованные; главные и второстепенные; внутренние и поверхностные; постоянные и временные; закономерные и случайные.

Через эти связи осуществляется действие механизма управления, который должен [6, c.47]:

соответствовать целям и задачам объекта управления;
учитывать реальные условия осуществления управленческой деятельности;
предусматривать надежные, сбалансированные методы воздействия на управляемый объект;
поддаваться контролю;
иметь возможности для совершенствования.

Система управления должна быть эффективной. К признакам ее эффективности можно отнести [5, с. 22]:

оперативность, надежность, качество принимаемых решений;
минимизацию затрат времени, связанных с их подготовкой;
экономию общих издержек и расходов на содержание аппарата управления;
улучшение технико-экономических показателей основной деятельности и условий труда;
снижающуюся долю административных работников в персонале организации.

Выводы:

Эффективность функционирования системы управления можно повысить с помощью более надежных обратных связей; своевременности и полноты информации; учета социально-психологических особенностей участников; обеспечения оптимального размера подразделений и других методов совершенствования системы управления организацией.

Глава 2. Практические аспекты управления современной организацией (на примере ООО «Да Винчи»)

2.1. Общие сведения об организации

Банкетный зал «Да Винчи» предлагает своим клиентам услуги по обслуживанию банкетов и торжеств. Ресторан имеет два зала (на 200 и 70 человек). Организация располагается по адресу г. Томск, ул. Кулева, 24.

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image8.png$

Рисунок1- Структура организации

В торжественной церемонии вручения премии профессионалам свадебного бизнеса "Тили-Тесто 2018", в номинации «Лучший банкетный зал» победителем признан банкетный ресторан «Да Винчи».

В свою очередь, для того, чтобы количественно оценить эффективность финансово-хозяйственной деятельности банкетного ресторана «Да Винчи», рассчитаем основные технико-экономические показатели его работы за 20162018 гг. и проанализируем их динамику (таблица 1).

Из данных, которые представлены в таблице 1, видно, как положительные, так и отрицательные стороны. Так, выручка от продаж товаров и услуг в 2018 году в сравнении с 2017 годом возросла на 7343 тысяч рублей, что составило 108%. В 2017 году в сравнении с 2016 годом рост выручки составил 106%.

Таблица 1 – Экономические показатели организации

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение
				2017/2016		2018/2017
				+ - 5	%	+ - 5	%
Выручка от продаж услуг и товаров, тысяч рублей	91721	96501	103844	4780	106	7343	108
Численность, человек	35	40	45	5	114	5	112,5
Выработка на 1 работающего, тысяч рублей	2620	2412	2308	-208	92,0	-104	95,6
ФОТ, тысяч рублей	10500	14400	18900	3900	137,0	4500	131,2
Среднегодовая зарплата одного сотрудника, тысяч рублей	300	360	420	60	120	60	116,7
Среднемесячная зарплата, тысяч рублей	25	30	35	5	120	5	116,7
Себестоимость, тысяч рублей	74294	77201	82037	2907	104	4836	107
Затраты на 1 рубль продаж, рублей	0,81	0,80	0,79	-0,01	99	-0,01	99
Прибыль, тысяч рублей	17427	19300	21807	1873	111	2507	113
Рентабельность, %	19	20	21	1	-	1	-

За три анализируемых года наблюдался рост численности персонала ресторана, что представляет собой положительную сторону деятельности организации. Но невзирая на рост численности выручка на одного сотрудника в 2018 году возросла на 13 %. Это случилось в основном за счет роста цен на услуги ресторана.

При анализе себестоимости, требуется констатировать ее рост в 2017 году в сравнении с 2016 годом на 4%, а в 2018 в сравнении с 2017 годом на 7%.

Рост себестоимости связан с постоянным ростом тарифов на услуги коммунального типа, с ростом зарплаты платы и увеличением цен на материалы расходного типа.

Рентабельность и прибыль представляют собой важнейшие показатели эффективности работы организации. В 2017 году произошел рост прибыли на 11 % и в 2018 году на 12%, что является свидетельством правильно выбранной стратегии работы ресторана. Уровень рентабельности тоже в среднем растет на 1%.

2.2. Принципы и методы управления, применяемые в банкетном ресторане «Да Винчи»

В настоящее время в банкетном ресторане «Да Винчи» работает сорок пять человек, включая директора. Средний возраст персонала предприятия составляет 31 год.

В числе сотрудников 37 женщин и 8 мужчин, коллектив преимущественно женский (таблица 2).

Таблица 2 -Структура персонала коммерческой организации на примере банкетного ресторана «Да Винчи»; за 2016-2018 гг.

Категория персонала	Численно сть 2016 год, человек	Удельный вес, 2016 год, %	Численно сть 2017 год, человек	Удельный вес, 2017 год, %	Численно сть 2018 год, человек	Удельный вес, 2018 год, %
Численность персонала:	35	100	40	100	45	100
Руководители	2	5,7	2	5	2	4,4
Администраторы	3	8,6	3	7,5	4	8,9
Официанты	23	65,7	29	72,5	29	64,4
Повара	3	8,6	4	10	4	8,9
Мойщики посуды	2	5,7	2	5	2	4,4
Обслуживающий персонал	2	5,7	2	5	2	4,4

По данным таблицы 2 видно, что число администраторов ресторана на протяжении 3 лет практически не менялось, а вот число официантов

увеличилось с 2016 по 2018 гг. на 6 человек в связи с увеличением потока клиентов. Удельный вес парикмахеров в общей численности персонала в 2016 году составил 71,4%, в 2017 году - 72,5%, в 2018 - 68,9%. А удельный вес администраторов в общей численности персонала в 2016 году составил 8,6%, в 2017 году - 7,5%, в 2018- 8,9%.

Численность обслуживающего персонала на протяжении рассматриваемого периода не изменялась. Удельный вес обслуживающего персонала в общей численности составил в 2016 году 5,7%, в 2017 году-5,0%, в 2018 году-4,4%.

В целом можно сделать вывод, что персонал ресторана обладает необходимой профессиональной подготовкой, квалификацией и опытом работы. Сотрудники банкетного ресторана «Да Винчи» достигают высоких результатов труда по количеству и качеству. Сложилась корпоративная культура. Для организации характерна установка на управление качеством, она связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данной установки каждый сотрудник ресторана заботится о качестве продукта собственного труда. Для этого каждый из сотрудников, обеспечивающих промежуточные продукты труда, также должен также стремиться к максимальному качеству своего труда (таблица 3).

Таблица 3 - Качественный состав персонала за 2016-2018 годах

Показатели	Численность персонала
	2016 год		2017 год		2018 год
	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %	Человек	Удельный вес, %
По возрасту:
до 30 лет	15	42,9	19	47,5	21	46,7
от 31 до 40 лет	10	28,6	12	30	13	28,9
от 41 до 50 лет	9	25,7	8	20	10	22,2
от 51 до 60 лет	1	2,9	1	2,5	1	2,2
Итого	35	100	40	100	45	100
По полу:
женщина	32	91,4	37	92,5	40	88,9
мужчина	3	8,6	3	7,5	5	11,1
Итого	35	100	40	100	45	100
По образованию:
Среднее образование	3	8,6	3	8,6	4	8,9
Среднее специальное / средне техническое образование	29	82,9	32	91,4	32	71,1
Высшее профессиональное образование	3	8,6	5	14,3	9	20,0
Итого:	35	100	40	100	45	100
По трудовому стажу
менее года	7	20,0	8	20,0	7	15,6
1-3 лел	7	20,0	9	22,5	12	26,7
3-5 лет	16	45,7	17	42,5	18	40,0
5-9 лет	5	14,3	6	15,0	5	11,1
Итого:	35	100	40	100	45	100

При анализе данных таблицы3, есть возможность сделать вывод о том, что персонал является достаточно молодым. Работники в возрасте до 30 лет составляли в 2016 году 42% от всего персонала, в 2017 году - 46%, а в 2018 году 47%. В течение 3 лет состав работников от 51 года до 60 лет оставался почти неизменным и был равным 2% .

Рассмотрим детально характеристику персонала по возрасту за 2016 -2018 гг. В 2016 году стаж у большей части персонала был от 3 до 5 лет - 46%, на втором месте работники со стажем меньше 1 года - 20%, на третьем месте работники со стажем с 1 до 3 лет- 20%, менее всего сотрудников со стажем работы с 5 до 9 лет- 14%. В 2017 году в целом ситуация оставалась такой же - на 2% увеличились показатели численности персонала со стажем работы с 1 года до 3 лет (составляет 22%), показатель с 3 до 5 лет уменьшился на 3 % ( составляет 43%).

В 2018 году наблюдался существенный рост среди работников, которые имеют стаж работы от 1 года до 3 лет, составивший 6 % в общем 28% от общего количества персонала.

Анализ системы адаптации персонала

Поступая на работу, человек преследует конкретные цели, потребности и нормы поведения. В соответствии с запросами, каждый сотрудник составляет определенные требования к предприятию, к условиям своего труда и мотивации. Вновь поступивший работник вступает в систему внутриорганизационных отношений предприятия, где занимает в ней определенное место. Каждая позиция соответствует комплексу определенных требований, норм, правил поведения, которые определяют социальную роль личности в коллективе как сотрудника, коллеги, подчиненного, и т.п. От человека, который занимает каждую из названных позиций, ожидается соответствующее поведение.

Адаптация нового сотрудника в ресторане «Да Винчи» представляет собой многосторонний процесс его привыкания к данной социальной среде, к содержанию и условиям трудовой деятельности. Также предполагается совершенствование деловых и личных качеств вновь поступившего персонала. Данный процесс, требует, как от сотрудника, так и от коллектива взаимной заинтересованности друг в друге и активности.

Для совершенствования процесса адаптации персонала на данном предприятии были разработаны следующие мероприятия:

адаптация персонала относится к должностным обязанностям ведущего специалиста и закреплена в должностной инструкции;
разработана программа адаптации персонала для банкетного ресторана «Да Винчи»;
разработан план и график проведения мероприятий.

Так, программа адаптации персонала на предприятии включает в себя определенные этапы.

а) Ознакомление. То есть знакомство с особенностями данного предприятия индустрии питания, также включение его в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративной этикой, правилами поведения, корпоративными особенностями коммуникации.

Существующая программа адаптации включает небольшой ряд лекций и практикумов: это может быть и работа с определенным оборудованием или на определенном рабочем месте. В обязательном порядке производятся инструктаж по охране труда и технике безопасности, пожарной безопасности.

Менеджер по персоналу проводит ознакомление нового сотрудника с предприятием, его историей, условиями труда и правилами, а также кадровой политикой. Новичку объясняются задачи и требования, которые предъявляются к работе, сотрудника вводят в рабочую среду предприятия. Проводится знакомство нового сотрудника на практике со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны предприятия. Также поощряется помощь со стороны опытного персонала новому сотруднику.

В роли наставников могут выступать как опытный персонал, так и менеджер по персоналу. Он помогает сотруднику влиться в коллектив, передает собственный опыт, помогает понять корпоративную культуру и лучше освоить свои профессиональные обязанности.

На наставника возлагается основная часть работы по организационной и профессиональной адаптации нового работника.

Сделать эту обязанность привлекательной для опытных работников помогают надбавки за обучение новых сотрудников, размер которых оговорен в Положении о наставничестве.

б) Функционирование. Этим этапом в банкетном ресторане «Да Винчи» завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к постоянной и продуктивной работе.

Анализ движения персонала

Проанализируем движение персонала в коммерческой организации банкетного ресторана «Да Винчи» за 2016-2018 годы. Показатели движения персонала приведены в таблице 4 и на рисунке 2.

Рисунок 2 - Движение персонала

Из анализа движения персонала видно, что в 2016 году среднесписочная численность работников составляла 35 человек, в 2017 году - 40, а в 2018 году - 45 человек.

При этом увеличилось количество людей принятых на работу: в 2017 году на один человек по сравнению с 2016 годом, но в 2018 году уменьшилось на один человек по сравнению с 2017 годом.

Таблица 4 - Движение персонала в коммерческой организации

Наименование показателя	2016	2017	2018	Отклонение
				2017 г.-2016 г.		2018 г.-2017 г.
				Абс. +/-	Отн. %	Абс. +/-	Отн. %
Среднесписочная численность персонала, чел.	35	40	45	5	114,3	5	112,5
Количество принятого на работу персонала, чел	7	8	7	1	114,3	-1	87,5
Количество уволившихся чел.	4	3	2	-1	75,0	-1	66,7
Количество уволившихся по собственному желанию	3	2	2	-1	66,7	0	100,0
Количество уволившихся по решению администрации	1	1	0	0	100,0	-1	0
Количество работников проработавших весь год, чел.	24	29	32	5	120,8	3	110,3
Коэффициенты оборота:
-по приему	0,2	0,2	0,16	0,0	100	-0,04	77,78
-по выбытию	0,1	0,1	0,04	0,0	65,63	-0,03	59,26
Коэффициент текучести, в том числе:
по собственному	0,1	0,1	0,04	0,0	58,33	-0,01	88,89
желанию
по решению администрации	0,0	0,03	0,00	0,0
Коэффициент постоянства в кадрах	0,7	0,7	0,71	0,0	87,50	-0,03	0,00

Далее рассчитаем коэффициент текучести кадров. Так, представленные данные отражают результаты планомерной работы руководства предприятия, направленной на привлечение квалифицированных специалистов. Также можно сделать вывод, что в банкетном ресторане «Да Винчи» уделяется большое внимание трудовой дисциплине. Об этом говорит тот факт, что в 2018 году не было уволено ни одного работника за нарушение дисциплины.

В то же время, кадровая политика банкетного ресторана «Да Винчи» направлена на создание наиболее благоприятных условий работы, внутриорганизационного микроклимата, а также иных факторов, способствующих удержанию специалистов.

Анализ социально-психологического климата

В коллективе банкетного ресторана «Да Винчи» исследовались социально- психологические показатели на базе социометрического метода.

Были вычислены индексы социометрического типа, которые характеризуют специфику социально-психологического климата в коллективе банкетного ресторана «Да Винчи». Анализ результатов, которые были получены, является свидетельством того, что в коллективе банкетного ресторана «Да Винчи» близкие и доверительные отношения, которые основаны на симпатиях дружеского типа, присутствуют в недостаточной мере. Невзирая на это, развито позитивное отношение работников друг к другу, что представляет собой несомненный плюс исследуемого коллектива.

Социально-психологический климат ресторана изучался посредством анкеты. В ней были отражены разные аспекты отношений производственного типа. Их было предложено оценить в соответствии с пятибалльной шкалой. Пять баллов присваивается, если показатель является явно выраженным. 0 баллов присваивается, если показателя нет. В результате получены такие данные (рисунок 3):

$C:\Users\progr5\AppData\Local\Temp\FineReader11\media\image19.jpeg$

Рисунок 3 - Социально-психологический климат в банкетном ресторане «Да Винчи»

Восприятие отношений производственного типа в банкетном ресторане «Да Винчи» в целом оценивается в 3,9 балла. Это является соответствующим уровню выше среднего. Оценки отношения работников к содержанию деятельности трудового типа варьируются от 2,9 до 4,7 баллов. Максимальный показатель имеет характер адаптации новых работников в коллективе - 4,7 балла. Уровень дохода работниками оценивается невысоко - 3, 7 балла. Степень удовлетворенности работой руководителя высокая и составляет 4,3 балла.

Самое выраженное позитивное качество, которое характеризует социально-психологический климат ресторана, это эмоциональное отношение работников друг к другу. Оценка составляет 4,6 балла. Довольно высоки показатели характеристик, которые определяют: доброжелательность; уважение к мнению других и взаимные симпатии; энергичность и активность коллектива. Каждой характеристикой получена оценка 3,1 балла. Самым низким показателем характеризуется восприятие работниками банкетного ресторана «Да Винчи» отношений в коллективе в качестве справедливых, в защиту и поддержку слабых и равняется 2,1 балла.

Вследствие анализа удалось установить, что руководству ресторана требуется акцентировать внимание на личностной сфере в коллективе, то есть на личных интересах и потребностях работников. Рекомендовано проводить мероприятия, которые направлены на развитие чувства взаимопомощи и взаимной поддержки между членами коллектива банкетного ресторана «Да Винчи». Все это поможет снизить количество конфликтов в коллективе и сделать микроклимат в коллективе лучше.

Итак, невзирая на довольно значительный уровень удовлетворенности работников работой руководителя и в целом рабочими отношениями, есть резервы совершенствования социального и психологического климата.

Анализ использования рабочего времени

Полноту использования трудовых ресурсов банкетного ресторана «Да Винчи» можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним рабочим за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 5).

Таблица 5 - Использование рабочего времени на одного среднесписочного

Показатели	2016 г	2017 г.	2018 г.	Абсолютное отклонение		Относительный прирост %
				2017 2016 гг.	2018 2017 гг.	2017 2016 гг.	2018 2017 гг.
Календарный фонд рабочего времени, в т.ч.	365	365	365
Выходные дни	102	105	103	+3	-2	+1	-1
Праздничные дни	12	14	16	+2	+2	+1,1	+1,1
Неявки на работу, дни	4	8	6	+4	-2	+2	-0,75
Номинальный фонд рабочего времени	247	248	246	+1	-2	+1	-1
Ежегодные отпуска	7	6	8	-1	+2	-0,8	+1,3
Прогулы, дни	3	3	2	-	-1	-	-0,6
Болезни, дни	7	7	7	-	-	-	-
Продолжительность рабочего дня, час	8	8	8	-	-	-	-
Явочный фонд рабочего времени, дни	238	238	236	-	-2	-	-1
Предпраздничные сокращенные дни, час.	8	9	7	+1	-2	+1,1	-0,77
Бюджет рабочего времени, час	1900	1904	1888	+4	-16	+1	-0,99

Из анализа таблицы 5 видно, что номинальный фонд рабочего времени в 2017 году по сравнению с 2016 годом уменьшился на 1%, но в 2018 году увеличился на 2% по сравнению с 2017 годом. На предприятии уменьшилось количество дней прогулов на 1 процент.

Уменьшение данного показателя связано с проводимыми руководством предприятия мероприятиями по сокращению прогулов, которые дали положительные результаты.

В 2018 году в банкетном ресторане «Да Винчи» по сравнению с предыдущими годами (2017 и 2016 г.) снизилось количество дней неявок на работу на 2, а по сравнению с плановыми показателями на 1%. В то же время увеличилось количество дней отпусков на 1,3 процента, при этом данный показатель совпадает с плановым.

Анализ конфликтных ситуаций

В современной кадровой политике, даже в организациях с эффективным управлением определенные конфликты могут являться желательными. Разумеется, конфликт не всегда может обладать положительным эффектом. В определенных случаях он создает препятствия для удовлетворения потребностей определенной личности и достижения целей организации в целом. Но в большей части ситуаций конфликт позволяет открыть многообразие точек зрения, что дает дополнительные сведения, и помогает в определении большего количества альтернатив или проблем. Это может сделать процесс осуществления решений группой более результативным, а также позволит персоналу выражать мысли и удовлетворять персональные потребности в уважении и власти.

В целях анализа конфликтов в организации было проведено исследование трудового коллектива (администраторы, официанты и повара, обслуживающий персонал).

Применены следующие методы этого исследования:

лонгитюдное наблюдение;
анкетирование;
психологическое тестирование.

Психологическое тестирование персонала осуществлялось по трем методикам:

тест «Самоконтроль в общении»;
тест описания поведения К. Томаса;
тест «Твоя конфликтность».

При проведении исследования удалось выявить: что в конфликтную группу в 2016 году было включено 10, в 2017 году численность группы увеличилась до 15 человек, а в 2018 году составила 16 человек. Есть возможность сказать, что треть всего персонала организации является конфликтной. В этой группе персонал имеет склонность к созданию ситуаций конфликтного типа (5 человек отличны настойчивостью, резкостью в общении, однако в то же время они общительные, и зачастую способны являться инициаторами конфликтных ситуаций; 7 человек из 16 также являются общительными и конфликтными людьми, однако в свою очередь они болтливы, развязны, отпускают некорректные шутки - в общении неприятны, что представляет собой причину создания ими межличностных ситуаций конфликтного характера; и 4 работника в этой группе напротив скрытны, замкнуты, упрямы).

В бесконфликтную группу персонала в 2016 году было включено 25 человек, в 2017 году ситуация не поменялась, но в 2018 году численность увеличилась до 29 человек (что составляло 65% от общей численности). Среди них могут быть выделены 16 человек, которые отличаются добродушием, веселым характером, простотой; 7 человек, которые отличаются спокойствием, уравновешенностью, дружелюбием; 6 человек могут быть охарактеризованы как застенчивые, неуверенные в себе, стремящиеся всем угодить.

Итак, этим наблюдения свидетельствуют о том, что в группе 35,6% персонала, которые могут создавать конфликты и 64,4% в общении бесконфликтны.

На следующей стадии эмпирического исследования проводилось психологическое тестирование персонала.

Основные задачи этого тестирования:

выявление уровня общительности;
определение уровня коммуникативного самоконтроля;
определение стиля конфликтного поведения работников компании.

Исследование данных за 2018 год показывает, что 18 человек весьма общительны - такие люди везде чувствуют себя комфортно, но не в каждом случае выполняют работу с качеством. 15 человек считаются средне общительными людьми, они могут быть охарактеризованы как любопытные, разговорчивые, однако им часто не хватает терпения и усидчивости при решении проблем серьезного типа. 12 человек имеют низкий уровень общительности, они замкнуты и предпочитают одиночество.

Если рассматривать уровень самоконтроля в общении, есть возможность сделать вывод о том, что большинство персонала организации в 2018 году (20 человек) наделены высоким уровнем коммуникативного контроля. Эти работники с легкостью приспосабливаются к ситуации, могут даже предугадать впечатление, которое способны произвести на людей, которые окружают их. 15 человек наделены средним уровнем контроля в общении, такие личности отличаются искренностью, но нет возможности сказать, что они являются сдержанными в проявлениях эмоций. У 10 работников определен низкий уровень коммуникативного самоконтроля, что способно их поведение характеризовать как неподдающееся переменам, эти работники не считают, что нужно адаптироваться к ситуациям, которые возникают, определенным работникам с ними общаться тяжело.

При рассмотрении показателей стиля конфликтного поведения у персонала организации, оказалось, что в 2018 году 19 человек предпочитали сотрудничество в конфликтной ситуации, характеризующееся тем, что участниками конфликта отыскивается альтернатива, удовлетворяющая интересы обеих сторон в конфликте, 16 из которых кроме сотрудничества также рассматривают компромисс в конфликтной ситуации, которая возникла.

Соперничество в конфликтной ситуации, которая возникает, характерным будет для 6 работников, а 4 человека предпочтут конфликтных ситуаций избегать.

Есть возможность сделать вывод о том, что для персонала в банкетном ресторане «Да Винчи» характерным является средний уровень общительности, высокий коммуникативный самоконтроль и поиск направлений сотрудничества в конфликтной ситуации.

В свою очередь, можно сделать вывод - большинство персонала убеждено, что возникающие конфликтные ситуации не помогают улучшить положение вещей в банкетном ресторане «Да Винчи»

2.3. Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления организацией в банкетном ресторане «Да Винчи».

Базируясь на выводах о аналитической части, рекомендуется внедрить в практику деятельности предприятия следующие мероприятия (таблица 6).

Таблица 6 - Перечень проектируемых мероприятий

Мероприятие	Краткая характеристика
Мероприятие по введению периодической диагностики социально - психологического климата в ресторане	Социально-психологический климат организации: благоприятный, неблагоприятный. Признаки неблагоприятного климата.
Совершенствование корпоративной культуры организации.	Рекомендуется разработка и закрепление корпоративного кодекса предприятия на уровень общепринятого документа. Корпоративное поведение сотрудников предприятия влияет на экономические показатели деятельности, атак же на их способность привлекать капитал, который необходим для экономического роста данного предприятия.
Мероприятие по проведению семинар - тренингов «Управление конфликтными ситуациями».	Семинар-тренинг включает в себя такие базовые аспекты, как: - своевременное распознания конфликта и поведения в нем в эффективной манере - освоение приемов про активного разрешения проблем, - изучение способов предотвращения потенциальных конфликтов.
Мероприятие по проведению тренингов по командообразованию(Тeam building )	Рекомендуется провести в коллективе предприятия тренинга по командо образованию - Teambuilding. Основная цель - эмоциональное сплочение коллектива, повышение отдачи от совместной работы. Данный тренинг также является катализатором развития сформировавшегося коллектива, повышает лояльность персонала.
Совершенствование условий труда на предприятии	В рабочем помещении ресторана необходима реконструкция существующей системы освещения для более эффективного и рационального её использования и как следствие для устранения конфликтов.

Итак:

Мероприятие по введению периодической диагностики социальнопсихологического климата.

Условия, в которых происходит общение сотрудников организации , влияют на эффективность их совместной работы, на удовлетворенность процессом и результатами труда. Зачастую, к ним относят санитарно- гигиенические условия труда, в которых работает персонал: температурный режим, освещенность, влажность, наличие удобного рабочего, места просторность помещения и т.д. Немало важное значение имеет характер взаимоотношений в коллективе, преобладающее в ней настроение.

Для организации самым оптимальным методом диагностики социальнопсихологического климата является проведение анонимных опросов сотрудников через Интернет или бланковым методом при помощи специальной анкеты, позволяющей выявить мнения персонала и руководителей предприятия.

В ходе опроса участники должны будут оценить степень значимости каждого фактора в своей работе и степень удовлетворенности им.

Полученные результаты позволяют сгруппировать оцениваемые факторы по четырем категориям:

Содержание и характер работы.
Взаимоотношения с коллегами и руководством.
Ценности и культура компании.
Возможность самореализации.

Менеджер может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на социально-психологический климат. Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на него.

Благоприятный социально- психологический климат будет характеризоваться оптимизмом, радостью в общение, доверием, чувством защищенности, безопасности и комфорта, взаимной поддержкой, теплотой и вниманием в отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, бодрость, уверенность, возможность открыто выражать мысли, творить, вносить вклад в развитие предприятия, интеллектуально и профессионально расти и т.д.

Неблагоприятный социально-психологический климат будет характеризоваться пессимизмом, раздражительностью, скукой, высокой напряженностью и конфликтностью отношений в коллективе, неуверенностью, боязнью ошибиться или произвести неблагоприятное впечатление, страхом наказания, непонимание, неприятие, враждебность, недоверие друг к другу, подозрительность, нежелание вкладывать усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и предприятия в целом, неудовлетворенность и т.д.

В зависимости от определяемого уровня удовлетворенности социально- психологическим климатом будут определяться пути повышения этого показателя.

Совершенствование корпоративной культуры предприятия в коммерческой организации банкетного ресторана «Да Винчи»;

Следует отметить, что в ресторане четко сформулированы миссия, стратегия и цели, ориентированные на клиентов, а также на эффективность и качество обслуживания и на развитие персонала.

Присутствует ориентация, в целом, на клиента и результат. Так же необходимо отметить и тот факт, полученный в результате анкетирования, что не весь персонал имеет четкое представление о миссии, целях и стратегии предприятия. Это во многом происходит из-за отсутствия корпоративного кодекса, как нормативного документа. Предлагается ввести корпоративный кодекс поведения в данной организации.

Контроль исполнения корпоративных стандартов целесообразно поручить администраторам, которые имеют обратную связь с руководством. Также немало важно - убедить самих администраторов контролю исполнения данных стандартов. Новые правила и нормы не должны стать формальностью, а контроль исполнения должен стать всесторонним, систематическим, объективным.

Для оценки выполнения положений корпоративного кодекса разрабатываются специальные оценочные бланки, в которых администраторы отмечают выполнение стандартов. В соответствии с должностным инструкциям, большая часть рабочего времени администраторов должна быть посвящена организации работы и контролю, так что стандарты не дополнительная нагрузка, а выступает как научная организация труда.

Результаты контроля администраторы обобщают, и раз в месяц предоставляют менеджеру по персоналу.

Таким образом, в результате проведения мероприятия по разработке корпоративного кодекса предприятия в можно:

повысить и стандартизовать уровень качества обслуживания клиентов,
уменьшить количество ошибок;
повысить мотивацию персонала;
улучшить корпоративную культуру предприятия;
повысить управляемость поведением персонала предприятия;
уменьшить число конфликтов, как с клиентами, так и между сотрудниками предприятия;
укрепить бренд предприятия;
ускорить темпы развития предприятия.

Конечная цель корпоративной культуры предприятия-это экономическая, в частности получение максимальной прибыли путем совершенствования управления человеческим потенциалом предприятия.

Проект корпоративного кодекса для персонала в исследуемой организации, будет разрабатываться проектной командой работников организации (администраторы), с помощью консультанта приглашенного из консалтинговой компании.

Оплата консультанта-8000 руб. Таким образом, затраты на проведение данного мероприятия составят - 8000 руб.

Предложенное мероприятие в первую очередь призвано улучшить качество выполняемой персоналом работы. Следовательно, мы можем ожидать увеличение эффективного фонда рабочего времени продавцов -консультантов, в том числе и за счет исключения прогулов.

Рассчитаем баланс рабочего времени после проведения мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры предприятия.

Данные баланса рабочего времени после мероприятия представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Баланс рабочего времени после проведения мероприятия по

разработке корпоративных стандартов работы продавцов-консультантов

Показатели	До проведения мероприятия	После проведения мероприятия
Календарный фонд рабочего времени, в т.ч.	365	365
Выходные дни	103	103
Праздничные дни	16	16
Неявки на работу, дни	6	3
Номинальный фонд рабочего времени	240	243
Ежегодные отпуска	8	8
Прогулы, дни	2	0
Болезни, дни	7	5
Продолжительность рабочего дня, час	8	8
Явочный фонд рабочего времени, дни	229	230
Предпраздничные сокращенные дни, час.	7	3
Полезный фонд рабочего времени, час	1830	1885,7
Бюджет рабочего времени, час	1888	1944

Таким образом, данное мероприятие положительно скажется на показателях баланса рабочего персонала

Исходя из полученных показателей, рассчитаем экономический эффект данного мероприятия.

Относительная экономия численности сотрудников:

Эч = (Фп/ Фд -1) х Ч1(1)

где Фд - полезный фонд рабочего времени до мероприятия,

Фп - полезный фонд рабочего времени после проведения мероприятия, Ч1 - численность персонала до проведения мероприятия, чел.

Эч = (1830/ 1885,7 - 1) х 45= 1,329

Рассчитаем рост производительности труда при полученной относительной экономии численности:

Пт = (Эч х 100) / (Ч1 - Эч)(2)

Пт = (1,329 х 100) / (45 - 1,329) = 2,03%

Таким образом, рост производительности труда персонала после проведения мероприятия по разработке корпоративного кодекса равен - 2,03%.

Рост производительности труда по организации в целом находится по формуле:

Пт общ = Пт х Уч(3)

Пт общ = 2,03 х 0,428 = 0,86 % - рост производительности труда персонала по предприятию в целом.

Рассчитаем индекс роста производительности труда всего персонала по данному мероприятию:

I2 =Пт / 100 + 1(4)

12=0,86/100+1=1,0086-индекс роста производительности труда персонала по мероприятию.

Прироста объема выручки находится по формуле:

Пт пр. = Пт. ф. х I2 (5)

Птпр.=1274,84х1,0086=1285,80тыс.руб.-проектируемая производительность труда от данного мероприятия.

Прирост производительности труда от данного мероприятия:

А Пт общ = 1285,80 - 1274,84 = 10,96 тыс. руб.

В результате мероприятие по разработке корпоративного кодекса поведения персонала предприятия позволит укрепить корпоративную культуру по средством стандартизации поведения сотрудников; улучшить социально-психологический климат в коллективе; повысить мотивацию персонала к успешной и продуктивной деятельности

Мероприятие по проведению семинар-тренинга «управление конфликтными ситуациями на предприятии».

Обучение персонала организации, которое направлено на сокращение конфликтных ситуаций рекомендовано проводить в форме семинар -тренинга.

Мероприятие по проведению тренингов по командо-образованию Теат building на предприятии.

В результате проведенного анализа социально -психологического климата исследуемой организации нам удалось выяснить, что психологическая атмосфера в коллективе организации довольно напряженная, а также весьма высока вероятность возникновения конфликтов между работниками.

В данной ситуации важная задача руководителя заключается в формировании сплочённой команды, которая четко работает. Обучить коллектив работать как одно целое — это значит избежать множества проблем, которые возникают на почве разных конфликтов внутри группы людей.

Именно команда профессионалов представляет собой один из самых важных залогов успешного функционирования предприятия.

Для решения данной задачи в организации стоит провести тренинг, который направлен на формирование сплочённой команды - team-building.

Преимущества Теат-building :

это эффективный инструмент управления персоналом, который позволяет развить командный дух в деятельности работников организации;
позволяет реализовать и выявить личностный потенциал персонала;
указывает на коммуникационные ошибки, порождающие взаимное непонимание между членами рабочего коллектива организации;
позволяет найти варианты решения конфликтов;
развивает способность принимать решения вне стандартных и критических ситуациях;
воспитывает в работниках доверие друг к другу и к предприятию, приверженность целям организации.

Проведением team-building тренинго в занимаются специализированные организации, опирающиеся на свой опыт и предлагающие многие идеи, сценарии и мероприятия, которые помогут сплотить коллектив организации и увеличить трудовую эффективность. Но так же проведением таких мероприятий способен заниматься и менеджер по персоналу организации.

Существует множество разновидностей програм мteam - building. Для данной организации предлагается проведение творческого team-building, который представляет собой различные творческие программы, с целью формирования команды путем исполнения различных творческих заданий.

Творческий team-building можно провести как в офисе, так и на природе. Общая предпосылка этого тренинга состоит в том, что в каждом человеке есть творческие резервы и способности, которые, при правильной организации работы коллектива должны проявиться. Совместное выполнение творческих заданий благоприятно влияет на психологический климат в команде, сплачивает коллектив, дает работникам возможность сменить социальную роль и всем вместе создать что-то осязаемое, будь то общий ужин, капустник, театральная постановка или корпоративный мюзикл (таблица 8).

Таблица 8 - Программа «Корпоративный капустник»

Программа «Корпоративный капустник»
Краткая аннотация:	-творческая игровая программа, основной идеей которого-совместное создание номера и выступление, в формате концерта. Темой для номера может являться род деятельности компании, традиции или корпоративный стиль. Игра рассчитана на преодоление психологического барьера с возможностью, проявить себя в коллективе со всеми вином качестве.
Задача	-командам не обходимо в течение одного дня подготовить творческий номер. Что-то близкое для каждого участника команды. Распределить роли и от репетировать. К каждой творческой группе приставляется режиссер, который руководит постановочным процессом.
Цель	-выработать четкую систему действий, распределив роли среди участников команды для того, чтобы решить оставленную задачу.
Результат	-отработанная на практике система командной работы, результат которой - это слаженное выступление.
Аудитория:	Персонал организации
Состоит из 5-ти этапов:	Формирование команд (количество игроков в команде- 20 человек, количество команд - 2). Выбор творческой деятельности - творческий поиск, обсуждение, командное принятие решения в той или иной области, создание идеи номера. Репетиция-распределение ролей и обязанностей в команде, для более эффективной работы. Репетиция творческих номеров. К каждой группе приставлен инструктор, который направляет и советует команде. Презентация номера. Подведениеитогов. Торжественная церемония награждения.

Следует отметить, что грамотно сформированная команда устойчива к внешним воздействиям, она становится единым организмом, который способен гибко реагировать на изменения ситуации.

Командообразование позволит в короткий срок выстроить взаимоотношения между работниками компании, устранив все конфликты и барьеры между самостоятельными личностями, ставшими членами одного коллектива, что будет способствовать сокращению текучести кадров (таблица 9).

Таблица 9 - Затраты на мероприятие Программам Корпоративный капустник»

№	Организация	Стоимость участия 1 человека, руб.	Количество участников, человек	Сумма
1	Участие в тренинге	500	45	22500
	Итого	500	45	22500

Сплочение коллектива позволит в короткий срок устранить все конфликты на предприятии и барьеры между работниками, что будет способствовать сокращению текучести персонала.

Мероприятие по улучшению условий труда в банкетном ресторане «Да Винчи».

Одной из причин возникновения атмосферы напряжения в коллективе исследуемой организации послужил обнаружившийся в результате анализа конфликт между работникам и творческого отдела и руководителем, предметом которого явилась плохая освещённость рабочего помещения. Ведь, как известно, несоответствующие нормам условия труда являются частым раздражителем, приводят к враждебным настроениям среди работников, нетерпимости к любым проблемам, являются самостоятельной причиной трудовых конфликтов, хотя полностью это не всегда осознается.

Анализ показал, что причина плохой освещенности рабочего помещения заключается вне достаточном количестве светильников инерациональная схема их установки.

Недостаточная освещенность помещений может быть причиной преждевременного зрительного утомления. При недостаточной освещенности рабочего помещения у работников ухудшается зрение, уменьшается производительность труда и снижается качество деятельности, увеличиваются потери рабочего времени.

Помещение, в котором находятся рабочие места, оборудованы ПК, поэтому оно должно быть достаточно хорошо освещено: то есть необходимо как естественное освещение, так и искусственное.

Искусственное освещение в помещениях с ПК должно быть равномерным. На рабочих местах, где происходит постоянный документооборот, рекомендуется применение системы комбинированного освещения: то есть к общему освещению добавляют светильник местного освещения.

При искусственном освещении в качестве источника света рекомендуется применять люминесцентные лампы.

При выборе осветительных приборов используем светильники типа ОД (общего освещения диффузный). Каждый светильник комплектуется двумя люминесцентными лампами. Размещаются светильники двумя рядами, по четыре в каждом ряду.

Для создания равномерной освещенности рабочих мест при общем освещении светильники с люминесцентными лампами встраиваются непосредственно в потолок помещения и располагаются в равномернопрямоугольном порядке. Наиболее желательное расположение светильников -в непрерывный сплошной ряд вдоль длинной стороны помещения.

90% информации человек получает через органы зрения. Оттого, насколько хорошо освещено рабочее место, напрямую зависит то, как человек будет воспринимать информацию. К выбору светильников нужно подходить очень тщательно, ведь неправильный их выбор приводит к снижению качества получаемой информации. Правильное освещение рабочего места дает возможность повысить эффективность труда. Кроме того, сохраняется и здоровье человека, ведь неправильное освещение негативно влияет не только на зрение, но и на нервную систему.

В связи с этим нами была предложена реконструкция существующей системы освещения для более эффективного и рационального её использования. В рабочем помещении мы рекомендуем изменить расположение подвесных светильников и добавить ещё 4 для повышения уровня общего освещения.

Хорошее освещение действует тонизирующие, создаёт хорошее настроение, улучшает протекание основных процессов нервной высшей деятельности.

Улучшение освещённости способствует улучшению работоспособности даже в тех случаях, когда процесс труда практически не зависит от зрительного восприятия. Рациональное освещение предупреждает развитие утомления и способствует повышению производительности труда работников.

Затраты на реконструкцию освещения рабочего помещения приведены в таблице 10:

Таблица 10 - Затраты на мероприятие по совершенствованию условий труда

№	Наименование затрат	Стоимость, руб.	Количество, шт.	Сумма
1	Подвесной светильник	3 700	1	3 700
2	Настольный светильник	500	7	3 500
3	Услуги электромонтера	6 500	-	6 500
	Итого	-	-	13 700

Рассчитаем производительность труда 1 -го сотрудника по следующей формуле:

К п = К упл / 1 - К упл(6)

Где К п-коэффициент роста производительности труда; Купл.- коэффициент уплотнения рабочей смены; Купл = Тр / Тсм

где Тр -сумма потерь рабочего времени или не производственных затрат рабочего времени, выявленных фотографией рабочего времени подлежащих устранению при проведении мероприятия, мин;

Тсм- продолжительность рабочей смены, мин.

Согласно вышеприведенным данным проведем расчет:

Купл =45/480 = 0,1 К п = 0,1 / 1-0,1 = 0,11

Соответственно, процент роста производительности труда на 1го сотрудника составит 0,11 х 100 = 11%

Рассчитаем рост производительности труда отданного мероприятия по всему ресторану официант по формуле:

ПТ общ = Пт х Уч(8)

где Уч - удельный вес сотрудников, охваченных мероприятием

Таким образом, процент роста производительности труда составит:

ПТ общ = 11 х 0,159 = 1,749%

I2 = Пт/100 + 1 = 1,749/ 100+1 =1,017 -индекс роста производительности труда по данному мероприятию.

Увеличение производительности труда после внедрения мероприятия составит:

Упроект= УПР х I2 = 1235,5 х 1,017 =1256,5 тыс.руб.

Таким образом, производительность труда на 1-го работника и в плановый период составит 1256,5 тыс.руб.

Общий индекс роста выработки определяется по формуле:

пт общ = I1 * I2 * I3 * I4 * I5За счет внедрения пяти мероприятий выработка увеличилась:

В= (1,0186x1,013x1,063x1,0288x1,0204) =1,23%
Планируемая выручка от реализации услуг составит:
V= 103844x1,23 = 127728 тыс. руб.

Себестоимость в планируемом периоде составит:

Сп= Сб* к + АС(10)

где Сп - планируемые затраты;

Сб -затраты в базовом периоде;

К - поправочный коэффициент

АС - затраты по планируемым мероприятиям. АС = 538,1 (тыс. руб.)

Сп = 82037*1,10 + 538,1= 99627 (тыс. руб.)

Планируемая прибыль в результате составит:

Р =127728-99627 =28101 тыс. руб.

Планируемые результаты после проведения предложенного проекта мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом в ресторане «Да Винчи», представлены в таблице 10.

Таблица 10 - Планируемые результаты после проведения мероприятий

Мероприятие		Результаты
Мероприятие по введению периодической диагностики социально-психологического климата		Затраты на данное мероприятие составят 20,0тыс. рублей. Руководство может целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на социально-психологический климат. Для этого необходимо Знать закономерности его формирования и осуществлять управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на него. Индекс роста выработки персонала равен 1,0186.
Совершенствование корпоративной культуры		Затраты на реализацию данного мероприятия составили 28,0 тыс.рублей. После проведения данного мероприятия ожидаются следующие изменения: рост выработки всего персонала на 1,13%; индекс роста выработки персонала равен 1,013.
Мероприятие по проведению семинар -тренингов «Управление конфликтными ситуациями»		Затраты на данное мероприятие составят 15,0тыс.рублей. В результате прохождения данного тренинга снизится конфликтность в организации ,персонал будет уметь управлять эмоциями в состоянии конфликта, в связи с этим он не будет скрытым и не будет возможности развития его в дальнейшем. Индекс роста выработки персонала равен 1,063.
Мероприятие по проведению тренингов по командообразов анию(Теат building )	На реализацию мероприятия Программа «Корпоративный капустник» требуется выделить 22,50 рублей. Сплочение коллектива позволит в короткий срок устранить все конфликты на предприятии и барьеры между сотрудниками, что будет способствовать сокращению текучести персонала. Командообразование позволит в короткий срок Выстроить взаимоотношения между сотрудниками компании, устранив все конфликты и барьеры между самостоятельными личностями,ставшимичленамиодногоколлектива,чтобудетспособствоват ь сокращению текучести кадров. Индекс роста выработки персонала равен 1,0288.
Совершенствование условий труда на предприятии	В рабочем помещении рекомендуется изменить расположение подвесных светильников и добавить ещё 4 для повышения уровня общего освещения. Хорошее освещение действует тонизирующие, создаёт хорошее настроение, улучшает протекание основных процессов нервной высшей деятельности. Улучшение освещённости способствует улучшению работоспособности даже в тех случаях ,когда процесс труда практически не зависит от зрительного восприятия. Индекс роста выработки персонала равен 1,0204.

В результате проведения экономической эффективности, полученные данные заносим в таблицу 11.

Таблица 11 - Проектируемые основные экономические показатели

Показатели	2016 г.	Проект	Темп роста
Выручка от реализации услуг и товаров, тыс. руб.	103844	127728	123,0
Численность, чел	45	45	100
Выработка на 1 работающего, тыс.руб.	2307	2838,4	123,0
ФОТ, тыс.руб.	18900	22963	121,5
Среднегодовая заработная плата одного работника, тыс. руб.	420	510,3	121,5
Среднемесячная заработная плата, тыс.руб.	35	42,5	129,9
Себестоимость, тыс.руб.	82037	99627	121,4
Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,79	0,78	98,7
Прибыль, тыс.руб.	21807	28101	128
Рентабельность, %	21	22	-

Выводы:

Итак, предложенные мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом управлению конфликтными ситуациями являются одним из наиболее действующих методов в ресторане «Да Винчи». С помощью внедрения данных мероприятий определяется стратегия и тактика развития предприятия, определяются планы и управленческие решения, реализуется контроль за их исполнением.

Заключение

С каждым годом возрастает роль анализа системы управления на предприятии как средства управления коммерческим предприятием. В первую очередь, необходимостью устойчивого повышения результативности труда. Во- вторых, снижению текучести персонала на предприятии. И, в заключении, рост прибыли предприятия.

В практической части выпускной квалификационной работы проводился анализ деятельности коммерческой организации (на примере банкетного ресторана «Да Винчи»).

Исследовались следующие аспекты деятельности организации: организационная структура, экономические показатели за 2016 -2018 гг., был проведен анализ персонала ресторана по количественным и качественным показателям, движение персонала и уровень текучести кадров, анализ социально-психологического климата, использования фонда рабочего времени, условий труда, системы отбора персонала.

Как выводы проведенному анализу, необходимо сказать, что деятельность организации осуществляется достаточно эффективно, наблюдается увеличение экономических показателей в 2018 году по сравнению с предыдущими годами. Условия труда персонала находятся на высоком уровне, соблюдаются все принятые в индустрии питания нормы.

Анализ социально-психологического климата в ресторане показал, что имеются возможности для совершенствования в данном направлении, руководство предприятия должно осуществлять соответствующие мероприятия по развитию и улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Выявленные недостатки в коллективе не характеризуют высокое число конфликтов, персонал банкетного ресторана «Да Винчи» находит решение проблемных вопросов с помощью конструктивных мер. Анализ показал, что фонд рабочего времени используется эффективно в соответствии с плановыми показателями. Анализ деятельности выявил то, что уровень конфликтности в коллективе находится на незначительном уровне.

В этой связи в качестве стратегии мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом в банкетном ресторане «Да Винчи» следует рекомендовать следующее:

осуществлять плановые замеры социально-психологического климата в коллективе;
предоставить обучение для персонала;
усовершенствовать корпоративную культуру в банкетном ресторане «Да Винчи».

Библиографический список

Баскакова, О. В. Экономика организаций (предприятий): учеб. пособие для вузов / О. В. Баскакова .- 3-е изд., испр. - Москва : Дашков и К, 2015. – С.272
Байделл Т. Как улучшить управление организацией. - М.: Инфра-М, 2014.
Беляев, В. И. Менеджмент : учеб. пособие / В. И. Беляев . - М. : Кнорус, 2016. – С.250
Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2017.
Волков О.И., Скляренко В.К. Экономика предприятия: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2014.
Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, Москва, «МНИИПУ» 2013.
Гудушаури Г.В.Управление современным предприятием. - М., «ЭКМОС» 2017.
Дашков, Л. П. Коммерция и технология торговли : учеб. для студентов вузов / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц .- 9-е изд., перераб. и доп. - М. : Дашков и К, 2014. – С.696
Дашков, Л. П. Организация, технология и проектирование торговых предприятий : учебник для вузов / Л. П. Дашков, В. К. Памбухчиянц .- 8-е изд., перераб. и доп. - Москва : Дашков и К, 2013. – С.507
Драчева, Е. Л. Менеджмент : учебник / Е. Л. Драчева, Л. И. Юликов .- 9-е изд., стер. - М. : Академия, 2014. – С.288
Друкер, П. Ф. Практика менеджмента = The Practice of Management : учеб. пособие: пер. с англ. / П. Ф. Друкер. - М. : Вильямс, 2013. – С.398
Егоршин А.П. «Управление персоналом», Н. Новгород: НИМБ, 2015.
Иванов А.П. Менеджмент. Учебник – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2015.
Иванов, Г. Г. Экономика торгового предприятия: учеб. для вузов / Г. Г. Иванов. - М. : Академия, 2014. – С.319
Кабушкин, Н. И. Основы менеджмента : учеб. пособие / Н. И. Кабушкин .- 11-е изд., испр. - М. : Новое знание, 2016. – С.336
Кибанов, А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / А. Я. Кибанов [и др.] - М. : ИНФРА-М, 2017. – С.524
Киселева, Е. Н. Организация коммерческой деятельности по отраслям и сферам применения : учеб. пособие для студ. вузов / Е. Н. Киселева, О. Г. Буданова. - М. : Вузовский учебник, 2014. – С.192
Коноплев, С. П. Менеджмент продаж : учеб. пособие для вузов / С. П. Коноплев, В. С. Коноплева . - М. : ИНФРА-М, 2009. –С. 304
Коротков Э.М. Концепция менеджмента: - М.: Инжиниринго-Колсантинговая компания «Дека», 2015.
Коршунов, В. В. Экономика организации (предприятия) : учеб. для бакалавров / В. В. Коршунов. - М. : Юрайт, 2014. – С.392
Лукичева, Л. И. Управление организацией : учеб. пособие / Л. И. Лукичева.- 5-е изд., стер. - М. : Омега - Л, 2016. – С.356
Лупей Н.А. Финансы торговых организаций: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Коммерция (торговое дело)» и «Маркетинг» / Н.А. Лупей. – Москва: ЮНИТИ, 2016. – С.236
Максименко, Г. Б. Менеджмент : учеб. пособие для вузов / Г. Б. Максименко. - 2-е изд. - Москва : Дашков и К, 2017. – С.364
Медведева, Т. П. Маркетинг в торговле : учеб. пособие / Т. П. Медведева, В. Н. Марченко . - Оренбург : ГОУ ОГУ, 2015. – С.159
Переверзев, М. П. Менеджмент : учебник для студентов вузов, обучающихся по экон. и управляющим специальностям / М. П. Переверзев, Н. А. Шайденко, Л. Е. Басовский; под общ. ред. М. П. Переверзева. - М. : ИНФРА-М, 2013. – С.288
Полукаров, В. Л. Основы менеджмента : учеб. пособие для вузов / В. Л. Полукаров .- 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2015. – С.240
Попов, С. Г. Социальный менеджмент : учеб. пособие / С. Г. Попов . - М. : Ось-89, 2013. – С.160
Тебекин, А. В. Менеджмент организации : учеб. для экон. вузов / А. В. Тебекин, Б. С. Касаев. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : КноРус, 2012. – С.408
Терехин, К. И. Книга коммерческого директора : способы увеличения объема продаж / К. И. Терехин . - CПб. : Питер, 2018. – С.224
Фокина, О. М. Экономика организации (предприятия): учеб. пособие для вузов / О. М. Фокина, А. В. Соломка . - М. : КноРус, 2014. – С.229
Фролова Т.А. Экономика предприятия: конспект лекций. Таганрог: ТРТУ, 2013. – С.32-34
Цветков, А. Н. Менеджмент : учеб. пособие / А. Н. Цветков . - СПб. : Питер, 2016. – С.174
Чернышева, В.Я. Экономика организации (предприятия, фирмы): учеб. для вузов / под ред. Б. Н. Чернышева, В. Я. Горфинкеля. - М. : Вузовский учебник, 2016. – С.536

Периодические издания

Андреев, А. В. Система менеджмента современного предприятия / А. В. Андреев // Стандарты и качество, 2017. - № 10. - С. 82-83.
Бакальская, Е. Устойчивость торговых предприятий: теоретические и практические аспекты / Е. Бакальская, Е. Дуванова // Проблемы теории и практики управления, 2013. - № 12. - С. 92-100.