Менеджмент профессионального_футбольного_клуба_ПФК ЦСКА

Содержание:

Введение

Спортивные клубы являются юридическими лицами,

осуществляющими тренировочную, соревновательную, физкультурную

и воспитательную деятельность. Спортивные клубы могут создаваться

юридическими и физическими лицами.

Спортивным клубам могут оказывать содействие федеральные

органы исполнительной власти, органы исполнительной власти

субъектов Российской Федерации, органы местного самоуправления

посредством:

1) строительства, реконструкции, ремонта спортивных

сооружений и иных объектов спорта;

2) передачи в безвозмездное пользование или долгосрочную

аренду на льготных условиях помещений, зданий, сооружений,

являющихся собственностью Российской Федерации или субъектов

Российской Федерации либо муниципальной собственностью;

3) обеспечения спортивным инвентарем и оборудованием;

4) оказания иной поддержки в порядке и в случаях, которые

установлены нормативными правовыми актами федеральных органов

исполнительной власти, нормативными правовыми актами органов

государственной власти субъектов Российской Федерации или

муниципальными правовыми актами.

Одними из основных характеристик клуба всегда являются треугольник взаимоотношений «владелец - менеджмент - члены клуба» и определение цели существования клуба, основного интереса, вокруг которого строится клуб. Очевидно, при создании спортивного клуба таким интересом является, с одной стороны, совершенствование спортивного мастерства членами клуба, а также победы членов клуба в различных престижных для этого вида спорта соревнованиях, а с другой стороны - получение коммерческой выгоды от участия в соревнованиях. Таким образом, менеджмент спортивного клуба работает и с владельцами клуба и с членами клуба для максимального удовлетворения интересов всех участников.

В этой курсовой работе мы рассмотрим как же работает менеджмент футболе. Рассмотрим какие же модели управления существуют в мире. Какую модель развития футбола выбрала РФС.Какие проблемы менеджмента существуют в России. Изучим как дела с менеджментом в России и в Европее.На примере ПФК ЦСКА рассмотрим структуру управления клубом, разберем где и сколько аудитория клуба, количество трофеев и все что связанно с клубом. Попытаемся найти плюсы и минусы менеджмента клуба и предложим решение этих проблем.

1. Управление футбольными клубами

В европейском футболе главным показателем эффективности клубов долгое время считались спортивные результаты: если клуб выигрывает матчи и, следовательно, трофеи, то система работает эффективно. Внедрение правил финансового фэйр-плэй (ФПП) кардинально поменяло представление о понятии «эффективность» применительно к футбольным клубам. Команды теперь должны не только доказывать, что обладают качественными игрокам на поле, но и грамотными менеджерами за его пределами. Роль управленческого состава в сегодняшних рыночных отношениях профессионального футбола переоценить сложно. Менеджерское звено, как правило, работает по определенной модели. В данном материале постараемся разобраться, какие модели управления характерны для футбольных клубов Европы и России.

На данный момент среди наиболее распространенных управленческих моделей футбольных клубов выделяют следующие:

Биржевая модель;

«Народная» модель;

Модель «папиков»;

Биржевая модель

Из самого названия модели вытекает привязанность клубов к торговле на бирже. К преимуществам публичного размещения акций для футбольных клубов можно отнести, в первую очередь, повышение финансовой дисциплины: клубы становятся обязаны публиковать финансовую отчетность, раскрывать детали спонсорских, трансферных и иных сделок. К 2015 году 44 футбольных клуба успели стать публичными, при этом из них уже 21 приняло решение отказаться от биржевой торговли акций. К негативным аспектам биржевой модели можно отнести высокую зависимость стоимости котировок акций от спортивных результатов, которые, как мы знаем, порой очень сложно прогнозировать и, тем более, гарантировать для инвесторов.

В условиях ФФП УЕФА биржевая модель может способствовать привлечению капитала и повышению финансовой устойчивости клубов. При этом большинство примеров показывают, что рост капитализации видится только в краткосрочной перспективе, именно поэтому почти половина публичных клубов решили отказаться от подобной формы управления.

«Народная» модель

Пожалуй, одна из тех форм управления, о которой мечтают многие футбольные болельщики. Представьте ситуацию, когда Вы лично имеете право голоса в принятии судьбоносных решений любимого клуба. Всем известно, какую команду считают народной в России. Но на вопрос «в чем же ее народность» никто грамотно ответить не может. Тогда как существует модели по истине народных команд, где управление сконцентрировано внутри кругов болельщиков. Преимуществом данной модели является эмоциональная заинтересованность управленцев в ежедневных делах клуба. Однако этот же тезис можно отнести и к недостаткам модели, поскольку эмоциональность не всегда позволяет принимать грамотные управленческие решения. Именно поэтому существуют разногласия относительно того, в каких клубах данная модель работает наиболее эффективно.

В Англии народная модель более характерна для небольших клубов из Лиги 1 и Лиги 2, тогда как в Испании подобную модель используют Реал Мадрид и Барселона.

Модель «папиков»

В английской версии модель называется Sugar daddy model. Принцип ее заключается в том, что финансовая ответственность в клубе сводится к одному источнику. В качестве папика может выступать физическое лицо, группа лиц, юридическое лицо или даже, как в случае c Россией, государство.

Футбольные папики изжили себя. Главный источник финансирования отечественного спорта – государство. При этом тяжелая макроэкономическая ситуация вынудила главного папика российского спорта затянуть пояса. Уже приняты постановления о том, что бюджетные средства клубы не могут тратиться на трансферные сделки и агентские выплаты, идут разговоры о сокращении финансирования ЧМ-2018. Многие говорят, что профессиональные клубы нужно делать частными. При этом пример махачкалинского футбольного клуба говорит нам не о проблеме частных и государственных клубов, а о том, что яйца в одну корзину класть нельзя.( Автор Никита Осокин, сотрудник Центра Стратегических Исследований в Спорте при РЭУ им. Плеханова)

1.1 Развитие футбола в России

РФС предлагает план развития футбола России до 2030 года.

К 2030 г. футбол в России - общенациональное увлечение, спорт номер один.

Реализация данного подхода включает в себя: высокую популярность футбола среди населения, высокую численность занимающихся, конкурентоспособность российских клубов на международной арене, успехи сборной команды России по футболу.

Именно футбол может и должен занять место ключевого национального спортивного увлечения в силу следующих обстоятельств:

футбол является самым популярным видом спорта в России;

футбол является одним из самых популярных видов спорта в мире;

успехи клубов и сборной команды обеспечивают в том числе престиж страны на международной арене;

футбол – одна из самых зрелищных, увлекательных и непредсказуемых игр, способная объединить все слои общества, активно воздействовать на все стороны общественной жизни в стране

футбол относительно не дорог для занятий и гибок в форматах, что способствует массовому вовлечению игроков и удовлетворению потребностей каждого.

Футбол – больше чем игра. Футбол никогда не был просто игрой команд. Игра становится результатом деятельности огромного числа людей, каждый из которых делает своё дело: отбирает и обучает юных футболистов, строит спортивные базы, управляет футбольными клубами, организует соревнования, реализует права на трансляции матчей. Футбол стал полноценной сферой деятельности и должен рассматриваться как единство и связь различных по своей сути процессов.

Футбольная система и ключевые направления Стратегии

Одним из основополагающих принципов Стратегии является системность развития футбола. Невозможно улучшить только одну составляющую футбола. Успех и мероприятия по его воплощению в жизнь должны присутствовать по всем направлениям саморегулируемой футбольной системы.

Все направления системы функционируют как единый механизм.

Основные направления Стратегии

Основное направление «Сборные команды Российской Федерации и профессиональные клубы»

Видение:

сборная команда России по футболу показывает стабильно высокие результаты в крупных международных турнирах;

клубы РФПЛ играют в престижном Чемпионате России;

источники финансирования профессионального футбола диверсифицированы, бренды российских клубов имеют значимую долю международной аудитории;

клубы ФНЛ (ПФЛ) присутствуют в большинстве крупных городов России, пользуются популярностью в субъектах Российской Федерации, обладают современными футбольными аренами.

Цели направления:

создание экономически стабильной системы профессионального футбола высокого уровня;

подготовка успешных, способствующих росту популярности футбола в стране, сборных команд по футболу различного уровня.

Основное направление «Подготовка спортивного резерва»

Видение

сборная команда Российской Федерации и профессиональные клубы имеют широкий выбор конкурентоспособных российских футболистов.

Цель направления

формирование в стране эффективной системы подготовки спортивного резерва, которая обеспечит рост числа молодых высококвалифицированных игроков в профессиональном футболе.

Основное направление «Массовый и любительский футбол»

Видение:

футбол любят миллионы болельщиков всех возрастов, 50% россиян интересуются футболом;

численность вовлеченных в футбол - 7% от населения страны;

значительное количество населения играет в футбол в течение всей жизни, принимая участие в широкой и многоступенчатой системе любительских соревнований;

уровень и количество объектов спортивной инфраструктуры соответствуют современным стандартам и потребностям.

Цель направления

создание предпосылок для широкого распространения и повышения качества организации массового и любительского футбола.

Стратегия предусматривает развитие мужского футбола 11 х 11, а также Концепции и программы развития других дисциплин (мини-футбол, пляжный футбол) и направлений футбола (женский футбол, футбол ветеранов, футбол для лиц с ограниченными возможностями, другие), которые будут разработаны РФС отдельно с учетом данной Стратегии.

Ну а что же у нас сейчас?

начиная с 2010 года, наметилась тенденция по замедлению и результативности проведения мероприятий по развитию футбола, нарушилась преемственность и последовательность действий, взаимопонимание субъектов футбола по решению, поставленных перед ними задач. Приостановлено реализация некоторых важных проектов, связанных с созданием вертикальной системы управления подготовки спортивного резерва для национальных команд по футболу, улучшению методического, научного, медицинского сопровождения процессов подготовки футболистов, создании системы центров подготовки футболистов, тренеров и специалистов в области футбола, совершенствования футбольной инфраструктуры профессионального футбола и др. По-прежнему еще остается неудовлетворительное состояние материально-технической базы у большинства субъектов футбола, недостатки в системе подготовки и повышении квалификации специалистов, низкая заработная плата тренеров, работающих во многих СДЮШОР, переизбыток иностранных футболистов и тренеров не всегда высокого класса, работающих в клубах Премьер-лиги, несовершенная система соревнований в массовом футболе — далеко не полный перечень основных проблем футбольной отрасли.

Макаров, Д. С. Тенденции развития современного футбола в России / Д. С. Макаров. — Текст : непосредственный // Молодой ученый

1.2 Особенности менеджмента футбольных клубов России

1.Посещаемость футбольных матчей и инфраструктура клубов

В 2009 году Россия занимала 10 место по посещаемости среди всех Европейских чемпионатов. Наполняемость российских стадионов оставляет желать лучшего, если учитывать население нашей страны. А ведь количество проданных билетов и абонементов - важная составляющая коммерческого успеха футбольного предприятия. Российские стадионы в большинстве своем сильно уступают западным образцам по комфортабельности. В это понятие входит и чистота, и удобное расположение, возможность добраться до арены из разных точек населенного пункта, наличие парковок, пунктов общественного питания, наличие туалетов и комнат матери. Слабая инфраструктура серьезно влияет на уровень посещаемости. Если же стадионы не заполняются, сложно рассчитывать на получение высокой прибыли от продажи билетов и абонементов. Не стоит забывать, что зарабатывать на стадионе можно не только продавая билеты. Атрибутика, питание на стадионе и прилегающих территориях, различные дополнительные услуги, позволяющие заработать на футбольных болельщиках - все это потенциальные виды получения прибыли, которую упускают российские футбольные клубы из-за несовершенства собственной инфраструктуры. К тому же, чем больше болельщиков на стадионе, тем большую сумму можно получить от продажи рекламных мест, баннеров на стадионе. Ведь чем больше присутствует людей на стадионе, тем большее количество людей увидит рекламу, тем большую сумму вправе требовать клуб от рекламодателей.

2. Заработок за счет продажи спортивного продукта СМИ

Телевидение, Интернет, пресса - все эти структуры выступают посредником между футболом и широкой зрительской аудиторией. При этом футбольные клубы имею возможность получить большой доход за счет продажи прав на телетрансляции своих матчей. На данный момент это вид заработка крайне слабо развит в российском футболеВ это время в Английской Премьер-лиге сумма контракта с медиамагнатами из SKY, ESPN и BBC составляет сумму, приблизительную миллиарду фунтов. Столь колоссальный разрыв имеет под собой объективные причины. Качество телетрансляции в Англии является образцом для подражания.

Трансляции выполняются большим количеством камер, что позволяет обеспечить высококачественный показ события, все съемки ведутся при помощи новейшего оборудования группой профессионалов, используется качественная компьютерная графика, делающая показ футбола еще более красочным. В итоге получается качественный телевизионный продукт, который обладает высокой конкурентоспособностью на рынке телевизионных программ. В России же трансляции достойного качества можно получить лишь на нескольких наиболее современных стадионах, а показ матчей из провинциальных городов зачастую ведется одной камерой. Кроме того, из-за не самых благоприятных погодных условий, в нашей стране крайне сложно поддерживать газон на стадионе в должном состоянии. Помимо того, что это негативно сказывается на качестве и красочности футбольного зрелища, повышает травматизм спортсменов, это еще и плохо отражается на качестве телевизионной картинки.

3. Менталитет футбольных функционеров и политическая составляющая владения футбольным клубом в России

На Западе футбол уже давно перестал ограничиваться вопросом о заработанных очках и завоеванных медалях. Наряду с состязанием команда на поле, существует и соревнование среди менеджеров и владельцах клубов. Важным становится не только то, кто сколько очков набрал, но и то, кто какую прибыль от ведения футбольного бизнеса получил. И далеко не всегда оба этих показателя совпадают. В России же футбол носит совершенно иной характер. Очень часто футбольный клуб становится лишь игрушкой в руках своего владельца. Владение футбольным клубом становится важной имиджевой составляющей успешного бизнесмена, неким предметом гордости. При этом, далеко не всегда приобретая футбольный клуб его новые владельцы озадачены вопрос развития футбольного клуба как предприятия. Это чревато тем, что со временем владельцы могут просто охладеть к этому проекту, и перестать его финансировать, следствием чего может стать абсолютная ликвидация футбольного клуба

Нередки случаи, когда футбольные клубы становятся игрушкой в руках политических деятелей, которые используют футбол для улучшения своей репутации в глазах электората. Футбольные болельщики, озабоченные делами своей любимой команды, готовы всегда выступить в поддержку политика, который открыто выражает любовь к их команде. При этом часто бывает, что содержание команды идет за счет областных или муниципальных денег. На данный момент большинство российских футбольных клубов просто не готово зарабатывать самостоятельно. В данном случае у них остается два варианта. Первый - найти заинтересованного крупного бизнесмена, который был бы готов нести убытки за свой счет, вкладывая деньги в футбольный клуб. Чем чревато такое положении уже было сказано ранее. Второй вариант - получать финансирование из рук областного бюджета. В Российском футболе на данный момент в равной степени развиты оба этих варианта.

4. Недостаточное использование маркетинговых технологий и работа над имиджем футбольного клуба

маркетинговый футбольный зрительский менеджмент

Развитие маркетинга в футбольном клубе важно с точки зрения получения прибыли, ведь зарабатывать можно не только непосредственно на футбольном продукте, но и «вне поля». Многие зарубежные клубы уже давно перестали быть просто футбольной командой, а превратились в настоящий бренд. Важную роль в этом играет продажа товаров с клубной символикой. В Англии распространены специализированные кафе с клубным названием, находящиеся, как правило, на прилегающей к стадиону территории. Интерьер, украшенный клубными футболками, мячами, и прочими атрибутами футбольного матча создают по-настоящему комфортную атмосферу для футбольных фанатов.

Для ведения успешного бизнеса нужно всегда в первую очередь беспокоиться о потребностях потребителей, клиентов, стараться всеми доступными способами добиться их лояльности.

В нашей стране использование PR-технологий пока не настолько распространен, как на Западе. Однако уже очевидна устойчивая тенденция к пониманию важности этого аспекта. В футболе, как и в любом другом бизнесе, этому аспекту также нужно уделять большее внимание.

Футбол в России на сегодняшний день не является коммерческим. В существующей системе расходы сосредоточены на потребностях сегодняшнего дня, то есть на покупке и удержании в команде футболистов. Такую стратегию клубы предпочитают инвестициям в развитие команды и системы подготовки молодых футболистов. Снижение доли государственного финансирования в структуре доходов клубов — стимул для руководства клубов искать источники дополнительного дохода и смены стратегии. Одной из задач стратегии развития футбола в России является переход к модели, где профессиональные клубы будут опираться на болельщиков как на крупнейший источник финансирования.

Коломиец, Т. Ю. Переход клубов российской футбольной системы к коммерческой модели функционирования / Т. Ю. Коломиец, И. В. Курило, В. В. Маньков, П. С. Полынцев

1.3 Критерии работы профессиональных футбольных клубов

Вопросы управления футбольным клубом как бизнес-единицей остаются у нас в России мало изученными. Попытаемся внести свой вклад в устранение этого пробела, начав с краткого финансово анализа источников дохода футбольного клуба и структуры его расходов.

В принципе, выручка любого современного футбольного клуба поступает из трех источников:

Выручка в день проведения матчей (Matchday revenue), которую формируют доходы от продажи билетов (включая абонементы), еды, напитков и атрибутики.

Продажа прав телетрансляций матчей команды, как в местном чемпионате, так и в зарубежных турнирах.

Коммерческая деятельность, куда включаются поступления от спонсоров, и продажа фирменной продукции клуба.

Также клуб может зарабатывать немалые суммы на продаже игроков и благодаря участию в международных турнирах (Лига Чемпионов, Лига Европы). Дополнительный источник дохода может обеспечить собственный стадион, где помимо домашних матчей станут проводиться и неспортивные мероприятия, например выставки и концерты. Кроме того в составе каждого современного стадиона сегодня обязательно строятся объекты коммерческой недвижимости: офисы, торговые центры и гостиницы. Еще один источник дохода собственного стадиона – титульное спонсорство спортивных арен.

Операционные расходы включают аренду офиса, зарплату административного персонала, затраты на вторую команду и детскую футбольную школу (академию), такие статьи, как расходы на обеспечение безопасности во время матчей, куда также могут относиться денежные санкции за хулиганское поведение болельщиков, затраты на перелеты и проживание, аренда стадионов и тренировочных баз (в том числе на время сборов). Еще один вид затрат, которые несут не все клубы, но доля которых может быть довольно существенной, – это обслуживание долговых обязательств.

Зная о положении дел у конкурентов и отталкиваясь от своих собственных показателей, менеджмент концентрирует свои усилия, с одной стороны, на удержании позиций там, где клуб силен (например, во взаимоотношениях со спонсорами), а с другой – пытается подтянуть отстающие направления (например, в части продажи клубной атрибутики). Менеджмент использует ряд показателей, характеризующих деятельность футбольного клуба по различным направлениям: популярность и достижения клуба, коммерческая деятельность и финансирование.

Самый красноречивый показатель, очевидно, это посещаемость домашних матчей. Однако его стоит рассматривать, во-первых, в динамике за несколько сезонов, во-вторых, нужно анализировать его структуру (% семейных посещений, доли разных возрастных категорий с учетом различного уровня платежеспособности), в-третьих, в сравнении с показателями конкурентов по лиге, а при выходе на определенный уровень развития – с топ-командами. Также обязательно вычисляется средняя посещаемость за сезон. Особенно важное значение для клуба имеет численность наиболее преданных болельщиков, которая определяется процентом мест на домашней арене, на которые проданы абонементы. Клуб не только получает денежный аванс в начале сезона, но и определенную уверенность в будущих продажах в день матча. К сожалению, клубы российской футбольной Премьер-Лиги пока не могут похвастаться высокими показателями продаж абонементов. Например, перед началом сезона 2012/2013 положение было просто плачевным.

Отчасти это объясняется переходом на систему "осень-весна", однако в любом случае данный показатель у России не идет ни в какое сравнение, например, с клубами Бундеслиги, где "Бавария" еще за 1,5 месяца до старта сезона 2012/2013 реализовала все абонементы на 17 домашних матчей. Причем клуб мог бы продать и больше, но правила таковы, что определенная доля билетов должна поступать в свободную продажу.

Учитывая высокую долю выручки от продажи мест премиум-класса, этот сегмент заслуживает особого внимания, запросы и потребности VIP-клиентов должны учитываться особенно внимательно. Ценную информацию содержит лист ожидания, в который включены желающие приобрести места в скай-боксах или VIP-ложах.

По аналогии с посещаемостью матчей должна регулярно исследоваться и динамика изменения аудитории теле-, радио- и интернет-трансляций матчей.

Наконец, менеджменту клуба стоит внимательно анализировать посещаемость сайта клуба, форумов и групп болельщиков в социальных сетях. Это поможет установить потенциальную аудиторию, а также выявить предпочтения и причины недовольства фанатов.

Анализ коммерческой деятельности в первую очередь должен осуществляться путем изучения структуры выручки по уже рассмотренным направлениям деятельности.

Оперируют такими показателями, как выручка и прибыль за каждый домашний матч (прибыль – разница между выручкой, полученной в день матча, и понесенными расходами, в том числе арендой стадиона, обеспечением безопасности, рекламой в прессе или на радио и т.д.), выручка на одного зрителя, выручка и прибыль за весь сезон. Важно знать структуру доходов, полученных в день матча, и детальные показатели рентабельности отдельных сегментов, например рентабельность продаж в сфере "Торговля и общественное питание". Менеджмент также получает детальную расшифровку по номенклатуре продаваемой клубной продукции, в том числе с разбивкой по регионам. Например, это может быть "Количество проданных игровых футболок" с возможностью детализации по именным майкам конкретных игроков.

Спонсорские поступления необходимо "очистить" от расходов, которые связаны с исполнением контракта (например, размещением рекламных баннеров на стадионе). Также не лишним будет знать долю каждого спонсора в общей сумме. Это поможет выстроить правильную политику во взаимоотношениях с каждой отдельной компанией – спонсором.

Разумеется, выручка не должна рассматриваться отдельно от расходов. Как мы уже выяснили, основная статья затрат футбольного клуба – трансферы и зарплата игроков. Покупку и продажу игроков можно рассмотреть как отдельный сегмент деятельности и рассчитать сальдо по трансферным операциям как разницу между суммами, потраченными на приобретение и полученными за продажу игроков. Причем этот показатель может рассчитываться как в целом за сезон, так и по отдельному игроку. Его основное назначение – установить качество работы селекционного отдела и тренерского штаба. При этом любые выводы можно делать лишь с учетом всей совокупности внешних и психологических факторов. Кроме того, не следует забывать, что продажа игроков не является основной деятельностью клуба, и очень часто даже прибыльная сделка способна отрицательно сказаться на спортивных, а затем и на финансовых результатах деятельности. (К примеру, уход ключевого футболиста может привести к снижению посещаемости матчей и продаж атрибутики.) Поэтому данный показатель должен рассматриваться в контексте положения клуба в целом.

Сказанное относится и к сделкам по передаче игроков в аренду. Отдельно нужно анализировать такое направление, как подготовка и воспитание собственных игроков. Здесь поможет помочь такой показатель, как "Отдача от молодежной программы", который рассчитывается как отношение доходов по трансферам собственных воспитанников (включая контракты с собственным клубом) за год к расходам на обеспечение работы молодежного состава.

Целесообразно рассчитать операционную прибыль клуба и без учета трансферных операций и доходов, не связанных с футболом (например, от деятельности фирменных фитнес-центров или клубов).

Кроме того, целесообразно посчитать, хватает ли клубу доходов на покрытие зарплатной ведомости. Например, у "Манчестер Сити" показатель "Зарплата к выручке" составляет 114%, что говорит о том, что фактически клубу не хватает собственных доходов и его расходы покрываются акционерами.

Также полезно знать отношение не только зарплат, но и всего бюджета клуба к выручке.

Таким образом, мы перешли к следующей группе показателей, которая касается финансирования деятельности клуба и в последние годы приобретает особую важность. В частности, УЕФА пытается уравнять шансы команд путем ограничения возможности акционеров компенсировать убытки клуба за счет собственных средств. В этих целях был подготовлен и выпущен специальный документ – The UEFA Club Licensing and Financial Fair Play Regulations, который по своей сути напоминает договор с банком: на футбольный клуб накладывается большое число обязательств, нарушение которых лишает его права выступать в еврокубках. Хотя основные цели этого документа декларируются как "улучшение финансового состояния, стимулирование самоокупаемости и разумных трат, поддержка устойчивости", для очень многих команд выполнить все требования будет весьма сложно.

Впредь ни один клуб не сможет позволить себе просроченную задолженность по трансферам, заработной плате и налогам. Мало того, отчитываться придется не только о прошедших периодах, но и о будущих. УЕФА интересуют, прежде всего, следующие два критерия: непрерывность деятельности или подтверждение того, что клуб будет существовать в дальнейшем, и ухудшение по показателю "чистые обязательства" (обязательства превышают активы) в сравнении с предыдущим отчетным периодом.

Таким образом, в общей сложности УЕФА требует соблюдения следующих ковенант, которые должны быть включены в модель управления стоимостью:

подтверждения аудитора относительно непрерывности деятельности клуба (going concern);

отсутствия ухудшений по показателю чистые обязательства (negative equity);

требования окупаемости (break-even result);

отсутствия просроченной задолженности (overdue payables);

коэффициент "Зарплата игроков к выручке" не превышает 70%;

коэффициент "Чистый долг к выручке" не превышает 100%.

Однако даже наличие отчетности не всегда помогает при анализе реального положения дел. Дело в том, что отечественный футбол по-прежнему остается одной из самых закрытых сфер, и владельцы клубов не спешат раскрывать финансовую информацию. Например, от нас скрыта реальная структура выручки, где существенную часть могут иметь поступления от спонсоров, которые могут одновременно являться и совладельцами команды. Также не стоит забывать о специфическом порядке учета покупки и продажи игроков и особенностях начисления амортизации по их контрактам. Наконец, расходы на трансферы игроков также не всегда полностью проводятся через бухгалтерию. Данные моменты делают отчетность малосодержательной, неполной, во многом формальной.

Другое дело футбол европейский, где можно найти финансовую информацию не только по 24-м клубам, разместившим свои акции на бирже, но и по ряду других клубов, демонстрирующих открытую позицию. Причем довольно много данных публикуется на независимых аналитических ресурсах, например на сайте The Swiss Ramble (swissramble.blogspot.ru), где регулярно появляются обзоры финансового состояния футбольных клубов, представляющих разные страны и лиги. Наконец, нельзя не упомянуть ежегодный обзор компании Deloitte "Football Money League", посвященный анализу финансов 20-ти крупнейших клубов Европы. Вся эта информация может быть использована не только для исследования финансовых механизмов зарубежного футбола, но и в качестве аналога для понимания бизнеса отечественных клубов.

2. Анализ структуры управления ПФК ЦСКА

С появлением на посту президента ПФК «ЦСКА» Евгения Гинера клуб стал каждый год добиваться высоких результатов и уже на протяжении 10-12 лет является одним из ведущих клубов России, который является также одним из представителей от РФ на международных турнирах. При нем клуб начал совершенствовать свои бизнес-процессы и, как результат, с каждым годом повышается стоимость футбольного клуба «ЦСКА» на мировом рынке футбола, что для клуба является хорошим знаком, то есть развитие идет в правильном направлении

Стоимость футбольного клуба «ЦСКА» растет. Причиной роста стоимости футбольного клуба «ЦСКА» является грамотное и верное выполнение поставленных задач руководством клуба: каждый год клуб старается совершенствовать свои бизнес-процессы:

Бизнес-процессы: «Подготовка главной команды», и «Трансферные операции – вторичный рынок». Подготовка главной команды не может обойтись без верно сформированного тренерского состава, который анализирует и выбирает игроков, способных, по его мнению, усилить игру клуба; грамотно проводит тренировочный процесс и дает установку на каждую игру. Исходя из того, что футбольный клуб «ЦСКА» уже на протяжении 10-12 лет является одним из лидеров российского чемпионата, то, можно с уверенностью сказать, что клуб выбирает хороший тренерский состав, который реально помогает клубу расти и развиваться, тем самым, как итог, с каждым годом увеличивается стоимость клуба. Показывая хорошую на игру во внутреннем чемпионате и неплохую на международной арене, футбольный клуб «ЦСКА» зарабатывает на трансферах ранее купленных за небольшую сумму игроков, которые в основном делают результат, и цена на которых возрастает в несколько раз после удачного проведенного чемпионата

Бизнес-процесс: «Коммерческая деятельность».

Что касается коммерческой деятельности, то основными спонсорами футбольного клуба

«ЦСКА» являются лидеры той индустрии, в которой они специализируются (в 2015 году

поступления от спонсоров составляют 60% от всей доходной части бюджета футбольного клуба

«ЦСКА»). Например, спонсором клуба является открытое акционерное общество «Российские сети» – крупнейшая в России и мире энергетическая компания, обеспечивающая передачу и

распределение электроэнергии; также «Аэрофлот» – лидер воздушного транспорта России, член глобального авиационного альянса SkyTeam;

ООО «ТОК-Строй» - крупнейшая компания на рынке промышленного и гражданского строительства, реализующая проекты федерального

и регионального значения в 12 субъектах Российской Федерации и так далее. Помимо этого,

спонсорами клуба являются и иностранные компании такие, как «Adidas» и «Hyundai».

Присутствие лидеров разной индустрии в списке спонсоров ПФК «ЦСКА» неслучайно: клуб привлек внимание лидеров благодаря тому футболу, который они показывают на протяжении многих лет (в 2015 году 32% доходной части бюджета ЦСКА составляют поступления от участия в различных турнирах), а именно со времени прихода на пост президента клуба

Евгения Гинера, при котором практически все бизнес-процессы клуба начали развиваться.

ПФК «ЦСКА» является именно тем примером, что смена своего ОПФ на акционерное общество является необходимым для развития клуба, но только при условии, если в руководстве сидят профессионалы своего дела. В данном клубе очень четко выстроена структура управления клубом. Например, при покупке игрока генеральный директор всегда советуется с тренерским штабом клуба, а затем он идет и разговаривает с президентом клуба о возможности покупки игрока с финансовой точки зрения, который, в итоге, и принимает окончательное решение.

2.1 Характеристика ПФК ЦСКА

Российский профессиональный футбольный клуб «ЦСКА». Выступает в Российской премьер-лиге и Лиге чемпионов УЕФА. Домашней ареной клуба является стадион «ВЭБ Арена», вместимостью 30457 человек. Официальные цвета клуба красно-синий. Один из старейших и самых титулованных клубов в постсоветской истории российского футбола. Свою историю клуб ведет от команды «Общество любителей лыжного спорта». Московский ЦСКА стал первым из российских клубов, выигравшим европейский клубный турнир - Кубок УЕФА. При клубе создана молодежная команда.

ДОСТИЖЕНИЯ КЛУБА

ЧЕМПИОН РОССИИ – 2003, 2005, 2006, 2012/13, 2013/14, 2015/16

СЕРЕБРЯНЫЙ ПРИЗЁР ЧЕМПИОНАТА РОССИИ – 1998, 2002, 2004, 2008, 2010, 2014/15, 2016/17, 2017/18

БРОНЗОВЫЙ ПРИЗЁР ЧЕМПИОНАТА РОССИИ – 1999, 2007, 2011/12

ОБЛАДАТЕЛЬ КУБКА РОССИИ – 2001/02, 2004/05, 2005/06, 2007/08, 2008/09, 2010/11, 2012/13

ФИНАЛИСТ КУБКА РОССИИ – 1992/93, 1993/94, 1999/2000, 2015/16

ОБЛАДАТЕЛЬ СУПЕРКУБКА РОССИИ – 2004, 2006, 2007, 2009, 2013, 2014, 2018

ОБЛАДАТЕЛЬ КУБКА УЕФА – 2005

ЧЕМПИОН СССР – 1946, 1947, 1948, 1950, 1951, 1970, 1991

СЕРЕБРЯНЫЙ ПРИЗЁР ЧЕМПИОНАТА СССР – 1938, 1945, 1949, 1990

БРОНЗОВЫЙ ПРИЗЁР ЧЕМПИОНАТА СССР – 1939, 1955, 1956, 1958, 1964, 1965

ОБЛАДАТЕЛЬ КУБКА СССР – 1945, 1948, 1951, 1955, 1991

ФИНАЛИСТ КУБКА СССР – 1944, 1967, 1992.

E-MAIL

OFFICE@PFC-CSKA.COM

АДРЕС:

125252, Г. МОСКВА, УЛ. 3-Я ПЕСЧАНАЯ, Д, 2А, СЕВЕРО-ЗАПАДНОЕ АДМИНИСТРАТИВНОЕ ЗДАНИЕ, 10-Й ЭТАЖ.

ТЕЛЕФОН:

+7 (495) 646-88-88

ФАКС:

+7 (495) 613-28-09

ТРЕНИРОВОЧНАЯ БАЗА:

ООО «СПОРТИВНО-ТРЕНИРОВОЧНАЯ БАЗА «ПФК ЦСКА». АДРЕС: 142793, НОВАЯ МОСКВА, ЮЖНЫЕ ВАТУТИНКИ, 35 КМ КАЛУЖСКОГО ШОССЕ. ТЕЛЕФОН: +7 (495) 334-54-33

2.2 Орг. Структура ПФК ЦСКА

Совет директоров

Орешкин Максим Станиславович

ПРЕДСЕДАТЕЛЬ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ. ЧЛЕН НАБЛЮДАТЕЛЬНОГО СОВЕТА ВЭБ.РФ, ПОМОЩНИК ПРЕЗИДЕНТА РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Гинер Евгений Леннорович

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ПРЕДСЕДАТЕЛЯ СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ, ПРЕЗИДЕНТ ПФК ЦСКА

Бабаев Роман Юрьевич

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР ПФК ЦСКА

Добродеев Борис Олегович

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР MAIL.RU GROUP

Краснов Игорь Сергеевич

СТАРШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ ПРАВОВОГО БЛОКА ВЭБ.РФ

Плутник Александр Альбертович

ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ

Чеботарев Александр Петрович

СТАРШИЙ ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ БИЗНЕС-БЛОКА ВЭБ.РФ

Руководство:

Бабаев Роман Юрьевич

ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Зарубьян Андрей Георгиевич

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

Егоров Дмитрий Борисович

ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР

Березуцкий Алексей Владимирович

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНДИРЕКТОРА ПО СПОРТИВНЫМ ВОПРОСАМ

Кононов Дмитрий Александрович

ДИРЕКТОР СТАДИОНА ЦСКА

Поворин Анатолий Николаевич

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО БЕЗОПАСНОСТИ

Уланов Иван Сергеевич

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО БЕЗОПАСНОСТИ

Юрин Владимир Александрович

ЗАМЕСТИТЕЛЬ ГЕНЕРАЛЬНОГО ДИРЕКТОРА ПО РАЗВИТИЮ

Административный состав:

Кораблева Анна Юрьевна

ПОМОЩНИК ПРЕЗИДЕНТА

Ландина Ирина Николаевна

РУКОВОДИТЕЛЬ БИЛЕТНОГО ОТДЕЛА

Моисеева Майя Вячеславовна

РУКОВОДИТЕЛЬ РЕКЛАМНО-КОММЕРЧЕСКОГО ОТДЕЛА

Котова Светлана Валерьевна

НАЧАЛЬНИК МЕЖДУНАРОДНОГО ОТДЕЛА

Васильев Алексей Александрович

РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С БОЛЕЛЬЩИКАМИ

Кирильчева Катерина Александровна

ГЛАВНЫЙ РЕДАКТОР CSKA TV

Администрация команды

Врачи:

Керимов Шагабутдин Саидович

Ионкин Сергей Владимирович

Администраторы:

Хубларов Гевонд Романович

Шилов Илья Евгеньевич

Физиотерапевты:

Антонио Тапия де ла Рубиа

Омид Арройо Этемад

Реабилитолог-массажист:

Гревцов Павел Александрович

Массажисты:

Демченко Василий Владимирович

Насибов Михаил Николаевич

Чистяков Александр Валентинович

Специалист по межд. отношениям:

Головлев Максим Владимирович

Видеооператор:

Небратенко Вячеслав Вадимович

Тренерский штаб:

Ганчаренко Виктор Михайлович-главный тренер

Овчинников Сергей Иванович-старший тренер

Тренера:

Онопко Виктор Савельевич

Ермакович Александр Владимирович

Березуцкий Василий Владимирович

Райланд Морганс

Зубик Руслан Константинович-тренер по физ подготовке

Шевелёв Евгений Евгеньевич-аналитик

Стельмах Александр Григорьевич-начальник команды

2.3 Сильные и слабые стороны ПФК ЦСКА

Сильные стороны

1. ПФК ЦСКА - известный футбольный клуб, имеющий давние традиции.

2. Высокая, относительно других видов спорта, популярность футбола в стране.

3. Весомая финансовая поддержка

4. Большая армия болельщиков команды в Москве и других городах России и СНГ.

5. Стратегия, направленная на самоокупаемость клуба

6 Высококвалифицированные футболисты и тренера в команде.

7. Хорошо продуманная ценовая билетная политика

8. Одна из самых сильных ДЮСШ в России

Слабые стороны

1. Последние годы команда не демонстрирует свой прежний уровень и не достигает требуемого спонсорами и болельщиками результата

2. Относительно слабая селекция

3. Нехватка высококвалифицированных спортивных менеджеров в руководстве клуба, вследствии чего порой принимаются необдуманные и неэффективные решения в управлении клубом.

4. Уровень Чемпионата России не позволяет приобретать звёздных игроков мирового уровня из чемпионатов топ-уровня и, в случае прогресса доморощенных игроков, удерживать их.

Возможности

1. Смена руководства на квалифицированных спортивных менеджеров.

2. Стажировка менеджеров ПФК ЦСКА в топ-клубах западных чемпионатов

3. Индивидуальная психологическая работа с игроками клуба

Угрозы

1. Вследствие популярности клуба, СМИ довольно часто оказывает давление на него, вызывает нервозность среди игроков и тренерского штаба.

2. В связи с прошедшим кризисом и невыразительными результатами клуба, финансовая поддержка может быть сокращена

3. На фоне последних результатов клуба, ведущие игроки могут покинуть команду.

Заключение

Итак мы рассмотрели структуру ПФК ЦСКА ,его финансы, руководство, достижения. Рассмотрели проблемы нашего футбола, различия мирового и российского, узнали какие планы ставит РФС по развитию футбола в России. Исходя из проведенных исследований можно сделать вывод :российский футбол пытается развиваться но все же отстает от европейского уровня. Лимит все же притормаживает развитие нашего футбола так же как и финансирование гос. Органами. Несмотря на все трудности у нас все же растет талантливая молодежь, которая начинает занимать ряди в основных составах своих клубов. Порой не правильное управление клубом приводит к печальным результатам, которые потом долгое время не удается решить. В структуре управления ПФК ЦСКА сейчас сложная система , так как раньше все решал Е.Л.Гинер, а сейчас после продажи своей доли группе ВЭБ, решает все совет директоров, последние годы ПФК ЦСКА не радует своими результатами, стратегия управления на молодежь не особо себя реализует, наоборот это еще больше губит клуб. Молодые игроки получая солидные контракты и не имея конкурентов на свои позиции начинают сдавать в своих результатах, не хватает опытного игрока. Селекционный отдел получив большие финансы нашел не особо подходящих игроков. Если взять время с прихода Гинера в клуб то он построил грамотную структуру клуба, которая принесла свои плоды. ПФК ЦСКА первый в Росси стал чемпионом кубка УЕФА. Была правильно построена селекционная служба, которая находила молодых игроков и вскоре они оправдывали себя и их продавали за большие деньги. Подводя итоги хочу сказать, что ПФК ЦСКА имеет самое опытное и компетентное руководство в лиге. В клубе выстроена годами структура управления которая себя хорошо зарекомендовала. Все последние плохие результаты связанны со спадом команды и короновирусом. Мне кажется что решить эту проблему можно только заменой тренера. Гончаренко выжал из себя все и поэтому пора дать новый толчок команде приходом нового тренера.

Список литературы

https://www.s-bc.ru/news/delo-v-podhode-kak-upravlyayutsya-futbol-nye-kluby.html

• 1. https://rfs.ru/projects/rfs/razvitie-futbola-v-rf-2030
  2. https://moluch.ru/archive/101/22966/

https://otherreferats.allbest.ru/management/00522680_0.html

https://afdanalyse.ru/news/finansovyj_i_operacionnyj_analiz_dejatelnosti_futbolnogo_kluba/2013-05-10-277

Примечание

Денежные средства и их эквиваленты 316 108

Доходы в дни матчей 458 750

Дебиторская задолженность 1 383 304

Коммерческие доходы 1 527 091

Товарно-материальные запасы 0

Поступления от организаторов соревнований 911 976

Прочие оборотные активы 164 597

Прочие операционные доходы 738 484

ИТОГО ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 1 864 009

ИТОГО ОПЕРАЦИОННЫХ ДОХОДОВ 3 636 301

Основные средства 19 100 187

Расходы, связанные с реализацией (себестоимость) -2 300 532

Нематериальные активы 0

Коммерческие расходы -107 260

Дебиторская задолженность 0

Расходы на недвижимость и спортивные объекты -315 724

Прочие внеоборотные активы 2 008 562

Прочие операционные расходы -2 163 749

ИТОГО ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ 21 108 749

ИТОГО ОПЕРАЦИОННЫХ РАСХОДОВ -4 887 265

ИТОГО АКТИВЫ 22 972 758

-369 720

ИТОГО КАПИТАЛА И РЕЗЕРВОВ 3 038 144

ИТОГО ФИНАНСОВЫЕДОХОДЫ/РАСХОДЫ -1 019 695

ПРИБЫЛЬ/ УБЫТОК ОТ ВЫБЫТИЯ АКТИВОВ (ЗА

ИСКЛЮЧЕНИЕМ РЕГИСТРАЦИИ ИГРОКОВ) -1 204 296

Заемные средства (за исключением заемных средств от организаций группы и

других связанных сторон) 17 417 899

ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ/УБЫТОК ДО НАЛОГООБЛОЖЕНИЯ -3 844 375

Кредиторская задолженность 2 317 341

Прочие обязательства 199 374

Итого обязательств 19 934 614

ИТОГО ПАССИВ 22 972 758

Расходы на развитие молодежного футбола (в т.ч. персональные расходы на сотрудников, полностью занятых деятельностью по развитию молодежного футбола) -232 841

ЧИСТЫЕ АКТИВЫ/ПАССИВЫ 3 038 144

Расходы по оплате агентских услуг/услуг посредников по поиску

игроков и услуг при реализации регистрации игроков -188 157