Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность предоставленной работы содержится в том, чтo высокоразвитое положение мира сейчас разъясняется удачным управлением. Управление исполняется на всякой стадии деловитости передовых организаций. Маркетинг как инновационная система управления предприятием, работающим в критериях рыночной экономики, подразумевает творение критерий, нужных для его действенного функционирования и становления. Стиль идёт о таковой организации управления, которая порождена беспристрастной потребностью и закономерностями рыночных взаимоотношений хозяйствования. Изюминка передового маркетинга состоит в его направлении на снабжение разумной организации управления предприятием.

Тест организации управления предприятием дозволяет поставить упругость, отдача, незыблемость управления, дееспособность к неизменным действиям со стороны находящейся вокруг среды.

В передовых критериях делается значительно принципиальным информационное снабжение для удачного функционирования агрегата управления.

Маркетинг как инновационная система управления компанией, предприятием, работающим в критериях рыночной экономики, подразумевает творение критерий, нужных для их действенного функционирования и становления производственной деловитости. Стиль идет о таковой системе управления (принципах, способах, санкционированной текстуре), коия порождена беспристрастной потребностью и закономерностями рыночных взаимоотношений хозяйствования, связанными с ориентацией компании на спрос и необходимости базара, на требования личных итогах широким внедрением свежайших научно-технических достижений, регулировкой межфирменных взаимоотношений. Изюминка передового маркетинга состоит в его направлению на снабжение оптимального ведения хозяйства на уровне компании в критериях дефицитности ресурсов, надобность достижении больших окончательных итогов с минимальными расходами, хорошей привыкания компании к новоиспеченым рыночным условиям изготовления либо вещей употребления, состоятельности прогрессивной электронно-вычислительной технологии, ступени вовлечения во внешнеэкономическую активность. Но характеризующими причинами считаются создание и формирование рыночных взаимоотношений, обратимость рубля, стабилизация рыночных расценок, отдача применения приборов финансово-кредитного преспособления.

Целью предоставленной работы считается исследование маркетинга как организационно-целевого управления.

Для заслуги установленной цели находят решение последующие задачки:

- исследование мнения и функций управления организацией;

- обсуждение процесса управления организацией;

- определение способов управления организацией;

- обрисовать управление организацией и организация управления на ООО «Рестoран-Евразия»;

- обнаружить направленности сообразно совершенствованию организации управления на ООО «Рестoран-Евразия».

Предметом предоставленной работы считается маркетинг как организационно-целевого управления.

Объектом изучения выступает ресторанчик ООО «Рестoран-Евразия».

Источниками написания работы служили учебные пособия Веснина В.Р., Виханского О.С., Наумова А.И., Гальковича Р.С. и других авторов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗЦИОННО-ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

1.1. Понятие целевого управления организацией

Целевое управление - наверное единичный для всей фирмы эталон управления подразделениями и отдельными работниками, при котором активность оценивается никак не сообразно процессу, а сообразно итогу, достижению установленной цели.

Целевое управление еще именуют управлением сообразно целям либо управлением целевым образом. Термин Management by Objectives (МВО) использовал практически 50 лет обратно классик маркетинга американец Питер Друкер. Целевое управление соединено с Performance Management (PM, критика отдачи работы служащих с точки зрения установленных пред ними целей), Key Performance Indicators (KPI, главные характеристики выполнения либо количественные производственные характеристики) и Balansed Score Card (BSC, система сбалансированных характеристик).

Целевое управление соединено с Performance Management (измерением отдачи работы служащих с точки зрения установленных пред ними целей), Key Performance Indicators (значением главных характеристик выполнения либо количественных производственных характеристик) и Balanced Scorecard (верной балансировкой тех ведь целей). В целом ведь управление сообразно целям - наверное единичный для всей фирмы эталон управления подразделениями и отдельными работниками, в каком месте активность оценивается никак не сообразно процессу, а сообразно итогу, достижению установленной цели. Нежели более в фирмы людей, тем более беспорядок, потому GOAL-разработка комфортна для огромных фирм (желая она продемонстрировала собственную отдача и при количества персонала 10-20 человек). 

Планирование комплекта шагов, которые нужно исполнить для заслуги цели, - наверное и имеется SMART-управление. Поначалу для всей фирмы прописываются массовые шаги - на год, на квартал, на месяц. Позже они разбиваются на мелкие шаги для всякого работника в отдельности. Однако имеется еще обычные, повторяющиеся операции, недовыполнение каких имеет возможность шибко воздействовать на окончательный итог. Исполнение стереотипов, нередко непрописанных, также оценивается управляющим (наверное собственного семейства “критика из-за поведение”). Потому сетка состоит из 3-х сочиняющих - бизнес-характеристики, исполнение поручений и воплощение стереотипов. Оценки сообразно ним подобраны в единичную таблицу характеристик, будто дозволяет прослеживать верность деяний служащих. 

Плата в этом случае агрессивно привязана к итогам деловитости. Чтоб заполучить наибольшую премию, работник обязан обладать отличные характеристики сообразно всем 3 сочиняющим: бизнес-признакам, поручениям и соблюдению стереотипов. Активность рассматривается с 3-х сторон, будто более подходит трехмерному миру, в котором мы живем. Имеет возможность этак статься, будто у торговца высочайший степень продаж, однако он прогуливает, удерживает бумаги для бухгалтерии. При учете всех 3-х причин, критика итогов работы работника выходит комплексной и беспристрастной. Наверное структурирует управление, делает лучше рабочую коммуникацию. Клерки начинают фактически править, делать преднамеренно. В данный момент в фирмах часто владеет пространство имитирование управления: заместо клерков - “мальчишки” и “девченки”, соответствующие из-за категории людей. Однако фирма, в которой никак не выработано целевое планирование, а на его базе - бюджетирование и отбор человечьих ресурсов, раненько либо поздненько проиграет соперникам. 

Работая сообразно этим способам, клерки устанавливают и согласовывают определенные цели для собственных подразделений. Потом выделяют главные бизнес-характеристики и в особой таблице расписывают, кто из служащих из-за какой-никакой признак и в какой-никакой ступени дает ответ. Не считая данного, работники сочиняют игра в карты реализации собственных трудящихся целей (игра в карты SMART-задач либо поручений, определенных шагов), в которые подключен контроль их выполнения. И еще имеется игра в карты контролирования стереотипов (циклических операций), также с оценкой исполнения управляющим. Таковым образом, при поддержки 3-х карт (KPI, SMART, STANDART) разрешено обрисовать работу хоть какой фирмы, хоть какого ее подразделения. Данные игра в карты разрешают (как управлению, этак и работникам) очень буквально взять в толк, будто необходимо изготовить и поставить, будто и как изготовлено. 

К примеру, имеется мишень - прирастить размер продаж. Для всякого работника, коему ставится таковая мишень, в карте прописываются определенные шаги либо слаженные задания, водящие к итогу (вести 3 встречи с покупателем, принять свежий прайс-лист, и т. д.). Исполняя данные шаги, труженик тем наиболее добивается запланированных бизнес-характеристик. Клерк расценивает, будто из намеченных определенных дел продано, а ежели никак не изготовлено, то отчего. В итоге управление владеет определенные подтверждения такого, будто работник содействует подъему размера продаж. 

В целевом управлении средними либо большими организациями принципиально суметь сберечь единство коммерциала, обеспечив при данном отдача заслуги целей. Изготовить наверное сообразно ряду обстоятельств сложнее, нежели в небольших компаниях.

На нынешний день для снабжения целевого управления организацией есть немало приборов. Никак не крайнее пространство посреди их занимают автоматизированные методы учета, разбора, и отчетности сообразно бизнес-признакам. Чтоб клерки всех значений имели возможность оперативнее улаживать установленные задачки и исполнять контроль, на платформе «1С:Начинание» было сотворено прибавление «1С:управление сообразно целям и KPI». Програмка дозволяет надзирать цели и характеристики компании слаженные в согласовании с его стратегией, фаловать их по значения отдельных подразделений и тружеников. На данном шаге разбирать

задачки целевого управления, исполнять контроль над их исполнением. Управленческие мысли почти всех теоретиков и практиков целевого управления в той либо другой ступени были проданы в предоставленной системе автоматизации.

Для целевого управления употребляются главные характеристики отдачи, субъективные оценки деловитости, реализуется управление оперативными заданиями, рассчитываются премиальные выплаты на базе сведений о сделанном намерении.

Целевое управление организацией разрешено доставить в облике последующих положений, которые нужно воплотить:

• Испытание теснее произведенных задач, определение грядущего итога и детализация намерения в облике задач для снабжения исполнения намеченного;

• Творение матриц результативности, оглавление которой отображает как корпоративные, этак и личные цели (наверное нужно как аппарат реализации целевого управления всей фирмой);

• Балансирование лично системы управления с с учетом наличествующего «бревна целей»;

• Внедрение целей в качестве базы для принятия решений на всех уровнях маркетинга;

• Постоянное доставление результатов работы персонала в системе целевого управления.

Сходу надлежит проговориться, будто на шаге развития системы управления сообразно целям, фирму ожидают конкретные денежные издержки, которые традиционно окупаются из-за 2-4 месяца. Опосля шага введения целевого управления, 1-ые тривиальные удачи встанут видны в означенный период.

1.2. Процесс управления организацией

Деление единого процесса управления на относительно обособленные, но в то же время неразрывно связанные функции необходимо при описании системы управления как интегрированного процесса, направленного на достижение четко определенной цели.

Функции управляющей системы, т.е. менеджмента как такового, определяет всего несколько основных видов функций:

а) Планирование;

б) Организация;

в) Стимулирование /мотивация/;

г) Контроль.

Планирование - процесс подготовки на перспективу решения о том, что должно быть сделано, как, когда, какие и сколько ресурсов должно быть использовано. Функция планирования отвечает на три вопроса:

• где организация находится в настоящее время;
• куда она хочет двигаться;
• как организация собирается сделать это.

Организация.

Этапы:

1. структурная организация (включает структуру полномочий и структуру коммуникаций;

2. организация процесса производства (включает организацию работы персонала, работы во времени, работы в пространстве).

Мотивация - максимальное удовлетворение потребности работников организации в обмен на их эффективную работу. [8,c.23]

Этапы:

1. определение потребности работников;

2. предоставление возможности работнику удовлетворить эти потребности через хорошую работу.

Контроль - процесс обеспечения того, что организация действительно достигла своей цели.

Этапы:

1. установление стандартов;

2. измерение того, что было фактически достигнуто и сравнение достигнутого с намеченными стандартами;

3. определение источников расхождения и действий, необходимых для коррекции планов.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание. [22,c.105]

1.3. Методы управления организацией

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения различных методов.

Методы управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Слово «метод» - греческого происхождения (в переводе означает способ достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное содержание управленческой деятельности.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же - они направлены на людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности – на персонал организаций (предприятий, компаний, фирм). [7,c.25]

В системе методов управления организации выделяют:

• Административные методы;
• Экономические методы;
• Социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

1. Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.

Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность. (Приложение 1)

Организационные воздействия основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала конкретного предприятия.

Распорядительные воздействия направлены на достижение поставленных целей управления, соблюдение внутренних нормативных документов или поддержание системы управления предприятием в заданных параметрах путём прямого административного регулирования. К известным способам распорядительного воздействия следует отнести приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координацию работ и контроль исполнения.

Дисциплинарная ответственность и взыскания применяются в случае нарушения трудового законодательства, когда имеет место дисциплинарный проступок, под которым понимается противоправное неисполнение или ненадлежащее исполнение трудовых обязанностей работником.

Материальная ответственность и взыскания. Материальная ответственность работников выражается в их обязанности возместить ущерб, причинённый виновным действием или бездействию предприятию, на котором они работают.

2. Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.

Путём совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных отношений и принципов рыночной экономики можно представить следующую схему классификации экономических методов управления (Приложение 2).

Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения.

Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда.

Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы.

Рыночное ценообразование является регулятором товарно-денежных отношений и важным экономическим инструментом в соизмерении доходов и расходов, цены и себестоимости продукции. [23,c.115]

3. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Класси­фикация элементов, регулируемых с помощью социологических методов (Приложение 3). [16,c.218]

4. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. на­правлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персо­нифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предпри­ятия.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива предприятия.

Способы психологического воздействия относят к числу важнейших элементов психо­логических методов управления. Они концентрируют все необходимые и разрешенные за­коном приемы воздействия на людей для координации в процессе совместной трудовой деятельности.

Внушение представляет психологическое целенаправленное воздействие на личность подчиненного со стороны руководителя при помощи его апелляции к групповым ожидани­ям и мотивам побуждения к труду.

Вовлечение является психологическим приемом, при помощи которого работники ста­новятся соучастниками трудового или общественного процесса, например выборов руко­водителя, принятия согласованных решений, соревнования в коллективе и др.

Требование имеет силу распоряжения. В связи с этим оно может быть эффективным только в том случае, когда руководитель обладает большой властью или пользуется непре­рекаемым авторитетом.

Запрещение предполагает тормозящее воздействие на личность. К нему мы относим за­прещение импульсивных действий неустойчивого характера, что, в сущности, является ва­риантом внушения, а также запрещение недозволенного поведения (выпивка, бездеятель­ность, попытка хищения или брака).

Этот метод стоит на грани двух главных методов воздействия - принуждения и убеждения.

Порицание обладает убеждающей силой только в условиях, когда собеседник иденти­фицирует себя с руководителем: "он один из нас". Командование применяется тогда, когда требуется быстрое и точное исполнение без каких бы то ни было критических реакций. При выполнении команд не рассуждают. [24,c.168]

2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИЕЙ И ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «РЕСТОРАН-ЕВРАЗИЯ»

2.1. Общая характеристика структуры управления

ООО «Ресторан-Евразия» зарегистрирована 27 января 2009 года (Инспекция Федеральной налоговой службы по Советскому району г. Орла). Полное название: "РЕСТОРАН-ЕВРАЗИЯ", ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ, ОГРН: 1095753000155, ИНН: 5753048410.

Регион: Орловская область, г. Орел.

ООО "Ресторан-Евразия" расположена по адресу: 302028, г. ОРЕЛ, бульвар ПОБЕДЫ, д. 1, оф. 166.

Основной вид деятельности:

"Деятельность гостиниц и ресторанов / Деятельность ресторанов и кафе".

Дополнительные направления: "Деятельность баров", "Поставка продукции общественного питания", "Деятельность ресторанов и кафе".

Основной целью ООО «Ресторан-Евразия» является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на извлечение прибыли.

Виды деятельности, подлежащие лицензированию, осуществляются только при наличии специального разрешения (лицензии), полученного в установленном законодательством порядке.

Общество вправе самостоятельно определять конкретные направления своей деятельности в зависимости от конъюнктуры рынка.

Общество отвечает по своим обязательствам всем принадлежащим ему на праве собственности имуществом.

Основные процессы в ресторане ООО «Ресторан-Евразия» автоматизированы, их основные этапы следующие:

1. Обслуживание покупателя. Из цехов на раздачу передают готовые блюда и напитки, где их отпускают, взвешивают выбранное покупателем согласно положенной по прейскуранту порции.

2. Расчет покупателя. Кассир оформляет чек на набранные покупателем на поднос блюда, принимает деньги у покупателя печатает чек с полным перечнем выбранных блюд. Данные по чеку записываюся в специальные фискальные устройства кассового аппарата.

3. Закрытие смены. Администратор (кассир, бухгалтер) закрывает в конце рабочего дня смену. На кассовом рабочем месте самая подробная информация обо всех действиях персонала, об отпущенных блюдах сублимируется в несколько файлов.

4. Учет реализации. Менеджер (бухгалтер) принимает данные о кассовых продажах после закрытия смены в систему. Менеджерские отчеты содержат всю информацию, необходимую для оценки работы раздачи, маркетинговую информацию в разных разрезах (продаваемость по блюдам, по станциям и цехам).

5. Учет затрат. Операторы (бухгалтер, кладовщик) вносят в базу данных системы полную информацию о закупках по накладной, о передаче продуктов между цехами и материально-ответственными лицами, об инвентаризациях, списаниях. При необходимости проводки по Поставщикам могут быть переданы в 1С бухгалтерию для контроля взаиморасчетов...

6. Учет дохода. Сведения поступают на компьютер бухгалтера в виде накладных на продажу блюд. Продукты списываются строго в соответствии с калькуляциями автоматически. Таким образом, в начале каждого рабочего дня бухгалтер может знать, как работали цеха в предыдущую смену, видеть недовложения и замены, может проконтролировать доходность каждого блюда, изменить цены в меню при необходимости, оценить доходность по цехам и предприятию в целом, сформировать заказы на продукты, проанализировать цены поставщиков и много многое другое.

Рассмотрим организационную структуру предприятия.

Рис. 1.Организационная структура ресторана ООО «Ресторан-Евразия»

В системе продаж участвует весь персонал заведений.

Для оценки финансово - хозяйственной деятельности ООО «Ресторан-Евразия» необходимо изучить структуру и динамику имущества. В качестве исходной информационной базы для анализа возьмем данные бухгалтерской отчетности предприятия: «Бухгалтерский баланс» и «Отчет о финансовых результатах». (Приложение 1,2)

Таблица 1 – Показатели финансово-хозяйственной деятельности ООО «Ресторан-Евразия»

№	Наименование показателей	Прошлый период (2013 г.), тыс. руб.	Отчетный период (2014 г.)		Отклонение, тыс.руб. (2014-2013)	Темп роста, %
			в действующих ценах, тыс. руб.	в сопоставимых ценах, тыс. руб.
1	2	3	4	5	8	9
1	Выручка от реализации без НДС	2648722	4091678	3856435	1442956	54,48
2	Себестоимость реализации товаров, работ, услуг	18700	23600	22243,17	4900	26,20
3	Прибыль (убыток) от реализации	49144	211275	199128,2	162131	329,91
4	Прочие доходы	0		0	0	-
5	Прочие расходы	0	5269	4966,07	5269	-
6	Прибыль до налогообложения	49144	206006	194162,1	156862	319,19
7	Чистая прибыль	39315	164805	155329,9	125490	319,19
8	Общий уровень рентабельности	4,4	15,01	-	10,61	241,14
9	Среднемесячная заработная плата, тыс. руб.	15,5	16,8	15,83412	1,3	8,39

Из проведенного анализа видно, что выручка от реализации без НДС увеличилась на 54,48% и составила в 2013 году 4091678 тыс.руб. Чистая прибыль также увеличилась на 125490 тыс.руб.

Анализ устойчивости финансового состояния позволяет ответить на вопрос: насколько правильно предприятие управляло финансовыми ресурсами в течение анализируемого периода.

На практике применяют различные методы анализа финансовой устойчивости.

Одним из основных показателей платёжеспособности предприятия –является коэффициент текущей ликвидности.

Ликвидность предприятия – это способность возвратить в срок полученные в кредит денежные средства, или способность оборотных средств превращаться в денежную наличность, необходимую для нормальной финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности определяется по формуле:

(1)

где, ТА (текущие активы) – итог II раздела баланса;

КО (краткосрочные обязательства) – итог V раздела пассива баланса.

Для определения в какой мере собственные оборотные средства покрывают производственные запасы и товары, как они обеспечивают бесперебойность деятельности организации, проанализируем с помощью коэффициента обеспеченности запасов и затрат собственными источниками по формуле:

(2)

где, СК (собственный капитал) – итог III раздела пассива баланса;

ВА (внеоборотные активы) – итог I раздела актива баланса;

ТА (текущие активы) – итог II раздела актива баланса.

Исходя из данных баланса ООО «Ресторан-Евразия» рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовое состояние предприятия с помощью таблицы:

Таблица 2 – Коэффициенты текущей ликвидности и обеспеченности собственными средствами ООО «Ресторан-Евразия»

Наименование показателя	Норматив	На конец 2013 г.	На конец 2014г.
Коэффициент текущей ликвидности	N>2	603375 / 211173=2,86	896027/ 367477=2,44
Коэффициент обеспеченности собственными средствами	N>0,1	(896502-504600)/ 603375= 0,65	(1039917-511367)/ 896027= 0,59

Текущий коэффициент ликвидности незначительно уменьшился за отчетный период на 0,42 и составил на конец года 2,44, что соответсвует норме.

Коэффициент обеспеченности собственными средствами в 2013г. практические не менялся и составил 0,59, что соответствует норме более 0,1).

Коэффициент восстановления платёжеспособности рассчитывается по формуле:

(3)

где Ктл1 - коэффициент текущей ликвидности на конец исследуемого периода;

Ктл0 - коэффициент текущей ликвидности на начало исследуемого периода;

П - период восстановления (утраты) платёжеспособности;

Т - число месяцев исследуемого периода.

Коэффициент восстановления платёжеспособности больше 1, это означает, что в ближайшее время предприятие имеет реальную возможность восстановить платёжеспособность.

2.2. SWOT-анализ

Выявить и соотнести между собой ограничения и возможности, сильные и слабые стороны предприятия поможет SWOT - анализ.

Данный анализ подразумевает анализ внутренней среды компании, а также выявления возможностей и опасностей для компании со стороны рынка. На основе данного анализа можно выработать стратегии дальнейшего поведения для преодоления опасностей и усиления сильных сторон компании.

SWOT-анализ ООО «Ресторан-Евразия» (таблица 3), Матрица угроз (таблица 4). Матрица возможностей (таблица 5).

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа

Сильные стороны (S):	Слабые стороны (W):
Персонал организации имеет высокую квалификацию. Предоставление возможности обучения и развития персоналу Заработная плата достаточно высокая и выдаётся в установленный срок. Высокий уровень обслуживания. Регулярное обновление оборудования. Организация рентабельна. Возможность контролировать все процессы в компании со стороны руководства. Поддержание корпоративного духа компании. Возможность карьерного роста. Выгодное расположение заведения. Возможен безналичный расчёт.	Наблюдается текучесть кадров среди официантов и барменов, что обуславливается полной занятостью не подходящей для студентов, а именно студенту заняты в данных должностях. Высокая арендная плата, обусловленная местоположением Слабая организация маркетинговой информационной системы на предприятии Отсутствие опыта маркетинговых исследований Значительная нагрузка на одного специалиста Нестабильные объемы реализации
Возможности (О):	Угрозы (Т):
Макроокружение
Политические: Программа долгосрочного социально-экономического развития России. Экономические: Уровень жизни населения Ситуация с оплатой труда с региона отражает общероссийские тенденции - цена труда в Приморье растет. Это можно проследить на примере изменения заработной платы по типовым позициям во Владивостоке Технологические: введение новых программ бухгалтерского учёта, например: 1С-Рарус; оснащение кухни новыми автоматизированными системами, значительно облегчают деятельность заведений общественного питания. Антиинфляционная политика.	Политические: Изменения в законодательстве Изменения в нормативных актах, требованиях к помещению и пр. Экономические: Уровень инфляции. Рост цен: Повышение цен на сырьё повышает себестоимость готовых блюд, что значительно понижает прибыль Социальные: Миграция населения: По данным статистики число выбывших за Что говорит о снижении потенциальных потребителей.
Ближайшее окружение.
Сила влияния потребителей и поставщиков низкая. Высокие барьеры входа Угроза появления на рынке новых организаций не оказывает особого влияния.	Существует угроза со стороны товара-заменителя Наблюдается достаточно высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.

Рассмотрим матрицу угроз ООО «Ресторан-Евразия», представленную в таблице 4.

Таблица 4 - Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Последствия угроз
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	"Легкие ушибы"
Высокая			Изменения в законодательстве
Средняя	Рост уровня инфляции. Повышение ставки рефинансирования	Рост цен:		Высокое конкурентное соперничество между действующими организациями.
Низкая				Существует угроза со стороны товара-заменителя

Матрица возможностей представлена в таблице 5.

Таблица 5 - Матрица возможностей

Вероятность реализации возможностей	Влияние возможностей
	Сильное	Умеренное	Слабое
Высокая	Высокие барьеры входа.	Изменения, связанные с переменами во власти.
Средняя	Повышение уровня жизни населения	Падение доллара по отношению к рублю Повышение числа трудоспособного населения	Влияние потребителей и поставщиков низкое.
Низкая	Антиинфляционная политика.		Программа долгосрочного социально-экономического развития России

Таким образом, в результате проведенного SWOT-анализа были выявлены сильные стороны и возможности ООО «Ресторан-Евразия», при учете и ограничении влияния слабых сторон и угроз, что обеспечит предприятию конкурентные преимущества.

В качестве дополнений к данной таблице SWOT - анализа, составим так называемые вспомогательные матрицы. Информация представленная во вспомогательных матрицах переносится в основную и используется для обобщения результатов анализа. Таких матриц две: матрица возможностей и матрица угроз.

Также, в процессе выполнения SWOT-анализа рекомендуется составлять профиль среды, т.е. таблицу, в которой должны быть отмечены факторы среды, оказывающие или могущие оказать существенное влияние на организацию. Затем для каждого фактора определяется его важность для отрасли, влияние на организацию, направление данного влияния и подсчитывается совокупная степень воздействия по каждому фактору и в целом.

2.3. Функции и методы управления

Функция - широко распространенное слово, имеющее множество значений. Функция (лат.functio) - это обязанность, круг деятельности, назначение, роль. Данное понятие используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. Субъект управления - специалист менеджер, объект - хозяйственная деятельность предприятия.

Невзирая на неимение одного расклада к классификации функций, большая часть создателей выделяют единые, особые и специальные функции управления.

При рассмотрении процесса управления были уделены его главные рубежи, которые в той либо другой ступени находятся в деловитости всякого фаворита самостоятельно от его места в управленческой иерархии и параметров объекта управления. Данными шагами считаются предсказание, планирование, организация, координация, побуждение, учет и контроль, тест.

Все данные рубежи соединены едиными функциями управления.

Так как неважно какая организация употребляет разные ресурсы в собственной деловитости, владеет значение побеседовать о управлении данными ресурсами. Сообразно виду деловитости тружеников агрегата управления, связанному с внедрением ресурсов компании, разрешено отметить определенные функции управления. Почаще только видятся последующие специальные функции: управление деньгами; управление недвижимостью; управление материальными ресурсами; управление персоналом и др.

Так как в труде компании разрешено отметить разные сферы либо сферы деловитости (к примеру, эти как первичное и дополнительное создание, защита находящейся вокруг среды, сбыт продукции и т. Д.), Владеет значение разговаривать о управлении всякой областью энергичность.

Функции управления, выделенные сиим аспектом, именуются особыми функциями управления.

Многофункциональной задачей управления считается установленный шаг (планирование, организация и т. Д.) Управления конкретным ресурсом (деньги, персонал и т. Д.) В конкретной сфере деловитости.

Специальные функции управления тесновато соединены со особенностью компании и его главными направленностями деловитости (сплошное управление, денежный маркетинг, создание, изучения и исследования, менеджмент).

Сплошное управление предприятием состоит в его структурировании, организации деловитости, планировании, управлении персоналом, контроле, учете и разборе отдачи.

При управлении созданием находят решение задачки экономики изготовления (потери, расценки) и планирования изготовления. В задачки производственного планирования вступают:

• отбор научно-технического процесса;

• планирование производственной програмки;

• планирование производственной очередности (оперативное планирование);

• создание производственных систем (систем оснащения);

• техническое сервис и эксплуатация оснащения;

• организация логистики.

При управлении НИОКР (инновациями) реализуются последующие определенные функции управления:

• организация инноваторского процесса;

• отбор и осуществление стратегии НИОКР;

• наилучшее расположение ресурсов для НИОКР;

• введение итогов НИОКР;

• охрана итогов НИОКР.

Осуществление рекламных функций подключает в себя:

• организация сбора и отделки рекламной инфы;

• отбор целевых базаров и их сегментация;

• использование рекламных решений для продукта;

• отбор и взаимодействие с каналами реализована;

• продвижение продукта;

• отбор и введение расценочный политические деятели;

• планирование и тест отдачи рекламной деловитости.

Денежный маркетинг компании подключает в себя:

• покупка денежных ресурсов;

• внедрение денежных ресурсов;

• управление ликвидностью;

• структурирование денежных средств и богатства;

• управление средствами платежа и прочерчивание платежных операций;

• экономическое планирование и денежный контроль.

Таковым образом, определенные функции управления фирмой разрешено разглядывать как системные составляющие ее управления.

В ресторане ООО «Ресторанчик-Евразия» единые функции управления выполняются последующими подразделениями: домовитый отдел.

Специальные функции управления: инженерно-промышленный отдел, отдел обеспечения.

Особые функции: сервисная светлица, виртуозная.

Ресторанчик Ресторанчик-Евразия ООО разбирается на 2 способа управления: народнохозяйственный и общественно-психический. Отбор в выгоду данных способов был изготовлен из-из-за маленького объема организации и необыкновенностей рабочей категории. Конкретно спасибо добросовестной и общей труде только персонала начинание делается доходным.

Инновационные компании характеризуются внедрением высокоэффективных информационных систем, основанных на применении свежайших технических средств автоматизированной отделки информaции, объединённых в единую сеть. Управленческая информационная система состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов её передачи, собственно информации.

В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации “ снизу вверх”, а также конкретизация информации “ сверху вниз”.

Важную роль в использовании информации играют способы её регистрации, обработки, накопления и передачи, систематизированное хранение и представление информации в требуемой форме.

ООО «Ресторан-Евразия» широко использует в своей работе компьютеры. С помощью компьютеров администраторы и менеджер могут обмениваться информацией между собой, использовать местную базу данных и сеть для поиска информации. Менеджер может узнавать информацию о конкурентах, давать рекламу, общаться на предмет улучшения качества и ассортимента предоставляемых рестораном услуг.

Процесс контроля на ООО «Ресторан-Евразия» в едином случае проходит последующие стадии:

1. Определение концепции контролирования;

2. Определение цели контролирования (заключение о необходимости, верности, регулярности, отдачи процесса управления),

3. Планирование испытания:

а) объекты контролирования (потенциалы, способы, итоги, характеристики и т.д.);

б) проверяемые общепризнанных мерок (этические, правовые, производственные);

в) субъекты контролирования (внутренние либо наружные органы контролирования);

г) способы контролирования;

д) размер и средства контролирования (целый, непрерывной, опрос, ручные, автоматические, компьютеризированные);

е) сроки и длительность проверок;

ж) очередность, способа и допуски проверок.

4. Определение значений реальных и указанных.

5. Введение идентичности расхождений (обнаружение, количественная критика).

6. Выработка решения, определение его веса.

7. Протоколирование решения.

8. Мета-испытание (испытание испытания).

9. Известие решения (устное, писчий доклад).

10. Критика решения (тест отклонений, локализация обстоятельств, введение ответственности, изучение способностей корректирования, меры сообразно уничтожению недочетов).

Для принятия решения о контроле и организации действий контролирования имеют все шансы обладать смысл разряд критериев: его отдача, результат воздействия на людей, задачки контролирования и его рубежа.

В ООО «Ресторанчик-Евразия» учетом занимается бухгалтер, он водит денежный контроль деловитости тружеников.

Оперативное управление созданием характеризуется принятием управленческим персоналом решений в действительно складывающейся либо сформировавшейся производственной ситуации. В данных критериях созданные плановые поручения либо решения управляющих производственных подразделений обязаны снабдить серьезный и точный во медли распорядок исполнения запланированных дел. Данному подходит исследование действенно-календарных намерений (графиков пуска-выпуска подробностей) и сменно-дневных заданий на уровне цехов, участков и трудящихся мест.

В передовых критериях ежедневно исполняемые управленческим персоналом функции сообразно своевременному учёту, контролированию и разбору хода изготовления считаются основой для выработки разновидностей регулирующих действий на ход изготовления. Отседова, оперативное управление созданием исполняется на базе постоянного слежения из-за ходом изготовления, оказывая целенаправленное действие на коллективы цехов, участков, трудящихся для снабжения исполнения одобренных производственных программ. Наверное достигается:

1.Серьезным распределением дел на недлинные периоды медли в цехах, на производственных участках;

2. Точной организации сбора и отделки инфы о ходе изготовления;

3. Комплексным внедрением средств вычислительной техники для подготовки разновидностей управленческих решений;

4. Ежедневным разбором и владением со стороны управленческого персонала производственной обстановкой в любом звене компании;

5.Актуальным принятием решений и организацией работы сообразно предостережению нарушений в ходе изготовления либо для скорого его возобновления в случае отличия от запланированной линии движения становления.

В ООО «Рестoран-Евразия» повинности сообразно своевременному управлению поделены меж метрдотелем и управляющим созданием. Данные люди непрерывно согласовывают собственные деяния приятель с ином. Метрдотель осуществляет контроль работу зала.

ООО «Рестoран-Евразия» считается небольшим предприятием, следственно функции своевременного управления созданием исполняет управляющий созданием. Он исполняет координацию и контакты меж созданием и залом и работает родником инфы, поступающей в подразделения либо, напротив, обращаемой клиентам чрез отдел реализована.

В истиннее время ресторанчик располагаться на шаге зрелости.

Целевые категории: семьи, туристы, гости культурных учреждений, адепты компаний, предприниматели.

Задача ООО «Рестoран-Евразия»: снабдить цивилизованный роздых, высвободить людей от ежедневных хлопот.

Лозунг: «Аппетитная здоровенная еда – задаток самочувствия, неплохой роздых – долгого срока жизни!»

Мишень: приобретение выгоды, ублажение необходимостей.

Все цели компании достигаются только общими стараниями и равноправным ролью только персонала ресторана.

Важными критериями считаются: воспитанность, доброжелательность, ухмылка и стремительность обслуживающего персонала, пунктуальность и верность расчетов, просторный комплект яств.

Для такого, будто бы снабдить устойчивую работу компании, клерк обязан владеть таковыми тружениками, которые готовы подступать к труде творчески и достигать поставленного итога. Для ООО «Рестoран-Евразия» здорово улучшение управления персоналом средством сотворения системы мотивировки персонала. Чтоб отлично передвигаться навстречу установленной цели, нужно согласовывать работу и вдохновлять людей ее делать (доказывать).

3. НАПРАВЛЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ НА ООО «РЕСТОРАН-ЕВРАЗИЯ»

3.1. Специфика стратегического управления изменениями организационной структуры предприятия

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации — выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях функционирования предприятия. Действенное заключение данной задачки — мишень диагностического разбора организационного и кадрового потенциала компании.

До этого только руководителю нужно сначала выковать личное мировоззрение, собственную концептуальную (желанную, «безупречную») модель управления предприятием.

Исходный шаг данной работы — посадка собственно управляющим цели стратегического становления компании с учетом действенного применения его потенциала.

Наружные условия характеризуют цели управления ресурсами организационной текстуры, обусловленные конфигурацией публичных необходимостей и потребностью взаимодействовать с иными системами наружной среды: вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и покупателями.

Внутренние условия функционирования производственной системы характеризуют цели управления ресурсами организационной текстуры, обусловленные потребностью снабдить действенное управление всеми ресурсами производственной системы: техническими, научно-техническими, кадровыми и т.д. Ежели условия функционирования 1 подразделений различаются от критерий остальных подразделений, то поэтому обязаны отличаться и их текстуры. Соединяет эти подразделения целостность целей, которое считается составляющей как процесса планирования, этак и организации и никак не отчуждает подразделениям компании способности «тащить» ее в разных направленностях, раздроблять силы и возможности добиться единых целей компании.

Руководителю надлежит обладать ввиду, будто осуществление хоть какого инноваторского плана находится в зависимости от значения, квалификации, организаторских возможностей, взаимодействия с администрацией компании (а в ряде случаев и с региональной администрацией) маленький категории людей (3-5 человек), стоящих во голове выполнения определенных дел сообразно плану. Их квалификация на самом ранешном шаге подготовки документации предопределяет вероятность исполнения конкретного вида дел.

Инновационное положение денежного базара державы объясняет принятие управляющим компании к реализации вкладывательных планов с высочайшим уровнем рентабельности, срок окупаемости каких никак не превосходит полутора-2-ух лет.

Стратегическое управление предъявляет наиболее высочайшие запросы к компетентности и наличию предпринимательских свойств у управляющего, исполняющего контроль исследования и введения стратегии. Хитрый контроль — контроль финансирования стратегических событий, основанных в различие от текущего контролирования на расчетах с великий ступенью неопределенности, а никак не на разборе определенных итогов, просит предпринимательского решения.

Управляющий обязан существовать способен никак не лишь помочь и взять роль в опасном событии, ной радикально остановить работу, как лишь он удостоверится, будто действие никак не доставит прогнозируемой выгоды. Следственно, стратегическая активность просит эффективной особенной системы одобрения предпринимательского зарубка. В забугорных компаниях, поощряющих предпринимательство, принято, будто крах единичного плана никак не тянет абсолютного санкции. Караются правящие, планы каких непрерывно терпят неудачу, этак как наверное знак неимения предпринимательских свойств.

При данном существенно возрастает роль управляющих верховного звена, этак как кроме главной классической функции — координации подъема они обязаны брать на себя жизненно главную функцию сообразно развитию грядущего компании.

Надобность службы менеджмента обусловлена тем, будто адаптацию компании к непрерывно ужесточающимся условиям конкурентной борьбе с русскими и забугорными предприятиями просит улучшения форм и способов исследования базара, рекламы продукции. Формирование функции менеджмента правильно новоиспеченым задачкам, стоящим пред предприятием.

При исследованию управляющим концепции состава финансовых служб и оценки услуг плана надлежит обладать в виду, будто на средних предприятиях формируется желание сотворения единичной финансово-финансовой службы на складе соединения планово-финансового, денежного отделов и бухгалтерии компании. При данном в новоиспеченом подразделении существенно усиливаются аналитические функции и функции управления деньгами, будто содействует наиболее аргументированной исследованию никак не лишь текущих, однако и стратегических, многообещающих намерений, действенному применению как имеющегося, этак и грядущего потенциала компании. В взаимосвязи с сиим руководителю надлежит поставить способности введения подобных конфигураций на затеи.

Какие бы меры сообразно совершенствованию управления никак не были намечены управляющим компании, они обречены на крах, ежели никак не станет уделено подабающегo интереса событиям сообразно совершенствованию управления кадровым потенциалом. В отсутствии подходящих людей ни одно начинание никак не сумеет добиться собственных целей и жить.

Таковым образом, отмечая надобность комплексного расклада, выделим главные рубежи при исследованию плана улучшения организационной текстуры управления предприятием:

1. Исследование концепции становления системы организационного управления предприятием.

2. Тест имеющейся текстуры либо организационных текстур подобных компаний.

3. Создание начального варианта текстуры целей и (функций системы управления.

4. Создание списка конфигураций функций имеющейся системы управления.

5. Прогнозирование действий исполнения главных функций системы управления и определение черт организационной текстуры.

6. Отбор и фундирование варианта улучшения имеющейся организационной текстуры.

7. Исследование програмки введения плана.

8. Регулировка, уточнение плана.

Исследование програмки введения плана (шаг 7) подключает исследование програмки (событий) сообразно переводу системы из имеющегося состояния в проектное (заключение сообразно организации выполнения), введение програмки.

Регулировка, уточнение плана (шаг 8) подключает контрольную (искусную) испытание соотношения состояния системы проектному, а еще регулировка (принятие решения сообразно улучшению, упорядочению отдельных частей и их взаимосвязей — «топопривязка» плана к определенным условиям предоставленного компании), потом - опять тест имеющегося состояния системы и проектирования решения сообразно ее предстоящему совершенствованию.

Делая упор на вышеупомянутое, разрешено сконструировать последующие советы руководителю сообразно управлению переменами текстуры компании в критериях упадка:

А. Образовать организационно-методические посыла исследования и введения изменении.

Определить мишень.

Пронести хитрый диагноз организационного потенциала компании.

Выковать свою теорию конфигураций, найти, какая стратегия нужна для реализации установленной цели.

Исходя из данного найти хотимый разряд организационной текстуры.

Избрать способ проектирования улучшения оргструктуры.

Осуществить вовлечение консультантов и проектировщиков для исследования событий сообразно совершенствованию оргструктуры.

Найти состав служащих, каких целенаправлено подключить в категорию проектировщиков как серьезных артистов от компании сообразно единичным фронтам исследования плана.

Более точно определить с проектировщиками (консультантами) до сформулированные мишень, стратегию и стратегию ее реализации.

Снабдить материальными, трудовыми и экономическими ресурсами исследование плана.

Надзирать итоги всякого шага исследования и введения плана.

Б. Намереваться введение плана.

Снабдить введение плана в кратчайшие сроки, сотворить на затеи категорию введения и привыкания плана.

Осуществить работу сообразно инфы, пропаганде и мобилизации коллектива на помощь нововведений.

Испытать на сопоставимость и многообещающую динамику команду верховного и среднего управления компании.

Найти главной комплект убеждений, ценностей, коим станут привержены работники в новейших (отчасти модифицированных) критериях.

Найти, какие люди необходимы, в нежели обязаны существовать их индивидуальности, кроме многофункциональных возможностей.

Снабдить отбор отсутствующих сотрудников, подготовку и переподготовку служащих, исходя из новейших задач, с опережением окончания проектных исследований (по истока шага введения).

Награждать из-за удачную стратегическую активность.

Осуществить систему эластичного управления и контролирования.

Найти направленности более действенного применения прогнозируемого заработка.

Высококачественное исполнение этих шагов содействует получению расчетного результата от введения созданных нововведений в поставленные сроки и с соблюдением проектного значения издержек.

Осмотренные события носят хитрый нрав, настоятельно просят значимых финансовложений и сроков реализации. Они готовы доставить прогнозируемый результат в возможности.

3.2. Формирование продуктовой стратегии

Характеристика портфеля предложений предприятия представлена в таблице 6.

Таблица 6 - Характеристика портфеля предложений

№№ п/п	Наименование продукта	Объем реализации по годам, тыс. руб		Доля рынка в n-ом году %
		n-1	n	фирма	конкурента
1	Салаты	3125	3125	20	19
2	Холодные закуски	4200	4300	19	15
3	Мясные блюда	150	200	5	8
4	Рыбные блюда	1100	950	13	10
5	Супы	1000	1100	14	12
6	Десерты	280	350	7	9
7	Гарниры	2150	1900	38	17
8	Чай	1980	1780	14	15
9	Коктейли	2100	1800	3	7

Решение:

Заполним таблицу исходных данных для построения матрицы BKG (табл. 7):

Таблица 7 - Таблица исходных данных для построения матрицы BKG

		1	2	3	4	5	6	7	8	9
РР	РР=Nn/Nn-1	1	1,02	1,33	0,86	1,1	1,25	0,88	0,9	0,86
ОДР	ОДР=ОДРф/ОДРк	1,05	1,26	0,62	1,3	1,17	0,78	2,23	0,93	0,43
Доля продукта в общем объеме реализации	Доляпр=Nn/∑Nn*100	20,2	27,7	1,29	6,13	7,09	2,26	12,25	11,48	11,6

На основе данных из Таблицы 7 строим матрицу BKG (Рис. 2).

Рис. 2. «Матрица BKG»

Выводы:

На основании полученной матрицы BKG видно, что:

- продукты №5 и №2 попали в разряд «Звезды», следовательно, для них необходима стратегия развития, в них необходимо инвестировать средства;

- продукты №7, №4, №1 попали в разряд «Дойные коровы», следовательно, для них необходима стратегия удержания, а избыток средств необходимо инвестировать в «Звезд»;

- продукты №9, №8 попали в разряд «грустных собак», следовательно, их необходимо выводить с рынка;

- продукты №3, №6 попали в разряд «Дикие кошки», следовательно, для них можно применить стратегию развития, для их перехода в разряд «Звезд».

3.3. Разработка целей для ООО «Ресторан-Евразия»

ООО «Ресторан-Евразия» предлагает своим клиентам продукты исключительно высшего качества, ориентируется на предпочтения каждого гостя, стремится быть лучшим для своих посетителей.

Один из основных принципов построения дерева целей - полнота редукции: каждая цель данного уровня должна быть представлена в виде подцелей следующего уровня таким образом, чтобы их совокупность полностью определяла понятие исходной цели. Исключение хотя бы одной подцели лишает полноты или меняет само понятие исходной цели.

Дерево целей ООО «Ресторан-Евразия» представлено на рисунке 1.

Рис.3. Древо целей ООО «Ресторан-Евразия»

Основной целью всех компаний считается приобретение выгоды, однако для ООО «Рестoран-Евразия» приобретение выгоды стоит на крайнем месте. Для Кафе основная мишень - покорение неплохой репутации и вовлечение покупателей из-за счет высочайшего значения сервиса и высочайшего свойства товаров, а спасибо данному снабдить стабильное экономическое и материальное состояние ООО «Ресторанчик-Евразия» на целевых базарах.

Советую последующие цели для ООО «Рестoран-Евразия»:

- Повышение получаемой выгоды на 20 % раз в год.

- Введение автоматизированной системы учета (к 1.07.16 г.)

- Убавление себестоимости яств (в отсутствии вреда качеству).

- Повышение численности неизменных покупателей (неизменный заказчик - навещающий кафе 2 и наиболее раза в месяц) на 10-15 человек каждый месяц.

- Возникновение новейших яств в рацион кафе «Лейпциг» любую недельку - свежее кушанье).

- Воспитание всех служащих, конкретно работающих с покупателями сообразно програмке ЛАС (собственный нюанс обслуживания) к 15.06.16 г.

Цели изучения персонала ресторана: поддержание нужного значения квалификации персонала с учетом притязаний имеющегося базара услуг и возможностей его становления; хранение и разумное внедрение проф потенциала; поднятие конкурентоспособности услуг на базе распространения познаний и эксперимента внедрения действенных способов организации труда, управления; поддержание высочайшего проф значения персонала; творение критерий для проф подъема, самореализации тружеников на базе увеличения мотивировки к труду; поднятие значения мастерства и зон ответственности персонала; улучшение нужных для действенной работы умений и умений.

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда представлены в таблице 8.

Таблица 8

Расходы на внедрение новой системы материального стимулирования труда

Мероприятие	Исполнитель	Сумма, тыс. руб.
Разработка системы материального стимулирования	Специалист кадрового центра	16 000
Разработка и утверждения локальной документации по системе материального стимулирования	Бухгалтер	1500
Модификация АСОИ бухгалтера	Системо-техник (1С)	2 500
ИТОГО		20 000

На каждого вновь принятого сотрудника службой персонала ресторана составляется план обучения, в котором отражаются те знания, умения и навыки, которые должен получить сотрудник к концу своего обучения. Однако мы предлагаем расширить данный план обучения до так называемой программы ориентации и адаптации сотрудника. Программа также обязательно должна выдаваться каждому вновь принятому сотруднику, но помимо перечня необходимых для последующей работы знаний, умений и навыков должна включать:

- условия прохождения периода;

- форму оценки результатов его прохождения;

- варианты перспектив сотрудника после прохождения периода в зависимости от показанных результатов.

Для того чтобы адаптация была наиболее благоприятна, должен существовать ряд документов, в которых четко прописаны система задач на период адаптации сотрудника, критерии оценки работы в этот период, сроки реализации той или иной цели, структура самой организации и схема взаимодействия отделов.

- Разработка системы оплаты труда, способствующей мотивации персонала для достижения целей организации к 10.06.16 г.

- Общее повышение оплаты труда сотрудников (в связи с инфляцией).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе было проанализировано ООО «Ресторан-Евразия», которая предоставляет услуги в сфере питания. Область производства и оказания услуг технологически едины.

В работе разобрана производственная структура фирмы, описаны ее основные элементы, разобраны особенности данного производства и сферы оказания услуг. Рассмотрена организационная структура управления ООО «Ресторан-Евразия», особенности персонала организации, системы учета и контроля, информационного обеспечения и управления.

Менеджмент как современная система управления фирмой, предприятием, действующим в условиях рыночной экономики, предполагает создание условий, необходимых для их эффективного функционирования и развития производственной деятельности. Речь идет о такой системе управления (принципах, методах, организованной структуре), которая порождена объективной необходимостью и закономерностями рыночных отношений хозяйствования, связанными с ориентацией фирмы на спрос и потребности рынка, на запросы индивидуальных результатах широким использованием новейших научно-технических достижений, регулированием межфирменных отношений. Особенность современного менеджмента состоит в его направленности на обеспечение рационального ведения хозяйства на уровне фирмы в условиях дефицитности ресурсов, необходимость достижении высоких конечных результатов с минимальными затратами, оптимальной адаптации фирмы к новым рыночным условиям производства или предметов потребления, обеспечённости современной электронно-вычислительной технологии, степени вовлечения во внешнеэкономическую деятельность. Однако определяющими факторами являются формирование и развитие рыночных отношений, конвертируемость рубля, стабилизация рыночных цен, эффективность использования инструментов финансово-кредитного механизма.

В заключении описывается миссия и стратегия ООО «Ресторан-Евразия».

Выводы:

- ресторан ООО «Ресторан-Евразия» по своей организационно-правовой форме является Обществом с Ограниченной Ответственностью.

• Миссия: обеспечить культурный отдых, освободить людей от повседневных забот.
• В состав ООО «Ресторан-Евразия» входят подразделения, которые зани­маются выполнением определенного набора задач.

Организационная структура ООО является ли­нейно-функциональной и относится к бюрократическому типу структуры управления.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Основы бизнеса. – М.: ДИС, 2014. – 315с.
2. Басовский Л.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2011. - 512с.
3. Бороненкова С.А., Маслова Л.И., Крылов С.И. Бизнес в современных условиях. – Екатеринбург: Урал, 2012. – 451с.
4. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.:Инст. МП и Э «Триада ЛТД», 2012. - 384с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. - М.: Гардарика, 2010. - 528с.
6. Галькович Р.С., Набоков В.И. Основы менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 189с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент.- М.: Юнити, 2011. – 250с.
8. Глазов М.М. Менеджмент. - С-Пб.: Экономика и финансы, 2010. – 587с.
9. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 2014. – 440с.
10. История менеджмента / Под.ред. Д.В. Валового/. - М.:ИНФРА-М, 2014. - 276с.
11. Каменипера С.Е. Организация, планирование, управление деятельностью предприятий: учебник для вузов. - М.: Высшая школа, 2014. – 613с.
12. Кнышева Е.Н. Менеджмент. - М.: ИД «ФОРУМ»-ИНФРА-М, 2012. - 302с.
13. Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2010. – 812с.
14. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - С-Пб: ГРАФ, 2011. – 425с.
15. Кохно П.А., Микрюков В.А., Коморов С.Е. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 2014.-440
16. Любинова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: Агропромиздат, 2014.- 360
17. Менеджмент / Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой/. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. - 343с.
18. Мотышина М. С. Методы и модели маркетинговых исследований: Учебное пособие.- С-Пб: Изд-во СПб УЭФ, 2008. – 415с.
19. Мурадьян М. Е., Роганин П. С. Методика прогноза изменения емкости рынков потребительских товаров. – М.: БЕК, 2008. – 489с.
20. Основы менеджмента/ Под.ред. С.Г. Лопатиной. - М.:Юрайт, 2014.-295с.
21. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Н.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 348с.
22. Попов Н.А., Федоренко В.Ф. Основы менеджмента: Учебное пособие. - М.: БЕК, 2011.- 614с.
23. Ребрин Ю. И. Основы экономики и управления производством. –Таганрог: ТРТУ, 2008. – 516с.
24. Уткин Э.А. Менеджмент. - М.: Экономика, 2012. – 541с.
25. Астрова Е. П. Методы управления персоналом на предприятии// Менеджмент в России. – 2012.- №4. – с.23-29.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Классификация административных методов управления персоналом

Административные методы управления

Организационные воздействия Штатное расписание Положения о подразделениях Должностные инструкции Организация рабочего места

Устав предприятия

Коллективный договор

Правила трудово-

го распорядка

Оргструктура управления

Распоряди-

тельные

воздействия

Приказы

Распоряжения

Указания

Инструкти-рование

Настав-ления

Полная материальная ответствен-ность

Коллективная мат. ответственность

Целевое планирование

Депреми-рование

Удержания из зарплаты

Добровольное возмещение ущерба предприятию

Ответственность за задержку трудовой книжки

Контроль исполнения

Координация работ

Нормирование труда

Материальная ответственность и взыскания

Дисциплинарная ответственность и взыскания

Замечание

Выговор

Строгий выговор

Понижение в должности

Увольнение

Административная ответственность

Предупреж-дения

Штрафы

Возмездное изъятие предметов

Административный арест

Исправительные работы

Приложение 2

Классификация элементов, регулируемых экономическими методами управления

Экономические методы управления

Плановое ведение хозяйства

Свободное предпринимательство

План экономического развития

Портфель заказов

Критерий эффектив-ности

Конечные результаты

Хозяйственный расчёт

Самостоя-тельность

Самоокупае-мость

Самофинан-сирование

Экономи-ческие нормативы

Фонды стимули-рования

Оплата

труда

Должностной оклад для служащих

Трифная ставка для рабочих

Дополнительная зарплата

Вознаграждение

Премия

Рабочая

сила

Рынок труда

Спрос (потребность)

Наличие (численность)

Стоимость рабочей силы

Уровень жизни

Рыночное ценообра-зование

Стоимость

Цена

Себестои-мость

Доход

Прибыль

Ценные

бумаги

Акции

Облигации

Векселя

Кредитные карты

Дивиденды

Налоговая система

На фонд оплаты труда

Подоходный налог

НДС

Налог на прибыль

Прочие налоги

Формы собственности

Государственная (федеральная)

Муници-пальная

Частная

Общественная

Интел-лектуальная

Фазы воспроиз-водства товара

Производ-ство

Обмен

Распределе-ние

Потребле-ние

Приложение 3

Схема классификации элементов, регулируемых социологическими методами

Социологические методы управления

Цели

Критерии

Методы

Норма-тивы

Социологические методы исследования

Социальное планирование

Резуль-таты

Анкети-рование

Интер-вьюирование

Социометрия

Наблю-дение

Собеседование

Личностные качества

Деловые качества

Мораль-ные качества

Достоин-ства

Недостатки

Мораль

Государ-ственная

Общест-венная

Религи-озная

Групповая

Личная

Партнёрство

Деловое

Дружес-кое

По увлечению

Семейное

Сексуальное

Соревнование

Принципы

Критерии

Методы

Формы

Организация

Общение

Межлич-ностное

Личност-ное

Вербальное

Невер-бальное

Переговоры

Структура

Техника

Методика

Технология (приёмы)

Результаты

Конфликты

Межлич-ностные

Личност-ные

Ролевые

Деловые

Семейные

Приложение 4

Элементы, регулируемые психологическими методами

Психологические методы управления

Психологическое планирование

Цели

Критерии

Методы

Нормативы

Результаты

Отрасли психологии

Психофизиология

Психоанализ

Психоло-гия труда

Психология управления

Психотерапия

Типы личности

Организаторский

Аналити-ческий

Инже-нерный

Творчес-кий

Интуи-тивный

Темпераменты

Сангвинический

Флегматический

Холерический

Меланхолический

Характер человека

Черты характера

Отношения человека

Экстраверт

Интроверт

К окружающей действительности

К другим людям

К себе

К работе

Направленность личности

Потребности

Интересы

Мотивы

Убежде-ния

Мировоз-зрение

Интеллектуальные способности

Уровень интеллекта

Мышление

Сознание

Память

Логистика

Твор-чество

Методы познания

Анализ

Синтез

Индукция

Дедукция

Ощущения

Восприятие

Психологические образы

Историчес-кие

Художест-венные

Графичес-кие

Визуаль-ные

Знаковые

Способы психологического воздействия

Внуше-ние

Убеждение

Подра-жание

Просьба

Похвала

Совет

Принуждение

Осуждение

Требова-ние

Запреще-ние

«Плацебо»

Порицание

Компли-мент

Метод Сократа

Намёк

Обманутое ожидание

«Взрыв»

Поведение

«Ангельское»

Высокомо-ральное

Нормальное

Аморальное

«Дьяволь-ское»