Менеджмент человеческих ресурсов (Методы управления человеческими ресурсами предприятия)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Эффективность функционирования компании в современных условиях во многом зависит от ее конкурентных преимуществ. Большая роль в их формировании отводится квалифицированному персоналу, способному своевременно реагировать на изменения условий внешней и внутренней среды, принимать грамотные управленческие решения по рациональному потреблению различных видов ресурсов, а также использованию предоставляемых возможностей с целью повышения результатов деятельности предприятия. Человеческие ресурсы являются главным ресурсом каждого предприятия, от качества и эффективности использования которого во многом зависят результаты деятельности предприятия и его конкурентоспособность. Человеческие ресурсы приводят в движение материально-вещественные элементы производства. Поэтому эффективность и результативность деятельности предприятия напрямую зависит от эффективности использования трудовых ресурсов в согласовании с нуждами производственной системы предприятия и способов решения задач их рационального распределения

В научной литературе есть работы, посвященные данной теме, отдельным или смежным вопросам исследования данной темы. Так, существует ряд работ отечественных и зарубежных авторов по вопросам управления человеческими ресурсами. К ним относятся научные труды, авторами которых являются М.Н. Барбарская, А.А. Лобанов, М.В. Ивашина, Р. Каплан, Д. Нортон, Л.В. Кезин, Е.П. Костенко, М.Ю. Рогожин, А. Я. Кибанов, Е.В. Михалкина, С. А. Шапиро, Е. К. Самраилова, Н. Л. Хусайнова и другие. В трудах этих ученых уделяется внимание эволюции теории управления человеческими ресурсами, методам, принципам и подходам к управлению человеческими ресурсами на предприятии. При этом, необходимо отметить, что существует объективная необходимость в обобщении и систематизации научных исследований и разработки целостного взгляда на формирование системы управления человеческими ресурсами на современном предприятии.

Целью курсовой работы является исследование системы менеджмента человеческих ресурсов предприятия и разработка практических рекомендаций по её совершенствованию.

Целевая направленность работы определила научную постановку следующих задач:

• провести анализ научной литературы по теоретическим вопросам построения системы менеджмента человеческих ресурсов;
• изучить деятельность компании и провести анализ системы управления менеджмента человеческих ресурсов, функционирующей в компании;
• разработать рекомендации по повышению эффективности существующей системы менеджмента человеческих ресурсов.

Объектом исследования является деятельность кафе «Мармарис» по управлению человеческими ресурсами.

Предметом исследования выступают отношения, возникающие в системе менеджмента человеческих ресурсов на действующем предприятии.

Теоретической и методологической основой исследования послужили научные труды ведущих учёных, специальная литература, аналитические и информационные материалы, опубликованные в печати.

Для достижения цели исследования и решения поставленных задач были использованы общенаучные методы познания: индукции и дедукции, метод анализа и синтеза, системно-структурный подход. В процессе исследования были использованы такие методы, как социологический опрос, измерение, сравнение, что позволило обосновать основные положения исследования.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

1. Теоретические основы менеджмента человеческих ресурсов

1.1 Понятие менеджмента человеческих ресурсов

В современных условиях задачей первостепенной важности становится обеспечение эффективности деятельности предприятий, что возможно лишь при условии качественных изменений стереотипов хозяйствования и в значительной степени определяется состоянием решения проблем управления человеческими ресурсами, которые в последнее время приобретают все большее значение. Управление человеческими ресурсами становится основным фактором обеспечения экономической стабильности и повышения конкурентоспособности предприятий, поэтому требует усиленного внимания и остается актуальным

Понятие «человеческие ресурсы» впервые получило свое распространение в развитых странах, взамен понятия «кадры» и «персонал» начиная с 1970-х г. Это обусловлено осознанием экономической целесообразности инвестиций в человека, ориентацией на развитие ее умений, способностей и навыков [10, с. 18-21].

Учитывая указанное выше человеческие ресурсы – специфический и важнейший из всех видов экономических ресурсов, совокупность социальных, психологических и культурных качеств работников предприятия.

Как известно, функционирование любой экономической системы является процессом преобразования ресурсов для удовлетворения потребностей общества, индивидов в товарах и услугах. Все ресурсы экономической системы обладают как общими, так и специфическими свойствами.

К общим свойствам следует отнести: ограниченность ресурсов, проявляющаяся в проблеме обеспечения наилучшего и полного их использования с целью достижения наивысшего уровня эффективности; мобильность, заключается в способности перемещаться между отраслями, регионами, странами и т. п.; взаимозаменяемость; взаимодополняемость и тому подобное. Наряду с этим каждая категория ресурсов имеет специфическое содержание, характеристики, структуру, обусловленные их природой (средой), местом и ролью в экономической системе.

Так, человеческие ресурсы от других видов отличает целый ряд существенных особенностей, в частности: сознательное участие в производственном или любом другом процессе; невозможность установления предельного потенциала трудовой активности; потребность в постоянном обновлении теоретических знаний и практических навыков, обучении, переподготовке, повышении квалификации и т. п; потребность в мотивации; сложность и продолжительность процесса воспроизводства; человеческие ресурсы являются одновременно как объектом, так и субъектом управления, организуя взаимодействие остальных ресурсов системы [16].

Существует много определений термина «менеджмент человеческих ресурсов», некоторые из них представлены в таблице 1.

Таблица 1

Определение сущности понятия «менеджмент человеческих ресурсов»

Автор	Сущность понятия
Дорофеева Л.И. [10]	деятельность, направленная на решение служебных проблем, поддержку развития персонала, каждого отдельного рабочего, усовершенствование условий труда с целью выполнения задач организации
Виханский О.С. [7]	рассматривает каждого рабочего как личность и предлагает услуги по удовлетворению индивидуальных потребностей
Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. [15]	совокупность всех управленческих решений и видов деятельности, которые непосредственно связаны с организацией влияния на людей, которые работают на предприятии или в учреждении
Коун Дж. [18]	система влияния на претендентов и рабочих предприятия с целью повышения эффективности их использования

Учитывая вышесказанное возникает необходимость установления основных различий в концепциях «управление персоналом» и «управлении человеческими ресурсами» (HR-менеджмент):

– управление человеческими ресурсами (УЧР) ориентировано не на потребности в персонале в целом, а на потребности в конкретной рабочей силе;

– управление персоналом рассматривает существующий потенциал организации, в то время как УЧР рассматривает персонал с точки зрения имеющихся и новых рабочих мест;

– при управлении персоналом применяется пассивная, а при УЧР – активная кадровая политика;

– при УЧР создается интегрированная система кадрового менеджмента, в то время, когда управление персоналом предполагает осуществление кадровой политики службой управления персоналом;

– управление персоналом в отличие от УЧР не заинтересовано в долгосрочных инвестициях в человеческий капитал;

– система кадрового менеджмента при управлении персоналом ориентирована на коллективные ценности, при УЧР – на индивидуальную работу с персоналом и тому подобное.

Необходимо отметить, что управление человеческими ресурсами (УЧР) является эффективным, если в организации соблюдаются следующие условия:

1. Осуществляется индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров;

2. Используются гибкие системы организации работ, автономные рабочие группы;

3. Система оплаты труда построена на принципах учета индивидуального вклада и уровня профессиональной компетенции работников;

4. Используется высокий уровень участия работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений;

5. Осуществляется практика делегирования полномочий подчиненным [12, с. 14-15]

В результате анализа подходов к управлению человеческими ресурсами можно сказать, что менеджмент человеческих ресурсов – комплекс взаимосвязанных действий, которые направлены как на трудовой коллектив в целом, так и на отдельного сотрудника с целью удовлетворения потребностей сотрудников, таких, как: рациональное использование физических и умственных способностей, а также удовлетворение их человеческих потребностей; а также направлены на удовлетворение интересов предприятия, а именно: обеспечение эффективного функционирования персонала и прибыльности работы. Основной целью менеджмента человеческих ресурсов является развитие персонала, личностный и профессиональный рост работников, мобилизация их ресурсов, а также достижение определенного качества персонала, которое может обеспечить конкурентоспособность и стратегическое развитие предприятия.

Следовательно, менеджмент человеческих ресурсов компании является одной из важных задач руководства и направлено оно на удовлетворение потребностей в рабочем персонале в необходимом ей количестве и качестве. Данная цель достигается с помощью различных принципов и методов, направленных на создание сознательных действий процесса управления персонала. Принципами управления являются правила и положения компании, которым должны следовать руководители компании и сотрудники по управлению человеческими ресурсами и которые в конечном счете представляют собой результат сформированной системы управления человеческими ресурсами организации.

1.2 Методы управления человеческими ресурсами предприятия

Методы управления человеческими ресурсами - это совокупность разных приемов, подходов и средств воздействия основывается на системном анализе состояния управляемого объекта, то есть разнообразных методах управления людьми. Методология управления человеческими ресурсами предполагает рассмотрение сущности персонала предприятия как специфического объекта управления, процесса формирования поведения индивидов, соответствующего целям и задачам предприятия, стиля и принципов управления.

Таким образом, управление человеческими ресурсами преследует следующие цели:

1) помощь предприятию в достижении ее стратегических целей и тактических задач;

2) обеспечение предприятия высококвалифицированными и заинтересованными в ее эффективности работниками;

3) управление рабочими с максимальным использованием их мастерства и возможностей;

4) обеспечение реализации целей работников, благодаря работе в данном предприятии;

5) предоставление возможностей построения карьерного роста и повышения профессионализма для рабочих;

6) содействие стремлению к максимальной удовлетворенности персонала своей работой, к наиболее полному самовыражению;

7) помощь в построении и сохранении благоприятного морального климата в коллективе.

Все методы управления человеческими ресурсами, независимо от критериев классификации, представляют собой специфический вид деятельности по осуществлению воздействия на сотрудников. Варьироваться они могут в зависимости от текущих задач предприятия, его предпринимательской структуры, стиля руководства и тому подобное. Но наиболее распространенной является идентификация методов управления человеческими ресурсами на административные, экономические и социально -психологические. Система этих методов подана на рисунке 1.

Административные методы управления человеческими ресурсами основываются на влиянии власти, дисциплины, а также выговорах и взысканиях и известны в истории как «методы кнута». Базируются на основе единоначалия, ответственности, дисциплины и существуют в форме распорядительного и организационного влияния [29].

Рис. 1. Классификация методов управления человеческими ресурсами

Экономические методы управления человеческими ресурсами связаны правильным использованием экономических законов и по способам влияния известны как «методы пряника». Представляют собой комплекс материальных стимулов и мотивов, побуждающих сотрудников достигать поставленных перед ними задач и трудиться на благо компании. В рамках экономических методов управления человеческими ресурсами технико-экономическое планирование является важнейшим, так как синтезирует в себе все экономические методы управления и определяет программу деятельности предприятия. Мощный рычаг при этом - цены на продукцию, которые влияют на размер прибыли. Руководство должно обеспечивать рост прибыли за счет снижения себестоимости изделий и повышения производительности труда. Поэтому надо сформулировать четкую систему материального стимулирования, которая будет залогом для выявления и задействования резервов снижения себестоимости и повышения результатов по увеличению качества и количества продукции и услуг.

Социально-психологические методы управления человеческими ресурсами основаны на мотивации и моральном воздействии на людей и известны как «методы убеждения». Основываются на применении законов социологии и психологии [16]. Социально-психологические методы, отличающиеся от указанных выше, несут в себе некоторую долю субъективизма. Создание в трудовом коллективе такой ситуации, которая ориентирует каждого работника на раскрытие всех своих потенциальных возможностей, и, тем самым, способствует повышению эффективности деятельности предприятия - это и определяет цель этих методов управления. Социально-психологические методы, в первую очередь, предусматривают изучение руководством социальных и психологических условий труда в трудовых коллективах, их влияния на состояние личности, а через нее - на результаты совместной деятельности. Поэтому для обеспечения эффективного взаимодействия с работниками, в управлении следует руководствоваться законами социологии и психологии [10, с. 26].

Однако, на наш взгляд, такое разделение достаточно условно, потому что на предприятиях каждый работник действует не в изолированном пространстве, а в группе разных по психологическому складу людей. Поэтому эффективное управление человеческими ресурсами, в состав которых входят высокоразвитые личности, предполагает знание как социологических, так и психологических методов и приемов управления.

К социально-психологическим методам в современных предприятиях, как правило, относят: моральное поощрение, социальное планирование, убеждение, влияние, личный пример, регулирование межличностных и межгрупповых отношений, создание морального климата в коллективе.

Система управления человеческими ресурсами на предприятии включает в себя ряд элементов, которые представлены на рисунке 2.

Планирование потребности в персонале предприятия осуществляется на основании существующих или планируемых к открытию вакансий. В случае наличия вакансия используются внутренние и внешние методы набора персонала.

В качестве внешних источников набора персонала можно назвать следующие:

- размещение информации на сайте предприятия;

- обращение к государственным и негосударственным службам занятости;

- размещение информации на специализированных сайтах.

Элементы управления человеческими ресурсами на предприятии

Планирование потребности в персонале

Набор и отбор персонала

Адаптация персонала

Обучение и повышение квалификации персонала

Мотивация персонала

Деловая оценка персонала

Рис. 2. Элементы системы управления человеческими ресурсами на предприятии

В качестве внутренних источников набора персонала выступает возможность ротации персонала.

Отбор персонала на предприятиях осуществляется по ряду этапов:

1 этап – предварительная беседа с кандидатами на должность.

2 этап – заполнение анкеты кандидатами на должность.

3 этап – проведение интервью с кандидатами.

4 этап – выбор наиболее подходящей кандидатуры на должность.

После того как сотрудник начинает работать на предприятии, важным представляется создание системы адаптации, которая позволит наиболее быстро полно включиться новичку в работу. В качестве прогрессивного метода адаптации в современных условиях выступает наставничество.

В условиях высокой конкуренции на рынке важной составляющей кадровой работы на предприятии выступает разработка программы обучения и повышения квалификации сотрудников, а также его мотивация [11].

Все большее значение приобретает разработка новых стимулов к труду. Изучение опыта функционирования предприятий показало, что в качестве дополнительных стимулов в современных условиях используют:

- методы соучастия в прибыли;

- бонусную систему;

- систему KPI-показателей;

- участие в акционерном капитале.

Выбор того или иного способа мотивации сотрудников зависит от специализации предприятия, размера и других факторов [17].

Для того чтобы правильно оценить результаты работы того или иного сотрудника, а также оценить его усилия в повышении своей квалификации большое значение отводится оценке персонала. В качестве основных методов оценки персонала, которые используются на предприятиях, можно назвать следующие:

- метод шкалирования;

- ранжирование; парное сравнение;

- аттестация и др. [28].

В целом можно сказать, что эффективное управление предприятием зависит от множества факторов. При этом высокая конкуренция заставляет предприятия работать в направлении дальнейшего совершенствования управления.

Таким образом, менеджмент человеческих ресурсов является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Человеческие ресурсы на предприятии играют важную роль, потому что именно от персонала зависит эффективное и рациональное использование всех ресурсов предприятия, соответственно от этого зависит прибыль предприятия, но интересы персонала предприятие также должны учитываться. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления человеческими ресурсами.

2. Анализ системы менеджмента человеческих ресурсов на примере сети турецких кафе «Мармарис»

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия

Объектом исследования в курсовой работе является сеть турецких кафе «Мармарис». Управление сетью кафе осуществляет Товарищество с ограниченной ответственностью.

Юридический адрес – город Алматы, ул. Куанышбаева 49 б.

Отличается данное заведение относительно невысокими ценами, качеством приготовления блюд, обслуживанием, что является важным конкурентным преимуществом данной организации.

Кафе предлагает своим клиентам в основном блюда турецкой кухни, также в меню включены блюда европейской и итальянской кухни.

Организационная структура кафе представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура кафе «Мармарис»

Как видно из рисунка, организационная структура управления кафе «Мармарис» является линейно-функциональной. Данная организационная структура является одной из наиболее часто используемых по причине удобства ее применения на предприятиях со средним количеством персонала. Подобная форма управления идеальна в ситуации кафе «Мармарис» по причине того, что при таком количестве персонала, как в этом кафе, при подобной организационной структуре наиболее адекватно отражается взаимосвязь между руководством и подчиненными.

Во главе предприятия стоит директор, которому подчиняются управляющий, шеф-повар, главный бухгалтер. Данные люди взаимодействуют между собой, однако, каждый из них выполняет свои обязанности и занимается собственной сферой деятельности. Администраторы отвечают за организацию работы кафе в целом, то есть непосредственно за работу зала; шеф-повар руководит работой кухни, а главный бухгалтер следит за финансовой деятельностью предприятия и всей отчетностью; в его ведении находится вся финансовая документация.

Администраторы в кафе работают по графику два через два по
12 часов, а их общее количество – 3 человека. Бар - менеджеру подчиняются два бармена, работающие с открытия заведения до закрытия согласно расписанию, кроме выходных, когда стабильно выходят оба бармена, а также один помощник бармена (бар-бэк), который привлекается по пятницам и субботам. В основные обязанности бар-менеджера, кроме контроля за деятельностью барменов, является заказ необходимой продукции.

Под непосредственным руководством администраторов находятся официанты в количестве 6 человек, мойщицы и уборщицы.

Также существует охрана, которую нельзя внести в данную организационную структуру, так как она осуществляется сторонней организацией, с которой подписан контракт.

Проанализируем основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия по данным таблицы 2.

Таблица 2

Финансовые результаты деятельности кафе «Мармарис»
за 2016-2018 гг., тыс. тенге

Наименование показателей	2016г.	2017г.	2018	Изменения за 2016-2018гг.
				Тыс.тенге	%
Выручка	81 389	82 707	39 019	-42 369	-52,1
Себестоимость реализованных товаров и услуг	53 148	53 366	15 608	-37 540	-70,6
Валовая прибыль	28 241	29 341	23 411	-4 829	-17,1
Расходы по реализации	12 428	8 538	1 096	-11 332	-91,2
Административные расходы	8 006	9 476	857	-7 149	-89,3
Прочие расходы	3 391	5 207	120	-3 271	-96,5
Прочие доходы	112	251	300	188	166,8
Итого операционная прибыль (убыток)	4 529	6 371	21 039	16 510	364,6
Расходы по финансированию		120	0	0	0
Прибыль (убыток) до налогообложения	4 529	6 251	21 039	16 510	364,6
Расходы по подоходному налогу	950	344	4 208	3 258	342,9
Прибыль за год	3 579	5 906	16 831	13 252	370,3

Выручка за последний год составила 39 019 тыс. тг. За последние три года по сравнению с данными за 2016 год выручка сильно снизилась (на 42 369 тыс. тг., или на 52,1%). За период 01.01–31.12.2018 значение валовой прибыли (прибыли от продаж) составило 23 411 тыс. тг. За три года имело место значительное снижение валовой прибыли – на 4 829 тыс. тг., или на 17,1%.

За последний год организация получила как валовую прибыль, так и прибыль до налогообложения в сумме 21 039 тыс. тг. Итоговый финансовый результат (совокупный доход) за 2018 год составил 16 831 тыс. тг.

Проведем SWОT-анализ для кафе. Первым этапом является формирование сильных и слабых сторон развития кафе (таблица 3).

Проведенное исследование показало, что к слабым сторонам кафе можно отнести большое количество игроков на рынке, ограниченный круг потенциальных клиентов кафе. Наибольшее влияние на деятельность кафе будут оказывать доходы клиентов, наличие финансовой возможности для развития кафе, мода на питание вне дома, уровень конкуренции в ближайшем районе.

Таблица 3

Сильные и слабые стороны развития кафе «Мармарис»

№	Сильные стороны	№	Слабые стороны
	Более низкие цены по сравнению с другими кафе	1	Слабая дифференциация деятельности
	Быстрое и качественное обслуживание клиентов кафе	2	Наличие кафе в близлежащих районах
	«Счастливые часы» в периоды, когда число посетителей наименьшее	3	Ограничение клиентуры кафе
	Наличие большого «спального района» в месте расположения кафе	4	Слабая инновационная деятельность
	Высокая квалификация персонала	5	Слабая мотивация персонала
	Возможности		Угрозы
1	Улучшение уровня жизни населения	1	Повышение инновационной активности кафе -конкурентов
2	Развитие района, в котором расположен кафе	2	Возможность появления других точек общественного питания в шаговой доступности
3	Повышение инновационной активности	3	Увеличение конкурентных преимуществ со стороны кафе -конкурентов
4	Снижение налогов	4	Снижение уровня жизни населения
5	Разорение и уход кафе -конкурентов	5	Возможно изменение предпочтений клиентов в пользу питания дома
6	Совершенствование менеджмента	6	Ухудшение общей экономической обстановки
7	Изменение законодательства для малого предпринимательства	7	Ужесточение законодательства для малого предпринимательства

Таким образом, обобщая вышеизложенное следует отметить в основном положительную динамику финансовых показателей деятельности исследуемого предприятия. Предприятие обладает устойчивой структурой баланса.

2.2 Анализ действующей практики управления человеческими ресурсами на предприятии

Рассмотрим подробнее основные элементы политики управления человеческими ресурсами кафе «Мармарис», которые включают:

- политику набора, отбора и расстановки кадров;

- политику профориентации и развития персонала,

- политику повышения квалификации кадров и управления служебным ростом;

- политику оплаты труда и стимулирования,

- социальную политику.

Рассмотрим данные составляющие более подробнее.

1. Политика набора, отбора и расстановки кадров. В кафе «Мармарис» не происходит долгосрочного планирования кадрового состава. При освобождении штатной единицы осуществляется реализация конкурса на замещение вакантной должности. Как правило, поиск кандидата начинается с размещения объявления на сайте hh.kz или доведение данной информации до руководителей.

Менеджер по управлению персоналом кафе «Мармарис» определяет свободные штатные единицы и вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить работниками. Менеджер осуществляет данную работу на основе сравнения плана и фактической численности персонала, трудящегося в компании.

Процедура поиска и отбора персонала осуществляется в основном на внутреннем рынке предприятия или через сотрудников кафе «Мармарис», по их рекомендации. В большинстве случаев сотрудники компании не имеют полного представления о требованиях к должности. Если рекомендованный претендент окажется не подходящим по квалификации на вакантную должность, это может создать напряженные отношения между руководством, отделом кадров и автором рекомендаций. В случае если с помощью внутренних источников невозможно покрыть потребность в кадрах, осуществляется набор из внешних источников.

Внешний набор осуществляется на сайте hh.kz, что приводит к большому количеству получаемых резюме на рассмотрение, но в большинстве случаев неквалифицированного персонала.

Процесс приема нового сотрудника начинается с детального определения того, кто именно нужен на предприятии. Основой данного процесса в кафе «Мармарис» является подготовка должностной инструкции сотрудника.

Сформировав перечень требований к кандидату, сотрудник отдела управления персоналом проводят мероприятия по привлечению кандидатов, используя следующие методы:

1. внутрифирменный поиск кандидата
2. размещение объявления о вакантной должности в СМИ.

На практике не существует универсального способа подбора кандидата, поэтому сотрудники службы управления персоналом применяют различные методы в зависимости от того какой сотрудник требуется.

Совокупность источников привлечения и подбора персонала в кафе «Мармарис» представлены в таблице 4.

Таблица 4

Источники привлечения персонала в кафе «Мармарис»

Внешние источники	Внутренние источники
Учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки	Высвобождение персонала в связи с изменениями оказываемых услуг
Посреднические фирмы по подбору персонала	Перемещение персонала с участков работы
Профессиональные ассоциации и объединения
Родственные организации
Свободный рынок труда.

Основой для отбора будущих сотрудников компании является подбор кандидатов. Отбор будущих сотрудников компании является вторым этапом, который начинается анализа кандидатов по критериям соответствия требованиям вакантной должности. Первичный отбор и оценка заключаются в определении узкого круга кандидатов, с которыми компания могла бы сотрудничать индивидуально.

Проведенное собеседование сотрудника службы управления персонала с кандидатом (далее с руководителем) является основой в выборе кандидата, наиболее подходящего для вакантной должности.

Выбранный сотрудник принимается на работу с испытательным сроком от 1 до 3 месяцев для того, чтобы руководитель оценил кандидата непосредственно в процессе работы без принятия на себя всех обязательств по его трудоустройству на постоянное место работы. В течение испытательного срока руководство решает вопрос о принятии сотрудника на постоянное место работы.

2. Политика профориентации и развития персонала. Вторая составляющая системы управлениям персоналом В кафе «Мармарис» - это профориентация и развитие персонала. Компания осуществляет развитие персонала через аттестацию. Аттестация в кафе «Мармарис» - это в первую очередь подведение итогов в работе сотрудника, определение уровня соответствия квалификации сотрудника и его должностным требованиям, а также степень готовности сотрудника для продвижения по карьерной лестнице.

По итогам аттестации проводятся необходимые изменения в должностном положении и системе оплаты труда аттестованных работников.

Система профориентации и развития персонала включает в себя:

1. ориентационную программу для вновь принимаемых сотрудников, включающую знакомство с историей В кафе «Мармарис» , организационной структурой и внутренними нормами, правилами, изучение корпоративных нормативных документов.
2. стажировки для вновь назначенных управленческих работников с целью быстрейшей адаптации в учреждении.
3. повышение квалификации сотрудников в рамках занимаемой должности, в том числе освоение новых технологий работы, изучение новых продуктов и регламентирующих документов.
4. развитие управленческих кадров.

В таблице 5 представлены виды обучения по категориям персонала в
кафе «Мармарис» .

Таблица 5

Виды обучения, используемые в кафе «Мармарис» (по категориям персонала)

Виды обучения	Руководители	Специалисты	Служащие	Рабочие
Повышение квалификации
Семинары
Тренинги
Стажировка
Специализация
Безопасность и охрана труда
Электробезопасность
Пожарная безопасность
Переподготовка по профессии
Подготовка новых работников

3. Политика повышения квалификации кадров и управления служебным ростом. Повышение работника в должности осуществляется не чаще одного раза в год. Увеличение оклада работника осуществляется не чаще одного раза в год за исключением плановой индексации или общего изменения окладов по решению руководства в кафе «Мармарис». Увеличение оклада/повышение в должности работника чаще, чем 1 раз в год возможно в исключительных случаях по решению уполномоченного органа управления в кафе «Мармарис».

Для повышения работника в должности (с увеличением оклада либо без увеличения оклада) должны выполняться следующие условия:

- наличие соответствующей вакансии или согласованное руководством кафе «Мармарис» обоснованное предложение о введении дополнительной единицы в штатное расписание или о замене одной штатной единицы на другую без увеличения штатной численности;

- прохождение работником периодической или внеочередной аттестации с оценкой «соответствует занимаемой должности» или «соответствует с превышением» за последние три года до повышения в должности;

- согласие работника на перевод и на предоставление персональных данных, необходимых для согласования повышения в должности;

- стаж работника в соответствии с должностной инструкцией по планируемой должности;

- отсутствие у работника дисциплинарных взысканий за год, предшествующий его представлению к повышению в должности.

4. Политика оплаты труда и стимулирования. В кафе «Мармарис» политика мотивации персонала включает в себя экономические и неэкономические способы мотивации персонала. В обобщенном виде политику мотивации персонала, существующую на предприятии, можно представить как совокупность следующих блоков: материальная мотивация, нематериальная мотивация и социальные программы (рисунок 4).

Рис. 4. Политика мотивации персонала кафе «Мармарис»

Основной акцент в кафе «Мармарис» сделан на систему материальной мотивации: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

В кафе «Мармарис» используется сдельно-премиальная форма оплаты труда. На каждого сотрудника установлены сдельные оклады, которые определены в трудовых договорах с работниками.

В зависимости от уровня ежемесячного дохода кафе установлены премии к должностным окладам. Премиальный фонд составляет 10% от ежемесячного дохода компании.

Рассмотрим, из каких элементов состоит фонд заработной платы кафе «Мармарис» (таблица 6).

Таблица 6

Состав и структура фонда заработной платы по статьям затрат в кафе «Мармарис» за 2016 – 2018 гг.

Показатели	2016 г.		2017 г.		2018 г.		Отклонение
	Сумма, тыс. тг.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. тг.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. тг.	Уд. вес, %	Сумма, тыс. тг.	Относит., в %
Сдельная оплата	12337	52,1	12411	63,4	14820	65,2	2483	20,1
Доплаты различного рода	6512	27,5	4424	22,6	5069	22,3	-1443	-22,2
Процентная надбавка	4120	17,4	2153	11	1568	6,9	-2552	-61,9
Материальная помощь	710	3	587	3	1273	5,6	562,51	79,2
Итого	23679	100	19576	100	22730	100	-949	-4,0

Исследуя данную таблицу, можно сказать, что в организации фонд заработной платы в 2018 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 4% и в 2018 г. составил 22 730 тыс. тенге. Наибольший удельный вес в структуре фонда заработной платы занимает сдельная оплата, сумма которой выросла за исследуемый период более чем на 20% и составила на конец 2018 года 14 820 тыс. тенге (что составляет 65,2% от ФЗП).

Процентные надбавки составляют ежегодно снижаются и на конец 2018 года они составили лишь 6,9% от совокупного фонда заработной платы. В абсолютном выражении сумма процентных надбавок сократилась на 2 552 тыс. тенге или на 61,9%.

Несколько выросли затраты по материальной помощи работникам с 710 тыс. тенге в 2016 году до 1 273 тыс. тенге в 2018 году.

С целью оценки количественных показателей системы управления человеческими ресурсами проанализируем показатели обеспеченности кафе трудовыми ресурсами. Анализ трудовых ресурсов предусматривает определение динамики численности и состава работников, а также производительности труда.

Анализируя личный состав кафе «Мармарис», рассмотрим вопросы динамики численности персонала, структуры персонала,
т. е. распределения ее по видам деятельности и категориям работников, а также анализ движения кадров. Кадровый состав организации приведем в таблице 7.

Таблица 7

Кадровый состав кафе «Мармарис» за период 2016-2018 гг.

Наименование должности	2016 год		2017 год		2018 год		Изменение за 2015-2017 гг.
	чел.	%	чел.	%	чел.	%	Абсол.	Относит. , в%
Директор	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Главный бухгалтер	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Управляющий директор	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Управляющий	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Администратор	2	4,76	2	5,26	2	5,56	0	0
Старший бармен	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Шеф-повар	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Экспедитор	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Официант	14	33,33	14	36,84	14	38,89	0	0
Уборщица	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Мойщица	1	2,38	1	2,63	1	2,78	0	0
Бармен	6	14,29	4	10,53	4	11,11	-2	-33,33
Повар	8	19,05	6	15,79	4	11,11	-4	-50
Кухонный рабочий	3	7,14	3	7,89	3	8,33	0	0
Всего	42	100	38	100	36	100	-6	-14,29

В целом за последние три года произошло снижение численности персонала на 6 человек или на 14,29%. Данное снижение произошло в основном за счет увеличения численности барменов на 2 человека и 4 поваров.

Более наглядно динамика численности персонала кафе «Мармарис» приведена на рисунке 5.

Рис. 5. Динамика численности персонала кафе «Мармарис» за 2016-2018 гг., человек

В целом наблюдается сокращение численности поваров, снижение численности обслуживающего персонала (уборщиц), поскольку практика показала, что с уборкой помещения успешно справляется один человек, и содержать второго уборщика ведет к росту затрат на заработную плату без повышения эффективности.

Численность по категориям представлена в таблице 8.

Таблица 8

Основные категории работников кафе «Мармарис» за период 2016-2018 гг.

Категория работников	2016		2017		2018		Изменение
	Чел.	%	Чел.	%	Чел	%	2018/2017	2018/2016
Руководитель	1	2,4	1	2,6	1	2,8	0	0
Специалисты	5	11,9	5	13,2	5	13,9	0	0
Рабочие	14	33,3	12	31,6	10	27,8	-2	-4
Обслуживающий персонал	22	52,4	20	52,6	20	55,6	0	-2
Итого	42	100	38	100	36	100	-2	-6

Из данных таблицы видно, что доля руководителей составляет в 2018 – 2,8% от общего числа сотрудников организации, численность специалистов – 13,9%, доля рабочих – 27,8%, доля обслуживающего персонала – 55,6%. Снижение численности наблюдается по категориям обслуживающего персонала и рабочих.

Можно сделать вывод о сокращении численности персонала кафе «Мармарис» по сравнению 2016 годом на 6 человек, что составляет 14,2%. Данная ситуация обусловлена оптимизацией численности персонала в связи с проведенной автоматизацией рабочих процессов.

Далее рассмотрим структуру персонала по полу и возрасту по данным таблицы 9.

Таблица 9

Структура персонала кафе «Мармарис» по возрасту 2016-2018 гг.

Общий стаж работы	2016 г.	2017 г.	2018 г.
до 18 лет	6	5	4
18 -35 лет	6	2	10
35-40 лет	20	19	14
40-50 лет	10	12	8
более 50 лет	0	0	0
ИТОГО	42	38	36

Анализ возрастной структуры персонала кафе «Мармарис», проведенный по данным таблицы 4, позволил сделать вывод о том, что большинство работников находятся в возрасте от 18 до 40 лет, что, в целом, не характерно для организации подобного профиля, поскольку состав официантов и работников торгового зала как правило достаточно «молодой». В нашем случае данная ситуация может являться плюсом. Поскольку говорит о должном уровне квалификации и «зрелой» мотивации к труду, возможном отсутствии отношения к работе в кафе «Мармарис» как к временной.

Распределение персонала кафе «Мармарис» по общему стажу работы представлено в таблице 10.

Таблица 10

Распределение персонала кафе «Мармарис» по стажу работы , чел.

Общий стаж работы	2016 г.	2017 г.	2018 г.
до 1 года	6	5	4
1 -3 года	6	2	10
3-5 лет	20	19	14
5-10 лет	10	12	8
более 10 лет	0	0	0
ИТОГО	42	38	36

Анализ стажа работы сотрудников свидетельствует о том, что на работу принимаются сотрудники, уже имеющие опыт работы в общественном питании и опыт работы в других организациях. Наиболее многочисленная группа персонала - со стажем работы 3-5 лет - на конец 2018 года в этой группе 14 человек. Данная ситуация благоприятна для организации, поскольку позволяет использовать потенциал опытных работников уже сразу после приема. Негативным моментом является отсутствие возможности использовать как мотивацию должностной и профессиональный рост (что возможно для, например студентов).

Таким образом, в данном подразделе была подробно рассмотрена структура кадров кафе «Мармарис». Проведенный анализ показал сокращение численности работников кафе. В структуре персонала в основном преобладают работники не старше 40 лет со стажем работы от 3 до 5 лет.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей, приведенных в таблице 11.

Из таблицы видно, что количество уволенных сотрудников увеличилось на 1 человек в 2018 году по сравнению с 2016 годом. Во многом увеличению этого показателя способствовало сокращение штата. В свою очередь сокращение штата связано с реструктуризацией производства предприятия и высвобождению работников. Если взять количество уволенных по собственному желанию, то здесь этот показатель возрос на 1 человека по сравнению с 2016 годом.

Таблица 11

Динамика движения рабочей силы в кафе «Мармарис» в 2017-2018 годах

Движение рабочей силы	2016 г.	% от общего числа работников, которые уволились	2017 г.	% от общего числа работников, которые уволились	2018 г.	% от общего числа работников, которые уволились
Принято	12	-	11	-	9	-
Уволено	10	-	15	-	11	-
В том числе по причине:
- по собственному желанию	6	60,0	8	50	7	61,5
- выход на пенсию	1	10,0	1	8,3	1	7,7
- инвалидность	0	0,0	0	0	0	0
- за прогулы	1	10,0	1	8,3	1	7,7
- не прошли испытательный срок	0	0,0	0	0	0	0
- прочие причины	1	10,0	3	16,7	1	7,7
- окончание практики	0	0,0	0	0	0	0
- отпуск по уходу за ребенком	0	0,0	0	0	0	0
- сокращение штата	1	10,0	1	8,3	1	7,7
- по состоянию здоровья	0	0,0	1	8,3	0	7,7

Всего как видно из таблицы, количество принятого на работу персонала в 2018 году меньше 2017 года на 3 человека, а количество уволенных работников увеличилось на 1 человека.

Далее проанализируем коэффициенты оборота рабочей силы на предприятии по следующим показателям, а именно: коэффициент приема кадров (Кпр), коэффициент убытия кадров (Ку), коэффициент текучести кадров (Ктек), коэффициент постоянства состава персонала (Кп.п.)

Приведем анализ указанных выше показателей по данным кафе «Мармарис» в таблице 12.

Таблица 12

Характеристика движения рабочей силы кафе «Мармарис» в 2016-2018 годах

№ п/п	Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение
1	Коэффициент оборота по приему (Кпр)	0,286	0,289	0,250	-0,036
2	Коэффициент выбытия кадров (Квыб)	0,238	0,395	0,306	0,067

Продолжение таблицы 12

1	2	3	4	5	6
3	Коэффициент текучести кадров (Ктек)	0,167	0,224	0,216	0,049
4	Коэффициент постоянства состава персонала (Кп.п.)	0,833	0,776	0,784	-0,049

Анализируя данные таблицы можно сделать следующие выводы:

- коэффициент оборота по приему на работу снизился в 2018 году по сравнению с 2016 годом на 3,6%. Это негативная тенденция, поскольку прием работников снизился на данном предприятии. Прежде всего, это объясняется нежеланием работников работать на предприятии;

- в тоже время коэффициент оборота по выбытию в 2018 году в сравнении с 2016 годом возрос на 6,7%. Это говорит о негативной тенденции - работники не заинтересованы в работе на данном предприятии;

- что касается коэффициента текучести кадров, то здесь можно отметить, что он увеличился на 4,9%. Это выявляет значительную динамику рабочей силы, как по приему, так и по выбытию.

- последний показатель, которым характеризуется движение рабочей силы - это показатель постоянства состава. В 2018 году этот показатель сократился по сравнению с 2016 годом на 4,9% - следовательно, количество работающих постоянно проработавших весь год сокращается.

Таким образом, проведенный расчет показал наличие высокого уровня текучести кадров на предприятии, что приводит к возникновению экономического ущерба, связанного с потерями рабочего времени, потерями, связанными с наймом новых работников и т. п.

3. Совершенствование системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии

Разработка и внедрение мероприятий по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии направлены на предупреждение причин текучести, связанными в первую очередь с неудовлетворенностью работников оплатой труда и условиями труда и быта. Управление текучестью кадров на уровне предприятия, организации, отрасли заключается прежде всего в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретных возможностей их удовлетворения.

Для того, чтобы уменьшить текучесть кадров и уменьшить экономические убытки нужно внедрить мероприятия по приведению уровня текучести кадров до приемлемого уровня, а это могут быть:

1. Внедрение эффективной политики заработной платы. Заработная плата сотрудников, работающих с клиентами, а также поваров должна начисляться по повременно-премиальной системе. При этом имеется оклад, который определяет размер заработка в зависимости от отработанного времени, а также премиальная часть, которая зависит от следующих показателей:

• количество проданных блюд;
• сумма, на которую проданы блюда;
• оценка официанта и повара клиентом (определяется на основе предложения анкет гостям и вопроса об удовлетворенности обслуживанием и качеством блюд).

В таблице 13 приведен пример предлагаемых условий начисления премий администратору. В первом столбце перечислены условия, которые должен выполнять работник. При выполнении всех условий ему выплачивается максимальная премия в 35000 тг. Если имеется хотя бы однократное нарушение какого-либо правила, премия уменьшается на 5000 тг., если имеется два нарушения - уменьшается на 17500 тг., если имеется более двух нарушений - премия не выплачивается.

Таблица 13

Предлагаемые условия начисления текущих премий администратору

Условие начисления	Размер премии	Комментарий
1. Соблюдение общих правил, изложенных в нормативных документах («Должностной инструкции...», «Правилах обслуживания клиентов...», «Требований к внешнему виду .», временных указаниях руководителей и регламентах). Отсутствие нарушений трудовой и производственной дисциплины, в том числе отсутствие замечаний о занятии на рабочем месте делами, не связанными с непосредственным обслуживанием клиентов. Б) Корректное ведение баз данных (визиты, звонки) Соблюдение «Правил общения с клиентами», принятых на предприятии, включая требования к внешнему виду, а также необходимое присутствие администратора в зале для встречи клиентов. Г) Соблюдение правил урегулирования конфликтных ситуаций (информирование ответственных лиц о конфликтных ситуациях и претензиях). Д) Поддержание идеального состояния зала и всей зоны обслуживания клиентов, внешних стандартов работы и сервиса стандартам предприятия (информирование ответственных лиц, корректировка ситуации в соответствии с внутренним чек-листом).	Премия ежемесячная 35000 тг.	Выплачивается в полном объеме при выполнении указанных условий начисления (при однократном нарушении уменьшается на 5000 тг., повторном – 17500 тг., при следующем не выплачивается).
2. Успешный стаж работы в должности администратора.	От 3 мес. - 7500 тг. От 6 мес.- 15000 тг. От 1 года - 30000 тг.

Помимо текущих премий, администратору выплачивается надбавка за стаж работы в должности в кафе «Мармарис».

2. Система материального стимулирования помимо заработной платы и премий должна включать в себя оплату обучения работников. Для этого предлагается внедрение системы дистанционного обучения сотрудников путем внедрения специализированного автоматизированного комплекса LMS (системы управления обучением). Система управления обучением (LMS) является программным приложением для администрирования, документации, отслеживания, отчетности и доставки учебных курсов или учебных программ. Она помогает инструктору доставлять материалы студентам, проводить тесты и другие задания, отслеживать успеваемость учащихся и вести учет. LMS ориентирована на онлайн-обучение, но поддерживает множество функций, выступая в качестве платформы для онлайн-курсов, а также несколько гибридных форм, таких как смешанное обучение и перелистываемые уроки

Рассмотрим, как работать в LMS, на примере iSpring Online. Чтобы запустить обучение, нужно будет сделать всего 3 шага:

1. Подготовить материалы для обучения и загрузить в систему. В список материалов можно включить лекции, опросы, видеоуроки и вебинары, книги или презентации – в зависимости от разработанной системы обучения.

Рис. 6. Подготовка материалов для обучения и загрузка их в систему

Проектирование процесса обучения по программе iSpring Online требует определения четких методологических позиций, которые могли бы быть положены в основу конструирования конкретных моделей профессионального образования, а также конструирования содержания программ обучения сотрудников организации. В программе можно реализовать следующие тренинги для персонала кафе «Мармарис»:

- «Ориентационный тренинг для всех новых сотрудников» (для того чтобы способствовать адаптации новых сотрудников в коллективе, для быстрого освоения новичками базовых навыков, необходимых для качественного обслуживания гостя, для уменьшения текучести и улучшения внутреннего имиджа Компании);

- «Сервис класса люкс – тренинг клиенториентированности» проводится с целью освоения навыков, необходимых для успешного общения с клиентом и создания организационной культуры, необходимой для первоклассного сервиса;

- «Работа с жалобами и трудными клиентами» проводится с целью освоения навыков, необходимых для успешной работы с жалобами, возражениями, рекламациями клиентов, развития гибкости, необходимой для работы с разными типами клиентов, с целью научиться использовать ситуации жалоб и рекламаций для повышения лояльности клиента;

- «Типы клиентов и типы личности – как найти подход к любому» проводится с целью усвоения навыков создания психологического контакта с разными типами клиентов (основные темы - типология клиентов кафе, психологические характеристики, стратегии поведения, выбора, принятия решения, стратегии мотивации);

- «Видеотренинг на отработку навыков обслуживания» - участники тренинга в форме электронной игры разыгрывают ситуацию обслуживания гостя, все отыгранные ситуации записываются, записи просматриваются и разбираются совместно с тренером, отмечаются плюсы и минусы в обслуживании, выполненном каждым участником.

1. Назначить материалы пользователям. Теперь пользователи могут изучить учебную программу, по завершению которой пройдут тест.
2. Отслеживать статистику. LMS автоматически формирует отчеты по успеваемости пользователей. В режиме реального времени вы можете проверить, сколько человек изучили курс, какой балл получили за тест и какие ошибки допустили.

iSpring Online позволяет контролировать весь процесс обучения, в системе есть различные виды отчетов по пользователям, учебным материалам, тестам, заданиям, программам обучения и продажам. Все они доступны в разделе «Отчеты».

Рис. 7. Отслеживание результатов обучения

Таким образом, система дистанционного электронного обучения является мощным инструментом развития компании, обучения персонала и повышения профессионального статуса предприятия. Максимальный эффект от внедрения системы прослеживается для достижения определенных целей, например, оптимизации рабочего процесса, улучшения взаимодействия с партнерами, обеспечения безопасности и т. д.

3. Предлагается реформировать систему внутрифирменных льгот работникам за счет внедрения системы страхования здоровья работников за счет предприятия.

В приведенной ниже таблице приведены актуальные цены на корпоративные программы добровольного медицинского страхования (ДМС страхования) от ведущих страховых компаний по состоянию на 2018 г.

Таблица 14

Примерная стоимость программы ДМС страхования

Название страховой компании	Размер страхового взноса	Особенности страховой программы
«НСК-страхование»	От 25 000 тг.	Выгодные условия страхования для малого бизнеса; минимальный срок корпоративного страхования – 1 год; минимальное количество сотрудников – 2 человека.
«Страхования компания «HALYK»	От 30 000 тг.	Предложения по корпоративному страхованию от несчастных случаев, страхование при выезде за рубеж. Дополнительные скидки на приобретение лекарств сотрудниками.
«Сентрас ИНШУРАНС»	От 30 000 тг.	В ДМС включено страхование членов семьи; предусмотрены программы страхования сотрудников, часто выезжающих за границу.

Внедрение системы добровольного медицинского страхования выгодно организации по трём основным причинам:

- создание улучшенных условий для работников, проявление заботы о них, что, как следствие,

- повышает мотивацию труда и лояльность к руководству;

- конкурентное преимущество среди компаний в своей отрасли при найме новых сотрудников, что особенно важно для небольших предприятий;

- уменьшение налогооблагаемой доли прибыли.

Таким образом, предложенные в данном подразделе мероприятия по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии помогут предприятию эффективно управлять текучестью кадров и держать ее на должном уровне.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенное в курсовой работе исследование позволило сделать следующие выводы и рекомендации:

Человеческие ресурсы предприятия представляют собой совокупность работников, которые имеют необходимую профессиональную подготовку или опыт практической делать и их состав может изменяться под воздействием внешних и внутренних факторов. Необходимым условиям обеспечения эффективности управления человеческими резусами на предприятии является использование механизмов управления ими.

Менеджмент человеческих ресурсов является основой менеджмента организации, поскольку реализует основную задачу менеджмента - организацию деятельности. Человеческие ресурсы на предприятии играют важную роль, потому что именно от персонала зависит эффективное и рациональное использование всех ресурсов предприятия, соответственно от этого зависит прибыль предприятия, но интересы персонала предприятие также должны учитываться. Эффективность менеджмента напрямую зависит от качества управления человеческими ресурсами. Правильное применение различных методов построения процесса менеджмента человеческих ресурсов и эффективное решение задач, которые стоят перед организациями в данной сфере будут способствовать не только повышению эффективности кадровой политики, но и всего предприятия в целом.

С целью более подробного исследования практических аспектов управления человеческими ресурсами были рассмотрены особенности управления человеческими ресурсами в кафе «Мармарис». Процедура поиска и отбора персонала осуществляется в основном на внутреннем рынке предприятия или через сотрудников кафе «Мармарис», по их рекомендации. В случае если с помощью внутренних источников невозможно покрыть потребность в кадрах, осуществляется набор из внешних источников. Внешний набор осуществляется на сайте hh.kz, что приводит к большому количеству получаемых резюме на рассмотрение, но в большинстве случаев неквалифицированного персонала.

В третьем разделе представлены предложения по совершенствованию системы менеджмента человеческих ресурсов на предприятии. На основе проведенного анализа сделан вывод, что на предприятии имеет место значительная текучесть кадров. Поэтому для устранения этих проблем предложены следующие мероприятия:

1. Внедрение эффективной политики заработной платы. Заработная плата сотрудников, работающих с клиентами, а также поваров должна начисляться по повременно-премиальной системе;

2. Система материального стимулирования помимо заработной платы и премий должна включать в себя оплату обучения работников. Для этого предлагается внедрение системы дистанционного обучения сотрудников путем внедрения специализированного автоматизированного комплекса LMS;

3. Предлагается реформировать систему внутрифирменных льгот работникам за счет внедрения системы страхования здоровья работников за счет предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алавердов А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В. Нестерова. - М.: МФПУ Университет, 2016. -
192 c.

1. Алавердов А.Р. Управление человеческими ресурсами организации: Учебник / А.Р. Алавердов. - М.: МФПУ Университет, 2014. -656 c.

Александрова Т.Г. Управление персоналом: Методические указания к практическим занятиям. - Оренбург: ГОУ ОГУ, 2013. - с. 34.

Батраева, Э. А. Экономика предприятия общественного питания : учебник и практикум для академического бакалавриата / Э. А. Батраева. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : Издательство Юрайт, 2017. - 390 с.

Вакуленко Р. Я Управление предприятием: учебное пособие / Р. Я. Вакуленко, Е. А. Кучерова. - М.: Логос, 2016. – 210 с.

Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика: Учебник. – М. [Текст] /: Проспект, 2015. – с. 439

Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Экономистъ, 2014. – 670 с.

Дейнека А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

Десслер Г. Управление персоналом. Перевод с английского. Лаборатория Базовых Знаний. 2014. – 420 с.

Дорофеева Л.И. Основы теории управления: УМК для студентов, обучающихся по направлению «Управление персоналом» для подготовки бакалавров. - Саратов, 2015. -433 с.

Дурнева И.В. Планирование потребности в персонале [Электронный ресурс] / И.В. Дурнева, А.Б. Алдакушева // Научный диалог: экономика и управление – Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс». Режим доступа: https:/interactive-plus.ru/ru/article/18237/discussion_platform.

Иванова-Швец Л. Н. Управление персоналом : учебно-методический комплекс / Л. Н. Иванова-Швец, А. А. Корсакова, С. Л. Тарасова. – М. : Изд. центр ЕАОИ, 2015. – 200 с.

1. Исаева О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.
2. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Государственный университет управления. – М.: Экзамен, 2015. - 388 с.

Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 524 с.

Колпаков В.М. Управление развитием персонала. - М.: А-Приор, 2014. - 218 c.

Котова, Л.Р. Система грейдов как инструмент стратегического управления организацией // Нормирование и оплата труда в промышленности. № 8, 2014. - С. 4-9

Коун Дж. Управление персоналом в современных организациях: учебник / Дж. Коун. – М.: Вершина, 2014. – 352 с.

Литвак Б.Г. Наука управления: теория и практика / Б.Г. Литвак. – М.: Издательство дом «Дело» РАНХиГС, 2015. – 424 с.

Любанова Т.П. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие для вузов / Т.П. Любанова, Ю.А. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. – М.: Приор, 2015. – 272 с.

Мазура М. Управление организацией в условиях кризиса / М. Мазура // Управление персоналом. – 2016. – № 2. – С. 58-62.

Макарова И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.

Маслова В. М. Управление персоналом : учебник и практикум для академическо го бакалавриата / В. М. Мас лова. – 2-е изд., перераб. и доп. – М. : Издательство Юрайт, 2015. – 492 с.

Мизинцева М.Ф. Оценка персонала: учебник и практикум для бакалавров / М.Ф. Мизинцева, А.Р. Сардарян. – М.: Издательство Юрайт, 2014. – 378 с.

1. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. / Под ред. проф. В.П. Пугачева – М.: ИНФРА-М, 2015. – 394 с.
2. Рянжин В.В. Управление персоналом: реализации и перспективы // Управление бизнесом. – 2014. - № 11. – С. 11

Сологубова, Г. С. Организация обслуживания на предприятиях общественного питания : учебник для среднего профессионального образования / Г. С. Сологубова. — 2-е изд., испр. и доп. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 321 с.

Травин В. В. Менеджмент персонала предприятия : Учеб.-практ. пособие / В. В. Травин, В. А. Дятлов. – М. : Дело, 2016. – 272 с.

Травин В.В. Управление человеческими ресурсами. Модуль IV: Учебно-практическое пособие / В.В. Травин. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2015. - 128 c.

1. Управление персоналом : учебник и практикум для приклад- ного бакалавриата / под ред. А. А. Литвинюка. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Издательство Юрайт, 2015. – 498 с.
2. Фридман, А.М. Экономика предприятий торговли и питания потребительского общества : учебник / А.М. Фридман .— 4-е изд., перераб. и доп. — М. : ИТК "Дашков и К", 2015 .— 656 с.
3. Щегорцов В.А., Щербин В.А., Таран В.А., Удалов Ф.Е., Удалов О.Ф., Горнев А.З. Персонал предприятия: стратегия развития//Служба кадров. - 2014. – №1. – 172