Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление (Сущность современного менеджмента)

Содержание:

Введение

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, в связи с ухудшением экономической ситуации, нестабильностью внешних условий работы современных предприятий качество менеджмента для успешной работы предприятия должно быть неизменно высоко.Актуальность процессного целевого управления в современном бизнесе особенно велика и определяется тем, что подавляющее большинство предприятий работают в сфере ограниченности ресурсов. В условиях современного рынка компаниям, как занимающим уже свою долю рынка, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее осуществлять свою деятельность. Обусловлено это высоким уровнем конкуренции, большим разнообразием аналогичных товаров и услуг, перенасыщением рекламой различного типа. Для того, чтобы предприятие успешно функционировало, реализовывало свою продукцию и могло быть достаточно конкурентоспособным в борьбе за потребителей с аналогичными предприятиями, недостаточно просто продавать свой товар. Нужно постоянно совершенствоваться, разрабатывать систему риск-менеджмента, а для улучшения и укрепления своих позиций относительно конкурентов необходимо проводить анализ конкурентной среды.

Цель работы – разработка рекомендаций по совершенствованию управления. На предприятии ООО «Аларт-Сервис»

Для достижения поставленной цели решаются следующие задачи:

раскрыть сущность организационно-целевого управления,
показать сущность стратегии как основыорганизационно-целевого управления
исследовать методы организационно-целевого управления предприятиями.
Дать характеристику управления ООО «Аларт-Сервис»

Объект исследования - процессное управление ООО «Аларт- Сервис».

Предмет исследования - управленческий учет предприятия.

Источниками написания работы послужили научные и учебные издания, статьи по теме исследования. При написании работы использовались методы теоретического исследования и эмпирических заключений.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений

1. Менеджмент как организационно-целевое управление

1.1 Сущность современного менеджмента

Главные принципы работы современной организации:

Построение прибыльного и долгосрочного бизнеса.
Производство качественных и отвечающих запросам клиентов работ.
Разработка эффективной маркетинговой стратегии.
Разработка программ по привлекательности бизнеса для партнёров.
Поддержание и усиление привлекательности имиджа компании.
Привлечение высокопрофессиональных кадров.
Быть привлекательным работодателем

В условиях современного рынка компаниям, как занимающим уже свою долю рынка, так и только выходящим на рынок, приходится всё сложнее осуществлять свою деятельность. Обусловлено это высоким уровнем конкуренции, большим разнообразием аналогичных товаров и услуг, перенасыщением рекламой различного типа. Для того, чтобы предприятие успешно функционировало, реализовывало свою продукцию и могло быть достаточно конкурентоспособным в борьбе за потребителей с аналогичными предприятиями, недостаточно просто продавать свой товар. Нужно постоянно совершенствоваться, разрабатывать систему организационно-целевого менеджмента, а для улучшения и укрепления своих позиций относительно конкурентов необходимо проводить анализ конкурентной среды.

Менеджмент, как система принципов, методов и форм управления организациями охватывает различные стороны деятельность организации. В настоящее время развитие организаций выявило целый ряд проблем, связанных с порядком организации услуг подобного рода. Это вызвано, прежде всего, недостаточностью организации, выраженной в отсутствие детально разработанного механизма финансового анализа, оперативного регулирования, низким качеством менеджмента персонала организаций.

Управление не относится к областям, регламентируемым государством, не существует единого подхода к рассмотрению сущности управления.

В процессе развития большинство предприятий сталкивается с множеством проблем, ключевой из которых являются нестабильность условий работы, качество работы персонала, нестабильность спроса на производимые товары и услуги. В связи с этим необходим набор инструментов, позволяющих сопровождать и анализировать основные компоненты стратегического развития1.

Исследуя понятие «ограничения менеджмента организации», следует отметить, что этот термин находится в постоянном движении, то есть жизненный цикл данного термина находится на пути трансформации или, можно сказать, наполняется новым содержанием в свете таких тенденций мирового масштаба.

Прогресс в сфере экономики немыслим без применения современных информационных технологий, представляющих собой основу экономических информационных систем. По мере развития рыночных отношений в экономике все большее значение приобретают проблемы принятия эффективных управленческих решений. Глобализация и цифровизация привели к появлению нескольких терминов, которыми пытаются подменить всю систему обучения. При этом это не является отрицательным моментом, а всего лишь указывает на необходимость пересмотра научным сообществом термина

Система показателей стратегического развития, позволяющая оценить тенденции развития организаций, может быть построена на основе множественных критериев Для собственника важно не только видеть тенденции развития рынка и угрозы для бизнеса, но и предвидеть свои ответные действия Это возможно только при четком понимании ограничений ресурсов менеджмента, места компании на рынке, и места,

1Песоцкая Е.В. Менеджмент: учеб. для бакалавров/ Е.В. Песоцкая, О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2015. - 641 с.

которое компания планирует занять через три - пять лет. В связи с развитием рыночной экономики, изменениями внешней среды руководство современных компаний использует основы менеджмента, однако, современный менеджмент носит постоянно развивающийся стратегический характер.

Проблемы менеджмента отмечают, что существует два типа руководителей организаций.

Тип 1. Руководителем организациистановится человек, не получивший профильного образования. Он должен иметь в подчинении профильного специалиста, который контролирует решение всех специальных вопросов. Недостаток такой схемы управления организацией – руководитель слишком мало знаком со спецификой самого бизнеса. Последствиями становится то, что такой руководитель не может в полной мере оценить верность решений, принимаемых его заместителем. Более того, руководитель, не обладающий достаточными профильными знаниями, может попасть под влияние специалистов своего коллектива, которые станут фактически определять направление деятельности и влиять на спектр оказываемых услуг. То есть, по сути, коллектив начнет управлять руководителем, что, разумеется, в корне недопустимо.

Тип 2. Руководителем организации становится профильный специалист, желающих стать хорошим управленцем, Только после получения образования в сфере менеджмента или самостоятельного изучения процесса управления бизнесом можно стать действительно грамотным руководителем. Вопрос управления бизнесом очень актуален, но специальных знаний для этого недостаточно. Таким образом происходит трансформация специалиста, в управленца, необходимости решать управленческие задачи и повышать соответствующие навыки. Отсутствие информации для управления и контроля достижения целей является сдерживающим фактором развития организации здравоохранения. Если задан вектор для достижения высоких результатов, а путь для достижения

этой цели не отслеживается, наиболее вероятно, что долгосрочные цели организации не будет достигнуты.

На неудачи современных предприятий оказывает влияние невысокая квалификация молодых руководителей, отсутствие опыта и желание быстрой отдачи от вложений в бизнес. Если собственники не имеют опыта работы в данном бизнесе, но не доверяют профессионалом, а диктуют собственные взгляды, то часто бизнес может не только становиться менее успешным, но и менее управляемым2.

Итак, личные качества активно способствуют, либо мешают работе менеджера в зависимости от их направленности.

1.2 Стратегия как основа организационно-целевого управления

Теорию и практику высокоэффективного управления хозяйственными организациями во всем мире традиционно называют менеджментом. Менеджмент как система принципов, методов и форм управления организациями охватывает различные стороны деятельность организации. В настоящее время исследование проблем современного менеджмента выявило целый ряд проблем, связанных с порядком организации услуг подобного рода. Это вызвано, прежде всего, недостаточностью организации, выраженной в отсутствие детально разработанного механизма контроля и регулирования, низким качеством менеджмента персонала организаций.

Процессом организационно-целевого управления предусмотрены согласованные действия, обеспечивающие осуществление целей, которые стоят перед организацией (Приложение 1).В составе управляющей части: дирекция, менеджеры экономические и информационные подразделения, которые обеспечивают высокий уровень работы руководящего звена, данная часть организации называется административно-управленческим аппаратом.

2Земцов С.П. Быстрорастущие фирмы в России: характеристики и факторы роста / С.П. Земцов // Инновации.- 2018.- C. 67-75.

Информация выступает в качестве входного воздействия и конечного продукта. Управляющее звено выступает в качестве необходимого элемента для любой организации.

Организационно-целевое управление в менеджменте - это единый для всей компании стандарт управления подразделениями и отдельными сотрудниками, при котором деятельность оценивается не по процессу, а по результату, достижению поставленной цели3.Понятие «стратегия предприятия» начинают рассматривать в научной литературе еще с 1950-х годов. В то время развитие считалось специфической стратегией системных изменений, направленной на повышение эффективности деятельности предприятия благодаря совершенствованию управления организационными процессами, структурами. Вначале изучение развития фокусировалось на совершенствовании внутреннего функционирования предприятия путем улучшения коммуникаций, уточнение организационных ролей, создания команд и тому подобное. Предприятие рассматривали как открытую систему во взаимодействии с ее средой, но основной упор делался на совершенствовании деятельности предприятия и ее подсистем4. Основными его составляющими начинают выступать: миссия, ключевые принципы, видение, стратегия предприятия.

Современное определение стратегии трудно сформулировать одним предложением. Много авторитетных ученых предлагали собственное видение содержания стратегии, но их определения имеют разное содержание.Глобализация экономических процессов, рост конкуренции между производителями, увеличение влияния высокотехнологичных компаний обусловили широкое признание стратегического мышления как единого правильного подхода к управлению предприятием в условиях рынка и уже в 80-90-х гг. стратегия становится неотъемлемой частью управления

3Земцов С.П. Быстрорастущие фирмы в России: характеристики и факторы роста / С.П. Земцов // Инновации.- 2018.- C. 67-75.

4Царева Ю.В. Малые и средние предприятия и институциональная среда. / Ю.В. Царева, В.А. Баринова // Экономическое развитие России.- М.: Фонд Институт экономической политики им. Е.Т. Гайдара.- 2018.

бизнесом практически во всех странах с рыночной экономикой.

Итак, цели организации находят отражение в ее стратегии.Первоначально термин «стратегия» использовался для описания действий военного командующего, принимающего серьезные военные решения. Позже этот термин стал использоваться для описания принятых любым высокопоставленным военным офицером решений, В течение двадцатого века стратегия приняла новое определение для деловых и корпоративных долгосрочных процессов принятия решений. Современное определение стратегии трудно сформулировать одним предложением. Много авторитетных ученых предлагали собственное видение содержания стратегии, но их определения имеют разное содержание.

Стратегия – это такой компонент целевого менеджмента, который позволяет предприятию достигать четко поставленных целей предприятия, обеспечить конкурентоспособность на рынке, то есть обеспечить такое состояние предприятия, чтобы оно могло успешно работать в жестких рыночных условиях. Среди подходов к определению «стратегия предприятия» необходимо выделить такие варианты формулировки базового понятия:

- 1. набор правил для принятия решений – И. Ансофф;
  2. действия, модель действий, программа действий – Б.Карлофф, Г. Минцберг, М.Портер;
  3. детальный всесторонний комплексный план – М. Мескон, М. Альберт, Ф.Хедоури, Г.А. Фатхутдинов, А. Стрикленд, М. Г Саенко, А. Томпсон;

комплекс принятых решений – П. С. Дойль;
система установок и мер – Н. В. Шеховцева;
долгосрочный качественно определенный курс, направление развития организации – О. С. Виханський, И. Е. Шершнева, С. В. Оборская, В. А. Васильченко, Т.И. Ткаченко;
набор направлений деятельности - Наливайко;
функциональное средство - Колпаков;
координирующий фактор – Н.В. Куденко;
система долгосрочных целей – И.А. Бланк.

Итак, цели организации находят свое отражение в ее стратегии и миссии. Любоеорганизационно-целевого управление существует в условиях ограниченных ресурсов (финансовых, производственных, интеллектуальных, клиентских, технологических и пр.), но они должны способствовать получению максимального результата. Кроме того, имеют место ограничения

ресурсов менеджмента, к которым можно отнести следующие факторы:

- недостаточная квалификация менеджмента,
- финансовые возможности организации для проведения нововведенй,
- недостаточность собственных оборотных средств,
- ограниченные возможности кредитования,
- ограниченные технические возможности для использования информационных технологий
- прочие ограничения5.

Исключение перечисленных ограничений могут помочь менеджерам найти правильный выход в каждой конкретной управленческой ситуации.

На данном уровне будут приниматься управленческие решения в качестве результата анализа прогноза, оптимизации и экономического обоснования. Управленческое решение будет принято для того, чтобы преодолеть возникшие проблемы, представляющие собой противоречие, которое требует разрешения6. Однако, в процессе хозяйственной деятельности между руководителями и акционерами складываются отношения, которые порой достаточно непростые. В настоящее время залогом успешного развития предприятия является совпадение взглядов собственников и руководства на способы ведения бизнеса, Шансы на успех предприятия любого бизнеса растут по мере ее развития и повышения

5Вахрушина М.А., Малиновская Н.В. Управленческий учет деятельности государственных (муниципальных) учреждений: организационные подходы // Международный бухгалтерский учет. 2017. N 41. С. 16

6 Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 2016, с. 112

квалификации и опыта руководителя. Организации, давно функционирующие при одном собственнике, отличаются более высоким и стабильным доходом, чем фирмы, часто меняющие владельцам.

Повышение эффективности деятельности организации строится на стабильном или даже улучшенном функционировании приоритетных направлений развития. Человеческий фактор очень важен для руководящих должностей на предприятии, так как для принятия решений, рациональной организации необходимо много знаний, лидерских качеств, опыта в управлении и т.д. При этом судить о качестве управления можно и следует лишь на основе оценки качества работы объекта управления, которое, в свою очередь, определяется качеством продукта его деятельности.

1.3 Бюджетирование, как метод организационно-целевого

управления

Анализ материалов по проблемам целевого менеджмента выявляет главную особенность деятельности руководителя - ее направленность на изучение причин возникновения определенных достижений или неудач в управлении и их последствий. Таймасханов Х.Э., Сагов А.И. в своей статье

«Бюджетирование как метод управления ресурсами» обращают внимание на финансовую сторону управления организацией. Они отмечают, что бюджетирование является наиболее современным и эффективным управлением расходами организации.Под расходами организации понимаются затраты материальных, денежных и трудовых ресурсов при доведении услуг от производителя до потребителя. При росте объема оказываемых услуг, динамика затрат выглядит как показано на рис.1 и 2:

┌─┐/│\ * ┌─┐/│\

│3│ │ * │3│ │

│а│ │ * │а│ │

│т│ │ * │т│ ├───────────────

│р│ │ * │р│ │

│а│ │ * │а│ │

│т│ │* │т│ │

│ы│ └──────────────> │ы│ └──────────────>

└─┼────────────────┐ └─┼────────────────┐

│Объем реализации│ │ Объем прибыли │

└────────────────┘ └────────────────┘

Рис.1. Динамика условно-переменных затрат

┌─┐/│\ ┌─┐ *

│3│

│а│

│т│

│р│

│

├───────────────

│

│3│

│а│

│т│

│р│

│а│

│т│

│

│а│

│т│

│ы│ └──────────────> │ы│ --------------->

└─┼────────────────┐ └─┼────────────────┐

│Объем реализации│ │ Объем прибыли │

└────────────────┘ └────────────────┘

Рис.2. Динамика условно-постоянных затрат7

Уровень постоянных затрат: высок в силу отсутствия собственных помещений, т.е. организация не может варьировать ценами без ущерба для покрытия постоянных затрат, основной статьей постоянных затрат является аренда помещений, коммунальные услуги, а также зарплата персонала.

Отсутствие информации для управления и контроля достижения целей является сдерживающим фактором развития организации. Если задан вектор для достижения высоких результатов, а путь для достижения этой цели не отслеживается, наиболее вероятно, что долгосрочные цели организации не будет достигнуты. Вахрушина М.А., Малиновская Н.В. в журнале

«Международный бухгалтерский учет» пишут об актуальности управленческого учета для обеспечения эффективности расходов в любой деятельности: важно оценивать не только эффективность работы в целом, но и отдельных его составных единиц – структурных подразделений, филиалов и т.п. организации8. Если такой аспект управления не налажен, то не стоит удивляться, что деятельность организации здравоохранения развивается не прогнозируемо и не приносит ожидаемых результатов, хотя потенциал для развития и есть,

Схема экономического управления в организации представлена на рис.3.

7Управление затратами на предприятии : учебное пособие / Г.Г. Серебренников. –Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун- та, 2016. – 80 с.

8Вахрушина М.А., Малиновская Н.В. Управленческий учет деятельности государственных

(муниципальных) учреждений: организационные подходы // Международный бухгалтерский учет. 2017. N 41. С. 2 - 16

┌───────────────────┐

┌──────────────────────┐

│ Технология │

│ Учетная политика │

│Нормативы деятельности│

│ бизнес-процессов │

└─────────┬─────────┘

│ │

└───────────┬──────────┘

│ │

└───────────┬──────────┘

└─────────────────────┐ │ ┌──────────────────────┘

\│/ \│/ \│/

┌───────┴───┴───┴──────┐

│ Управленческий учет │

└───────┬───┬───┬──────┘

┌─────────────────────┘ │ └──────────────────────┐

\│/ \│/ \│/

┌─────────┴─────────┐ ┌───────────┴──────────┐ ┌───────────┴──────────┐

│ Система учета │<->│ Система показателей │<->│Система управленческих│

│ затрат │ │ деятельности │ │ отчетов │

└─────────┬─────────┘ └──────────────────────┘ └───────────┬──────────┘

/│\ /│\

└────────────────────────────────────────────────────┘

Рис.3. Схема экономического управления в организации 9

Известно, что в практике общепризнанной информационной системой, обеспечивающей потребности менеджеров организации во внутрифирменном управлении, является система управленческого учета. Планирование и управление во многих организацияхреализуется в виде бюджетирования. Для достижения наилучшего результата в организации нужно уметь сочетать все эти составляющие. Бюджетное планирование и управление организации– это процесс составления и исполнения бюджета. Система бюджетирования выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности менеджеров всех уровней и соотнося ее с плановыми показателями.

Сравнение бюджетных и фактически достигнутых показателей осуществляется контролем с обратной связью. Причем контроль с прямой связью основан на сопоставлении бюджетных показателей с поставленными компанией целями.

В бюджетном управлении очень важно понятие организационной структуры управления (ОСУ) организации, которое используется в финансовом управлении организации.Структура организации, конфигурация подразделений определяется организацией самостоятельно. Распределение

9Управление затратами на предприятии : учебное пособие / Г.Г. Серебренников. –Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун- та, 2016. – 80 с.

полномочий делает структуру иерархической. Полномочия разделяются по функциям, по масштабам управления и по объему полномочной деятельности. В первую очередь ОСУ компании стремится установить между подразделениями четкие взаимосвязи и распределить права и ответственности между участниками. Для организации основу структуры выполняют функциональные единицы: - отделы. Для построения организационной структуры управления учитывают требования максимально эффективного управления всей системой организации.

Схема организации документооборота в системе бюджетного планирования и управления организацией показана на рис. 4.

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│ Основные элементы организации процесса управления │

│─────────────────── ────────────────────────── ─────────────────── │

│ \ Организация \ \ Организация \ \ Организация труда\ │

│ \ бизнес-процессов \ \технологического процесса\ \ \│

│ / управления / / лечения / / /│

│ / / / / / / │

│─────────────────── ────────────────────────── ─────────────────── │

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

┌┐

┌─────────────────────────┐

││

\┘└/

│Эффективность организации│

│ планирования │

└─────────────────────────┘

/┐┌\

││

└┘

│Вход .┌─────────────────────────┐. Выход│

│ .│ Процесс подготовки │. │

│ │\ .│ планов и │. /│ │

│┌───────────────┘ \ .│ отчетности │. / └───────────────┐│

││ \ .└─────────────────────────┘. / Продукт ││

││ Бизнес-процессы \ . ┌───────────────────┐ . / организации - ││

││ / . │ Исполнители │ . \ информация ││

││ / . ├───────────────────┤ . \ ││

│└───────────────┐ / . │ Исполнители │ . \ ┌───────────────┘│

│ │/ . └───────────────────┘ . \│ │

│ . Процесс исполнения . │

│ . . │

│ Элементы организации информационной системы │

Рис.4. Схема организации системы бюджетного планирования организации

Для достижения наилучшего результата в организации нужно уметь сочетать все эти составляющие.

Бюджетирование - это процесс, в ходе которого персонал и руководство формируют в определенном виде (таблицы, графики) планы по

операционной, инвестиционной и финансовой видам деятельности Бюджетное планирование и управление организации – это процесс составления и исполнения бюджета10.

Итак, планирование и управление во многих организацияхреализуется в виде бюджетирования. Система бюджетирования выполняет контрольную функцию, определяя сферу ответственности менеджеров всех уровней и соотнося ее с плановыми показателями. Далее рассмотрим управление на примере бюджетное управление конкретной организации.

10Вахрушина М.А., Малиновская Н.В. Управленческий учет деятельности государственных (муниципальных) учреждений: организационные подходы // Международный бухгалтерский учет. 2017. N 41. С. 2 - 16

2. Анализ организационно-целевого управления ООО «Адарт-Сервис»

2.1 Краткая характеристика предприятия

ООО «Аларт-Сервис» создано в форме общества с ограниченной ответственностью для производственной. Основной вид деятельности – производственная деятельность в области полиграфии и рекламы.

Полиграфическое предприятие ООО «Аларт-Сервис» осуществляет тиражирование визуализированной текстовой и/или графической информации с применением печатной техники производственного назначения.

Предприятие относится к малому бизнесу. Малое предпринимательство являются широко распространено в системе национальной экономики РФ.

Компании имеет следующие основные нормативные акты:

Устав;
Правила внутреннего трудового распорядка;
Положение о коммерческой тайне;
Положение о порядке обработки и хранения персональных данных сотрудников.

Уставявляется учредительным документом, положения которого регламентируют всю деятельность общества.

В правилах внутреннего трудового распорядка в ООО «Аларт- Сервис»определяют порядок приема и увольнения сотрудников, основные обязанности работников и администрации, режим рабочего времени и его использование, меры поощрения за эффективную работу и ответственность за всевозможные нарушения. Правила созданы для регулирования трудовых отношений во внутренней среде организации, помогают рационально использовать рабочее время, способствуют высокому качеству работы, повышению производительности и эффективности труда. Правила действуют

в отношении всех лиц, заключивших трудовой договор и являются обязательными.

Положение о коммерческой тайне – документ, содержащий сведения о сохранении коммерческой тайны. В документе перечислены положения о защите информации компании.

Положение о порядке обработки и хранения персональных данных работников устанавливает порядок работы, хранения и обработки персональных данных сотрудников компании.

2.2 Система управления и финансовые результаты деятельности

Предприятию приходится работать в условиях современной экономики, адаптироваться к условиям внешней среды и реагировать на постоянные изменения.

Управление компании отвечает за выполнение стратегии и осуществляет оперативное управление бизнесом в целом, принимает окончательные решения по всем важным для бизнеса вопросам. В современных условиях ООО «Аларт-Сервис»приходится самостоятельно планировать эффективные программы управления ресурсами. Чтобы количественно оценить проявление влияния факторов, эффективности использования ресурсов требуются современные методологии комплексной оценки интенсификации использования ресурсов.

Компания взаимодействует с органами государственного регулирования и поставщиками. Взаимодействие с клиентами происходит по коммуникациям как: звонки; интернет; электронная почта; система CRM (рис. 5).

Звонки

Интернет- ресурсы

Внешние

С клиентами

С поставщиками

С органами государственногорегулирован

По электронной
		CRM

Информационные системы поставщика

Бумажные носители

Электронная почта

Рис. 5. Основные виды коммуникаций с внешней средой Внутренние коммуникации приведены на рис. 6.

Внутренние коммуникации

1С: 8.3

Общие сетевые диски

Microsoft Outlook

Таблицы EXCEL

Рис. 6. Виды коммуникаций внутри организации

Ключевыми считаются процессы упорядочения коммуникаций и обмена информацией в рамках компании. Что касается информационных потоков в организации, основной программой для обмена информацией является MicrosoftOutlook, так же существуют внутренний сайт, общие сетевые диски и электронная почта для обмена информацией внутри компании Вся информация хранится в единой базе 1C.

На предприятии ООО «Аларт-Сервис»используется линейная организационная структура, которая укрупненно представлена на рис. 7.

Генеральный директор

Финансово – экономическое

Техническое управление

Коммерческое управление

Производственное управление

Инженерное управление

Рис. 7. Организационная структура ООО «Аларт-Сервис»

В первую очередь ОСУ компании стремится установить между подразделениями четкие взаимосвязи и распределить права и ответственности между участниками. Для организации основу структуры выполняют функциональные единицы: - отделы. Для построения организационной структуры управления учитывали требования максимально эффективного управления всей системой. Структура управления в каждом подразделении ООО «Аларт-Сервис»линейная.

Для определения финансовых результатов деятельности проведем анализ хозяйственной деятельности. на основании данных предварительной финансовой отчетности (Приложения 2 и 3) за 2018г в табл.1.

Таблица 1 Основные финансово-экономические показатели ООО «Аларт-Сервис»

№	Показатели	2016 г	2017 г	Изменение, тыс. руб.	Темп роста, %
1	Выручка, тыс. руб.	155040	195430	40390	126,05
2	Полная себестоимость, тыс. руб.	135710	172680	36970	127,24
3	Прибыль от продаж, тыс. руб.	19330	22750	3420	117,69
4	Рентабельность продаж, % (стр. 3/стр.1)	12,47	11,64	-0,83	93,37

Рентабельность продаж за исследуемый период снизилась на 0,83%, то есть в отчетном году с одного рубля выручки предприятие получит 11,64 коп. прибыли (рис. 8).

13,00
12,80 12,60 12,40 12,20 12,00 11,80 11,60 11,40 11,20 11,00




						Общая рентабельность






2017 г 2018 г

Рис.8. Анализ рентабельности продаж ООО «Аларт-Сервис»

Перечень организационно-экономических проблем предприятия:

Превышение темпа роста расходов над темпами роста доходов.
Снижение рентабельности.

Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений Разрабатывая стратегию развития, ООО «Аларт-Сервис», прежде всего,

установило приоритеты в сфере:

1. актуальность и расширение ассортимента;
2. ресурсосберегающие технологии;
3. нововведения, позволяющие повысить качество обслуживания;
4. кадровые нововведения.

Ориентация на конкретные направления деятельности в области торговли закрепляется в стратегии развития предприятия.

Для достижения эффективной работы и во избежание кризисных ситуаций руководители вынуждены постоянно принимать управленческие решения в различных областях деятельности предприятия. Ключевое словосочетание «качество управления» подразумевает, что это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая навыков и опыта. В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми параметрами: экономический результат деятельности предприятия (прибыль, убыток), экономичность (соотношение расходов и доходов),- производительность труда работников предприятия (выработка) и др

В условиях современного кризиса, снижения финансовых возможностей клиентов ООО «Аларт-Сервис»предприятие выбрало стратегию «лидерство по наименьшим затратам» для стабилизации цен компании.

Данная стратегия позволит предприятию:

Увеличить финансовые результаты и тем самым повысить финансовую устойчивости и платежеспособность компании
Установить умеренный уровень цен. Использовать гибкую систему ценообразования, при этом понимая, что снижение цен увеличит выручку компании.
Высвободившиеся ресурсы направить на развитие компании.

При реализации данной стратегии важную роль играют расходы предприятия. Основой любого принимаемого управленческого решения является полученная информация, соответственно и качество, и эффективность управленческих решений зависит от качества получаемой информации.

2.3. Анализ использования технологии бюджетирования, как инструмента управленческого учета

Бюджетирование ООО «Аларт-Сервис»– это процесс составления финансовых планов, с одной стороны и управленческая технология, которая предназначена для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений - с другой. Бюджетирование можно характеризовать как систему согласованного управления расходами подразделениями компании в условиях динамично меняющегося, диверсифицированного бизнеса. Бюджетирование дает возможность управлять финансами бизнеса предприятии где параллельно могут уживаться несколько видов бизнеса, взаимосвязанных и взаимозависимых организационно, технологически или финансово., определяя набор видов направлений бизнеса, сроки, и др.

Бюджетирование ООО «Аларт-Сервис»представляет собой технологию финансового планирования, учета и контроля доходов и расходов, которые получает предприятие на разных уровнях управления. Оно дает возможность анализировать планируемые и фактические финансовые показатели.

Цель оперативного планирования бюджета ООО «Аларт-Сервис»– обеспечить эффективное управление ресурсами организации в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Оперативное бюджетное планирование ООО «Аларт-Сервис»определяет основные задачи деятельности на квартал с разбивкой по месяцам. Место бюджетирования в управлении предприятием приведено в Приложении 4. Распределение функций в процессе бюджетирования ООО «Аларт-Сервис»приведено в таблице Приложения 5.

На предприятии предусмотрен премиальный фонд размере 25% от суммы плановой заработной платы. На основании расчетных значений рассмотренных выше контрольных показателей формируются соответствующие планы затрат на оплату труда (табл.2).

План ФОТ (фонда оплаты труда)

Таблица 2

Фонд оплаты труда	План тыс. руб.
Основная заработная плата	10 036,80
Дополнительная заработная плата	0,00
Премиальные выплаты	2 590,20
Итого	12 960,00

План материальных затрат приведен в таблице 3

Потребность и стоимость материалов

Таблица 3

Наименование материала	Единица измерения	Потребность	Стоимость материала, тыс. руб.	Процентное соотношение,%
Бумага	т	305,2	3 624,25	31,88
Формные пластины	шт.	59 055	1 594,48	14,03
Краска	кг	3 151	4 253,85	37,42

Итого	-	-	9 472,58	-
Прочие материалы	-	20%	1 894,52	16,67
Всего	-	-	11 367,10	100,0

Также на предприятие составляют сводный план структурных подразделений. Сводный план подразделений является совокупностью планов расходов по подразделению. В табл. 4 приведена форма плана подразделения.

Сводный план цеха № 1

Таблица 4

Наименование подразделения	Планы					Итого, тыс.ру б.
Наименование подразделения	Фонд оплаты труда	Материальные затраты	Потребление энергии	Амортиз ация	Прочие расходы	Итого, тыс.ру б.
Участок 1	1 243,00	545,60	50,1	1 440,00	500,3	3 779,0
Участок 2	1 250,00	740,10	51.6	550,00	700,6	3 292,3
Итого по подразделению	2 493,00	1285,7	101,70	1 990,00	1 200,9	7 071,3

Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия. Совокупность сводных планов по расходам отдельных подразделений консолидируется в сводный план предприятия. Бюджеты на предприятие ООО«Аларт-Сервис»служит инструментом для управления доходами, расходами и платежеспособностью предприятия. Как показал проведенный анализ, на данном этапе развития предприятияООО«Аларт-Сервис», основной проблемой является обеспечение рациональности текущей деятельности в соответствии с поставленными целями роста рентабельности.

Система контроля исполнения бюджета предприятия (подразделения) является индикатором выполнения планов и целей по местам возникновения затрат, а также мониторингом состояния исполнения бюджета предприятия в целом.На практике сложившаяся система финансового управления ООО

«Аларт-Сервис» характеризуются следующими недостатками:

недостатком четкого разграничения прав и обязанностей по уровням управления;
ослаблением дисциплины взаимодействия структурных подразделений в процессе формирования бюджетов и контроля их исполнения;

Состояние системы оперативного планирования и управления на данном предприятии можно оценить как хорошее. Однако, необходим регламент подготовки планов.

3. Рекомендации по совершенствованию организационно-целевого управления

3.1 Создание бюджетного регламента

Современный этап развития профессионального мира характеризуетсявозросшей потребностью в профессиональных грамотных управленцах, способных успешно контролировать работу других в изменяющихся информационно-экономических условиях. Реальная практика хозяйственной деятельности демонстрирует, что грамотная организация контроля в менеджменте, выстраивания правильного информационного обеспечения в процессе контроля является залогом успеха управления в целом.

Бюджетирование, учет и оценка деятельности центра ответственности должны быть регламентированы. Для этого создаются положения по центру ответственности, инструкции по учету, графики документооборота. Для упрощения процедуры формирования бюджетов и обработки управленческих данных целесообразно каждому центру ответственности присвоить идентификационный номер (код). Он должен содержать условное обозначение вида центра ответственности, уровня подчиненности, а также его порядковый номер.

По окончании каждого месяца отчет представляется службе, ответственной за ведение управленческого учета, для проверки и для выявления условного финансового результата центров ответственности и

бизнес-процессов с учетом кодов причин выявленных отклонений, которые проставляются в соответствии с классификаторами причин и виновников отклонений от норм, разработанных в организации. Причин отклонений от норм анализируются, выявляются виновники, если их причиной стал непосредственно центр ответственности.

На основе регистров "Выполнение плана по затратам центром ответственности" производится заполнение документа "Сводный отчет по центрам ответственности и бизнес-процессам", который обобщает данные регистров, предоставленных центрами ответственности. Этот отчет позволяет рассчитать условный результат каждого бизнес-процесса, выявить центры ответственности, которые оказали наибольшее влияние на результат бизнес-процесса, проанализировать причины выявленных отклонений. Отчет представляется руководству компании для анализа и принятия управленческих решений.

Таким образом, система организации учета по центрам ответственности позволяет использовать принцип управления по отклонениям. Суть такого принципа заключена в анализе текущих отклонений фактических показателей от запланированных. На основе полученных данных принимают управленческие решения корректирующего воздействия, направленных на устранение причин, появления отрицательных отклонений.

ООО «Аларт-Сервис» необходим регламент подготовки планов. Согласно структуры предприятия участники процесса планирования в организации должны нести ответственность за выполнение своих функций в процессе бюджетного планирования. Для общего согласованного действия системы оперативного планирования необходим регламент по оперативному планированию, который охватывает, координирует, контролирует процесс планирования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Также этот документ объединяет с управленческой и финансовой позиции все основные стадии как производственного, так и прочих процессов планирования в

организации. С помощью данного внутреннего документа в компании разрабатывают стратегию эффективного развития хозяйствующего субъекта в условиях жесткой конкуренции. Разработан предлагаемый бюджетный регламент в Приложении 6. Правильно выстроенный алгоритм позволит учесть все запросы и требования менеджмента, а также учесть внешние и внутренние особенности функционирования предприятия.

3.2 Построение системы контроллинга как составляющей организационно-целевого управления

Формирование и закрепление конкурентных преимуществ для каждого предприятия в современном трансформационном мире является одной из основных задач обеспечения его выживаемости и процветания. Результативность решения данной задачи во многом определяется достигнутым уровнем и эффективностью. Конкуренция подталкивает предприятия обеспечивать запас экономической прочности как за счет более выгодного использования имеющихся производственных и финансовых ресурсов, Основные факторы возникновения кризисных финансовых ситуаций в экономике предприятий малого бизнеса приведены на схеме на рис.9.

	Демография
	Экономика
	Политическая стабильность
	Развитие науки и техники
	Культура
	Неплатежеспосо бность партнеров

Философия фирмы
Принципы деятельности фирмы
Ресурсы и их использование
Качество и уровень использования маркетинга

Рис. 9. Основные факторы возникновения кризисных ситуаций

Финансовое состояние

Действительно, современный бизнес еще достаточно молод, однако, он прошел значительный путь развития. С точки зрения динамики изменений сегодня год равен десятилетию в прошлом веке. и ключевые факторы успеха

способность конкурировать, что определяет успех сегодня и завтра. Без понимания внутреннего устройства, собственных возможностей и перспектив организация не может развиваться.

В период кризиса существенно изменилось положение предприятий во многих регионах и необходимы меры по повышению эффективности менеджмента. В настоящие время проблема эффективной работы системы контроля в управлении является одной из самых интересных и дискуссионных в сфере управления. При этом особенно важно решение по адаптации системы традиционного контроля для конкретного субъекта хозяйственной деятельности.

В современных условиях ведения хозяйства одним из важных факторов эффективного долгосрочного функционирования отечественных предприятий является успешное осуществление процессов контроля в соответствии с требованиями рынка, в целях осуществления выживания и развития. Реформирование процессов контроля предприятия производится в

основном в предкризисных или кризисных условиях, такие условия характеризуются высокой степенью зависимости от внешней ситуации, ограниченностью средств. Процесс реформирования процессов контроля деятельности включает в себя такие направления как, бюджетирование и контроллинг. Все эти направления являются основными инструментами инновационного развития предприятия.

Современными экспертами в области экономики и управления рассматривается экономическая специфика процессов контроля, специальные темы, признанные отразить структуру, этапы, элементы, механизмы, способствующие эффективной реализации процессов контроля деятельности и бизнес-процессов предпринимательских структур. Высокий уровень конкуренции в предпринимательских структурах заставляет руководителей предприятий задумываться опроцессах способствующих улучшению конкурентного положения на рынке, укреплению его позиции в борьбе за экономическую эффективность деятельности.

Одним из способов решения проблемы повышения эффективности управления в во многих отраслях можно назвать контроллинг.

Контроллинг - это «новая концепция управления», порожденная практикой современного менеджмента" [11, с 45]. Несомненно, что такое определение, хотя и характеризует контроллинг как новое слово в практике управления, ничего не говорит о том, что это явление собой представляет. С теоретической точки зрения контроллинг - сложный и поэтапный процесс, включающий в себя: систему управленческого учета; систему реализации оперативного планирования; систему контроля реализации управленческих решений; систему информационного обеспечения; систему управленческой отчетности и анализа; систему мониторинга полученных с помощью показателей данных о затратах и результатах хозяйственной деятельности; систему управления рисками; систему менеджмента качества и др. Очевидно, что перечисленные компоненты контроллинга во многом уже реализованы в деятельности, т.е. применительно к практике управления было бы неверным

говорить о контроллинге как о совершенно новом явлении. Тем не менее дальнейшее развитие различных инструментов и методов контроллинга рассматривается как перспективное направление повышения эффективности системы управления персоналом11.

Обобщая и структурируя точки зрения различных авторов на сущность и задачи контроллинга, отраженные в отечественной и зарубежной литературе, можно выделить четыре основных аспекта рассмотрения:

система управления (сигнальная система);
философия (концепция управления);
инструмент (система оказания помощи);
подразделение компании12.

Обобщая различные определения контроллинга, можно интерпретировать следующим образом: контроллинг - это система управления достижением целей предприятия. При этом следует учитывать, что контроллингв высокотехнологичных областях ориентирован на достижение целей и специфики конкретного предприятия и его задачи будут прежде всего зависеть от целей организации и от выбранных методов реализации этих целей. Контроллинг не относится к областям, регламентируемым государством, не существует единого подхода к рассмотрению сущности данной системы. Основные методики контроллинга пришли в отечественную практику из зарубежной практики и литературы, что вызывает появление существенных различий с современной российской практикой.

Построение системы контроллинга на основе управленческого учета должно соответствовать общей стратегии (стратегический управленческий

11Управление затратами на предприятии : учебное пособие / Г.Г. Серебренников. –Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун- та, 2018. – 80 с.

12Юкаева, В.С. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс]: учеб. / В.С. Юкаева, Е.В.

Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и К°, 2016. - 324 c. - Режим доступа:

http://www.biblioclub.ru/book/112334/. - Загл. с экрана

учет) и добиваться краткосрочных целей13.Экстенсивное использование ресурсов во второй половине XX в. привело к уменьшению эффективности деятельности бизнес-единиц, снижению их устойчивости, нарушению экономического равновесия. Для ведения деятельности на принципах устойчивого развития необходимо пересмотреть подход к использованию ресурсов.

Основные принципы системы контроллинга предполагают конкретные действия – это эффективное планирование и контроль ресурсов. Можно констатировать, что с развитием организации меняется позиция руководства по поводу планирования, анализа исходящей информации и контроля, учетной системы, текущей регистрации фактов хозяйственной жизни.

В настоящее время в условиях ограниченности ресурсов приоритетными конкурентными преимуществами являются не темпы роста, а эффективность деятельности. Такой подход вызывает повышенное внимание к проблемам использования ресурсов, оценке рисков бизнеса, внедрению систем планирования и бюджетирования, IT-технологий, сопровождение процессов инвестирования. Так, динамика промышленного производства в феврале оказалась существенно лучше ожиданий. Бюджетирование является эффективным элементом современного планирования.

Управленческий и кадровый контроллинг - это ориентированная на долгосрочное и эффективное развитие система информационно- аналитической, методической и инструментальной поддержки руководителей обеспечивающая оптимальное управление затратами посредством применения способов, методов и средств контроллинга, осуществляемая в подразделениях предприятия.

Таким образом, построение и внедрение системы контроллинга по результатам бюджетирования дает возможность организовать целостную и довольно эффективную систему управления. Более того, грамотно

13Царева Ю.В. Малые и средние предприятия и институциональная среда. / Ю.В. Царева, В.А. Баринова // Экономическое развитие России.- М.: Фонд Институт экономической политики им. Е.Т. Гайдара.- 2018.

поставленная система бюджетирования способна помочь не только в решении оперативных задач, но и достигать установленных руководством компании стратегических целей.Далее рассмотрим контроллинг бизнес- процессов ООО «Строй-сервис».

Для достижения эффективной работы и во избежание кризисных ситуаций руководители вынуждены постоянно принимать управленческие решения в различных областях деятельности предприятия. Ключевое словосочетание «качество управления» подразумевает, что это сложная интеллектуальная деятельность человека, требующая навыков и опыта. В настоящее время используются различные термины, по-своему характеризующие соотношение результата с определенными целевыми параметрами: экономический результат деятельности предприятия (прибыль, убыток), рентабельность, производительность труда работников предприятия и др14.

Покажем систему контроля, суть которой заключается в согласованном сочетании учетных процедур с элементами анализав единый процесс (рис. 10).

/ \

┌────────────────────────┐

┌──────────────┤ Учет ├─────────────┐

│┌─────────────┴────────────────────────┴────────────┐│

││ / \ ││

\││/ / \ \││/

\/ / \ \/

┌────────────────────────┐ ┌────────────────────────┐

│ Управленческий учет │ │ Анализ │

└─────────┬┬─────────────┘ └────────────────────────┘

││ /───────────────────────────────────────────\ /\

││ /││\

│└───────────────────────────────────────────────────┘│

└─────────────────────────────────────────────────────┘

14Баронов, В. В. Информационные технологии и управление предприятием [Электронный ресурс]: учеб.- практ. пособие /В.В. Баронов, Г.Н. Калянов, Ю.Н. Попов, и др. - М.: Компания АйТи, 2015. - 328 с: ил. -

Рис. 10.Составляющие системы информации для принятия решений15

Как видно из рисунка 10, наблюдается закономерная иерархия в организации работы систем учета и анализа.

Рассмотрим организацию бюджетного контроллинга производственных затрат исследуемого предприятия. Отчетные таблицы имеют вид (табл. 5, 6).

Бюджет фонда оплаты труда

Таблица 5

Фонд оплаты труда	Бюджет затрат на оплату труда работников предприятия, тыс. руб.
Фонд оплаты труда	План	Факт	Отклонение (+, -)
Основная заработная плата	1036,80	1036,80	0,00
Доп.Заработнаяплата	0,00	4,00	4,00
Премиальные выплаты	259,20	259,20	0,00
Итого	1296,00	1300,00	4,00

Бюджет материальных затрат

Таблица 6

Затраты по бюджету	Бюджет материальных затрат, тыс. руб.
Затраты по бюджету	План	Факт	Отклонение (+, -)
Моющие материалы	3 624,25	3 816,54	192,29
Постельные принадлежности	4 253,85	4 299,27	45,42
Инвентарь	1 594,48	1 594,48	0,00
Прочие материалы	1 894,52	1 928,41	33,89
Итого	11 367,10	11 638,70	271,60

Бюджет потребления энергии

Таблица 4

Затраты на потребляемую энергию	Бюджет потребления энергии, тыс. руб.
Затраты на потребляемую энергию	План	Факт	Отклонение (+, -)
Электроэнергия на функционирование технологического оборудования	94,02	94,06	0,04
Электроэнергия на функционирование освещения	30,82	30,97	0,15
Итого	124,84	125,03	0,19

15Юкаева, В.С. Принятие управленческих решений [Электронный ресурс]: учеб. / В.С. Юкаева, Е.В. Зубарева, В.В. Чувикова. - М.: Дашков и К°, 2016. - 324 c. - Режим доступа: http://www.biblioclub.ru/book/112334/. - Загл. с экрана

Затраты на оплату труда сотрудников предприятия ООО «Строй- сервис»были незначительно превышены - на 0,31%. Причиной этого послужила необходимость в дополнительной оплате труда сотрудников, работавших сверхурочно.Так, из рассмотренного выше примера видно, что директор по производству практически не вышел за рамки запланированных в бюджете сумм, выделяемых на материальные расходы. Кроме того, не была также превышена норма выплаты заработной платы, поэтому со стороны генерального директора возможно предоставление руководителю данного центра ответственности большей свободы в выборе вариантов решения текущих производственных задач.

Цель оперативного планирования и контроля бюджета ООО «Аларт- сервис»– обеспечить эффективное управление ресурсами организации в краткосрочной и среднесрочной перспективе. Оперативное бюджетное планирование ООО «Аларт-сервис»определяет основные задачи деятельности на квартал с разбивкой по месяцам. Важно отметить, что посредством бюджетирования через применение системы контрольных показателей осуществляется как контроль, так и делегирование полномочий по выполнению конкретных показателей.

Предприятие выбрало стратегию «лидерство по наименьшим затратам».Разрабатываемая стратегия компании не будет работать, если не облечь ее в конкретные показатели и не «спустить» ее до организационных единиц, их руководителей и сотрудников в виде краткосрочных планов и если не заинтересовать персонал в достижении целевых показателей. При этом анализ отклонений фактических данных от планируемых позволит скорректировать цели или средства их достижения, выявляя «слабые» места и резервы для роста. Также важно оценивать не только эффективность бизнеса в целом, но и отдельных его составных единиц – структурных подразделений, филиалов и т.п. Если такой аспект управления налажен, то ожидать, что бизнес будет развивается и приносить ожидаемые результаты, потенциал для развития, заложенный в стратегии, есть.

В стратегическом управленческом учете анализируется динамика расходов подразделений, определяющая во многом конкурентоспособность организации, цены на услуги и товары табл. 5.

Динамика расходов подразделения

Таблица 5

Статья расходов	Сумма тыс.руб	Сумма тыс.руб	Отклонение, тыс.руб.
Расходы, т. руб.:	1449,23	1729,4	+ 280,17
- з/плата работникам	1092,0	1248,4	+ 156,4
- аренда помещения	324,0	444,0	+120,0
- износ оборотных средств	12,1	12,35	+ 0,25
- износ основных средств	11,9	14,17	+ 2,27
- прочие затраты	9,23	10,48	+ 1,25
Уровень издержек, %	9,79	10,87	+1,08
Прибыль, т.руб.	2050,87	2147,1	+ 96,23
Уровень прибыли, %	13,86	13,50	-0,36

Итак, важным элементом системы контроля на предприятииООО

«Аларт-сервис»является бюджетирование, которое касается всех подсистем деятельности.

На предприятии ООО «Аларт-сервис»задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы организации посредством того, что:

- все события в компании ориентированы на имеющиеся цели;
- вероятные риски уже выявлены и минимизирован их уровень;
- увеличена гибкость, приспособляемость к изменениям16.

Следует отметить, что на практике в ходе "план-факт" - анализа производительности труда персонала, выработки нередко происходит

16Баронов, В. В. Информационные технологии и управление предприятием [Электронный ресурс]: учеб.- практ. пособие /В.В. Баронов, Г.Н. Калянов, Ю.Н. Попов, и др. - М.: Компания АйТи, 2010. - 328 с: ил. - Режим доступа:http://www.biblioclub.ru/book/85096/. - Загл. с экрана.

сравнение несопоставимых данных, поскольку рассматриваются данные, соответствующие разным объемам продаж и производства.

3.3 Внедрение системы сбалансированных показателей (ССП)

Перед разработкой системы сбалансированных показателейООО

«Алларт сервис» приведем перечень целей компании. Перечень целей компанииООО «Алларт сервис»

- Освоить новые рынки
- Увеличить объем выпускаемой продукции
- Обеспечить внедрения полноценной системы бюджетирования
- Повысить производительность труда работников без увеличения штата
- Провести обучение и повысить квалификацию сотрудников

Правильное построение системы сбалансированных показателей очеь важно для современного предприятия.

Выполним построение системы показателей ССП в порядке убывания приоритетности в таблице 6.

Система показателей ССПООО «Алларт сервис»

Таблица 6

Показатель

Способ расчёта

Достоинства

Недостатки

Финансовые показатели

Балансовая прибыль

Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, отражаемая в бухгалтерском

Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые

результаты в денежной форме

Зависит от объёма выпуска продукции и уровня цен.

Неприменим для убыточных предприятий

	балансе
Себестоимость	Затраты потребление средства производства оплату труда	и	на на	Характеризует абсолютные размеры затрат на производство, снижение которых даёт прибыль	Не может служить сравнительным показателем для различных показателей
Уровень рентабельности	Отношение прибыли к стоимости ОПФ или себестоимости продукции			Относительный показатель конечного результата, сопоставимый для различных предприятий	При различной структуре ОПФ организаций сопоставимость затруднена. Неприменим для убыточных предприятий
Затраты на 1 руб. продукции	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции			Показывает структуру себестоимости прибылей или убытков. Сопоставим для любых предприятий	Завышение цен на продукцию приводит к искусственному снижению затрат и росту прибыли
Коммерческие показатели
Выручка	Выручка от реализованной продукции за определённый период			Характеризует продажу продукции на рынке	Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем
Выручка на одного менеджера продаж	Выручка от реализованной продукции за определённый период на одного менеджера продаж			Характеризует эффективность работы менеджеров	Зависит от спроса и предложения товара и эффективность работы менеджеров
Качество продукции	Отношение качественной продукции к общему объёму товарной продукции			Показывает удельный вес брака и рекламаций в объёме товарной продукции	Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявлению рекламаций
Внутренние бизнес процессы
Затраты на управление предприятием	Отношение суммарных затрат на содержание аппарата управления к общим затратам организации			Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменения во времени	Характеризует эффективность работы только управленческого персонала
Внедрение НТП	Суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии			Характеризует состояние с внедрением новой техники, технологий и инвестиций	Не играет роли в работе убыточных или новых предприятий

Фондоотдача ОПФ

Отношение объёма товарной продукции к стоимости ОПФ

Позволяет судить об эффективности использования производственных фондов, произведённой продукции в расчёте на единицу фондов

Зависит от стоимости продукции и инфляции, неполной загрузки, простоя оборудования или завышенной стоимости ОПФ

Значения ССП, разработанных для ООО «Алларт сервис» приведем ниже в табл. 7

Значения ССПООО «Алларт сервис»

Таблица 7

Показатель	2017	2018	2019 план
Финансовые показатели
Балансовая прибыль	13255	14345	16 000
Себестоимость	85909	86301	85000
Уровень Рентабельности продаж	31	30	33
Затраты на 1 руб. продукции	0,69	0,70	0,67
Коммерческие показатеди
Выручка	124542	125 670	127 000
Выручка на одного менеджера продаж	1245,2	1256,7	1270,0
Качество продукции (кол-во рекламаций)	5	3	0

Затраты на управление предприятием % от общих затрат	23	24	20
Внедрение инновационных решений	0	1	2
Фондоотдача ОПФ	1030.3	1100.5	1200,0

Осуществление контрольных проверок и корректировка стратегии управления предприятием, стратегии управления ресурсами необходимо, т.к. современная организация должна быть гибкой.

В таком случае этот процесс будет выглядеть следующим образом:

Определение целей.
Определение масштабов продукции и услуг.
Оценка внутренних ресурсов.
Оценка внешних условий.
Анализ внутренней структуры.
Оценка конкурентных преимуществ.
Разработка конкурентной стратегии.
Выбор оптимальной формы и стратегии управления ресурсами.
Доведение стратегий до заинтересованных лиц.
Осуществление стратегий.
Осуществление контрольных проверок и корректировка стратегии управления предприятием, стратегии управления ресурсами.
Оценка результатов

В качестве примера разработаем целевые значения, сроки и ответственных для финансового отдела в части выполнения задачи постановки эффективной системы бюджетирования.

Таблица 8

Корпоративный целевой план финансового отдела ООО «Алларт сервис»

№пп	Наименование мероприятия	Сроки	Ответственный	Примечание
1	Разработка и утверждение бюджетного регламента	01.10- 15.11.2019	Финансовый директор, Руководители подразделений
2	Составление и	16.11.2019	Руководители
	утверждение бюджетов	–	подразделений
	подразделений	30.11.2019	подразделений
3	Составление и	01.12.019 –	Финансовый директор,
	утверждение сводного	27.12.2019	генеральный директор
	бюджета	27.12.2019	генеральный директор
4	Обучение персонала	01.12.019 –	Руководители
	составлению отчетности	27.12.2019	подразделений, отдел
	работе с бюджетами	27.12.2019	персонала
5	Анализ имеющихся	10.01.2019-	Финансовый директор,
	программ по	30.01.2019	генеральный директор
	автоматизации
	бюджетирования и
	составление планов
	автоматизации
	бюджетирования

Далее выполним каскадирование показателей для финансового подразделения в порядке убывания приоритетности в таблице 9.

Таблица 9

Каскадирование показателей для финансового подразделения

Показатель	Способ расчёта	Достоинства	Недостатки
1. Показатели, характеризующие достижение конечных результатов
Балансовая прибыль	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости, отражаемая в бухгалтерском балансе	Основной обобщающий показатель, отражающий финансовые результаты в денежной форме	Зависит от объёма выпуска продукции и уровня цен. Неприменим для убыточных предприятий
Доход	Выручка от реализации за вычетом материальных затрат и амортизации	Экономический показатель прибавочного продукта. Стимулирует экономию ресурсов	Зависит от объёма выпуска продукции. Включает в себя фонд заработной платы
Себестоимость	Затраты на потребление средства производства и на оплату труда	Характеризует абсолютные размеры затрат на производство, снижение которых даёт прибыль	Не может служить сравнительным показателем для различных показателей
Уровень рентабельности	Отношение прибыли к стоимости ОПФ или себестоимости продукции	Относительный показатель конечного результата, сопоставимый для различных предприятий	При различной структуре ОПФ организаций сопоставимость затруднена. Неприменим для убыточных предприятий
Затраты на 1 руб. продукции	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции	Показывает структуру себестоимости прибылей или убытков. Сопоставим для любых предприятий	Завышение цен на продукцию приводит к искусственному снижению затрат и росту прибыли
Объём товарной продукции	Стоимость произведённой и реализованной продукции за определённый период	Характеризует продажу произведённой продукции на рынке	Зависит от спроса и предложения товара и монополизации рынка производителем
Качество продукции	Отношение качественной продукции к общему объёму товарной продукции	Показывает удельный вес брака и рекламаций в объёме товарной продукции	Характеризует качество продукции в период гарантийного срока и только по предъявлению рекламаций
Затраты на управление предприятием	Отношение суммарных затрат на содержание аппарата управления к общим	Позволяет судить о доле затрат на управление, динамике их изменения во	Характеризует эффективность работы только управленческого

затратам организации

времени

персонала

Внедрение НТП

Суммарный годовой эффект от внедрения новой техники и технологии

Характеризует состояние с

внедрением новой техники, технологий и инвестиций

Не играет роли в работе убыточных или новых

предприятий

Фондоотдача ОПФ

Отношение объёма товарной продукции к стоимости ОПФ

Позволяет судить об эффективности использования производственных фондов,

произведённой продукции в расчёте на единицу фондов

Таким образом, установленные показатели станут важными ориентирами в процессе организационно-целевого управления финансовым отделом, также показатели следует разработать для каждого подразделения компании.

Заключение

Макроэкономический фон, который сложился в настоящее время в мире и России не вполне благоприятен для бизнеса, возможно, что таким он в ближайшей перспективе останется. В условиях дефицита ресурсов, как известно, в бизнесе реально возникает возможность стагнации, организациям приходится экономить на всем и в, частности на развитии.

Большое значение стоит придаватьорганизационно-целевому управлению. В рыночной экономике компаний не могут добиться стабильного успеха, если не будут четко и эффективно планировать свою деятельность, постоянно собирать и аккумулировать информацию, как о состоянии целевых рынков, положения на них конкурентов, так и о собственных перспективах и возможностях. Не вызывает сомнения тот факт, что в период кризиса происходит передел собственности — наиболее успешные, сильные компании поглощают слабые копании. Решение вопросов организацииорганизационно-целевому управления, системы контроллинга и оптимального использования ресурсов на предприятиях время играет очень большую роль для правильного и эффективного развития предприятии.

Многообразие сторон деятельности организации предопределяет множество подходов к изучению и определению ее границ контроля ее деятельности. Современная теория организации содержит комплекс подходов к контролю различных бизнес-процессов, позволяя сделать вывод об актуальности данной темы и о разнообразии целей контроля17.

В работе раскрываются концептуальные основы интегрированного контроля, главной целью которого является обеспечение менеджмента и собственников предприятия полной достоверной и качественной информацией об эффективности его функционирования на основе, сравнения

17Царева Ю.В. Малые и средние предприятия и институциональная среда. / Ю.В. Царева, В.А. Баринова // Экономическое развитие России.- М.: Фонд Институт экономической политики им. Е.Т. Гайдара.- 2018.

с установленными показателями, выявление сильных и слабых сторон деятельности, неиспользуемых резервах и возможностях их мобилизации.

Рассмотренное в рамках курсовой работы бюджетное управление и бюджетный контроль, как эффективная система современного контроля - это система или совокупность форм и средств, принципов и методов, а также приемов управления производством, финансами и персоналом с использованием достижений науки управления. Основная цель менеджмента

– это высокая эффективность бизнес-процессов в организации, лучшего использования ресурсного потенциала Классическая модель бюджетного управления на основании созданной финансовой структуры с выделением центров финансовой ответственности служит целям решения тактических и оперативных задач в системе управления современным предприятием. Бюджетное управление ООО «Аларт-Сервис», обеспечит эффективность системы организационно=целевого управления, рост стоимости капитала вследствие более эффективного использования ресурсов. В широком смысле данную систему планирования и управления рассматривают как систему, с помощью которой регулируется и контролируется деятельность хозяйствующего субъекта. Важным является осуществление контроля со стороны д менеджеров, которые несут ответственность за результаты деятельности компании и надлежащее использование вложенных инвестиций.

Вопросы, имеющие непосредственное отношение к проблеме бюджетирования в системе управления современным предприятием в условиях быстро меняющихся тенденций мирового рынка, становятся все более и более актуальными.

Итак, тенденции развития системы организационно-целевого управления в различных хозяйственных структурах- это создание систем внутреннего контроля, риск-менеджмента, внутреннего аудита и т.д. Безусловно, этому способствовали и объективные экономические факторы, такие как финансовый и кадровый дефицит, особенности внешних условий

работы, состояние материальной базы предприятий, особенности российской экономики и российского рынка.

Список литературы

Аммельбург Г. Предприятие будущего: структура, методы и стили руководства / Г. Аммельбург; Пер. с нем. В.А. Чекмарева. – М.: Международные отношения, 2016, с. 112
Вахрушина М.А., Малиновская Н.В. Управленческий учет деятельности государственных (муниципальных) учреждений: организационные подходы // Международный бухгалтерский учет. 2017. N 41. с. 2 - 16
Земцов С.П. Быстрорастущие фирмы в России: характеристики и факторы роста / С.П. Земцов // Инновации.- 2018.-с. 67-75.
Коротков Э.М. Менеджмент: учеб. для бакалавров/ Э.М. Коротков. -

М.: Юрайт, 2014. - 640 с.

Кришталь, В. В. Современные проблемы менеджмента [Электронный ресурс]: учеб.-метод. комплекс / В.В. Кришталь. - М.: Евразийский открытый институт, 2011. - Режим доступа http://www.biblioclub.ru/book/93185
Курс MBA поменеджменту=The Portable MBA in Management / науч. ред. А. Куницын; пер. с англ. А. Исаенко, А. Лисовский; под ред. А.Р. Коэн. - 6-е изд. - М.: Альпина Паблишерз, 2016. [Электронный ресурс]. - URL: http://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=229847.
Макаров В.М., Попова Г.В. Менеджмент для БАКАЛАВРОВ: учеб. пособие. Стандарт третьего поколения. - СПб. : Питер, 2015. - 256 с. - (Учеб. пособие)
Трунцевский Ю.В. Цифровая интеграция — путь в будущее / Ю.В. Трунцевский, А.А. Ефремов // Международное публичное и частное право.- М.: Юрист.- 2018.-C. 6-12.
Царева Ю.В. Малые и средние предприятия и институциональная среда. / Ю.В. Царева, В.А. Баринова // Экономическое развитие России.- М.: Фонд Институт экономической политики им. Е.Т. Гайдара.- 2018.
Управление затратами на предприятии : учебное пособие / Г.Г. Серебренников. –Тамбов : Изд-во Тамб. гос. техн. ун- та, 2018. – 80 с.
Песоцкая Е.В. Менеджмент: учеб. для бакалавров/ Е.В. Песоцкая, О.В. Русецкая, Л.А. Трофимова. - М.: Юрайт, 2015. - 641 с.
Советов Б.Я. Моделирование систем.: учеб. для бакалавров. - 7-е изд. -

М.: Юрайт, 2015. - 343 с.

http://www.consultant.ru/online/base/ - справочно-правовая система.
Сетевая электронная библиотека URL: http// web. ido.ru
Публичная электронная библиотекаURL: http// gpntb.
Российская национальная библиотека URL: http// www.rsl.ru

Приложения Приложение 1

Алгоритм управления предприятием

│ Есть ли отдача от действующей экономической модели предприятия? │

└──────────────────┬────────────────────────────────────┬─────────────────┘

\│/ \│/

┌───────────┐ ┌───────────┐

│ Да │ │ Нет │

└─────┬─────┘ └─────┬─────┘

\│/ \│/

┌────────────────────────────────────┐┌───────────────────────────────────┐

│ Проводить ежедневный контроллинг. ││ Производственная программа. │

│ Выявлять резервы (внутренние) ││Сумма покрытия (маржинальный доход)│

└──────────────────┬─────────────────┘└─────────────────┬─────────────────┘

\│/ \│/

│ Построение системы учета ││ Какие расходы формируют │

│ (контроллинга) экономической модели││ себестоимость производственной │

│ предприятия ││ программы │

└────────────────────────────────────┘└──────────┬────────────────────────┘

┌─────────────────────────────┴──────┐

\│/ \│/

│ Переменные ││ Постоянные │

\│/ \│/

│ Каков маржинальный доход на единицу││Загрузка производственных мощностей│

│ продукции ││ │

└───────┬──────────────────┬─────────┘└─────────┬──────────────────┬──────┘

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────────────┐┌───────────────────┐┌───────────────────┐┌──────────────┐

│ Отрицательный ││ Положительный ││ Да ││ Нет │

└───────┬───────┘└─────────┬─────────┘└─────────┬─────────┘└───────┬──────┘

\│/ \│/ \│/ \│/

│ Рассмотреть ││ Рассмотреть ││ Рассмотреть ││Искать способы│

│ возможности ││ возможности ││ варианты полной ││ увеличения │

│ использования ││использования более││ реорганизации ││ объема │

│ более дешевого││ дешевого сырья или││ бизнеса. При ││ выпуска, │

│сырья или более││ более дешевых ││ достаточном ││предварительно│

│ дешевых ││ поставщиков, ││ спросе - ││ рассмотрев │

│ поставщиков, ││ повышения ││ приобретение более││ снижение │

│при отсутствии ││ производительности││ производительного ││ себестоимости│

│ таковых ││ труда, применения ││ оборудования. При ││ при росте │

│ немедленно ││ энергосберегающих ││ малом спросе - ││ загрузки │

│ прекратить ││ технологий ││ ликвидация либо ││ │

│ выпуск; чем ││ ││ перепрофилирование││ │

│ больше ││ ││ ││ │

│ производится, ││ ││ ││ │

│ тем больший ││ ││ ││ │

│ущерб наносится││ ││ ││ │

│ предприятию ││ ││ ││ │

└───────────────┘└───────────────────┘└───────────────────┘└──────────────┘

Приложение 2

Бухгалтерский баланс

на 31 де кабря 20 18 г.

Форма по ОКУД

Коды
0710001
31	12		2018


45
16		65
384 (385)

ООО «Аларт-Сервис»

Дата (число, месяц, год)

Организация

по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид экономической деятельности

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКВЭД

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ Местонахождение (адрес)

Пояснения 1	Наименование показателя 2	На 31 На декабря 20 18 г.3	На 31 декабря 2011 2017 г.4	На 31 декабря 20 16 г.5
	АКТИВ I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Нематериальные активы
	Результаты исследований и разработок
	Нематериальные поисковые активы
	Материальные поисковые активы
	Основные средства	52	49
	Доходные вложения в материальные ценности
	Финансовые вложения
	Отложенные налоговые активы
	Прочие внеоборотные активы
	Итого по разделу I	52	49
	II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ Запасы	2294	1023
	Налог на добавленную стоимость по приобретенным ценностям
	Дебиторская задолженность	1586	567
	Финансовые вложения (за исключением денежных эквивалентов)
	Денежные средства и денежные эквиваленты	947	677	10
	Прочие оборотные активы
	Итого по разделу II	4827	2267	10
	БАЛАНС	4876	2319	10

Форма 0710001 с. 2

Пояснения 1	Наименование показателя 2	31 На декабря 2017 г.3	На 31 декабря 20 16 г.4	На 31 декабря 2015 г.5
	ПАССИВ III. КАПИТАЛ И РЕЗЕРВЫ 6 Уставный капитал (складочный капитал, уставный фонд, вклады товарищей)	100	100	100
	Собственные акции, выкупленные у акционеров	( )7	( )	( )
	Переоценка внеоборотных активов
	Добавочный капитал (без переоценки)
	Резервный капитал
	Нераспределенная прибыль (непокрытый убыток)	2326	1160
	Итого по разделу III	2436	1260	100
	IV. ДОЛГОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства
	Отложенные налоговые обязательства
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу IV
	V. КРАТКОСРОЧНЫЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВА Заемные средства	312	28
	Кредиторская задолженность	2128	1031
	Доходы будущих периодов
	Оценочные обязательства
	Прочие обязательства
	Итого по разделу V	2440	1059	10
	БАЛАНС	4876	2319	10

Руководитель

Главный

бухгалтер

(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)

“ 20 ” марта 20 18 г.

Приложение 3 Отчет о финансовых результатах за 12 месяцев 20 18 г.

Форма по ОКУД

Коды
0710002
31	12		2018


45
16		65
384 (385)

Дата (число, месяц, год)

Организация ООО «Аларт-Сервис» по ОКПО

Идентификационный номер налогоплательщика ИНН

Вид экономической деятельности

Организационно-правовая форма/форма собственности

по ОКВЭД

по ОКОПФ/ОКФС

Единица измерения: тыс. руб. (млн. руб.) по ОКЕИ

Пояснения1	Наименование показателя 2	За	12 месяцев 20 18 г.3		За	12 месяцев 20 17 г.4
	Выручка 5	195430			155040
	Себестоимость продаж	(	133970	)	(	106120	)
	Валовая прибыль (убыток)	61460			48920
	Коммерческие расходы	(	38710	)	(	29590	)
	Управленческие расходы	(		)	(		)
	Прибыль (убыток) от продаж	22750			19330
	Доходы от участия в других организациях
	Проценты к получению
	Проценты к уплате	(		)	(		)
	Прочие доходы				2340
	Прочие расходы	(		)	(	1920	)
	Прибыль (убыток) до налогообложения	22750			19750
	Текущий налог на прибыль	(	5460	)	(	4740	)
	в т.ч. постоянные налоговые обязательства (активы)
	Изменение отложенных налоговых обязательств
	Изменение отложенных налоговых активов
	Прочее
	Чистая прибыль (убыток)	17290			15010

Руководитель

Главный бухгалтер

(подпись) (расшифровка подписи) (подпись) (расшифровка подписи)

“ 20 ” марта 20 18 г.

Приложение 4

Место бюджетного управления в системе управления ООО «Аларт-Сервис»

┌─────────────────────────────────────────────────────────────────────┐

│

Область стратегического управления

┌───────────────────────────────┐

│ Миссия предприятия │

└───────────────┬───────────────┘

\│/

│

┌───────────────┴───────────────┐

│ Финансовая цель компании │

└───────────────┬───────────────┘

\│/

┌───────────────┴───────────────┐

│

│Стратегия развития производства│

└───────────────┬───────────────┘

│

│ ┌──────────────────────────────┼──────────────────────────────────┼───┐

│ │ \│/ │ │

│ │ ┌───────────────┴───────────────┐ │ │

│ │ │ Бизнес-план предприятия │ │ │

│ │ └───────────────┬───────────────┘ │ │

└───┼──────────────────────────────┼──────────────────────────────────┘ │

│

\│/

┌───────────────┴───────────────┐

│

│ Генеральный бюджет предприятия│

└───────────────┬───────────────┘

\│/

┌─────────────────┬─┴─────────────┬───────────────┐

│

\│/ \│/ \│/ \│/

┌───────┴───────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐ ┌─────┴─────┐

│ Организация │ │Организация│ │Организация│ │Организация│

│управленческого│ │ контроля │ │ анализа │ │ мотивации │

│ учета │ └───────────┘ └───────────┘ └───────────┘

│

└───────────────┘

Область бюджетного управления

│

└─────────────────────────────────────────────────────────────────────┘

Приложение 5

Основные функции субъектов бюджетирования ООО «Аларт-Сервис»

Наименование субъекта	Выполняемые функции
Руководство организации	Определение целей
	Утверждение бюджетов
	Общий контроль исполнения
	Принятие решений по результатам исполнения
Планово-финансовый отдел	Проверка регламента заполнения и оформления бюджетов структурными подразделениями
	Анализ бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и сметы в целях определения возможности и целесообразности их выполнения
	Внесение уточнений в бюджеты структурных подразделений, вспомогательные бюджеты и сметы для достижения установленных целей
	Формирование и согласование бюджетов организации
	Формирование проекта основного бюджета организации
	Организация и проведение обсуждений основного бюджета с целью согласования интересов всех участников
	Доработка и повторное согласование бюджета в случае неутверждения проекта
	Получение и анализ отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет в целях выявления фактов и причин возникновения отклонений фактических значений от утвержденных
	Формирование отчета об исполнении бюджета организации и аналитических записок, обосновывающих причины произошедших изменений
	Контроль выполнения бюджетов структурными подразделениями и отчетов об их исполнении
	Подготовка аналитических записок об отклонениях исполнения бюджетов
Финансовый директор	Руководство выполнением бюджетных процедур и координация действий подразделений
	Отвечает за подготовительный процесс, стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверку информации и предоставление отчетов
	Представляет бюджет руководителю
Руководители структурных подразделений	Обеспечение своевременного формирования и предоставления бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
	Подписание бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
	Участие в работе комиссии по бюджету, представление интересов своих подразделений при обсуждении и принятии бюджетов

	Обеспечение своевременного предоставления отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
	Подписание отчетов об исполнении бюджетов подразделений, вспомогательных бюджетов и смет
Сотрудники структурных подразделений	Заполнение бюджетов подразделений
	Подготовка отчетов об исполнении бюджетов

Приложение 6

Бюджетный регламент

1.1.Общие положения

Бюджетный комитет создается как рабочий орган совета директоров для организации контроля за функционированием бюджетного процесса на предприятии, исполнением всех положений о бюджетировании и финансовом планировании. На него возлагается общее руководство бюджетным процессом и принятие соответствующих решений. Устанавливается двухуровневая система контроля за формированием и исполнением бюджетов предприятия.

Первый уровень: формирование бюджетов осуществляется в рамках полномочий бюджетной группы. При разработке бюджетов на данном уровне определяется, на какие финансовые показатели ориентируется предприятие, какие индикаторы принимаются в качестве критериев успеха деятельности на период планирования. Эти показатели должны быть связаны со стратегическими целями и определены предельно конкретно, определяя приоритеты для руководителей и менеджеров всех уровней. Финансовая ответственность бюджетной группы заключается в обеспечении соответствия потребляемых ресурсов в натуральном и стоимостном выражении и их расходования на работы и мероприятия по проектам, запланированным на период величинам, так же привязанным к проектам. За правильное распределение ресурсов, полученных для деятельности по проектам в соответствии с производственными планами бюджетная группа должна быть ответственна перед предприятием. В состав рабочей группы входит: руководитель предприятия, руководители подразделений предприятия. Второй уровень: Решение бюджетной группы утверждает совет директоров.

Принципы бюджетирования

Бюджетное планирование базируется на принципах единства, непрерывности, гибкости и точности.

Принцип единства означает, что бюджетирование деятельности организации должно носить системный характер, и все подразделения (центры ответственности), участвующие в процессе составления бюджетов, должны быть устремлены к достижению единой цели - созданию генерального плана организации, контролю его выполнения и коррекции последующих планов по результатам контроля, а также анализу выполнения плана.

Принцип непрерывности заключается в том, что процессы корректировки и контроля за исполнением бюджетов должны происходить постоянно. По мере изменений фактических условий хозяйствования, а также возможностей организации в бюджеты вносятся необходимые поправки и уточнения.

Принцип точности означает, что составляемые бюджеты должны по возможности точно конкретизировать и детализировать оперативные планы деятельности организации.

1. Основные задачи и функции

Для эффективного процесса управления предприятиями, эффективности управленческих решений и оптимального распределения ресурсов между направлениями бизнеса Группы компаний бюджет (Бюджет движения денежных средств (БДДС), бюджет доходов и расходов (БДР), операционный бюджет (ОБ)) служит одним из механизмов достижения целей и задач, поставленных БК перед центром финансовой ответственности (ЦФО) (перечень ЦФО по типам представлен в приложении №1) .

Основой для составления бюджета является бизнес идея, для осуществления которой создается соответствующая структура, определяется штат персонала, ее реализующий, и разрабатывается план мероприятий. Любая бизнес идея направлена на получение прибыли. Прогнозное ее значение определяется в бизнес-плане. Руководитель предприятия, руководитель департамента формируют пути реализации бизнес идеи, где главным критерием является конечный результат в соотношении «цена-качество» при

максимально возможном отсутствии экономических и политических рисков для предприятия.

Бюджет — это финансовый план, охватывающий все стороны деятельности на конкретный период, в котором определены вероятные доходы и расходы, порядок осуществления расчетов с поставщиками и клиентами (условия поступления денежных средств), расходования поступивших денежных средств по операциям, прирост стоимости (капитала) предприятия (вероятная динамика активов и обязательств). Бюджеты разрабатываются для центров финансовой ответственности и отдельных проектов (бизнес-планов), характеризующих коммерческую оценку конкретных новых направлений хозяйственной деятельности.

Цель бюджетирования – создание инструментария планирования, управления и контроля эффективности финансово-хозяйственной деятельности и ликвидности предприятия, основанном на систематическом прогнозировании будущего развития предприятия путем составления бюджетов и проведении план-фактового контроля исполнения бюджета в сравнении с данными бухгалтерского учета. Данный документ описывает общие принципы создания и функционирования бюджетной системы, возникающие информационные потоки, определяет набор плановых форм, порядок оформления и обработки плановых и отчетных документов подразделений при формировании бюджета

1.2. Бюджетный период

Временной период бюджетирования календарный год с делением по кварталам.

1.3.Виды и система бюджетов

Все бюджеты, формируемые в системе управленческого учета организации, можно разделить на текущие операционные бюджеты и финансовые планы.

Процесс бюджетирования включает несколько стадий:

- - разработка планов деятельности по организации в целом, а также с выделением структурных подразделений - при участии руководителей всех центров ответственности;
  - консолидация бюджетов подразделений в генеральный бюджет;
  - обсуждение возможных изменений в планах, связанных с новой ситуацией;
  - определение показателей, которые будут использоваться при оценке деятельности;
  - внесение корректировок в планы на основе предложенных поправок. Бюджетное планирование состоит из разработки бюджетов подразделений с последующей консолидацией их в генеральный бюджет организации.
1. Порядок и сроки предоставления информации в процессе бюджетирования

Порядок представления информации при формировании бюджета.

Бюджет по статьям затрат	Подразделение, ответственное за формирование	Согласующие подразделения	Утверждение бюджета	Срок утверждения
Бюджет доходов	Финансовый менеджер, юридический отдел	Бухгалтерская служба	Фин.директор	За 20 дней до начала периода действия бюджета
Фонд опла- ты труда	Бухгалтерия Финансовый менеджер	Отдел персонала	Фин.директор	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Административны е затраты	Финансовый менеджер	Бухгалтерская служба, снаб- женческая служба	Фин.директор	За 10 дней до начала периода действия бюджета
Прочие расходы	Финансовый менеджер	Финансовая служба, бух- галтерская служба	Фин.директор	За 10 дней до начала периода
Погашение кредитов	Финансовый менеджер	Бухгалтерская служба	Фин.директор	За 10 дней до начала периода
Налоги и платежи во внебюджет- ные фонды	Бухгалтерия	-	Фин.директор	За 10 дней до начала периода действия бюджета

1. Контроль исполнения бюджета

Анализ ежемесячного исполнения бюджета проводится по каждой статье и центру финансовой ответственности. Отчеты предоставляются не позднее 10 числа, следующего за окончание квартала месяца.