Менеджмент как организационно-целевое управление (Организационное управление, сущность и содержание)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Когда оказались практически морально исчерпанными классические факторы экономического роста, на первое место стали выходить факторы когнитивности, реализуемые через «прорывные» технологии развития. При этом основной функцией топ-менеджера в процессе принятия управлеченский решений является, прежде всего, управление изменениями.

Особенностями современного менеджмента особенно полно проявляют себя в рамках стратегического управления, при котором менеджер, управляя изменениями, смотрит на управляемый им объект с позиции потребностей завтрашнего дня, потребностей «завтрашней цели». Отсюда основной метод стратегического управления и называется МВО (management by objection) – управление по целям.

Актуальность темы курсовой работы состоит в том, что эффективность управления определяется степенью взаимодействия сознательной управленческой деятельности с законами рыночной экономики. Рыночные отношения меняют взгляды на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. На первое место выдвигается самостоятельность, инициатива, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску. Управление совместной деятельностью людей и составляет сущность менеджмента — особого вида экономической деятельности.

Менеджмент определяется как интеграционный процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты формируют организации и управляют ими путем постановки целей и разработки способов их достижения.

Оценка качества менеджмента актуальна не только для управления качеством деятельности. От того, насколько эффективен менеджмент в организации, зависит эффективность деятельности в целом, возможности и динамика развития организации, а также ее инвестиционная привлекательность.

Другими словами, оценка качества менеджмента – это стратегически важная информация в самом широком смысле слова. Сегодня любой руководитель, взявший на вооружение позиционные подходы к организации эффективного управления, получит явное конкурентное преимущество перед теми, кто действует по старинке.

Основная цель исследования состоит в изучении места и роли менеджмента в системе рыночных отношений и деятельности предприятий.

В соответствии с данной целью в исследовании были поставлены следующие задачи:

• дать определение понятию и сущности современного менеджмента;
• рассмотреть основные черты менеджмента как особого вида профессиональной деятельности;
• проанализировать функции и принципы менеджмента;
• провести анализ качества и эффективности менеджмента.

1. СУЩНОСТЬ МЕНЕДЖМЕНТА КАК ОРГАНИЗАЦИОННО ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

• 1. Понятие, цель и функции менеджмента

Термины “менеджмент”, “менеджер” быстро и прочно вошли в наш словарный обиход, заменив используемые нами ранее термины “управление”, “управленческая деятельность”, “руководитель”, “директор”.

Термин “менеджмент” (“menedgment”) американского происхождения и не переводится на другой язык дословно. Можно считать, что термин “менеджмент” по своей сути является аналогом термина “управление”, это его синоним, однако не в полной мере. Термин “управление” намного шире, поскольку применяется к разным видам человеческой деятельности (например, управление автомобилем); к разным сферам деятельности (управление в неживой природе, в биологических системах, управление государством); к органам управления (подразделениям в государственных и общественных организациях, а также на предприятиях и в объединениях).

Сходство понятий «управление» и «менеджмент» технологически проявляется в использовании аналогичных инструментов, в частности методов, принципов, функций, организованных структур и т. д. Однако их содержание и степень использования в централизованно планируемой и рыночной экономиках различно.

Одновременное употребление данных понятий в деловой лексике продиктовано рядом причин. В частности, этим подчеркивается продвижение отечественной экономики по пути рыночных отношений. Это удобно при общении с зарубежными партнерами, поскольку "менеджмент" — слово интернациональное. С учетом изложенного вполне правомерно употребление понятия "управление" в современных условиях, имея в виду его "рыночное" смысловое содержание.

Менеджмент — это многозначное понятие, рассматриваемое в нескольких ракурсах. В теоретическом плане под менеджментом понимается наука об управлении, в прикладном — это организация управления фирмой, включающая функции, методы, принципы, структуры управления и др.

Менеджмент — представляют также как процесс управления, т. е. технологию реализации управленческих функции, включающую сбор информации о состоянии объекта, разработку управленческих решений и организацию их выполнения. Менеджмент — характеризуют и как работу с людьми.

При всей многовариантности характеристик, существующих в литературе, в обобщенном виде под менеджментом понимают функцию управления, т. е. вид профессиональной деятельности по управлению людьми в любой отрасли экономики (промышленности, сельском хозяйстве, торговле, строительстве, транспорте, банковской деятельности и т. д.) и в любой сфере деятельности (производстве, сбыте, финансах и др.), если она направлена на получение прибыли (предпринимательского дохода) как конечного результата.

Процесс менеджмента предполагает выполнение функций планирования, организовывания, координации, мотивации, осуществляя которые менеджеры обеспечивают условия для производительного и эффективного труда занятых в организации работников и получение результатов, соответствующих целям. Поэтому менеджмент - это еще и умение добиваться поставленных целей, направляя труд, интеллект, мотивы поведения людей, работающих в организации. Это является основанием для рассмотрения менеджмента как процесса влияния на деятельность отдельного работника, группы и организации в целом, с целью достижения максимальных результатов.

Менеджмент - это область науки, человеческих знаний, позволяющих осуществлять функцию управления. Он составляет теоретическую базу практики управления, обеспечивает практическую деятельность управления научными рекомендациями. Наука предложила методологию управления путем анализа содержания работы и определения ее основных компонентов.

Как область знаний, как наука менеджмент представляет всю сумму знаний накопленную за сотни тысяч лет практики и представленную в виде концепций, теорий, принципов, способов и форм управления. Менеджмент как наука направляет свои усилия на объяснение природы управленческого труда, установление связей между причиной и следствием, выявление факторов и условий, при которых совместный труд людей оказывается и более эффективным и более полезным.

Умение ставить и реализовывать цели, точно знать, что предстоит сделать и как сделать это самым лучшим способом является искусством. Этим искусством должна обладать определенная категория людей - менеджеры, чья работа состоит в организации и руководстве усилиями всего персонала для достижения целей. Поэтому менеджмент нередко идентифицируется с менеджерами, а также с органами и аппаратом управления.

Менеджмент - специфический орган современных организаций, как коммерческих, так и некоммерческих. Без него организация как целостное образование не может существовать и работать эффективно.

Менеджмент может также рассматриваться как организация управления предприятием, т. е. установление постоянных и временных взаимосвязей между подразделениями предприятия, определение порядка и условий его функционирования. Для достижения конечных результатов каждая организация в своей деятельности преобразует ресурсы, выступающие в виде капитала, сырья, материалов, технологии, информации, живого труда. Для их преобразования необходимо осуществлять различные виды деятельности, т. е. выполнять определенные функции.

Таким образом, менеджмент — это управление в условиях рынка, рыночной экономики, что означает:

• ориентацию организации на спрос и потребности рынка, на запросы конкретных потребителей и организацию производства тех видов продукции, которые пользуются спросом и могут принести фирме намечаемую прибыль;
• постоянное стремление к повышению эффективности производства: с меньшими затратами, получение оптимальных результатов;
• хозяйственная самостоятельность, обеспечивающая свободу принятия решений тем, кто несет ответственность за конечные результаты деятельности фирмы или ее подразделений;
• постоянную корректировку целей и в зависимости от состояния рынка;
• конечный результат деятельности организации или ее хозяйственно самостоятельных подразделений выявляется на рынке в процессе обмена;
• необходимость использования современной информационной базы с компьютерной техникой для многовариантных расчетов при принятии обоснованных и оптимальных решений.

  1. Организационное управление, сущность и содержание

Структура организации отражает сложившееся в организации выделение отдельных подразделений, связи между этими подразделениями и объединение подразделений в единое целое.

Структура организации– это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации

Управление – это процесс планирования организации, мотивации и контроля необходимый для того, чтобы сформировать и достичь цели организации.

Управление представляет собой осознанную целенаправленную деятельность человека с помощью, которой он упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды общества, техники и живой природы. Управление должно быть направленно на успех и выживание.

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей.

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации (см. Приложение 1). Кадровая работа включает в себя следующие элементы:

• подбор и расстановка кадров;
• обучение и развитие кадров;
• компенсация за выполненную работу;
• создание условий на рабочем месте;
• поддержание отношений с профсоюзами и разрешение трудовых споров.

Организационная структура – это упорядоченная совокупность взаимосвязанных частей организации – подразделений, обособившихся в результате разделения труда.

Подразделения представляют собой официально существующие группы работников, ответственные за решение определенных производственных, снабженческих, сбытовых, финансовых, управленческих и иных задач. Они различаются правовым положением, числом работающих, величиной материальных и финансовых ресурсов, которые могут использовать в процессе своей деятельности.

Под управленческой структурой организации можно понимать упорядоченную совокупность звеньев управления. Последние представляют собой организационно обособленные, должности и подразделения, обладающие необходимой материально-технической базой для выполнения административных функций.

Звенья управления находятся в определенной взаимной связи и соподчинении. Совокупность звеньев определенного уровня образуют управленческую ступень.

Выделяют звенья общего управления (дирекция) звенья линейного управления (органы руководства подразделениями основной деятельности), звенья функционального управления (например, плановый отдел).

На данный момент во всех организациях, за исключением самых мелких, имеет место горизонтальное разделение труда по специализированным линиям. Если организация достаточно велика по размеру, специалистов обычно группируют вместе в пределах функциональной области. Как именно осуществить разделение труда в организации – один из вопросов, являющийся существенным управленческим решением.

Наряду с «горизонтальным» разделением труда есть «вертикальное» – между руководителями и исполнителями.

Не менее важно и то как оно осуществляется. Вертикальное разделение труда необходимо для успешной групповой работы. Центральной характеристикой вертикальной иерархии является формальная подчиненность лиц на каждом уровне. Лицо, находящееся на высшей ступени, может иметь в своем подчинении нескольких руководителей среднего звена, представляющих различные функциональные области. Эти руководители, в свою очередь, могут иметь в подчинении несколько линейных руководителей. Число лиц, подчиненных одному руководителю представляет сферу контроля. Различают широкую и узкую сферу контроля в зависимости от числа подчиненных. Обычно узкой сфере контроля соответствует многоуровневая структура, а широкой – плоская структура управления.

Формулирование и сообщение целей организации в целом и каждого ее подразделения представляет собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделения труда. Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Организационная структура составляет фундамент для здания структуры управления.

Функциональная структура управления предполагает, что этот процесс организуется в соответствии с функциями, т.е. основными задачами, решаемыми организацией (пример: цеховая управленческая структура, имеющая 3 уровня руководитель предприятия – руководитель цеха – руководитель участка). Эта структура обеспечивает высокое качество и стратегическую направленность решений, четкость связей, отсутствие дублирования функций, но жестка, громоздка, конфликтна, тормозит научно-технический прогресс.

В современных условиях широко используются гибкие структуры – матричные, проектные, программно – целевые. Они также являются надстройками над соответствующими организационными структурами.

В рамках матричной структуры все сотрудники одновременно подчиняются 2 руководителям, задачи которых четко разграничены. Руководитель организации выполняет чисто административные функции; руководитель временной проектной группы отвечает за содержательную сторону дела и ожидаемый результат. Оба руководителя делят между собой управленческие функции.

В рамках программно – целевой управленческой структуры исполнители программ административно подчиняются ее управленческим структурам, которые выступают лишь в качестве координаторов, согласовывающих работу этих подразделений.

Проектная структура имеет временного руководителя, полностью отвечающего за решение поставленной задачи (реализацию проекта).

Также без информации невозможна совместная работа. Поэтому управленческая деятельность начинается со сбора, накопления, переработки и осмысления информации. Владение информацией означает обладание реальной властью – ведь нехватка информации, как впрочем и избыток ненужной, дезориентирует любую хозяйственную деятельность.

У информации могут быть как внутренние (бухгалтерская и статистическая отчетность), так и внешние источники (представители организации так и лица не принадлежащие организации).

1.3. Цель, виды целей и роль в управлении

В менеджменте под целью понимается идеальное или желательное состояние объекта управления.

На достижение такого состояния и ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. Крупные организации имеют не одну, а множество целей, обычно дополняющих и поддерживающих друг друга. Эти цели либо открыто провозглашаются высшим руководством, либо неофициально реализуются в деятельности организации.

Достижение целей должно быть полезно организации, каждому ее члену в отдельности, а также тем, кто с ней сотрудничает, -- деловым партнерам, властям и обществу в целом.

В то же время реальный результат человеческой деятельности, как правило, не совпадает с намеченной целью, поскольку в процессе движения к ней всегда могут иметь место различные отклонения.

Цели организации меняются под воздействием внешних условий ее деятельности, техники и технологии, перемены взглядов руководства. Такая переориентация во многом обеспечивает ей выживание.

Впервые вопрос о цели организации был, видимо, поставлен великим Аристотелем. «Так как действий, искусств и наук много, -- писал он, -- много возникает и целей. У врачевания -- это здоровье, у судостроения -- судно, у военачалия -- победа, у хозяйствования -- богатство».

Цели организации формируются теми, кто распоряжается ключевыми ресурсами. В то же время формулировка их не произвольна, исходит не только из личных взглядов руководства, но и из той роли, которую организация играет в обществе, характера ее производственного и кадрового потенциала. Например, цель автомобильного завода не может заключаться в производстве колбасы, а ткацкой фабрики -- в ремонте бытовой техники. Они не располагают для этого необходимым оборудованием, а сотрудники -- соответствующими знаниями и опытом.

На формулировку целей существенное влияние оказывают также интересы субъектов, связанных с деятельностью организации. К ним, помимо ее владельцев или руководителей, относятся сотрудники, которым организация дает средства к существованию; деловые партнеры, чье благополучие также в немалой степени от нее зависит; местные власти, которым организация помогает решать многие их проблемы; общество в целом, например, если крупная организация не сумеет реализовать своих целей и разорится, работу могут одновременно потерять десятки, а то и сотни тысяч людей, что неминуемо создаст огромнейшие трудности даже для государств с развитой экономикой.

Конечно, иногда условия деятельности организации воспринимаются ее руководством не вполне адекватно, а отсюда и возникают ошибки при постановке целей и определении способов их достижения, приводящие к неэффективным решениям, расточительству ресурсов.

Цели, стоящие перед организацией, можно классифицировать следующим образом.

1. По источникам:

• внешние цели, учитывающие потребности более широкой социальной общности, в рамках которой организация функционирует;
• внутренне цели -- цели самого коллектива, они формируются либо как равнодействующая, либо как совпадающая часть индивидуальных целей его участников, что во многом облегчает процесс управления.

2. С точки зрения комплексности:

• простые;
• сложные цели, которые в свою очередь разбиваются на подцели.

3. По степени важности:

• стратегические цели ориентированы на решение перспективных масштабных проблем, качественно меняющих облик организации, например, занятие лидирующего положения в своей сфере деятельности;
• тактические цели отражают отдельные этапы достижения стратегических, например, проведение капитального ремонта Они бывают оперативными (цели годового плана) и операционными (текущие задания).

4. По сроку действия:

• долгосрочные цели (свыше пяти лет);
• среднесрочные (от года до пяти лет);
• краткосрочные (до одного года). Для краткосрочных целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, детализация и конкретизация необходимых действий, и сами по себе они являются подцелями на пути реализации долгосрочных.

5. По содержанию:

• технологические;
• экономические;
• производственные;
• административные;
• маркетинговые;
• научно-технические;
• социальные.

6. С точки зрения приоритетности:

• необходимые цели, достижение которых решающим образом влияет на положение организации, подразделения или отдельного работника;
• желательные цели, реализация которых позволяет в определенной степени улучшить положение дел и создать дополнительные гарантии стабильности;
• возможные цели, достижение которых в данный момент ничего не меняет.

7. По направленности:

• на конечный результат, например, выпуск определенного объема продукции;
• на осуществление той или иной деятельности, например, повышение квалификации;
• на достижение определенного состояния объекта управления -- реконструкцию предприятия.

8. По форме выражения:

• цели, характеризуемые количественными показателями (например, получение определенного объема продукции);
• цели, описываемые качественно (например, достижение благоприятного морально-психологического климата в коллективе, который ничем измерить нельзя).

9. С точки зрения особенностей взаимодействия:

• безразличные по отношению друг к другу (индифферентные);

конкурирующие;

дополняющие (комплиментарные); исключающие друг друга (антагонистические); совпадающие (идентичные).

10. По уровню:

• миссия;
• общеорганизационные и специфические цели.

В результате в организации складывается определенная система целей, а также механизм ее постоянного обновления. В ее рамках цели упорядочены и сбалансированы. Систему целей можно представить несколькими способами.

1.Как «дерево целей», от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим, причем «крона» такого дерева может ветвиться до бесконечности.

Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения для других. Недостатками «дерева Целей» являются значительная схематичность и иерархичность.

2.Как иерархию целей, в которой цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации, в отличие от предыдущего случая, это обстоятельство влияния не оказывает.

Путем ранжирования по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; возможность достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; величина выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; число попутно решаемых проблем и т. п.

ПРОГРАМНО – ЦЕЛЕВОЙ ПОДХОД К ПОСТРОЕНИЕЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

• 1. Пути и методы анализа качества и эффективности менеджмента

Эффективно работающее предприятие предполагает единовременное функционирование всех стадий и направлений менеджмента, т. е. взаимосвязь их во времени и пространстве.

Обеспечение прибыльности, а значит, эффективности работы всех подразделений предприятия — главная задача менеджмента. Она включает рациональную организацию производственного процесса, развитие технико-технологической базы, эффективное использование живого труда (кадров), обеспечение творческой активности работников.

Под качеством менеджмента подразумеваются некие особенности, благодаря которым различается менеджмент в разных организациях. Оценка качества менеджмента – это выделение каждой такой особенности, измерение степени ее выраженности и соотнесение с другими особенностями для получения какой-то итоговой оценки.

Другими словами, оценить качество менеджмента можно только в том случае, если будет оценена каждая составная часть этого обобщающего понятия. А для этого потребуется рассмотреть базовые понятия управленческой сферы, проанализировать, что общего и в чем различия между разными системами управления.

Система управления – это люди, согласующие усилия других людей для достижения общего результата. Это то общее, что присутствует всегда и везде, где предприятие состоит из двух и более человек. При этом предприятие рассматривается в самом общем виде: это может быть привычное производство, политическая партия, армия, даже просто два человека, объединившие свои усилия ровно на 5 минут, – в любом из этих случаев присутствуют люди, которым предписано (или они берут на себя это сами) направлять других людей на достижение общей цели.

В любой системе управления качество менеджмента тем выше, чем лучше система управления обеспечивает целостность и устойчивость деятельности.

О целостности деятельности предприятия можно говорить тогда, когда все органы большого сложного организма действуют как одно целое: только в этом случае и возможно двигаться, не отклоняясь от заданного курса. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается целостность деятельности, является управляемость. Чем выше управляемость, тем более целостна деятельность предприятия. Чем больше в системе неуправляемых элементов, тем больше деятельность предприятия приобретает фрагментарный характер.

Уровень управляемости – это то, что отличает одну систему управления от другой. Если не известен уровень управляемости на каждом конкретном участке деятельности, то говорить о полноценном управлении качеством нельзя. Чтобы оценить качество менеджмента, нужно уметь оценивать уровень управляемости.

Об устойчивости деятельности можно говорить тогда, когда заданное направление выдерживается, несмотря на постоянно изменяющиеся обстоятельства. Ключевым свойством системы управления, благодаря которому обеспечивается устойчивость деятельности, является адаптивность. Адаптивность тем выше, чем больше в системе управления работников, способных к саморазвитию, готовых быстро ориентироваться и гибко перестраивать свою деятельность в соответствии с меняющимися обстоятельствами. Низкая адаптивность означает низкую выживаемость.

Классический пример низкой адаптивности – это завод, который продолжал выпускать механические арифмометры «Феликс», в то время как уже получили широкое распространение электронные калькуляторы. Из этого следует, что успешность деятельности предприятия в изменяющихся условиях существенно зависит от того, есть в системе управления самостоятельно мыслящие руководители или нет, и насколько они могут повлиять на деятельность предприятия.

Управляемость и адаптивность – это ключевые свойства любой системы управления. И как уже было сказано, выраженность этих свойств в наибольшей степени определяет качество менеджмента и отличает одно предприятие от другого. Но это не единственные показатели, по которым можно оценивать качество менеджмента.

Системы управления отличаются друг от друга еще и тем, как они организованы. Речь идет об организационных структурах. Наиболее известны из них линейно-функциональные, дивизиональные и матричные структуры. Линейно-функциональные структуры, например, лучше всего подходят для хорошо отлаженной деятельности в стабильной среде, в то время как дивизиональные структуры более эффективны в динамичной среде, поскольку способны на более гибкие действия. Качество менеджмента должно быть тем выше, чем больше структура управления соответствует различным внутренним и внешним обстоятельствам.

Особая организация управления дает эффект лишь тогда, когда все или большая часть руководителей соответствуют требованиям места, т.е. способны выполнять те задачи, которые им предписаны. При подборе руководителей их способности учитываются далеко не всегда, поэтому влиянием особенностей организационных структур на качество менеджмента можно либо совсем пренебречь, либо учитывать его формально.

Если руководитель мыслит о предприятии как целостном организме, то появляется своего рода инструмент, позволяющий понять, как лучше организовать деятельность. Например, разобраться, без каких систем жизнеобеспечения нельзя обойтись (это позволяет выделить отдельные сферы деятельности и структурировать их как направления). Затем продумать, какие органы необходимы и достаточны, чтобы конкретная система могла реализовать свои функции (состав подразделений в рамках каждого направления уже не может быть произвольным, он определяется некой логикой функционирования направления в целом). Наконец, конкретизировать, какие функции должен выполнять каждый выделенный орган, и какие органы должны управляться напрямую, а для каких необходимо решить вопрос о степени самостоятельности подразделений.

Создание и реорганизация организационных структур на основе такого подхода может дать максимальный эффект, потому что в этом случае структура системы управления становится адаптивной, т.е. гибко подстраивается как под изменения внешней среды, так и под перестановки конкретных руководителей, не говоря уже о развитии производственных и людских ресурсов. Однако подобная динамическая реорганизация может быть сделана только изнутри и при условии, что система управления обладает высокой адаптивностью.

Таким образом, формальный подход к созданию и реорганизации организационной структуры практически сводит на нет её возможное влияние на качество менеджмента, а в тех случаях, когда такая работа проводится неформально, правильнее говорить, что характер такого влияния является производным от адаптивности системы управления.

• 1. Взаимосвязь стратегического и оперативного управления, их влияние на качество и эффективность менеджмента

Различают три стадии менеджмента: стратегическое управление, оперативное управление, контроль. За каждой из них закреплены определенные виды деятельности.

Стратегическое управление — это выработка цели менеджмента, прогнозирование (научное обоснование будущего состояния и раз­вития организации) и перспективное планирование. Это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Оперативное управление охватывает два вида деятельности: организацию как способ создания необходимой структуры (и нужных ресурсов) и руководство (воздействие на непосредственных исполнителей в созданной структуре).В широком смысле оперативное управление включает календарное планирование, разнарядку работ, определение объема партии одновременно выпускаемой продукции, размещение заказов на материалы, контроль за качеством, учет, анализ, регулирование хода производства на их основе, внесение необходимых корректировок в ход технологических процессов, маневрирование запасами и диспетчеризацию.

Контроль включает анализ результатов на пути достижения цели, проверку неиспользованных резервов производства.

Оперативное управление коренным образом отличается от стратегического. Эти отличия хорошо видны из таблицы 1.

Таблица 1

Сравнение стратегического и оперативного управления

Показатель	Стратегическое управление	Оперативное управление
Тип поведения	Предпринимательский	Приростной
Тип реакции	Инновационный	Производственная
Результат	Рост потенциала, повышение гибкости	Рост прибыли, удовлетворение потребностей
Факторы успеха	Успешное предвидение	Эффективное производство, активная конкуренция
Тип планирования	Программирование, стратегическое – планирование	Составление графиков, смет
Объект информации	Проблемы, возможности	Спрос, прибыльность
Структура организации	Динамичная	Статичная
Власть	Сосредоточена в общем руководстве	Сосредоточена на производстве

Менеджмент призван снизить долю риска не только в настоящем, но и в будущем периоде, поэтому менеджеры наделяются правом самостоятельности в принятии решений в изменяющейся обстановке.

• 1. Эффективность управления и направления её повышения

Общую эффективность организации необходимо рассматривать в композиции двух составляющих:

• эффективность с точки зрения использования внешних возможностей организации (внешняя эффективность);
• эффективность с точки зрения использования ее внутренних возможностей (внутренняя эффективность).

Исходя из этого можно провести демаркационную линию между «сферами влияния» маркетинга как целостной системы организации и управления деятельностью предприятия, направленной на определение его рыночной политики в целях обеспечения максимального сбыта производимой продукции, и менеджмента как особого вида деятельности, превращающего неорганизованную толпу в эффективную, целенаправленную и производительную группу, которой и надлежит решать задачи, определяющие рыночную политику предприятия.

Повышение внешней эффективности должна находить свое выражение в своевременном удовлетворении запросов рынка путем предоставления потребителям нужных товаров и услуг, — это поле деятельности «классического» маркетинга.

Повышение внутренней эффективности — это оптимальное использование внутренних возможностей организации в целях производства высококачественных товаров и услуг по низкой себестоимости, — целиком и полностью вотчина «классического» менеджмента.

Направления повышения эффективности управления на предприятиях весьма разнообразным. Как правило, в основе мер по повышению эффективнос­ти лежит использование достижений научно-технического прогресса, совершенствование организации производства, внедрение ресурсосберегающих и современных высоких технологий, в том числе управленческих.

Конкретными направлениями, способствующими повышению эффективности управления, являются:

• четкое распределение функций на всех уровнях (федеральном, региональном, местном и внутрифирменном) и звеньях управления;
• структурные изменения в сфере управления, оптимальное соотношение централизации и децентрализации полномочий, проведение эффективной реструктуризации предприятий, использование современных "плоских" организационных структур;
• инвестирование средств в человеческий капитал (совершенствование кадровой политики и кадровой работы на предприятиях, использование разнообразных современных форм мотивации труда работников);
• комплексное и эффективное использование различных методов управления (экономических, социально-психологических), административных (организационно-распорядительных);
• внедрение современных информационных технологий; адаптация эффективных зарубежных форм управления к условиям работы отечественных предприятий (управленческого учета, контроллинга, реинжиниринга и др.);
• совершенствование нормативно-правовой базы управления, усиление экономической, правовой, этической, экологической ответственности руководителей за последствия принимаемых управленческих решений.
  1. Принципы и методы осуществления целевого управления

Каждая организация фиксирует своё состояние в будущем в виде долгосрочных и краткосрочных целей, которые служат исходной точкой планирования. Разделение целей на долгосрочные и краткосрочные имеет принципиальное значение. Краткосрочные цели более конкретны и определяются долгосрочными целями. Процесс управления организацией по целям осуществляется в несколько этапов.

1.Разработка долгосрочных целей фирмы (стратегическое планирование).

В основе разработки долгосрочных целей лежит планирование. Это прежде всего разработка обоснованных планов для предоставления их совету директоров, а также высшему руководителю. Требуется немало усилий от руководителей организаций по выработке реальных и обоснованных целей. В условиях постоянно меняющейся внешней среды это нелегко.

Желательно проводить разработку долгосрочных целей снизу вверх. Алгоритм может быть следующим:

1. подробное обсуждение руководством фирмы стратегических планов фирмы с управляющими подразделениями;

2. рассмотрение всех замечаний и предложений;

3. использование их для дополнения и расширения первоначальных планов.

Опыт ряда компаний показывает, что данный подход к разработке стратегических планов является более разумным и позволяет усовершенствовать перечень целей, стоящих перед каждым подразделением.

2.Разработка целей структурных подразделений.

От правильности этих целей зависит успех выполнения всего долгосрочного плана фирмы. Осуществление этих целей ориентированно скорее на развитие, чем на достижение результатов.

Сущность выполнения данного этапа заключается в том, что цели должны быть сформулированы на каждом уровне управления, прежде всего по горизонтали. Исходя из того, что все реальные организации многоцелевые, на данном этапе на каждом уровне управления должны быть сформулированы все цели выбранной стратегии. С другой стороны, должны быть выбраны главные цели,

Под которые и предстоит проектировать организацию.

1. Доведение целей до каждого конкретного исполнителя.

На этом этапе прежде всего выясняется возможность реализация сформулированной ранее цели конкретным исполнителем. В ряде случаев для понимания необходимой деятельности потребуется выбранные цели детализировать. Только после установления согласованности системы целей и конкретной деятельности можно утверждать, что выбранные цели доведены до каждого конкретного исполнителя.

Реальная работа в этом направлении предполагает широкое обсуждение всех целей на производственных совещаниях.

1. Реализация целей

Этот этап включает:

• закрепление целей за каждым исполнителем;
• выявление наличия всех ресурсов, необходимых для реализации целей
• установление графика необходимых работ;
• контроль выполнения целей во всей системе управления сверху до низу;
• своевременность вмешательства в процесс управления на любом уровне управления.

1. Оценка достигнутых результатов.

Оценка достигнутых результатов должна производится снизу вверх с выходом на глобальные цели. Обсуждение результатов должно быть произведено неформально с учётом мнения сотрудников организации. Иногда для этой цели разрабатываются специальные анкеты, которые обрабатываются с учётом теории экспертных оценок. Результаты обработки доводятся до каждого уровня управления несколько раз, обсуждаются и повторно обрабатываются до получения полного согласия.

1. .Корректировка целей.

Цели корректируются после выявления степени прогресса в реализации поставленных целей, т.е. с учётом достижения целей выбранные ранее цели корректируются. Практически это означает окончание цикла формирования целей.

3. ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЦЕЛЕВОГО УПРАВЛЕНИЯ

3.1. Механизм мотивации высокоэффективного труда в рамках целевого управления предприятием

Постановка целей компании позволяет:

• повлиять на будущее компании (ставя цели, описывается желаемое будущее, достигая целей, можно повлиять на будущее);
• «измерить» и развить успех компании (измерить успех компании и оценить конечный результат можно только посредством постановки целей);
• направить ресурсы компании на использование благоприятных возможностей (любая компания ограничена в ресурсах, поставив цели, можно перераспределить ресурсы компании).

Постановка целей сотрудникам компании позволяет:

• сделать свою работу более осмысленной (направляет на достижение конкретных результатов);
• определить рациональные критерии для оценки своей работы;
• определить критерий важности той или иной предстоящей работы.

Одной из самых существенных методологических ошибок в теории мотивации труда является "отделение" оценочного механизма от той управленческой среды, где он должен функционировать как составная часть деятельности организации.

Как известно, сущность управления любой организацией как социальным объектом заключается в осуществлении следующих процессов -функций: планирования начиная с установления общих целей, их декомпозиции и доведения через плановые задания до каждого исполнителя; организации труда работающих, т. е. обеспечения взаимодействия всех элементов и звеньев при достижении общих целей; мотивации как главного средства достижения целей в социаль­ной среде, где работник выступает в качестве главной производительной силы; контроля, необходимого для того, чтобы убедиться в правильности или уровне достижения целей каждым в отдельности элементом социального объекта и их совокупностью.

Правово-регламентным обеспечением управления организацией является два типа документов: уставные и функциональные. К первым относятся устав организации, определяющий конечные цели, задачи и другие основополагающие моменты ее деятельности; положения о структурных подразделениях организации; должностные инструкции и др.

К функциональным регламентным документам относятся коллек­тивный договор, все виды стандартов, положения о поощрениях, положения о контроле и т. д.

Набор функций и комплекс регламентных документов, обеспечи­вающих их выполнение, составляют сущность механизма управления организацией, осуществляемого людьми и получающего результаты посредством людей. После того, как определены конкретные цели организации, а также решены вопросы ее внешних связей, запускается механизм управления людьми, от мотивационных возможностей которого зависит уровень достижения установленных целей. Вот почему по своей сути этот механизм должен быть мотивационным, побуждающим работников выполнять свои функции наилучшим образом.

Ключевое место в этом механизме занимает оценка труда индивидов и коллективов, составляющая ядро мотивации трудовой деятельности работников, обеспечивающей заинтересованное достижение целей, стоящих перед индивидами и коллективами подразделений. Без такой мотивации многие цели, даже если они детально интерпретированы в задании, остаются декларированными, т. е. неосуществленными на деле из-за отсутствия интереса их достигать.

3.2. Стратегия самоорганизации персонала в рамках целевого управления предприятием

Создание конкурентоспособной продукции (когда уже определены ее вид, а также требования к качеству и количеству) становится делом организации людей, опосредованно или непосредственно участвующих в ее изготовлении. То есть требуется создать такой социальный механизм целее ориентированного (на конечную продукцию) труда, в котором каждый работник был бы заинтересован самым наилучшим образом выполнить свою часть работы, необходимой для изготовления этой продукции.

Однако трудность состоит в том, чтобы в любой момент времени достигался баланс между квалификацией работника и сложностью фактически выполняемых работ, между нормативной и фактической продолжительностью этих работ, между требованиями синхронной взаимной увязки всех заданий и стремлением работников достигать этой синхронности на каждом этапе изготовления конечной продукции, в каждой группе (подразделении) и между группами в рамках всего предприятия.

В то же время, как известно, сама по себе организационная структура любого предприятия (социального объекта), связанная с закреплением определенных функций за определенными подразделениями, а внутри их — за определенными категориями работников, имеет тенденцию к "окостенелости" и запаздыванию к каким-либо изменениям целей или условий внешней среды.

Преодолеть эту трудность — значит создать слаженный механизм сбалансированного труда, всегда целеориентированный на достижение конечного результата — конкурентоспособной продукции. Но каким образом сделать так, чтобы организационная структура снизу (от рядового работника) до высшего руководства всегда "успевала за событиями", т. е. всегда была адекватна изменяющимся условиям хозяйствования и измененным целям предприятия?

Теоретически выход из такой ситуации известен — социальный объект должен быть самоорганизующимся, в том числе самонастраивающимся на измененные цели. Но как этого достичь?

Напомним, что управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: управление деятельностью всей организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и управление людьми (персоналом), работающими в организации.

Главная задача первого вида управления — обеспечение выживаемости организации за счет адаптации к внешней среде, в том числе путем выработки соответствующих реальных конечных целей. А вот обеспечение их достижения за счет слаженной , качественной работы коллектива руководителей, специалистов, рабочих и соответственно изготовление конкурентоспособной продукции и услуг — это центральная задача второго вида управления, называемого кадровым менеджментом.

Итак, каким образом добиться устойчивой и слаженной , синхронной и, в конечном счете, высококачественной работы коллектива, в котором практически отсутствуют бесполезные траты рабочего времени? Иными словами, можно ли добиться специфического состояния гомеостата* в каждом социальном объекте в рамках строгой ориентации всех его звеньев и элементов (работников) на достижение конечных целей даже в том случае, когда цели изменяются?

В связи с тем что самоорганизующиеся системы имеют чрезвычайную устойчивость и надежность в соответствии со своими высокими адаптационными свойствами, поставленный выше вопрос приобретает особую актуальность именно для отечественных предприятий как социальных систем (объектов), за редким исключением отличавшихся в советское время (тем более сегодня) качественной работой коллективов.

3.3. Эффективность программ целевого управления

Управление по целям имеет множество сторонников, и известны многие примеры положительных результатов применения данного метода. Общая правильность метода целевого управления обосновывается исследованиями в области установления целей и обратной связи.

Практическая обоснованность целевого управления.

Имеется значительный объём исследований, которые показывают, что производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены или кого просто просят стараться. Постановка конкретных целей повышает производительность потому, что индивид обладает чёткими ожиданиями относительно результата. Согласно теории вероятности, если люди чётко представляют, каких результатов от них ожидают, если они ощущают сильное правдоподобие (сильную вероятность) того, что, прилагают определённые усилия, они смогут достичь данного уровня производительности и получить соответствующее вознаграждение, то их мотивация выполнения задания возрастает.

Имеется также множество исследований, показывающих, что предоставление людям информации о результатах их работ повышает их производительность. У страховых агентов, которые получали периодические бюллетени о производительности и информационные листки о достигнутых результатах работы, улучшились показатели работы. У тех, кто не получал такой информации, показатели работы ухудшились. Исследования на «Дженерал Электрик» показало, что увеличение объёма информации, поступающих от мастеров к рабочим, приводит к повышению производительности рабочих. Данное исследование показало также, что такая информация будет наиболее эффективной, если он конкретно, прямо относится к делу и своевременна.

Почему программы целевого управления терпят неудачу.

Не смотря на поддержку, у метода УПЦ много критиков и имеется много случаев, когда программы УПЦ потерпели неудачу. Одна из причин неудач – слишком большое внимание к участию работников в постановке своих целей. Исследования показали, что привлечение к участию в постановке целей усиливает мотивацию некоторых индивидов и повышает их производительность. Однако другие исследования указывают на, что в некоторых ситуациях такое участие не всегда уместно и не всегда реально ведёт к повышения производительности.

Все же общая и более существенная проблема состоит в том, что руководству часто не удаётся использовать все аспекты УПЦ. На пример, оно не может видоизменить систему оплату и премирования труда, чтобы достижение целей вознаграждалось надлежащим образом.

Причины из-за которых потерпели неудачи программы управления по целям:

1.Отсутствие заинтересованности и поддержки высшего руководства. Для успеха программ целевого управления необходима полная поддержка высшего руководства.

2.Искажение концепции. Программам целевого управления обычно оказывают сопротивление, если они используются в качестве «кнута» для усиления контроля над подчиненными.

3.Трудности при постановке целей. Некоторые виды работ и областей деятельности трудно объективно оценить и количественно определить.

4.Увеличение канцелярской работы. Руководители могут оказывать сопротивление реализации программы, потому что это увеличивает объем их канцелярской работы.

5.Ужесточение дефицита времени. Чтобы использовать программу целевого управления, руководитель должен учиться устанавливать приоритеты и эффективно использовать время.

6.Отсутствие соответствующей квалификации. У руководителей может отсутствовать необходимая квалификация для определения деятельности, планирования, обмена информацией и межличных взаимодействий, таких, как обучение, консультация, а также передача и получение информации на основе обратной связи.

7.Отсутствие индивидуальной мотивации. Вознаграждение в явной и скрытой и скрытой форме (например, премия или моральное удовлетворение). Должны быть достаточными для стимулирования людей к работе.

8.Слабая интеграция с другими системами. Этапы постановки целей и проверки результатов должны сочетаться с другими мерами, например прогнозирование, составлением бюджета и иными процессами.

9.Стратегии неуместных изменений. Проектирование и реализация программы целевого управления должны быть тщательно спланированы. Должно быть внимательно рассмотрено, какими путями система будет спроектирована и внедрена и кто будет в ней участвовать.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В результате проведённого исследования по теме: „ Менеджмент как организационно-целевое управление “ можно сделать ряд выводов:

1. Менеджмент представляет собой управленческие отношения (комплекс взаимосвязей работника в процессе подготовки и реализации управленческого воздействия в отдельно взятой организации). Основной задачей менеджмента является ориентация деятельности людей в соответствии с требованиями экономических законов.

2. Менеджмент - это

а) вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях;

б) процесс оптимизации человеческих, материальных и финансовых ресурсов для достижения организационных целей;

в) искусство получения работы (достижение целей сделанной посредством других), умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведения других людей.

Менеджмент можно представить в виде формулы: МЕНЕДЖМЕНТ = ИСКУССТВО + ОПЫТ + ОБУЧЕНИЕ.

3. В многочисленных исследованиях, анализирующих концепцию целевого управления, отмечается ряд её несомненных достоинств. Это, прежде всего, повышение эффективности работы за счёт того, что каждый руководитель имеет чёткое представление как о своих целях, так и о целях организации в целом. Усиливается мотивация к работе как результат непосредственного участия всех руководителей в установлении и согласовании целей. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному результату малыми шагами, так как планами устанавливаются временные рамки и чётко сформулирован конкретный конечный результат. Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководителями и подчинёнными, совершенствуется система контроля и оценки работы каждого члена организации (в соответствии с достигнутыми результатами). Основой должен выступать механизм управления организацией (социальным объектом) “по целям и результатам”, реализующие основополагающие принципы социального управления: целее полагание, обратную связь по результатам деятельности; целее ориентированную мотивацию активного труда работников.

Центральным звеном в управлении персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода управления является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда.

В тоже время за годы исследования этой системы выявились и некоторые ограничения эффективного применения целевого управления. Так, система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их постановкам и согласованию руководителей другого уровня. Её трудно использовать если отсутствует личная мотивация и необходимая для управления информация, а также при неудовлетворительной организации контроля.

Коме того, необходимо учитывать, что это трудоёмкий, сложный и длительный процесс, который даёт результат только там, где перед руководителями стоит проблема выбора действий для их выполнения. В противном случае администрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничивает творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что систему целевого управления дают эффективный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при целевого управления внимание руководителей концентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным целям. Этот недостаток пытаются обойти путём планирования результатов по всему сектору времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полученных результатов также должна производиться таким образом, чтобы учитывать их в повседневной работе, в планах отчётного периода, при стратегическом планировании.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Стратегический менеджмент: целевое управление персоналом организаций. Учебное пособие под редакцией Г. А. Дмитренко.
2. Менеджмент. Учебник под редакцией профессора М.М. Максимцова, профессора А.В. Игнатьевой. М. Издательское объединение «Юнити». 1999 г.
3. Основы менеджмента. Майкл Мескон, Майкл Альберт, Франклин Хедоури. Москва. Издательство «Дело». 1999 г.
4. Балашов Ю.К., Коваль А.Г. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования //Кадры предприятия.-2002.-№ 7-8.
5. Кохно П.А., Микрюков В.А.. Менеджмент. - М.: Финансы и статистика, 1993.- 378 с.
6. Менеджмент. //Под ред. проф. А. С. Пелиха.- М.: ИЦ «МарТ», 2003. – 384 с.
7. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М. - 1996. - 432 с.
8. Немкович Е.Г., Курило А.Е. Менеджмент малого и среднего бизнеса. — М.: Юнити, 1999. – 346 с.
9. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. Учебник для вузов по спец."Менеджмент" - М.: Аспект Пресс, 2003. — 467 с.
10. Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000. – 154с.
11. Юкаева В. С. Менеджмент. Учебное пособие. — М.: ИТК «Дашков и К0», 2004 — 104с.
12. Юкаева В. С. Указ.соч. – с. 28-29
13. Менеджмент. //Под ред. проф. А. С. Пелиха.  — М. Изд. центр «МарТ», 2003 –с. 59-61
14. Уткин Э.А. Антикризисное управление. — М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Издательство ЭКМОС, 2000 – с. 125
15. http://www.studfiles.ru/preview/3015641/page:6/
16. http://www.m-bo.ru/celevoe-upravlenie-organizaciej.php
17. https://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%9C%D0%B5%D0%BD%D0%B5%D0%B4%D0%B6%D0%BC%D0%B5%D0%BD%D1%82
18. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/menedzhment.html

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

Таблица 1

Схема управления персоналом

Разработки и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление работников, взаимоотношения в коллективе	Социально- психологические аспекты управления
Принципы подбора и расстановки персонала Условия найма и увольнения Обучение и повышение квалификации Оценка персонала и его деятельности	Форма оплаты труда Пути повышения производительности труда Поощрительные системы оплаты труда	Вовлечение работников управление на низовом уровне Рабочие бригады и их функции Взаимоотношения в коллективе	Мотивация труда работников и творческая инициатива Организационная культура организации Влияние управления персоналом на деятельность организации