«Менеджмент как организационно-целевое управление» .

Содержание:

Введение

Целевое управление было задумано как постоянно действующая система определения конкретных целей (конечных результатов ) для каждого работника предприятия. Формирование целей должно делаться с максимальной определенностью. Например: «выпустить новый вид продукции на уровне стандарта» отвечающего мировому уровню , к такой – то дате , при себестоимости не более стольких - то рублей . Для всех целей устанавливаются сроки достижения , необходимые ресурсы и что очень важно количественные показатели по которым легко проконтролировать , достигнута ли цель , а если нет , то что осталось сделать , сколько это потребует времени и других ресурсов . Формируя цель , мы должны помимо четкого указания ее содержания и назначения исполнителя ответить на следующие вопросы: когда эта цель должна быть достигнута (срок) ; каким количественным показателем она характеризуется , может ли быть проверено её достижение (размер , объем , свойства ) ; какие ресурсы для этого необходимы. Все это требует серьёзных расчетов , выбора наилучшего варианта из многих возможных , применения этого экономико – математических место , когда при решении всех производственных и иных управленческих задач на всех уровнях цель играет главную роль . Целевое управление наиболее характерно для единичного мелкосерийного , а так же для опытного производства . Оно обычно применяется при выполнении крупных порой разовых мероприятий с новыми , неординарными целями , таких как коренная реконструкция и перевооружение предприятия на принципиально новый вид продукции , внедрение аренды или кооперации и т.п

1. Менеджмент как организационно- целевое управление

1.1 Основная характеристика управленческих решений

Управление – это направленное действие на людей для построения их деятельности и для достижения поставленных целей . Путем подготовки управленческих решений и влияния на людей осуществляется максимальная эффективность работы на предприятии . Основываясь на выше сказанное, одной из основных форм влияния является управленческое решение , под этим понимается выбор одного из множество возможных вариантов решений . Управленческое решение - это результат действия менеджера от которого зависит дальнейшая судьба организации . Одна из основных функций при принятии управленческих решений является анализ информации как о его внутреннем так и о внешним климате . Рассматриваются сильные и слабые стороны организации . Функции управленческих решений ; планирование , организация , координация , мотивация и контроль . В процессе управления возникают отклонения от фактического состояния в организации это называется проблемой . Задача менеджера в процессе управления разрешить ситуацию путем изменения направления в поставленных целей . Для повышения эффективности процесса управления организацией и принимаемых решений , менеджеры вовлекают у участию других специалистов , учатся ошибках , стремятся избежать ошибочных действий которые могут привести к более сложной ситуации , так же используется коллективная индукция . Управленческое решение является важным элементом , ядром , вокруг которого сосредоточена вся жизнь предприятия . Г .А. Саймон ( Herber A. Simon, 1960) в своей классической работе о науке принятия решений в менеджменте определяет управленческое решение как процесс , синонимичный самим процессом руководства. В ходе выполнения работы менеджеры рассчитывают на определенный прогресс . Для достижения целей в организациях принимаются деловые решения они могут приниматься и не формальной обстановке . Деловые решения можно разделить на: экспертные и управленческие . Экспертное решение это рекомендации от экспертов и аналитиков , так же консультантов не имеющих полномочий на прямую связанных с организацией . Управленческое решение принимается руководителями которые несут ответственность за достижение целей фирмы . С позиции общей теории управленческое решение - это выбор из множества вариантов один наиболее привлекательный ( альтернативный ) .Так , Харрисон управленческое решение определяет как « момент в постоянно текущем процессе оценки различных возможностей для достижения определенной цели . При этом имеющиеся ожидания , касающиеся одного какого-либо конкретного образа действий , заставляет менеджера , принимающего решения , выбрать именно данный образ действий , который по его мнению , предоставляет ему наилучшие возможности для достижения целей .» Планы предприятия тесно взаимодействуют с управленческими решениями [1]. В планах организации необходимо выполнить задачи организации непосредственно через управленческое решение . Из этого следует , что план организации является важной и неразрывной частью управленческих решений . Хорошие результаты достигаются в том случае , когда компания готова получить удовлетворительный результат , а не максимальный . Исход управленческих решений - это результат организации удовлетворительный или максимально высоких показателей , которые ожидает получить руководитель при принятии решений . При анализе множественных аспектов управленческих решений для максимального успеха предприятия, необходимо уделять особое внимание отношению менеджера к возникшим проблемам . Попытается ли менеджер при различного рода сопутствующих проблем с возможной неудачей , попытаться достичь цели или предпочтут удовлетворительный подход при котором не может быть максимального успеха , но стабильный результат гарантирует. Одно из свойств управленческих решений это : У.Р всегда направлено на решение проблем . Задача менеджера своевременно решить потенциальную угрозу для предприятия[2].

Управление организацией предстает в виде процесса осуществления определенного типа взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения ею своих целей. Менеджмент не эквивалентен всей деятельности организации по достижению конечных целей, а включает в себя только те функции и действия, которые связаны с координацией и установлением взаимодействия внутри организации, с побуждением к осуществлению производственной и других видов деятельности, с целевой ориентацией различных видов деятельности и т. д.(Приложение А)

1.2 Классификация управленческих решений

Процесс управления очень динамичный . Необходимо разнообразие управленческих решений так как внешняя и внутренняя среда организации имеет свойство изменяться . Социально – экономические , технологические , а так же региональные факторы , которые оказывают внешние и внутренние изменения в организации . В связи с этими факторами выделяют 2 группы задач : функциональные и ситуационные. Функциональные задачи занимаются разделением труда в компании . Ситуационные задачи – это нарушение действия систем и элементов в компании . Случается , что ситуация динамично меняется , а ответная реакция замедленна , в этом случае такая ситуация переходит в неуправляемую ситуацию)[3]. По начальным истокам образования решений их подразделяют на : инициативные , по предписанию , по предложению «снизу». Если рассматривать решения по предписанию в психологическом смысле , то такое решение может нанести вред организации . Классификация управленческого решения с юридической стороны может в виде плана , распоряжения , инструкции . Так же они могут быть устными и письменными . Выделяют решения которые носят: индивидуальный , коллективный и коллегиальный характер. Индивидуальное решение принимается исключительно руководителем , коллективное решение принимается коллективом организации , коллегиальное решение принимается советом правления . Различают так же количественное решения которое включает в себя математическое программирование , а так же эвристические решения применяемые с использование логики , полученного опыта и приобретенных знаний . Для принятия решения необходимо установить степень неопределенности , степень неопределенности зависит от количества полученной информации которой обладает лицо принимаемое решение. Управленческое решение можно рассмотреть со стороны количества целей . Цель бывает одноцелевое и многоцелевое .По срокам и времени различают регламентирующие решения которые исключают самостоятельность работников организации . В этом случае устанавливается безусловный контроль и требования подчинения приказам руководства . Ориентирующие решения в этом случае допускается самостоятельность работников компании лишь в второстепенных проблемах фирмы . Рекомендательные решения обозначают границу возможности проявить инициативу , самостоятельность , предоставляя выбор возможных путей[4].

1.3 Организационные структуры управления

Фирма имеет иерархическую структуру , которая выполняет управленческие решения , сохраняет ее внутренние и внешние связи . Организационная структура осуществляет разделение задач по отделам между сотрудниками организации , определяя при этом их компетентность, опыт работы с определенными проблематичными ситуациями .

Основные законы правильной организации :

- распределение задач по мере их важности , направляя сотрудником организации систематизировать систему управления ;

- распределить управленческие задачи по компетентности каждого сотрудника , поставить ответственное лицо за контроль выполнения управленческих решений ;

- управляемость сотрудников организации ;

- стабильность;

- направленность сотрудников организации на достижение поставленной цели , активной позиции

На организационную структуру оказывают влияние следующие факторы

- площадь организации ;

- технологии применяемые на предприятии ;

- внешняя среда ;

Для рационального построения организационной базы управления на предприятии необходимо разделить обязанности сотрудников по квалификации , опыту работы и других критериях . Характер организационной структуры управления делятся на следующие связи : линейная , функциональная , межфункциональная . Основные типы организационных структур управления : линейная – данная структура позволяет каждому руководителю обеспечить структуру управления по всем видам деятельности . Функциональная структура управления - это взаимосвязь административного управления с функциональным управлением . Линейно-функциональная структура - имеет иерархический характер , линейные руководители являются единоначальниками . Матричная структура -это структура при которой имеются два и более руководителей . Данная структура востребована во многих фирмах , вытеснив линейно-функциональную структуру . Множественная структура - на разный уровнях управления могут существовать различные структуры управления . Для максимально оптимального использования структур управления производится анализ и сравнение их достойной стороны , а так же недостатков . Линейно –функциональная структура делит задачи управления по функциям , образуя тем самым иерархическую ступень в управлении . Достоинства линейно- функциональной структуры заключается в том что она обеспечивает высокую специализацию сотрудников предприятия , все принимаемые решения и затраченные ресурсы отслеживаются , что так же является достоинством данной структуры управления . Недостаток линейно- функциональной структуры является затрудненное реагирование на различного рода изменения[5].

Управление производством предполагает, что соответствующие службы менеджмента осуществляют управление процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. (Приложение Б)

Дивизиональная структура управления обеспечивает основную ориентацию на технологии , регионы сбыта . К достоинствам дивизиональной структуры относится быстрая реакция на изменения , самостоятельность подразделений , освобождение руководителей от решения рутинных проблем . Недостатком дивизиональной структуры является высокие затраты . Предприятия находящаяся на арене мирового рынка может применять трехмерную систему управления : 1) изделья ; 2) регион ; 3) функция . Недостатком данной структуры является : конфликты руководителей нескольких инстанций , борьба за власть , решения принимаются в группах , по этой причине происходит задержка решений и безответственность за принятые решения. Для исключения проблем связанных с борьбой за власть , разделением труда , создается единое регулирование компетентности и рабочих отношений . Такое регулирование включает в себя три аспекта :

- кто управляет кем и каким образом выполняется управление и как она влияет на других ; - каким « инструментом» осуществляется управление.

1.4 Стратегия менеджмента

В научной литературе существует множества различных вариантов стратегического менеджмента. Стратегический менеджмент это сложный управленческий процесс. Все варианты стратегического менеджмента ведут к трем подходам. Первый подход это анализ окружения , второй подход -цели и средства , третий называется деятельностный подход. Анализ окружения - этот подход связан с методами стратегического управления, данный подход простой в своем использовании. Д. Шендел , и Х. Хаттен , рассматривали данный поход , как связь организации и окружающей среды . Цели и средства. Определение А. Томсона и А. Стрикленда , которые определяли стратегический менеджмент как «на план управления фирмой , направленный на укрепление позиций организации. Деятельностный подход. В данном подходе речь идет о последовательности . Анализ данной модели стратегического подхода акцентирует внимание руководства на выяснение изменчивости окружающей среды , которое имеет не малое значение в планировании стратегии[6]. Стратегическое решение планируется и осуществляется высшим руководством. Низший уровень выполняет информационную функцию. Планирование стратегического плана в организации разрабатывается в условиях неопределенности. Внешняя среда неустойчива , что влияет на вынужденную изменчивость внутренней среды организации. Стратегический подход – прерывистый , планы разрабатываются ежедневно , краткосрочный характер выполнения задач , такой подход ( управление ) в основном сталкивается с сложными проблемами . Стратегическое управление , здесь процесс управление носит стратегический подход , решение принимается достаточно длительное время. При стратегическом управлении важно рассмотреть количество вариантов. При рассмотрении вариантов планирования, падает процент риска . С другой стороны , чем больше вариантов планирования, тем больше необходимо времени для их анализа и оценки. В оперативном управлении , менеджмент сталкивается с проблемами , решение которых не приносит вреда для предприятия при неправильном принятии решения . Для планирования и осуществлении стратегии необходим достаточный объем информации . Процесс сбора информации в оперативном управлении стабилен и находится внутри предприятия , присутствует контроль достоверности полученной информации. Стратегический подход управления уделяет длительный отрезок времени для осуществления задуманного плана действий, три –пять лет , противоположено в своих действий оперативное управление оно делает акцент на решении задач в течении недель , месяцев. Различие в стратегическом и оперативном управлении по использованию человеческих ресурсов. Стратегическое управление выполняется высшим руководством. В стратегическом управлении присутствует коллективная организованная работа , нацеленная на успех фирмы . Оперативное управление не требует высоких финансовых затрат как стратегическое, управление сосредоточенно в руках среднего управленческого персонала. При оценке последствий стратегического решения , результативность и успех, оценить и выявить причины, факторы , которые повлияли на результат достаточно сложно , так как данный подход управления имеет длительный промежуток времени между планирование и осуществлением решения. Оперативное управление легко поддается анализу и выяснению причин , которые привели к неудачи , как следствие короткого временного промежутка принятия решения. Различают стратегическое и долгосрочное управление. Долгосрочное управление излагает выводы , полученные из наблюдения над одной частью явления , выявляет тенденции и пропорции для перспективных расчетов .При условии стабильной ситуации предприятия с внутренним долгосрочным управлением высоко ценятся и повышают процент успеха организации. С другой стороны при сложной внутренней структуры организации , применима стратегическое управление . Важный фактор успеха стратегического менеджмента является человеческие ресурсы и скрытый потенциал организации . В стратегическом управлении выделяют ряд моделей , которые детально описывают процесс управления : первая модель называется стратегический анализ , которая определяет внутренние изменения происходящие внутри организации в экономическом смысле . Основная цель стратегического анализа – оценить воздействие внешнего окружения предприятии на будущее состояние фирмы в целом. Целью организации является выбор сферы деятельности и путь по которому лучше пойти организации, найти свою нишу на мировом рынке и активно распространять производимую продукцию . Так же главной задачей стратегического анализа является изучение внешней среды, которая непосредственно влияют на развитие организации . Вокруг предприятия всегда присутствуют сдерживающие факторы внешней среды такие как политические , технологические ,социальные и тому подобные факторы [7]. Стратегический выбор – это стратегическое управление при котором осуществляется выбор вариантов решения исходя из ее недостатков . Так же выделяют стратегическое планирование , которое включает в себя аспекты , которые желательно рассмотреть на ранних этапах планирования.

1.5 Модель и методология стратегического управления

Процесс стратегического менеджмента – это последовательная , систематическая система принятия решения, а так же реализация и последующий контроль за ситуацией. В случае отклонения с назначенного пути , проводится корректировка . Для стратегического менеджмента характерна ориентация на долгосрочные планы , а так же методологическое рассмотрение альтернативных вариантов для прогнозирование будущих перспектив организации. Одной из важных задач стратегического менеджмента является оценка вариантов . Для успешного развития стратегии и последующего контроля , организацию уделяет особое внимание человеческому фактору. Для успешной реализации стратегии в работу вовлекаются менеджера владеющими знаниями и навыками , опытом работы в принятии стратегических решений , для разработки методов стратегического менеджмента , сотрудники должны легко приспособляться к изменениям как к внешней так внутренней среды. Разработка стратегии в не зависимости от сферы деятельности , начинается с анализа внешней среды от этого анализа зависит дальнейшее планирование стратегии от того на сколько грамотно и правильно изучалась внешняя среда зависит исход стратегии. Один из элементов организации , который принесет фирме успех – это быстрая реакция на изменения происходящие во внешней среде , так как она очень изменчива и находится в постоянном динамичном движении , очень важно справляться с этими изменениями в которых приходится работать организации. Такие условия могут быть политическими при которых могут вводится новые законы , реформы . Для перспективы фирмы менеджеры следят , изучают обстановку внешней среды , это проводится для того что бы при неблагоприятных факторов , избежать угрозы для организации[8].

Управление персоналом связано с использованием возможностей работников для достижения целей организации (Приложение В)

С этой целью в первую очередь проводится сбор информации : политической, технологической, экономической и социальных тенденциях в мире. Обычно для сбора информации о внешней среде , фирма образует отдельную команду специализированных сотрудников, данный отдел периодический предоставляет данные о полученной информации и оповещает руководство о возможных угрозах со стороны внешней среды .Именно по этой причине дальнейшие действия руководства сводится к созданию обсуждений , задачей которых является определение потенциальных угроз ,прогнозирование последствий этих изменений для организации, определить наиболее важные изменения. Классификация факторов внешней среды оказывающая значительное влияние на организацию , можно разделить на четыре группы:

- политические и правовые

- экономические

- социальные и культурные

- технологические

Политические и правовые факторы оказывают значительное влияние на различные виды организации (коммерческие , некоммерческие). К изменениям политических факторов относится :

- федеральные выборы

- создание новых налогов

- отношение государства с иностранными государствами

Экономические факторы

При анализе внешних факторов влияющих на организацию, необходимо оценит экономические показатели , плохое экономическое состояние в государстве снижает процент спроса на товары , а стабильное экономическое состояние наоборот может поднять процент спроса и создать рост потребление . Потенциальной угрозой для фирмы может служить быстрый темп экономического роста и создание большого числа предприятий в выгодных областях тем самым создается конкуренция при таких обстоятельствах организацию может потерять стабильность и спрос на свой товар.

Социальные и культурные факторы

Мода , новая тенденция , стиль жизни , все это образует определенные группы потребителей тех или иных товаров, такие изменения стимулируют организацию на создание новых товаров или их модернизирование , а так же планирование новых стратегий и остаются в ней сейчас, технологический фактор воздействует на организацию.

Технологические факторы вошли в жизнь человека в целом , кроме этого технологии влияют на продолжительность жизни того или иного товара , так как с каждым годом технологии на мировом рынке модернизируются. Для того что бы организация продолжало существовать как конкурентоспособное предприятия она должна создать новые товары , что бы обеспечивать спрос на мировом рынке. Таким образом можно сказать , что технологии создают новое , но разрушают старое .

Внешняя среда организации

При столкновении организации с неблагоприятными изменениями внешней среды, которые являются непосредственной угрозой для фирмы , ответной реакцией может быть изменение сферы деятельности или стратегическое изменение .(нововведение или преобразование старое в новое).

Проблемы организации (Приложение Г)

При столкновении организации с неблагоприятными изменениями внешней среды организация дает ответную реакцию на данное изменение путем смены сферы деятельности . Любая организация проходит процесс изменение , это связано прежде всего с технологическими инновациями и социальными факторами . Постепенно организация переходит на новый уровень своего развития меняя сферу деятельности или же модернизируя нынешний товар ,увеличивают список номенклатуры , обеспечивают дополнительные услуги. Изменения через которые проходит фирма с целью сохранение устойчивой позиции на мировом рынке и конкурентоспособности можно разделить по их маштабам

- ступенчатое изменение

-фундаментальное

Предприятию необходимо менять свою стратегию , это требует внешняя среда согласно Донсону , делать это нужно постепенно . При постепенном изменении стратегии , организацией легче управлять и маштаб разрушения минимальный , чем при фундаментальном изменении .

Стадии реализации стратегического изменения Коттер и Шпезингер (1979) , предположили , что для успешной разработки и изменений структуры организации фирме необходимо организовать :

-выбор стратегии

- контроль за внедрением и реализацией

При принятии стратегического решения выделяют три уровня стратегического управления :

-корпоративный уровень

-уровень предприятия

-функциональный уровень

Для корпоративного уровня характерно решение важных для организации проблем ,таких как : , выбор стратегии , планирование ,определение цели.

На уровне стратегии предприятия , решаются проблемы конкурентной стратегии . На функциональном уровне происходит непосредственно реализация стратегии , стратегическое управление состоит из :

-стратегического анализа

-стратегического выбора

-стратегической реализации

1. Стратегический анализ дает предположительную оценку будущему положению организации , учитывая воздействия со стороны.

2.Стратгия выбор составляет цель последовательных действий по осуществлению стратегии.

3.Стратегическая реализация ставит перед собой основную цель реализации товара по точкам сбыта.

2. Стратегическая значимость

2.1. Стратегическая значимость ключевых элементов организации

Первым и главным элементом организации является цель . Цель –это точка отсчета развития организации . Финансовые ресурсы обеспечивают главный костяк стратегии организации, для достижения цели. Помимо финансовых ресурсов организация должна располагать трудовыми ресурсами . К трудовым ресурсам относится необходимое количество квалифицированных работников .Производственная деятельность – это стратегия корпорации , которая использует первоначальные материалы для создания товаров различного использования , которые можно реализовать на рынке . Следующая цепочка в реализации товара является сбыт . Для повышения уровня сбыта на рынке необходимо , как можно чаще и лучше изучать рынок , а так же обеспечивать потребителей такими товарами и услугами , которые будет удовлетворять их потребности . Успешность организации во многом зависит от исследований , введение новшеств в предлагаемые товары и услуги. Для успеха организации на рынке , необходимо производить и предлагать такой продукт покупателю , который несет для него определенную ценность и нужду .Таким образом товар становится востребованным , а компания получит прибыль . Прибыль – это результат затраченных ресурсов . Для оценки внутренних ресурсов существует три способа:

- портфельный анализ

- анализ навыков

- анализ гибкости

Портфельный анализ применяется когда организация располагает несколькими товарами . В данном случае фирма может либо добавлять в портфельный анализ товары с высокими показателями реализации на рынке , либо убирать товары менее перспективные . Матрица развития товара на рынке обозначается тремя наименованиями : Первое называется «Звезда» на данном этапе развития товара ускоряется темп реализации товара на рынке , а так же высокий спрос на предлагаемые товары. Второе носит название «Дойная корова» этот этап развития является золотой жилой для финансирования. Третья называется «Вопросительные знаки» - это новая организация , которая имеет высокий риск провала . Четвертый этап развития товара называется «собаки» - это организация , которая не нуждается в финансировании , она постоянно приносит прибыль . Можно сделать конечный вывод , что стратегический анализ предполагает изучение ресурсов рынка в целом , сбыт товара и трудовые ресурсы . Стратегический внутренний анализ так же изучает финансовую сторону компании , что не мало важно для определения объема продаж , прибыли. Основополагающей частью стратегического управления является использование власти для достижения своих целей , а так же для принятия решения[9].

Организация может развиваться по пяти возможных вариантов развития

1-оставить без изменений

2-выбрать стратегию внешнего роста

3-вывести на международный рынок

4-обеспечить внутренний рост

5-изъять вложения

Стабильность –это такой возможный вариант стратегии . Но не нужно упускать такой важный момент , что отсутствие действий приводит к деградации , это обусловлено быстрым темпом развития окружающей среды. Данная стратегия в частности применяются в компаниях в которых товары имеют данный жизненный цикл. Такой этап развития называется оставить все без изменений. Внутренний рост – стратегия развития которое предполагает , что организация делает правильные шаги на пути к цели и рационально было бы расширять сферу деятельности .В данном случае при расширении организации необходимо обладать достаточным количеством ресурсов . Выделяют несколько стратегии на которые ориентируется организация :

1-глубокое внедрение на рынок

2-развитие рынка

3-обнавление

4-внешний рост

Глубокое внедрение на рынок – данная стратегия требует от организации изготовление продукции в больших маштабах, но это рационально когда продукция успешно реализуется на рынке .

Развитие на рынке –организация в данной стратегии предоставляет на освоение рынка различные товары.

Обновление –это стратегия в которой происходит изменение товара или выпуск нового товара , это новый жизненный цикл товара .

Внешний рост –данный вид стратегии предприятия заключается в приобретении каких либо новейших технологий , разработок или же совместная деятельность двух организаций . Выделяют две стратегии внешнего роста

А) Горизонтальная интеграция- это стратегия ориентированная на слияние двух компаний , которые действуют на одинаковых этапах развития .

Б) Вертикальная интеграция – на примере это стратегия при которой компания сливается с другой , одна из них снабжает другую компанию сырьем . Развитие рынка – это стратегия движения организации в другие не изученные области рынка . Фирма что бы представить свой товар в наиболее выгодном свете модифицирует его . Для эффективного развития рынка существует понятие сегментация Существует четыре вида сегментации

- индентификация , несет функцию определение секторов

- измеримость –оценка моделей потребления секторов

- доступность –направленность маркетинга на определенный сегмент рынка

- пригодность эффективность определенных сегментов рынка

Еще одним вариантом стратегии служит разработка или обновление продукта – данный вариант стратегии наиболее выгоден , он может создавать новые виды товаров и услуг в результате улучшений и разработок . Достоинства данной стратегии состоит в том , что она позволяет увеличить количественную базу за счет привлечение новых покупателей кроме того стратегия увеличивает жизненный цикл товара , что так же является успехом для организации. Существуют и недостатки данной стратегии во первых это связанно с высокими рисками и вероятность потерпеть неудачу относительно нового товара . Во- вторых данная стратегия предусматривает определенные вложения, огромные финансовые ресурсы для разработки , внедрения новых технологий , а так же рекламу .

Одной из главных задач организации , как можно рационально распределить финансы . Стратегия затрат позволяет проанализировать всю систему затрат и обеспечить эффективный контроль затрат . Данная система позволяет классифицировать затраты , использовать несколько вариантов решения . Первый элемент стратегии состоит в учете затрат , начиная с их систематического учета . Большинство организаций используют систему контроля , которая делит затраты на постоянные и переменные . К постоянным затратам относится зарплата персонала ,счет по коммунальным услугам , затраты , которые не зависят от объема производства . К переменные затратам относятся: трудовые затраты , ресурсы , сырье ). Менеджер может увеличить шансы на реализацию изменений организации путем проведения анализа организации .Для предупреждения возникновений проблем необходимо скорость для решения данных проблем . Компания внедряет систему оплаты труда с помощью финансовых стратегий , вводят организационные изменения .

Изменения осуществляются в следующих областях

Введение системы движения финансов для этого подготавливают отчеты за прошедшие периоды . Необходимо отслеживать такие параметры как (остаток денежных средств , затраты на зарплату , себестоимость товара , налоги).

Для выявления закономерности необходимо повести анализ цен и объем реализуемой продукции . Стратегия поворота –доказала свою эффективность в антикризисном управлении . Данная стратегия основывается на уменьшении расходов и рассчитана на короткие сроки для получения результатов в короткий промежуток времени

Изменение цен может привести к быстрому росту дохода . Для достижения такого результата , нужно обладать информацией об эластичности товара

Перед изменение цены , компания учитывает важные факторы

- восприятие покупателей на товары по наиболее низким ценам , чем у конкурентов

- реакция у конкурентов

- в каких сегментах рынка товар наиболее привлекателен

,

2.2. Кризисный бизнес реинжиниринга

Еще в 1990-х годах развились методы реинжиниринга в качестве эффективного метода антикризисных стратегий . Реинжиниринг основывает свою идею на радикальном изменении процессов в организации . С точки зрения самой фирмы проведение данной стратегии рационально в том случае когда необходим быстрый рост экономических показателей . Вделяются два типа бизнес –реинжиринга

- кризисный реинжиринг главной задачей которого является выход из кризисного положения

- реинжиринг развития – направлен на развитие организации , в случае давления со стороны конкурентов .Выделяют несколько принципов :

1) Вовлекать в процесс как можно меньше сотрудников , но при этом выполнять как можно больше задач

2) обращаться с поставщиками так будто они являются частью организации

суть состоит в том , что поставщики выполняют процесс в работе .

3) Уменьшение количеств выходов в процессе

Для выполнения процессов реинжиринга нужно выявить наличие ресурсов таких как : финансы , оборудование , персонал . Во многом успех зависит от наличия команды специалистов .

Прогноз на посткризисный этап развития. Для благополучного исхода развития выполняются действия которые называются стратегия выхода . Выход из отросли может привести предприятие к банкротству , что бы максимально сократить потери , необходимо рассмотреть варианты действий по изъятию вложений . Рекомендуется провести несколько операций по изъятию вложений :

- изъятие вложений , продажа части организации другой стороне

- договор о франшизе – это своего рода право выпускать свой товар или предоставлять услугу на определенный период

- передача подрядов – участие в торгах на право выпуска товара или услуг

Вопрос о изъятии вложений предполагает рассмотрение различных проблем.

Томсон приводит список в котором он предполагает , излагает свои идеи.

- анализ жизненного цикла продукта

- анализ продвижения продукта на рынке

- определить варианты использования ресурсов для их освобождения

- провести расчет

- выявит препятствие к выходу товара на рынок

- выявить расходы

- найти покупателей

Антикризисные стратегии находят свое прямое назначение , когда состояние компании идет на спад .Выделяют внутренние факторы и внешние факторы . Внутренние факторы : низкий уровень управления на определенные приобретения , недостаточный финансовый контроль[10].

Внешние факторы : перенасыщение сегментов рынка , спад уровня продаж , действия конкурентов . Реакция на кризис может быть разнообразная и применяются разные стратегии . Выбор стратегии – это непростая задача , кроме этого стратегия требует варианты рациональных средств контроля. Немало важной функцией стратегии является взаимодействие всех сторон . Существует несколько схем оценки стратегии :

- анализ портфеля заказов

- матрица МакКинси

- анализ жизненного цикла продукта

- бенчмаркинг

Анализ портфеля заказов – данный метод позволяет определить на матриц е место каждого вида деятельности так же занесение перспективных вариантов на матрицу .Матрица МакКинси разделена на девять клеток , организации которые определяются как победители , находятся на тех из них , в трех других находятся проигравшие в одной из клеток находятся « вопросительный знак» , это означает , неопределенное , но возможное перспективное будущие. Клетка которая характеризуется как производитель прибыли имеет сходство с «денежной коровой»

Анализ жизненного цикла товара – этот метод используется для определения эволюции продукта . Положения организации отличается в пятнадцатиклеточной матрице . Вертикальное направление указывает различные стадии эволюции , горизонтальная направление указывает конкурентное положение организации. Бенчмаркинг – данная система анализа сопоставляет деятельность одной организации с другой , которая является лидером в определенной интересующей нас отрасли , сопоставление необходимо для выяснения эффективности деятельности компании . Положительные стороны данной методики заключаются в следующем :

- установление цели

- обеспечивает стимул руководителю компании

Методика эффективности хозяйственной деятельности включает в себя несколько этапов

Первый этап включает в себя выделение ключевых областей - преобразование которое осуществляет эффективное функционирование организации

Второй этап включает в себя постановку задач. Третий этап –это анализ жизненного цикла товара . В период кризиса не остаются надежды на лучший исход и период угрозы банкротства , компания выбирает рациональное в данном случае решение стратегию выход .Это приведет к минимальным потерям для компании. Изъятие инвестиций –это продажа организацией её части . Виды изъятий инвестиций:

- договор о франшизе – это соревновательный процесс за право выпускать тот или иной товар

- выкуп управлением . Значительная часть компании продается , а материнская может сохранить свою долю на определенный период времени . Выбор показателей можно разделить на две группы

- оперативные

- стратегические

К оперативным показателям относится : длина товарной линии , характер товара , качество , стоимость сырья и т.д .

К стратегическим относится финансовые показатели .

Подход к конкурентам может обеспечить успех в борьбе за рынок . Необходимо составить список потенциальных конкурентов , они могут служить катализатором новых решений , стратегии для повышения эффективности операций . После составления списка компаний необходимо определить какие компании могут быть использованы для сравнения . Для этого необходимо следующие :

- выбрать две или три компании

- разнообразие по видам деятельности

- высокий показатель

- оригинальные решения , подход к работе

При планировании стратегии разрабатывается процесс реализации стратегии , а так же и финансовая сторона компании , достигнутые результаты подлежат оценки этот процесс называется анализом отдачи от стратегии .

3. Стратегические изменения и методы их преодоления

Существует три основных элемента для эффективной оценки стратегии

Первое -это информация о результатах принятых решений , второе – это мотивация . Выделяют несколько критерий оценки стратегии : это преимущество над конкурентами в выполнении стратегии . Анализ отдачи от стратегии представлен в виде анализа затрат и прибыльности . Анализ затрат –это денежное выражение , Анализ затрат дает возможность определить увеличиваются ли расходы . Выборная стратегия организации – это заслуга менеджера , что подразумевает использование своих организаторских возможностей . Топ- менеджер на первом этапе осуществления стратегии прибегает к своим организаторским способностях таких как : лидерство , знание , опыт , организаторские навыки в работе для достижения поставленных перед собой целей .Стратегия организационных изменений предполагает изменение в компаниях в которые одним сотрудникам обещают карьерный рост , высокую заработную плату , а для других сотрудников стратегические изменения могут лишить работы . Именно по этой причине реакция на изменение в организациях воспринимается по разному . Часть сотрудников сопротивляется происходящим изменениям и в этом нет ничего удивительного , люди избегают изменения , которые нарушают их привычный образ жизни . Многие компании применяют меры для устранения сопротивления . При оказании сопротивления со стороны сотрудника на какое либо изменение , задачей менеджера становится разобраться в причинах сопротивления . Для этого необходимо выявить на каком уровне находится сопротивление , а так же его характер, это позволяет менеджеру двигаться в правильном направлении .Организационный уровень при сопротивлении , структура и культура не способны справится с изменениями , которые радикально меняют привычный ход . Существующие структуры и культура не хотят и не могут изменить себя или принять новые стратегические изменения . Уровень группы при сопротивлении . При осуществлении стратегии , нужно учитывать то факт, что в любой организаций два вида управления . Первое – это формальное управление , она включает в себя отделы и секторы.

Второй уровень –это неформальные группы так называемые «ветераны» организации . Для того что бы лучше понять причины сопротивления и что беспокоит сотрудников в стратегических изменений , нужно провести консультацию перед осуществлением стратегии . Это позволяет каждому сотруднику получить нужную информацию о том , что происходит и иметь возможность высказать свою точку зрения . Каждый сотрудник состоит в формальной или неформальной группе , которое оказывает влияние на его взгляды , мнения относительно происходящих изменений .Что бы сотрудник переосмыслил всю многогранность происходящих изменений необходимо провести корректировку его взглядов на изменения , чаще всего это проводится индивидуально с разъяснением преимуществ . Методы преодоления сопротивления изменениям . Дж. Коттер и П. Шлезингер , считают , что менеджеры , дают не правильную оценку реакциям сотрудников на стратегические изменения . Для оценки потенциала компании и определения ее главных , значимых сторон , применяется анализ внутренней среды компании. Потенциал фирмы определяется по ее сильным сторонам . Например финансовые ресурсы ; высокий статус на мировом олимпе бизнеса , а так же персонал профессиональный в своем деле . В анализе внешней и внутренней среды компании , открываются сильные и слабые стороны . Сильная сторона компании – это ресурс фирмы , который дает возможность вести борьбу с конкурентами , следовательно слабые стороны –это отсутствие преимущество у фирмы в борьбе на рынке . Конкурентное преимущество может быть отнесено к одной трех областей: превосходящие ресурсы, превосходящие навыки или лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и лучше, чем конкуренты. Фундаментальный вопрос здесь состоит в том, какие навыки и ресурсы могут давать преимущества и в каких областях. Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками или ресурсами или же просто удачей. После завоевания хорошего положения его можно удерживать. Преимущество может быть описано ответами на следующие вопросы: • Приведет ли стратегия к широкой известности компании как надежного поставщика товаров (услуг)? • Обеспечит ли она в ходе обслуживания рынков создание базы уникального опыта? • Позволит ли стратегия компании разместиться географически рядом с основными покупателями? В оценке стратегии существуют определенные трудности. Они могут быть представлены следующими причинами. • Необходимая для оценки стратегии информация может быть недоступна или доступна в непригодной форме или она несвоевременна. Оценка же стратегии не может быть качественнее информации, на которой эта оценка основана. • Существование значительных расхождений мнения о том, по каким критериям оценивать стратегии. Это может стать политизированным процессом. • Определение количества информации, необходимой для создания[11].

3.1. Использование ресурсов

Портер считает, что при проведении анализа внутренних ресурсов необходимо исследовать и использование ресурсов, которые определяются результативностью и эффективностью. Результативность использования ресурсов определяется независимо от их назначения. Наиболее общие показатели результативности: Прибыльность. Это обобщающий показатель результативности, подходящий для коммерческих организаций. Его следует использовать в тесной связи с другими финансовыми показателями, такими как оборачиваемость запасов и период погашения дебиторской задолженности. Прибыльность дает представление о результативности использования конкретных видов ресурсов. Оборотный капитал. Исследование этого параметра результативности использования ресурсов может показать, как финансовые ресурсы используются с точки зрения стратегии организации. Важным является требование поддержания низкого уровня оборотного капитала. Производительность труда. Показатель отражает результативность использования трудовых ресурсов организации. Специфическими индикаторами могут быть производительность в расчете на одного работающего, уровень прогулов и опозданий, относительная численность различных подразделений и соотношение между сотрудниками основного и неосновного производств. Материалоемкостъ. Этот показатель выходит на первый план в случаях, когда сырье или энергия являются основными составляющими себестоимости. Загрузка производственных мощностей. Этот показатель становится одним из основных в тех случаях, когда накладные расходы являются основными в себестоимости. Эффективность использования ресурсов проявляет, используются ли ресурсы организации по целевому назначению. Выделим следующие показатели эффективности: Использование капитала. Конкретные области анализа в этом случае включают в себя вопросы изменения структуры капитала компании, допустимые показатели прибыльности, а также степень сложности получения средств для запланированных инвестиций. Использование трудовых ресурсов. Исследуются такие области, как гибкость трудовых ресурсов, характер системы оплаты труда, размеры рабочих бригад, типы систем контроля на местах, уровень руководства в критические моменты, уровни внутреннего соперничества и сотрудничества. Использование финансовых систем. Области исследования включают соответствие нуждам компании системы калькуляции затрат, степени ее соответствия требованиям стратегии, способа составления сметы, применения методов оценки инвестиций. Использование возможностей маркетинга. Конкретные показатели могут включать расходы на рекламу в процентах от оборота, объем продаж на одного продавца, затраты на распределение в процентах от оборота, эффективность рекламы и т.п. Приведенные показатели всего лишь образец, и в каждом данном случае разработчики стратегии могут найти более подходящие параметры для решения конкретных задач, связанных с исследованием внутренней среды организации. Корпоративный уровень управления представлен главным управляющим (генеральным директором, президентом корпорации и т.д.), советом директоров и другим старшим персоналом, принимающим стратегические решения для всей организации. Обычно в обязанности этих руководящих лиц входят: определение назначения, миссии и целей организации, выявление ключевых областей деятельности, выделение ресурсов для каждого вида деятельности, а также формулирование стратегий, которые охватывают корпоративную деятельность. Корпоративная стратегия включает также вопросы финансовой и организационной структуры предприятия в целом. Стратегическими задачами корпоративного уровня могут быть, например, такие: открыть новое предприятие за рубежом или создать оффшорное производство в стране с дешевой рабочей силой.

Этап стратегического анализа интерпретирует стратегической положение организации с помощью, во-первых, определения изменений, которые возникали в экономическом окружении организации, и выявления их воздействия на организацию и ее деятельность, во-вторых, определения преимуществ и ресурсов организации в зависимости от этих изменений. Основная цель стратегического анализа — оценка ключевых воздействий на нынешнее и будущее положение организации и определение их специфического влияния на стратегический выбор. Одним из результатов стратегического анализа является определение общих целей организации, которые определяют сферу ее деятельности. На основании целей определяются задачи. Они используются для представления показателей стратегического планирования. Представленные в письменной форме показатели могут иметь финансовую или же нефинансовую природу. Финансовые показатели многочисленны, выражены в цифрах, удобны для сравнения сильных и слабых сторон различных вариантов стратегического развития, с их помощью легко осуществлять контроль. Можно выделить следующие три компонента стратегического анализа. а. Цель, задачи, ожидания и полномочия Этот первый компонент стратегического анализа определяет цель, основные задачи, ожидания и силовые (властные) отношения внутри организации. Цель и основные задачи составляют фон, в условиях которого формулируются предполагаемые стратегии, а также критерии, по которым они оцениваются. Цель определяет смысл существования организации и характер ее деятельности. Основные задачи устанавливают, что организация намерена выполнить в среднесрочном и долгосрочном плане для достижения цели. Многие модели не дают точной ссылки на цели и ожидания различных групп, заинтересованных в успехе компании. Точка зрения таких групп поддержки будет оказывать влияние на то, что считается приемлемым в отношении стратегий, выдвинутых управлением. Точно так же важен будет состав организации с точки зрения культуры и внутриорганизационной политики. б. Анализ внешней обстановки Вторым компонентом стратегического анализа является исследование внешней обстановки или характеристик внешней среды, и которой действует организация. Принципы анализа внешней обстановки были рассмотрены в предыдущей главе, поэтому сделаем лишь краткое обобщение: организация существует на фоне сложной внешней обстановки, которая включает множество элементов (политические, технологические, социальные и экономические). Внешняя обстановка претерпевает значительные изменения, что ставит перед организацией важнейшие стратегические вопросы. Необходимо провести различие между двумя взаимосвязанными средами: микро- и макросредой организации. Микросреда — это непосредственная или отраслевая среда, т.е. та обстановка, в которой непосредственно действует организация. Ей соответствует понятие «ближнее окружение» организации. Оно включает оценку конкурентной структуры отрасли, в которой действует организации, а также ключевых параметров развития отрасли. Микросреда является специфической для данной организации, каждая организация обладает своей собственной микросредой, представляющей уникальное сочетание действующих факторов. Макросреда предполагает изучение макроэкономических, социальных, юридических, международных и технологических факторов, которые могут влиять на организацию. Макросреда одинакова для всех работающих в ней организаций. Внешняя обстановка должна быть определена в точных и ясных терминах. Добиться этого можно, формулируя соответствующим образом вопросы, на которые необходимо ответить в процессе исследования, которое должно затронуть следующие аспекты. Внешняя обстановка может создавать возможности или угрозы для организации. Развивая эту мысль, американские теоретики менеджмента Г. Джонсон и К. Скулз (1989) указывают, что внешняя среда с точки зрения перспективы стратегического управления представляет две основных проблемы. Первая формирование аналитически обоснованной точки зрения на общее или основное воздействие внешней обстановки. Вторая - сложность попыток проанализировать влияние каждой переменной среды

3.2. Стратегический выбор

Второй ключевой этап стратегического процесса управления, в котором можно выделить три компонента. а. Выработка вариантов стратегии Стратегический выбор включает выработку серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе фигурирует следующий основной вопрос: какие направления стратегического развития кажутся наиболее приемлемыми? При разработке стратегий важно учесть наибольшее возможное количество вариантов, так как существует тенденция учитывать только наиболее очевидно приемлемые варианты и уже на ранних этапах выдвижения альтернатив отбрасывать остальные. Однако такая оценка всегда субъективна. Очевидные варианты не обязательно являются лучшими. И это обстоятельство может лишить вариантов, которые при более детальной проработке на этапе оценки вариантов обнаружили бы свои преимущества. б. Оценка вариантов стратегии В процессе стратегического анализа должны быть оценены различные варианты стратегии корпорации. Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, разработчики стратегии сравнивают их между собой, учитывая, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальный вариант стратегии должен обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами внешней среды. Наиболее значимыми критериями для такой оценки являются следующие два. Подходит ли стратегия для того, чтобы строиться на преимуществах организации и преодолевать ее недостатки, использовать возможности и при этом сводить до минимума угрозы? Приемлема ли стратегия для участников компании? в. Выбор стратегии, стратегические линии поведения и планы Выбор стратегии представляет собой отбор тех вариантов из предложенных на предыдущей стадии, которые соответствуют критериям и которым собирается следовать руководство. Он может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно подчеркнуть, что обычно не бывает жестко определенного плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет сильно зависеть от оценок и ожиданий топменеджеров и других групп поддержки. Маловероятно четкое разделение между правильной и нeправильной стратегиями, так как всегда будет существовать некоторый элемент риска или потенциальная опасность, которые ассоциируются с той или иной стратегиями. В конечном счете, выбор стратегии, как правило, является предметом умозаключений руководства и не всегда является рациональным, так как топ-менеджеры организации делают выбор, исходя из своей собственной системы ценностей. Выбор стратегии может сделать необходимым принятие решений, например, сколько производственных площадок будет использовать организация, какой вид технологии необходимо применить, какова численность рабочей силы, необходимой при осуществлении новой стратегии, и т.д. Стратегические линии поведения и планы предполагают работу в таких областях, как исследования и разработки, потребности в капитале и вопросы трудовых ресурсов. Наиболее характерными, сопутствующими стратегическому выбору, являются следующие планы: Потребностей в трудовых ресурсах. Все стратегические планы должны включать обзор персонала организации. Так как большинство из них позволяет корректировку, производимую в зависимости от конкретной ситуации, персонал организации может увеличиваться или уменьшаться. План должен быть подготовлен с учетом количества служащих различных категорий. Это поможет выявить потребности в кадрах на период действия плана. Потребностей в капитале. Этот план должен учесть общую потребность в капитале и на каждый включенный в него год[12]. План должен предусматривать потребности как в оборотном капитале, так и в капитале для замены или расширения площадей, сооружений, механизмов и оборудования. Потребностей в исследованиях и разработках. Этот план должен определить проекты исследований и разработок, период их реализации, ответственных лиц, а также ожидаемые масштабы задач. Этот план необходимо скоординировать со стратегическим планом. Планы на первый год должны быть включены в действующие сметы текущего года. Это позволяет организации начать работать по новому стратегическому плану, а руководству отслеживать прогресс в течение первого года. Третьим, заключительным и самым продолжительным этапом стратегического процесса является реализация стратегии. В это время претворяется в жизнь та стратегия, которую выбрало руководство. Реализация стратегии делает необходимым принятие системы, используемой для управления организацией. Эта система определяет: какие подразделения будут нести ответственность и за что, какие информационные системы понадобятся для контроля за выполнением стратегии, какая потребуется переподготовка рабочей силы и т.п. Особо значимыми мероприятиями при реализации стратегии являются следующие: а. Разработка варианта действий при непредвиденных обстоятельствах Стратегический план разрабатывается для идеальной ситуации, однако реальность может в большей или меньшей степени отличаться от нее. Поэтому важным элементом любого стратегического плана является разработка варианта действий при ситуации, когда такие отличия станут слишком велики. Такой вариант применяется в случае необходимости реагировать на важные изменения в организационном окружении, которые реально могут возникнуть. Для эффективной реакции на изменения в окружении надо систематически отслеживать фактические перемены и соотносить с плановым, для чего необходимо также определить цикличность контроля. Обычно такие варианты действий пересматривают каждый год. б. Разработка организационной структуры Для успеха внедрения принятой стратегии организация должна иметь определенную структуру, обеспечивающую максимальные возможности для ее реализации. Выработка структуры включает распределение ответственности за выполнение задач и права на принятие решений в организации. Также необходимо решить, какую структуру должна иметь организация: горизонтальную или вертикальную (централизованное или децентрализованное принятие решений), до какой степени она должна быть разделена на относительно самостоятельные рабочие группы и т.п. в. Выбор системы управления организацией Это еще одна важнейшая проблема, так как именно кадры определяют успешное внедрение стратегии. Позже мы увидим, что управление может быть структурным, финансовым и оперативным. Может также потребоваться адаптировать разные системы, используемые для управления организацией. г. Политика организации Она играет ключевую роль в стратегическом процессе управления. Политическая деятельность организации является реальным фактом, так как различные группы имеют свои собственные цели и программы и вполне вероятен конфликт между ними. Важнейшими результатами подобных конфликтов являются борьба и создание коалиций, которые играют важную роль в процессе стратегического управления, тем более что стратегическое изменение создает тенденцию к выдвижению этой борьбы сил на передний план. Позднее мы рассмотрим проблемы власти и политики в стратегическом процессе управления д. Реализация стратегии включает выбор организационного объединения и систем контроля Она требует совместных действий и координации между различными подразделениями. Организация должна решить, как лучше анализировать показатели подразделений и управлять их действиями. Успешное внедрение стратегии требует соответствия ей структуры, культуры и рычагов управления организации. Различные стратегии и варианты обстановки могут требовать от организации различных структурных изменений.

Заключение

Вместе с решением непосредственно практических задач, управление становится также и наукой, потому что оно систематически изучает явления, которые сгруппированы в теории. Менеджмент на систематизированной основе стремится понять, почему и как люди работают, что мотивирует их поведение, что заставляет их трудиться ради общей цели. Управление позволяет скоординировать работу всего предприятия, сделать систему сотрудничества, сейчас похожую на большой муравейник, более упорядоченной и полезной для человечества.

Однако место управления может зависеть и от его уровня. Вертикальное разделение труда предполагает так же и деление на несколько уровней: высший, средний и низший.

Естественно, что наиболее главную роль будет играть высшее звено руководства. Ими принимаются все основные решения, от которых полностью зависит судьба предприятия. Именно поэтому, и для оздоровления экономики в целом, стоит ограничивать и полностью избавляться от неграмотных, неумелых, неспособных к руководящей работе людей, которые ради обогащения проходят к власти на различных крупных предприятиях. Впрочем, жестокий рынок быстро вытеснит за свои пределы таких неумелых руководителей.

Одной из важнейших проблем современного менеджмента является построение и совершенствование системы управления. При всём многообразии подходов к решению этой проблемы невозможно определить универсальные методы и приёмы построения, т. к. каждая организация имеет свои индивидуальные особенности.

Основу для построения эффективной системы управления должна дать работа кадровой службы, значение которой в последнее время всё возрастает. Кадровое подразделение становиться центром кадровой политики. Современное планирование и развитие производства уже не может обходиться без эффективной работы кадровых служб.

Поэтому важнейшим фактором успеха становится непрерывное теоретическое и практическое обучение руководителей нового типа: высокопрофессиональных, компетентных в широком круге экономических, социальных и технологических вопросов, с высоким чувством ответственности за результаты деятельности.

Каким бы прогрессивным и передовым не был зарубежный опыт, ценность его не только в том, чтобы служить образцом для подражания, но главным образом в том, чтобы быть ключом к анализу собственного опыта и практики, уметь в них разобраться, получить материал для сравнений и сопоставлений.

В настоящее время существует множество программ, повышающих эффективность управления персоналом. Объем проведенных исследований пока еще не достаточен для окончательных выводов о результативности этих программ, но уже имеющиеся данные показывают, что такие программы

Список использованной литературы

1.Беляева И.Ю. Ценообразование: Учебное пособие./И.Ю.Беляева, Панина О.В., Головинский В.В., Авдиенко О.Б. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: КНОРУС, 2007. – 176с.

2.Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. – 3-е изд., перераб. И доп. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 425с.

3.Лапыгин Ю.Н. Теория организации: Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2007. – 311с.

4.Вершигора Е. Е. Менеджмент. Учебное пособие. 2-е изд, перер. и доп.

- М.: Инфра-М, 2001- 23 с.

5.Албастова Л. И. Технология эффективного менеджмента. - М.: Центр,

1998. – 236 с.

6.Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2003

с.

7.Маслов Е.В. Управление персоналом» предприятия. - М., 1999. -369 с.

8.Немкович Е.Г., Курило А.Е. Менеджмент малого и среднего бизнеса. –

М.: Юнити, 1999 – 45 с.

9.Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.,2005. -497 с.

10.Ямпольская Д.О., Зонис М.М. Менеджмент: человек, стратегия,организация, процесс. - М.: Экономистъ, 2008. –59 с.

11.Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. – М.: КНОРУС, 2002. – 496 с.

12.Валуев С.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджм

Приложение А

Место процесса управления в организации

Приложение Б

Таблица 1. Схема управления производством

Проведение НИОКР	Обеспечение развития производства	Обеспечение сбыта	Организационные структуры управления производством
1. Разработка научно-технической политики фирмы 2. Разработка и внедрение новой продукции 3. Организация научно-технической деятельности	1. Разработка и обеспечение политики по важнейшим направлениям производственной деятельности фирмы 2.Развитие технологии производства 3. Обеспечение производства материально-техническими ресурсами 4. Повышение качества и конкурентоспособности продукции 5. Повышение производительности труда	1.Разработка сбытовой политики 2. Выбор каналов и методов сбыта 3. Организация сбыта	1. Функциональная 2. Линейно- функциональная 3. Проблемно-целевое управление 4. Матричная структура 5.Программно-целевое управление

Приложение В

Таблица 2. Схема управления персоналом

Разработка и проведение кадровой политики	Оплата и стимулирование труда	Групповое управление работников, взаимоотношения в коллективе, с профсоюзами	Социально- психологические аспекты управления
1. Принципы подбора и расстановки персонала . Условия найма и увольнения 3. Обучение и повышение квалификации 4. Оценка персонала и его деятельности	1. Формы оплаты труда 2. Пути повышения производительности труда 3. Поощрительные системы оплаты труда	1. Вовлечение работников в управление на низовом уровне 2. Рабочие бригады и их функции 3. Взаимоотношения в коллективе 4. Взаимоотношения с профсоюзами	1. Мотивация труда работников и творческая инициатива 2.Организационная культура фирмы 3. Влияние управления персоналом на деятельность фирмы

Приложение Г

Диаграмма 1- 2. Проблемы организации