Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

«Кадровая стратегия в системе стратегического управления организацией» .

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Важным условием осуществления экономических реформ в РФ является совершенствование системы управления предприятий, внедрение современных достижений менеджмента, одним из составляющих элементов которого является стратегическое управление. Необходимо отметить, что вопросы теории и методологии разработки системы принятия управленческих решений на предприятиях относятся к таким, которые недостаточно глубоко разработаны и освещены в отечественной экономической литературе.

Любая стратегия предприятия направлена на поддержку его долгосрочной конкурентной позиции, а поскольку персонал является главным элементом этой социальной системы, поэтому именно кадровая составляющая общей стратегии развития предприятия приобретает особое значение.

Кадровой политикой традиционно считают систему правил и норм, приводящих человеческие ресурсы организации в соответствие со стратегией компании. Поэтому методы работы с персоналом фирма использует в соответствии с выбранной концепцией бизнеса.

Об эффективности кадровой политики, ее влияние на общее состояние компании можно говорить, если в организации имеются:

Планирование ресурсов (оценка имеющихся трудовых ресурсов, определения будущей потребности в кадрах и способов поиска кандидатов на вакантные должности, оценки результативности прошлого набора)
Отбор и адаптация персонала (оценка результативности отборочных процедур и адаптационных мероприятий);
Система стимулирования (аттестация, персонификация заработков, мониторинг уровня оплаты на рынке труда);
Ротация персонала (система кадрового мониторинга, определенный социально-психологический климат, внутренние коммуникации, оценка результативности методов планирования карьеры).

Цель работы. На сегодня особого внимания требует проблематика стратегического управления кадровым потенциалом предприятия, как основным элементом достижения его долгосрочной конкурентной позиции. Недостаточность освещения данной проблемы положена в основу исследования выявления предпосылок, тенденций развития и формирования научной базы для принятия эффективных управленческих решений по развитию кадрового потенциала предприятия.

Для достижения этой цели в работе решается ряд задач:

Определить сущность и роль кадровой стратегии в развитии предприятия;
Охарактеризовать внутренние и внешние факторы влияния на кадровую стратегию;
Исследовать взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и корпоративной стратегии предприятия;
Проанализировать типы кадровых стратегий;
Определить эффективность кадровой стратегии;
Исследовать инструменты реализации кадровой политики.

Объектом исследования является основы и общие черты кадровой стратегии предприятия.

Предметом исследования выступает процесс реализации и оценки эффективности кадровой стратегии.

1. Теоретико-методологические аспекты кадровой стратегии предприятия

1.1. Сущность и роль кадровой стратегии в развитии предприятия

Системное управление персоналом любой организации является целенаправленной деятельностью линейных и функциональных руководителей всех уровней, а также руководителей и специалистов служб персонала на основе взаимосогласованных политики и стратегии работы с персоналом (рис. 1).

Рисунок 1 – Схема управления персоналом

Пассивная кадровая политика не использует программы действий по отношению к персоналу, а кадровая стратегия сводиться к уничтожению негативных последствий в компании. Для такой политики в организации не возможен прогноз кадровых потребностей, оценка труда, оценка кадров в целом. Руководство работающее в таком режиме кадровой политики, на случающейся проблемы реагирует экстренно, стремясь погасить конфликт любыми способами, без выяснения причин и возможных последствий в будущем и исключения повторения подобного рода конфликтам. Реактивная кадровая политика исполняет контроль за негативными состояниями сотрудников и принимает меры по ликвидации возникших проблем. Превентивная кадровая политика – данная служба политики прогнозирует возникновение проблем в организации в отношении кадров, а так же занимается устранением возникших проблем на долгосрочном периоде. Активная кадровая политика имеет не только прогноз потенциальных проблем, но и располагает средствами воздействия на эти проблемы. В данной кадровой политики служба кадров занимается разработкой антикризисных программ, занимается мониторингом выполнения программ . В условиях экономики, важным фактором эффективного развития организации и его конкурентоспособности является высокий уровень кадрового потенциала и развития.

Формулировка концепции управления персоналом осуществляется поэтапно (рис. 2).

Рисунок 2 – Концепция управления персоналом

Концепция является основанием для формулирования системы принципов управления персоналом - совокупности принятых в организации правил и норм, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в решении кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированные в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для выполнения всеми звеньями системы (организации) [1, c. 72-74].

Основными принципами управления персоналом являются:

1) принцип научности. Соблюдение его означает, что система управленческого воздействия на персонал должна основываться и работать на научных принципах, с учетом рекомендаций теории управления персоналом, теории систем, общей психологии, психологии управления, экономики, этики, эргономики и тому подобное;

2) принцип объективности. Заключается в реализации субъектом управления мер, соответствующих объективным закономерностям развития объекта управления, действиям и поступкам работников. Соблюдение (несоблюдение) его определяет действенность всех принципов управления персоналом;

3) принцип демократизма. Требует при решении кадровых вопросов учитывать не только формальные параметры, но и опираться на общественное мнение относительно качеств работников;

4) принцип гласности. Обязывает к надлежащей осведомленности коллектива и отдельных работников о политике, принципов и методов подбора кадров, кадровой перспективы, совершенствование материального и морального стимулирования, перспектив повышения материального благосостояния;

5) принцип подбора кадров по деловым и моральным качествам. Определяет основы кадровой политики, конкретизируется применительно к отдельным категориям работников в совокупности требований к претендентам на должность;

6) принцип ротации кадров. Реализуется в целенаправленном горизонтальном и вертикальном перемещении работников с целью эффективного использования их способностей, знаний и навыков, реализации программ управления карьерами;

7) принцип сочетания интересов системы, коллектива и личности. Заключается в организации кадровой работы по схеме «интересы работника - интересы системы - интересы общества»;

8) принцип пропорциональности. Отражает необходимость соблюдения конкретных пропорций между различными функциональными группами работников по численности, квалификации и объемам выполняемых работ с целью своевременного, качественного, согласованного во времени и пространстве осуществления всех производственных и управленческих функций;

9) принцип сбалансированности с возрастным критерием. Реализуется путем сочетания опытных работников с молодыми кадрами, систематического пополнения управленческих кадров за счет энергичных, перспективных работников;

10) принцип сочетания требовательности, контроля работы сотрудников с уважением к ним. Требует в процессе кадровой работы сочетать требовательность к качественному выполнению служебных обязанностей работниками с постоянным контролированием и оценкой их служебной деятельности [2, c. 284-286].

Контроль и оценка служебной деятельности не должны унижать достоинство работника, их задачи заключаются в повышении эффективности труда, мотивировке работников.

Политика не требует непосредственных действий, ее формулируют для того, чтобы линейные и функциональные руководители руководствовались ею, анализировали возможные последствия своих решений по кадровым вопросам еще до их принятия. Основными составляющими кадровой политики являются: политика набора, отбора и расстановки кадров; политика профориентации, адаптации и повышения квалификации кадров; политика занятости; политика управления служебным ростом; политика стимулирования; социальная политика.

В ее разработке привлекают управленцев всех рангов, опрашивая перед тем всех линейных руководителей управленческой вертикали - от высшего руководства до низового уровня. Обработка анкет осуществляется в два этапа: на первом - индивидуальные формулировки экспертов каждого уровня сводят к единым путем коллективного обсуждения в группах экспертов; на втором - согласовывают формулировки экспертов всех уровней управления.

Кадровая политика является основой разработки стратегии управления персоналом [3, c. 142-143].

1.2. Задачи и содержание кадровой стратегии. внутренние и внешние факторы влияния на кадровую стратегию

Исследования в области стратегического управления дают возможность нам сделать вывод, что использование стратегии в процессе формирования и развития кадрового потенциала подходом, который позволяет эффективно распределить человеческие ресурсы предприятия и скоординировать действия руководства для достижения целей предприятия.

Исследования показали, что не существует единого мнения относительно сущности стратегии управления формированием и развитием кадрового потенциала [4, 6; 9; 11].

Так, М. И. Круглов в своей классификации выделяет «трудовую стратегию», в которую входит стратегия мотивации труда и стратегия влияния научно-технического развития на потребность в трудовых ресурсах и их учет [4, с. 509]. А. П. Градов считает, что экономическая стратегия предприятия должна содержать стратегию стимулирования персонала фирмы, предусматривает разработку систем мотивации работников фирмы, направленных на достижение стратегических целей предприятия [5, с. 434]. Р. А. Фатхутдинов выделяет «социальную стратегию фирмы», направленную на достижение целей по: создание нормальных условий труда и отдыха работников; обеспечения их безопасности; удовлетворения и развития потребностей работников; улучшение состояния здоровья и повышение продолжительности их жизни [6, с.231]. Наиболее глубоко подошли к разработке стратегии персонала В.Д. Немцов и Л. Е. Довгань. При обеспечении предприятия трудовыми ресурсами они предлагают применять дифференцированный системный подход. В своей стратегии авторы выделяют мероприятия по планированию, подбора и расстановки кадров; повышение эффективности использования и специализации кадров; мотивация персонала [6, с.516]. По нашему мнению, ближе к определению стратегии управления персоналом подошел С. А. Попов, под этой стратегией понимает долгосрочную программу конкретных действий по реализации концепции использования и развития потенциала персонала организации с целью обеспечения ее стратегического преимущества [7].

Таким образом под стратегией управления кадровым потенциалом предприятия предлагается понимать долгосрочный, качественно определенное направление использования и развития персонала, направленный на его совершенствование, удовлетворения потребностей работников и достижения поставленных целей предприятия.

Роль этой стратегии определяется следующим:

- дает возможность предприятию оценить сильные и слабые стороны кадрового потенциала с точки зрения конкурентных преимуществ;

- оценка возможностей и угроз со стороны внешней среды;

- создание базы для распределения трудовых ресурсов;

- определение альтернативных действий или комбинаций действий относительно формирования и эффективного использования кадрового потенциала. Процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом требует современной технологии ее разработки. В литературе существует несколько взглядов на технологии разработки стратегии.

Некоторые авторы предлагают [5] такую последовательность: миссия, цели, анализ внешней среды, выявление сильных и слабых сторон, разработка стратегических альтернатив, выбор стратегии, реализация стратегии, оценка стратегии. Существует мнение [3], что разработка стратегии происходит в такой последовательности: выбор миссии ;, установления целей; анализ положения на рынке; оценивания факторов, влияющих на стратегию; оценка возможностей и угроз; стратегия развития хозяйственного портфеля; стратегические изменения в факторах, регулируются ожидаемыми результаты. Другие авторы считают, что необходимо 7 этапов: определение миссии, создания стратегических зон хозяйствования, установление целей, ситуационный анализ, разработка стратегии маркетинга, реализация тактики, слежение за результатами. Ч. Хилл и Г. Джон [8] стратегическое управление начинают с миссии и целей, дальше анализируют стратегические изменения путем внешнего анализа возможностей и угроз и внутреннего анализа сильных сторон и слабостей и, наконец, разрабатывают функциональные, бизнес, глобальную и корпоративную стратегии. Модель стратегического управления по А. А. Томпсон и А. Дж. Стриклендом предусматривает взаимодействие 4 подсистем: стратегического анализа, стратегического выбора, реализации стратегии, мониторинга и оценки. С. А. Попов предлагает модель стратегического управления, состоит из блоков: стратегического анализа, концепции корпоративной стратегии, стратегической программы действий, реализации стратегии, стратегического контроллинга. Как видим, большинство авторов считают целесообразным начинать процесс стратегического управления с формулировки миссии [9, c. 118-119].

По нашему мнению, представляется целесообразным начинать процесс разработки стратегии управления кадровым потенциалом по изучению тенденций изменения внешней среды (демографические изменения, доходы населения, уровень занятости, уровень образования и т.д.) и ведущего опыта и анализа сильных и слабых сторон кадрового потенциала предприятия. Сильные и слабые стороны невозможно обнаружить без их зависимости от условий внешней среды. Сам процесс выявления сильных и слабых сторон осуществляется путем сопоставления своих позиций с позициями конкурентов и оптимальными (желанными) значениями. В процессе изучения внешней среды открываются возможности и опасности, а также разрабатываются требования к изменению стратегии с учетом прогнозируемого состояния среды. Выявление сильных и слабых сторон открывает тот потенциал, на который может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе, пытаясь достичь своих целей. Диагностика кадрового потенциала позволяет определить конкурентные преимущества, которые необходимо максимально использовать, и недостатки, которые необходимо избавиться или минимизировать их влияние. Этот процесс в неразрывной связи с параллельной оценкой между желаниями получить выгоду из изменением внешней среды и возможностями делать то, что позволяют ограниченные ресурсы. В управленческой практике существенную роль играет выработка долгосрочных мероприятий по управлению ресурсами, к которым относятся и кадровые ресурсы (кадровый потенциал). При разработке стратегии деятельности организации важным является определение оптимальной продолжительности стратегического периода. Им, как правило, период времени, в течение которого в деятельности организации (предприятия) происходят существенные качественные и (или) количественные изменения. По мнению большинства ученых, стратегический период должен охватывать более 10 лет.

Кадровая стратегия –это инструмент управления количественными и качественными характеристиками сотрудников, которая обеспечивает получение эффективного функционирования организации в целом. По содержанию , кадровые технологии представляют собой последовательность действий таких как: операции, которые используются для получения какой либо информации о человеке, его способностях , знаний , навыках. Кадровые технологии , которые применяются в управлении организации , условно можно разделить на три основные группы. Первая группа обеспечивает получение информации о человеке от достоверных источников , которые в свою очередь должны иметь правовую основу. К данной группе кадровых технологий относится: аттестация, квалификационные экзамены. Вторую группу кадровых технологий составляют технологические отборы, резервы, профессиональное развитие персонала. Третья группа кадровых технологий характеризуется рациональным использованием возможностей персонала и его сил для решения актуальных проблем стоящих перед организацией. Кадровые технологии выполнят управленческие функции, так как они используются при воздействии на социальные отношения организации, кроме того кадровые технологии используют рациональное использование профессиональных возможностей сотрудника в прописанных ролей в организации. В кадровых технологиях производиться оценка персонала . Оценка персонала –это сравнения характеристик , а так же качеств человека. Оценка персонала , применяется в случаях окончании испытательного срока, при назначении на должность или при сокращении персонала. Одной из важных кадровых технологий выступает отбор персонала. На протяжении долгого периода времени, люди формировали определенные требования к работникам . В настоящее время для качественного отбора персонала накоплено большое количество способов. Отбор сотрудников производится линейными и функциональными службами. Данные службы используют современные методы отбора персонала , задействуют профессиональных психологов. Заключительный этап отбора персонала заключается в решающем слове непосредственного руководителя .

1.3. Адаптация персонала

Когда человек выходит на работу и активно приступает к выполнению своих обязанностей, а так же в систему социальных отношений между коллегами, тем самым усваивает нормы, правила, ценности, оценивает свою индивидуальность в коллективе, ставит свою позицию основываясь на трудовым дисциплине компании, тем самым подчиняется служебным правилам поведения. Адаптация сотрудников является немало важной задачей компании в процессе управления персоналом. При недостаточном внимании компании к вопросам касающихся элементам адаптации новых сотрудников, может привести к кризису в системе управления персоналом. Новому сотруднику тяжело вписаться в первых дней в работу и должным образом усвоить всю информацию касающейся непосредственно его работы и если не уделить достаточное внимание вопросу адаптации это может привести к тому, что новый сотрудник может посчитать, что не сможет выполнять данную работы или не найти общий язык с коллегами и уволиться. Прием и побор персонала является само собой длительным процессом и может занять не малое количество времени. Для подбора и приема организация затрачивает не мало сил и финансовых средств. Любая организация заинтересована в том чтобы новый сотрудник не уволился, именно с этой целью разрабатываются различные адаптационные программы. Как показывает практика уже течении трех месяцев новый сотрудник покидает организацию. Основной причиной увольнения является сложность взаимодействия с коллегами и не совпадение реальностей с ожиданиями нового сотрудника. В первые дни, месяцы человек может чувствовать себя отчужденным и не принятым коллективом в связи с этими негативными эмоциями, сотрудник занимает позицию по отношению к организации негативную. В широком смысле понятия адаптация- это процесс приспособления к окружающей среде. Процедура адаптации персонала делится на несколько видов: первый вид «Субъект-объект»- это данный вид адаптации персонала заключается в том, что новый сотрудник пытается действовать на внешнею среду, для того чтобы изменить ее каким либо образом, такой вид адаптации называется активным. Второй вид адаптация по воздействию на работника: лучшим образом воздействующая на сотрудника , которая носит название прогрессивная и неблагоприятно действующая на сотрудника процедура, которая называется регрессивная. Третий вид процедура адаптации по уровню. Сотрудник, который первый раз устраивается на работу не имея опыта в работе называется первичным уровнем адаптации. Вторичным уровнем адаптации считается последующая работа и опыт, перевод с одной должности на другую, оставаясь при этом в одной организации. Четвертый вид адаптации это процедура по направлению. Она бывает производственная и производственная . Весть процесс адаптации нового сотрудника условно можно разделить на четыре этапа . Первый этап называется оценка уровня. В данном этапе оценивается профессионализм нового сотрудника на представленную должность. Этап второй называется ориентация. В данном этапе происходит знакомство сотрудника с его новыми обязанностями, а также происходит процесс обучения. Третий этап включает в себя приспособление нового сотрудника к его должности, новым обязанностям к коллективу и в целом к организации. Данный этап получил название действующая адаптация. Четвертый этап характеризуется переходом к стабильной работе. Адаптация- это не только умение, профессиональные навыки, но и умение находить общий язык с коллегами с которыми придется сталкиваться в процессе работы.

Виды адаптации: 1. Первичная адаптация. В данном виде адаптации можно рассматривать молодых кадров, которые только закончили какое либо учебное заведение и не имеющих ни какого опыта в работе. 2 вид адаптации называется вторичный к нему относится приспособление сотрудников, которые уже имеют опыт в работе, профессиональные навыки и необходимые знания связанные непосредственно с работой. Руководители большинства компании, ошибочно полагают, что сотрудник с уже имеющимся опытом в работе не нуждается в процессе адаптации. На практике дела обстоят совсем по другому, любой высококвалифицированный сотрудник не знает особенности новой работы и не знаком с внутренними правилами компании. Задачами служб управления кадрами является: разработка программ, инструментов и процедур адаптации персонала, мониторинг, оценка эффективности проводимых процедур адаптации, поддержка нового сотрудника, получение обратной связи для оценки качества проводимой процедуры адаптации. К методам адаптации персонала относится инструктаж, ротация. Ротация- это временное перемещение сотрудника на другую должность, для овладения другими навыками. Коачинг –это практическое обучение. Выделяют два вида адаптации производственную и социальную в какой то мере эти два вида адаптации имеют пересечения. Производственная адаптация является инструментом для достижения цели организации в формирование кадрового резерва. Целями адаптации является: уменьшить издержки кадров , снижение негативных эмоций новых сотрудников по отношению к организации, сократить текучесть кадрового резерва, экономия времени, развитие позитива по отношению к организации, активизировать творческий потенциал у новых сотрудник и усилить их вовлеченность в работу. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптационных процедур новых сотрудников, может сказать развитее коллектива и уровень его сплоченности. Производственная адаптация включает в себя технические аспекты

На сегодняшний день в российских организациях идет спрос на молодых кадров, на серьезные должности с перспективным развитием. Но многие вузы не способны выпускать готовых специалистов, профессионалов своего дела, которые смогут занять высокие позиции сразу после выпуска из вуза. Выпускник вуза воспринимается работодателям как субъект работы, материал которого можно обучить на базе уже имеющихся знаний в сфере которой ему предстоит работать и подготовить высококлассного специалиста. Обучение- это организованный процесс, эффективность которого определяется различными критериями. Для организации, которая проводит обучение своего персонала, преследует различные цели, каждая организация сама определяет для чего и как проводить обучение персонала. Например организация проводит обучение, преследуя такие цели как:

1.повысить качества человеческих ресурсов.

2. провести организационные изменения.

3. повысить качества предоставляемых услуг и товаров.

В современном мире технологического прогресса и роста инновационных идей, организации чаще всего сталкиваются с проблемой внешних изменений, которые влияют на внутреннею структуру организации. Эти изменения носят различный характер организационные, технологические и т.д. В связи с изменениями внутренней структуры организации происходит изменения в работе, внедрение новых специальностей и систем управления организации в целом. Когда компания совершает переход к каким либо новым системам управления или использует в работе новые технологии, в связи с этим требуется стратегия действия, а главное необходим квалифицированный персонал. Как показывает практика не всегда организация и персонал готовы к внутренним изменениям организации. Для преодоления этих проблем , необходимо разработать план обучения персонала, преодолеть ряд проблем, которые мешают изменениям. Чаще всего проблемой в принятии технологических инноваций в организации для персонала является приверженность к устоявшимся порядкам в системе управления организации. Развитие персонала- это процесс управления личностным и карьерным ростом, целями данного процесса является повышение профессионализма сотрудников и обеспечение кадрового резерва. Обучение персонала- это процесс, задачей которого является образование, развитие и воспитание. Для эффективного обучения персонала, необходимо подготовить и провести ряд программ обучения. Выделяют несколько этапов обучения: цель обучения, потребность в обучении персонала , программа мероприятий, процесс обучения, обратная связь полученных знаний, эффективность полученных знаний. В середине восьмидесятых годах зарубежные компании выделяли на обучение персонала и специальную подготовку внутри компании или в учебных центрах, дополняющие базовые знания сотрудников. В нашей стране сложилось такое экономическое отношение, что организациям приходится находить новые процедуры к подготовке своего персонала. В связи с внедрением новейших компьютерных технологий, а так же технологически нового оборудования, вызывают необходимость в подготовке персонала. Многие российские компании ставят вопрос над рациональным повышением профессионализма своих сотрудников. В связи с конкуренцией и борьбы на высоких позициях, компания должна уделять огромное значение обучению персонал. Несоответствие профессионализма сотрудников, может привести к низким показателем компании. Из этого может последовать, что компания может потерять свои лидирующие позиции среди других более организованных компаний на мировом рынке. Одни из основных направлений обучения персонала, которая проводится компанией с целью повысить профессиональный успех сотрудников с помощью обучения, расширяя границы их знаний и умений в той области в которой они преуспевают. Эта могут быть программы, включающие элементы обучения текущей работы. Обучение проводится с целью повышения сотрудника по карьерной лестнице, именно это и является мотивацией для сотрудника. Основная задача сотрудников отдела кадров заключается в том, чтобы сотрудники в организации находились на таких позициях, на которых они могут показать свою лучшую сторону, проявить себя как профессионала своего дела. Программа обучения сотрудников заключается в саморазвитии, которое имеет три уровня: первый уровень называется индивидуальный, в данном уровне сотрудники стремятся стать внутри организации и стать ее частью, чаще всего такие сотрудники ведут себя так как будто организация принадлежит им. Второй уровень имеет основу на гуманизме и носит название групповой уровень. На таком уровне развития образуются звездные команды. Третий уровень называется организационный. На данном уровне организация стремится постоянно быть в движении, обучаться, вырабатывает свою систему организации компании. Развитие сотрудников подразделяется на группы. Первая группа включает в себя развитие карьеры, такая деятельность помогает сотрудникам определится в своих профессиональных целях и достичь профессионального роста в организации. К данной группе развития относятся сотрудники, которые по мнению руководителей имею огромный потенциал и нуждаются в обучении. Группа развитие карьеры носит неформальный характер и передает свою информацию по индивидуальным каналам связи. В работах Сьюпера и Майнора есть различные цели, которые достигаются по средствам эффективной программы обучения персонала. К таким целям относится формирование рабочей силы, которая имеет опыт и знания необходимые организации. Задержка индивидуального развития сотрудников по карьерной лестнице. Хорошо отработанная программа обучения сотрудников полезна тем, что пополняет ряды профессионалов. Кроме всего перечисленного программа обучения формирует в компании поощрения личного карьерного роста сотрудника . Так же в программу обучения входят как индивидуальная, так и общая специфика

При формирование списка кадрового резерва составляется список сотрудников на свободную должность, следующим этапом в формировании кадрового резерва является включение в список сотрудников, которым необходимо пройти обучение, затем выбрать программу подготовки сотрудников, исходя из принципа индивидуальных особенностей каждого сотрудника. При формирование кадрового резерва так же используют анализ документальных данных к ним могут относится отчеты, характеристики, результаты подготовительных программ обучения. Интервью, которое проводится, которое проводится с целью определения интересующей информации. Это могут быть вопросы связанные с стремлениями кандидата его желаний и потребностей в сфере своей профессиональной карьеры, наблюдение за поведением кандидата в работе и оценка его трудоспособности, качество выполненной работы и оценка показательных отчетов о результативности за определенный период времени. Метод групповой оценки при работе на производстве кандидатов позволяет лучшим образом рассмотреть все стороны кандидатов, как с положительной стороны, так и с плохой стороны, выявляя при этом качества, которые более подходят на данную должность. При формировании списка резва принимают во внимание такие факторы как: требования к должности, характеристика кандидата, список должностей, образование, стаж работы , возраст, мнение о кандидате смежных подразделений. Для формирования кадрового резерва недостаточно выбрать потенциально способных кандидатов, необходимо так же рационально, а главное эффективно подойти к программе обучения к их должности в организации. Для этого используют следующие методы подготовки кандидатов на должность: индивидуальный подход к подготовке сотрудника, стажировка, учёба в университете или на курсах. Для подготовки резерва утверждаются три вида программ: общая программа которая включает в себя теоретический материал по подготовке сотрудников, пополнение знаний, навыков по разных сферам управления организацией. Специальная программа предназначена для того, чтобы разделить все резервы по должностям. Индивидуальная программа заключает в себе задачи и ставит перед собой цель повысить уровень знаний сотрудников зачисленных на кадровый резерв. Кроме практической и теоретической подготовке сотрудников к резерву необходимо так же облегчить процесс адаптации к новой должности, детально ознакомить с правилами организации. Ведь для многих проблемой становится социально-психологическая не подготовленность к тому, что в начале сотрудник был просто коллегой, а теперь стал начальником, поэтому перед кадровыми службами стоит цель формирования плана о адаптации нового начальника и его новых подчиненных. Рациональное использование кадрового резерва позволяет обеспечить работу принципа сочетания в руководстве опытных и молодых работников. Для оценки качества и эффективности выполненной работы сотрудников внедряются новые технологии, обеспечивающие надежную оценку их работы.

2.5. Управление развитием карьеры.

Карьера воспринимается субъектом со стороны суждений о будущей работе, ожидания, которых субъект ждет от работы, продвижение по карьерной лестнице. Продвижение сотрудника по карьерной ступени вверх имеет не только субъективную сторону, но и объективную сторону. Поэтапное движение сотрудника в любой сфере свой деятельности для получения вознаграждения в виде денежных средств, получение высокого статуса, власти имеет название деловой карьеры и это не только движение по служебной лестнице вверх. Выделяют несколько видов деловой карьеры, к первой относится внутриорганизационная карьера и она связана на прямую с линиями движения человека по карьерной лестнице, вертикальная или горизонтальная линии. Межорганизационная карьера-это вид карьеры при котором сотрудник проходит все стадии своего профессионального развития: учёба, поступление на работу, карьерный рост, уход на пенсию. Специализированная карьера- вид карьеры при котором сотрудник проходит все стадии своего карьерного роста. Неспециализированная карьера- это вид карьеры позволяющий взглянуть на организацию с другой стороны и не задерживаясь на одном и том же месте больше трех лет. Вертикальная карьера характеризуется повышением по карьерной лестнице на более высокие карьерные позиции. Карьера –это результаты трудовой деятельности сотрудника . Карьеру можно условно разделить на этапы по отрезкам времени человека. Первый этап называется предварительный и включает в себя подготовку к трудовой деятельности, выбор профессии, как правило возрастной период до 25 лет. Предварительный этап карьеры заключается в получение образования и длится до 25 лет

. Второй этап называется становление возрастной период до тридцати лет и характеризуется освоением работы и приобретение профессиональных навыков. Третий этап деловой карьеры называется продвижение, возрастной период длится как правило до сорока пяти лет и характеризуется профессиональным развитием карьеры. Четвертый этап карьеры называется завершение, данный этап приходится на возрастной период после 60 лет и заключается в подготовке к выходу на пенсию. Пятый (заключительный) этап деловой карьеры называется пенсионный возрастной период после 65 лет и характеризуется переходом на другие рода занятия. На данном этапе происходит поиск самого себя в новой сфере. Управление деловой карьерой- это мероприятия, которые проводятся кадровыми службами и ориентированы на планирование и мотивацию сотрудников с целью карьерного роста. Жизненные цели человека, потребность в карьерном росте можно разделить по периодам. Любой человек планирует свою карьеру опираясь на свои способности, рационально оценивая свои шансы на ту или иную должность, сферу деятельности, учитывая свои жизненные принципы и желания. Одной из важной части кадровой организации кадрового управления является реализация и мотивация целей сотрудника на благо ему и организации, при этом мотивируя его к эффективной трудовой деятельности. Профессиональная карьера характеризуется становлением сотрудника профессионалом в своей области на протяжении всей его трудовой деятельности. Внутриорганизационная карьера характеризуется сменой стадий карьеры и движением в профессиональном плане в рамках одной организации. Процесс планирования карьеры сотрудника начинается с того момента как он поступил на работу. На начальном этапе сотруднику необходимо определить какие перспективы его ждут на данной должности и в данной организации. Это является первым этапом управления карьерой. Второй этап заключается в формирование списка должностей, которые сотрудник может занять в процессе формирования карьерной лестнице. Карьерный рост- это не только непрерывный рост вверх, но и перемещения из одной структурной организации в другую. При формировании карьеры необходимо принимать во внимание индивидуальные особенности человека, основываясь на объективной оценки руководителя, который может оценить достоинства и недостатки сотрудника, а так же выявить потенциал сотрудника. План развития деловой карьеры сотрудника ставит перед собой систему действий, которые подразумевают ротацию по должностям и прохождения стажировки в различных местах в организации тем самым приобретая новые навыки в работе, приобретая богатый опыт. На этом этапе развития карьеры, необходимо постоянно отслеживать его результаты. Сотрудник не только получает опыт и знания, но и учится использовать всё что он получил на практике в работе. Оценивать результаты сотрудника можно с помощью обычного тестирования или аттестации или проводить устный опрос. Все эти инструменты контроля результатов показывают на сколько сотрудник успешно выполнил свою работу в определенный период времени и из этого руководитель может планировать дальнейшую его карьеру в данной организации и на данной должности. Кроме аттестации и других мероприятий по контрою результатов, руководитель совместно с службами управления кадров, проводит периодическую оценку конкретного сотрудника, которого планируется продвигать по карьерной службе в организации. С помощью периодической оценки результатов становится понятно какие дополнительные знания и навки его необходимы в дальнейшей работе. Пути управления карьерным процессом включает в себя: цель, функции, принципы, технологии, различные структуры управления карьерой. Рациональное формирование и развитие профессионального потенциала сотрудника его профессиональный опыт, достижения понимания между организацией и сотрудником по вопросам его карьерного роста. Руководитель должен создавать необходимые условия для развития своих сотрудников в рамках пространства организации и мотивировать персонал на эффективную работу. Эффективность программ по развитию карьерного роста сотрудников должна включать в себя комбинированные мероприятия с использованием различных инструментов с целью обучению и развитию персонала в профессиональном плане. Управление карьерным ростом начинается с того момента когда человек пришел устраиваться на работу. В различных фирмах на подбор персонала затрачивают не мало средств и времени. Эти деньги идут на получение информации о сотрудниках, на провидение тестирования, собеседование с профессионалами, запрашиваются характеристики с мета предыдущей работы с учебных заведений в которых сотрудник обучался. На этом этапе сбора информации и оценки личных и деловых данных производится мотив и цель поступления сотрудника в эту организацию и на эту должность. Данная оценка осуществляется с помощью анкетирования и собеседования. Вопросы в анкетах должны быть составлены таким образом, чтобы руководитель и кадровые службы могли ознакомится не только с его личными качествами как человека, но и оценить его профессионализм и потенциале развития в данной должности, оценить какие перспективы для себя и организации откроет данный сотрудник. В данной анкете могут быть вопросы связанные с развитием карьеры о том, что может сделать сотрудник для организации находясь на данной должности, на каком этапе развития находится человек на данный момент, какие результаты он ожидает увидеть. В процессе собеседования руководителя с сотрудником выявляется степень взаимопонимания и понимания сотрудника своей будущей работы, его роль в организации, перспективу развития на данной должности и в конкретной организации. Выявить личные характеристики позволяет провидение тестирования в котором могут быть поставлены вопросы о личном. Тестирование позволяет раскрыть наличие потенциала у человека и выявить наличие качеств руководителя. Служба управления персоналом полученную информацию о потенциальных возможностей сотрудника хранит в картотеке и с каждым пройденным промежутком времени пополняет картотеку новыми данными о сотруднике. Картотека должна содержать в себе необходимую информацию о сотруднике: его фамилию, имя, отчество, год рождения, занимаемая должность, личные качества, интересы, перспективы в данной организации. Такая картотека заводится не только на обычный персонал среднего звена, но и на руководителей всех уровней. Руководитель обязан раз в год производить проверку сведений в картотеке и при получении новых сведений сообщить в службу кадрового управления. С помощью данной проверки руководитель гарантирует организации пополнение сведений о сотрудники. Это выполняется для того, чтобы в будущем рекомендовать лучшего сотрудника на освободившуюся должность. На базе кадровой стратегии организации для определения принципов карьерного роста сотрудника и его движения по карьерной лестнице необходимо начать работу с вопросов планирования карьерного роста сотрудника, определить его взгляды и принципы в работе. При необходимости сориентировать сотрудника по вопросам карьерного роста, помочь разобраться в различных инструментов продвижения, подобрать маршрут профессионально-должностных перемещений, ориентировать по срокам продвижения и что необходимо сделать для получения того или иного результата. Управление карьерой имеет несколько стадий: планирование, реализация, контроль и оценку. Планирование определяет цель развития сотрудника и его пути, которые ведут к достижению результата в продвижении по служебной лестнице. Реализация карьеры предполагает развитие сотрудника в профессиональном плане, приобретение необходимых знаний и навыков для занятия желаемой должности. Это может реализоваться по следующим последовательностям: профессиональное обучение, стажировка, курсы повышения квалификации. Развитие карьерного роста сотрудника происходит по инициативе руководителя, т.е. когда стоит потребность данного сотрудника на определенную должность, а так же желание самого сотрудника и его заинтересованность самого сотрудника в получении должности и карьерного роста. Основанием для последовательного развития карьеры сотрудника в организации служит: его производственная деятельность и эффективный труд в течении определенного времени, заключение аттестации, компетентность, рекомендации, психологическая готовность к представленной должности. Для планирования карьерного роста рекомендуется планировать карьеру на не более чем на десять лет вперед, это связанно с тем, что с переходом на новую должность, сотрудник проходит процесс адаптации и это может длится от двух до пяти лет, а спустя десять лет планы и условия труда могут существенно изменится.

Стратегия управления персоналом должна учитывать определенные финансовые, материальные, социальные ограничения ее функционирования.

Финансовые ограничения обусловлены лимитом средств на содержание персонала. Поскольку эти средства могут направляться на различные цели (повышение заработной платы всех работников или отдельных категорий, расширение штатов при сохранении существующего уровня оплаты труда, покупка средств оргтехники и т.п.), то финансовые ограничения существенно влияют на стратегию управления персоналом. Материальные ограничения касаются имеющейся инфраструктуры организации (помещений, оборудования, средств механизации труда и др.). Социальные ограничения являются результатом общих тенденций развития рынка труда в стране и в регионах, социальной политики государства, требований профсоюзных организаций к работодателям и тому подобное.

На формирование стратегии управления персоналом влияет организационная структура служб управления персоналом: внутреннее устройство этих служб, служебно-профессиональный состав работников, степень централизации кадровых служб. Зависит оно и от взаимосвязей организации с внешней средой.

Эффективное решение любых проблем производства и управления невозможно без стратегического видения последствий принимаемых решений. В полной мере это утверждение касается и проблем управления персоналом. Оптимизация занятости, обеспечение необходимыми человеческими ресурсами потребностей производства возможны только при условии разработки организациями стратегий управления персоналом [10, c. 164-166].

1.3. Взаимосвязь кадровой политики, кадровой стратегии и корпоративной стратегии предприятия

Непременным условием эффективной работы с персоналом является научно обоснованная, системная и дальновидная кадровая политика, необходимая при решении всех кадровых вопросов: наборе и отборе персонала, перемещении и управлении служебным ростом работников, стимулировании и мотивировке эффективной работы и тому подобное.

Кадровая политика является указателем при разработке стратегии управления персоналом - комплекса долгосрочных мер по управлению процессами занятости в организации. В совокупности кадровая политика и стратегия управления персоналом отражают перспективу обеспечения организации человеческим капиталом с позиции ее развития и повышения эффективности производственно-хозяйственной деятельности.

Корпоративная или общая стратегия предприятия определяет общее направление его деятельности, формируется его высшим руководством.

Перед предприятиями, функционирующими в современных условиях хозяйствования остро стоит вопрос выживания и эффективной деятельности в долгосрочной перспективе. При этом правильно выбранная и обоснованная стратегия является лишь частью будущего успеха без надлежащей реализации.

Сердцевиной совершенствования процесса реализации стратегий в современных предприятиях должна стать сбалансированная система показателей (ССП), которая рассматривается большинством практических работников в области стратегического управления и специалистов консалтинговых агентств по вопросам стратегического управления как полностью универсальная система реализации стратегий предприятия, сочетающий стратегическую и операционную деятельность предприятия.

Стратегия предусматривает разработку обоснованных мер и планов достижения поставленной цели, в которых учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые возможности.

При разработке стратегических позиций предприятия пользуются определенными показателями, как качественными, так и количественными. Качественные показатели на практике называются ориентирами, количественные - заданиями.

Стратегия предприятия состоит, во-первых, с хорошо продуманных целенаправленных действий, во-вторых, по реакции на непредвиденное развитие событий. Стратегию лучше всего рассматривать как комбинацию из запланированных действий и быстрых решений по адаптации к новым условиям рынка. Задача составления стратегии включает разработку плана действий и адаптации их к меняющейся ситуации [12, c. 152-153].

В реальной практике редко стратегия предприятия настолько хорошо продумана и составлена, что может реально выдержать проверку временем. Даже лучшие бизнес-планы должны предусматривать приспособление к изменяющимся условиям рынка, запросов клиентов, стратегического маневрирования конкурентов, возникающих новых возможностей и угроз, непредвиденных событий. Именно поэтому разработка стратегии - динамичный процесс, и руководство должно регулярно переоценивать ситуацию, просматривая и обновляя стратегию, когда это необходимо.

Эффективное управление предпринимательской деятельностью в современных условиях требует от менеджеров стратегического мышления и умения разрабатывать стратегию и обеспечивать ее реализацию.

Относительно стратегии предприятия можно сделать следующие выводы. Во-первых, стратегия предприятия состоит из действий и подходов управленческого персонала для достижения определенной цели деятельности. Во-вторых, стратегия обеспечивает (должна обеспечивать) направленность и адаптированность действий предприятия в рыночных условиях. В-третьих, создание стратегии - это прежде всего предпринимательская деятельность. В-четвертых, разработчик стратегии в большей степени должен быть ориентирован на изменения внешней среды, чем на изучение внутренних проблем предприятия. В-пятых, стратегия динамическая и в процессе развития предприятия. В-шестых, стратегии предприятия частично видимые, а частично скрыты от постороннего взгляда.

Таким образом, внедрение комплексной системы маркетингового управления реализацией стратегии предприятий на основе использования концепции организационного развития и сбалансированной системы показателей будет способствовать совершенствованию процесса реализации стратегий предприятий и повышению долгосрочной эффективности их деятельности на рынке [12, c. 179-181].

2. Классификация и основные этапы кадровых стратегий

2.1. Персонал как объект стратегического управления

Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равна цене его человеческого фактора».

Персонал - это личный состав организации, охватывающей всех наемных работников, а также работающих акционеров и владельцев [13, с. 50].

В больших организациях структура персонала может быть очень сложной по количеству различных профессий, должностей, уровней квалификации и тому подобное. А это очень усложняет систему и процессы управления такими коллективами.

В организациях промышленного производства выделяют персонал основной деятельности (промышленно-производственный) и неосновной (непромышленный).

В составе персонала организации могут быть постоянные работники, сезонные, временные. Есть такие, которые заняты полный рабочий день, другие работают в режиме неполного рабочего дня или недели. Один человек может работать в двух организациях на основе совместительства. При этом основным местом работы считается та организация, где хранится трудовая книжка работника.

Организация может принимать на обучение, повышение квалификации, стажировки и т.п. учащихся, студентов-практикантов, стажеров из других организаций, но эти люди в состав персонала не входят, хотя хлопот, связанных с их пребыванием в организации, может быть много.

Структурой персонала называют соотношение численности различных категорий работников, например, руководителей и рядовых исполнителей; рабочих, занятых ручным и механизированным трудом и тому подобное.

Структура персонала невозможно стандартизировать, ведь она состоит каждый раз индивидуально под влиянием многих факторов. Администрация каждой организации должна постоянно анализировать структуру персонала и оптимизировать ее с учетом динамических внешних и внутренних изменений [14, c. 97-99].

В реальных условиях развития российского бизнеса ни корпоративные стратегии, ни функциональные программы не будут реализованы, если существующий кадровый потенциал не будет соответствовать требованиям стратегического управления. Важным условием стратегического управления и важной составной частью всех стратегий изменение процедур и стандартов работы персонала. Необходимость проведения изменений процедур и стандартов существенно влияет на поведение персонала организации. Появление новых задач и ликвидация отдельных видов деятельности может вызвать несогласие их исполнителей или их профессиональное несоответствие (работник не имеет соответствующих знаний и умений) задачам, появились. Такие работники создают «коалиции» и сопротивляются процессу внедрения стратегического управления. Кроме того, для разработки и реализации стратегий возникает необходимость перемещения работников между рабочими местами (должностям) и структурными подразделениями. Это приводит к необходимости:

1) определение фактических и потенциальных возможностей персонала основных подразделений, в которых необходимо провести изменения для реализации стратегий;

2) разработки программы переподготовки и повышения квалификации;

3) применение системы мотивационных мероприятий и оценки работы персонала.

Реализация этих направлений формирования функциональной кадровой стратегии зависит от стратегического типа организации и ее маркетинговой инновационной активности.

Многим организациям не только в РФ, но и во всем мире, не хватает высококвалифицированных, инициативных, с творческим потенциалом работников всех должностных уровней, но в первую очередь менеджеров со стратегическим мышлением и умением эффективно решать тактические задачи [15, c. 198-201].

2.2. Типы кадровых стратегий в зависимости от бизнес - стратегии темпов и стадий развития предприятия

На практике стратегия представляет собой систему управленческих и организационных решений, направленных на реализацию миссии, целей и задач предприятия или связанных с ее развитием, и включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, в которую входят миссия, общеорганизационные и специфические цели.

К основным управленческим функциям относятся:

- возможность планомерного воздействия на систему социальных отношений организации;

- Рациональное включение возможностей человека в систему ролей (социальных, профессиональных);

- Воспроизводство профессионального опыта персонала.

К специфическим управленческим функциям относятся: профессиональные навыки человека, которые используются не только с профессиональной стороны, но и как роль в социальных отношениях. Для пробуждения персонала к изменению своей профессиональной роли в организации применяются кадровые технологии. Рациональное применение кадровых инструментов в работе с персоналом вносит немалый вклад в управление предприятием, эффективность организации и в формирование социального капитала предприятия.

Кадровая стратегия имеет свои принципы действия своей особенности, процедурные этапы действия для улучшения результатов социального капитала организации. Процедуры кадровой стратегии должны соответствовать требованиям :

1)Социальная обусловленность

2)Целесообразность по результату

3)Информационная обеспеченность

4)Условия для принятия эффективного решения

5)Наличие нормативно-правового акта

6)Отсутствие противоречий

7) Согласованность целей

8)Результативность посредством кадровых решений

Перечень нормативных актов ,определяющая обусловленность кадровых решений

1)Трудовой кодекс Р.Ф.

2)Законы и постановление субъектов Р.Ф.

3)Указы Президента Р.Ф.

4)Постановления Правительства Российской Федерации

5)Локальные нормативно-правовые акты

Реализация кадровых стратегий (базируется ) основывается на механизмах и основах. Существует несколько основ кадровых стратегий .

1) Научные основы кадровых стратегий. В основе этого лежит методические рекомендации по использованию кадровых технологий, принимая во внимание особенности персонала их профессиональную деятельность так и внутренней среды организации

2) Правовые основы . Применяются обеспечение кадровых технологий

3) Организационные основы . Определяют полномочие , ответственность организационных структур управления .Дают возможность административно-документационного обеспечения кадровых технологий

4) Материально –финансовые основы (материальное обеспечение )

5) Информационные основы .Анализ процессов кадровых технологий , сбор и хранение , необходимость

6) Профессионально кадровые основы .Определяют результативность от кадровых технологий.

2. Базовые кадровые стратегии.

1)Отбор и подбор

2)Обучение

3)Оценка

4)Формирование кадрового резерва

5)Адаптация

6)Управления развитием карьеры

2.1.Отбор и подбор персонала

Единые стандарты найма сотрудников ,дают возможность : предоставить равные возможности в росте и раскрытию личностного потенциала сотрудника. Осуществлять подбор сотрудников объективным взглядом на их профессиональные навыки .На вопросы кто и что делает в компании ?за что отвечает ?на эти вопросы ,ответы может дать процедуры, которая чётко регламентирует процессы выполнения работы. Регламент обеспечивает

1)Последовательность

2)отсутствие дискриминации

3)Профессионализм

В настоящее время в организациях руководители больше времени и средств уделяют на поиски подготовленных специалистов, которые способы занять руководящие должности. Формирование кадрового резерва является одной из важных звеньев политической структуры любой организации. При отсутствие данного звена в системе управления не лучших образом скажется на эффективности организации. Кадровый резерв- это группа специалистов, сотрудников, которые обладают управленческими навыками, которые от них требует организация и подвергаются отбору по квалификации и уровню подготовки. Выделяют несколько типов кадрового резерва:

1. По виду деятельности: это резерв развития к нему относится группа специалистов, которых готовят к работе в новых направлений, при подготовки к выпуску нового товара или услуг.

2. Резерв функционирования- это группа руководителей на которых в перспективе развития возлагают надежды на обеспечение эффективного функционирования компании. Данный круг специалистов входящий в резерв функционирования ориентированы на руководящие должности.

3. По времени назначения: в данной типологии кадрового резерва выделяют группы А и В. К группе А относятся кандидаты, которые способны выдвинуть свою кандидатуру на высокие должности в настоящее время. К группе В относятся кандидаты, которых планируется выдвинуть на высокие должности в будущем. Любая организация при формирование кадрового резерва основывается на принципах к ним относится: имеет ли место быть актуальности в замещении должностей, соответствие квалификации кандидата на выдвинутую должность, ориентация на карьерный рост кандидата в данной должности, профессиональный рост. При формировании кандидатов в резерв необходимо учитывать не только требование касающихся общих сведений о кандидате, а так же его профессиональные навыки, которыми должен обладать и соответствовать выбранный кандидат. Работа по формированию резерва подразумевает и включает в себя такие этапы как: анализ, формирование списка резерва , прогнозы, повышения квалификации кандидатов. При формирование списка кадрового резерва составляется список сотрудников на свободную должность, следующим этапом в формировании кадрового резерва является включение в список сотрудников, которым необходимо пройти обучение, затем выбрать программу подготовки сотрудников, исходя из принципа индивидуальных особенностей каждого сотрудника. При формирование кадрового резерва так же используют анализ документальных данных к ним могут относится отчеты, характеристики, результаты подготовительных программ обучения. Интервью, которое проводится, которое проводится с целью определения интересующей информации. Это могут быть вопросы связанные с стремлениями кандидата его желаний и потребностей в сфере своей профессиональной карьеры, наблюдение за поведением кандидата в работе и оценка его трудоспособности, качество выполненной работы и оценка показательных отчетов о результативности за определенный период времени. Метод групповой оценки при работе на производстве кандидатов позволяет лучшим образом рассмотреть все стороны кандидатов, как с положительной стороны, так и с плохой стороны, выявляя при этом качества, которые более подходят на данную должность. При формировании списка резва принимают во внимание такие факторы как: требования к должности, характеристика кандидата, список должностей, образование, стаж работы , возраст, мнение о кандидате смежных подразделений. Для формирования кадрового резерва недостаточно выбрать потенциально способных кандидатов, необходимо так же рационально, а главное эффективно подойти к программе обучения к их должности в организации. Для этого используют следующие методы подготовки кандидатов на должность: индивидуальный подход к подготовке сотрудника, стажировка, учёба в университете или на курсах. Для подготовки резерва утверждаются три вида программ: общая программа которая включает в себя теоретический материал по подготовке сотрудников, пополнение знаний, навыков по разных сферам управления организацией. Специальная программа предназначена для того, чтобы разделить все резервы по должностям. Индивидуальная программа заключает в себе задачи и ставит перед собой цель повысить уровень знаний сотрудников зачисленных на кадровый резерв. Кроме практической и теоретической подготовке сотрудников к резерву необходимо так же облегчить процесс адаптации к новой должности, детально ознакомить с правилами организации. Ведь для многих проблемой становится социально-психологическая не подготовленность к тому, что в начале сотрудник был просто коллегой, а теперь стал начальником, поэтому перед кадровыми службами стоит цель формирования плана о адаптации нового начальника и его новых подчиненных. Рациональное использование кадрового резерва позволяет обеспечить работу принципа сочетания в руководстве опытных и молодых работников. [16, c. 145-146].

В зависимости от масштабов, специфики деятельности, рынков, на которых работает предприятие, кадровая стратегия может выступать в двух формах - концентрированной и диверсифицированной.

Так, диверсифицированную стратегию следует использовать для крупных предприятий, осуществляющих различные направления деятельности, подразделения которых функционируют в разных природных зонах, с разной демографической ситуацией, состоянием рынка труда, культурными традициями и т. П. При этом основной задачей данной стратегии является обеспечение независимого развития о объектов на основе взаимной поддержки и взаимопомощи.

В небольших узкоспециализированных предприятиях, функционирующих на одном рынке, которые имеют однородный состав персонала, целесообразно использовать концентрированную кадровую стратегию.

Основные виды кадровых стратегий, выступающих в предприятии в роли функциональных, то есть развивающих генеральные, приведены в табл. 1.

Таблица 1

Основные виды кадровых стратегий

2.3. Операционные кадровые стратегии: набора и отбора персонала; оценки и аттестации персонала; оплата труда; стимулирование персонала

Организационно-кадровый аудит - оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития. Проводится он с целью подготовки к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработки программы реформирования организации. Оценке могут быть подвергнуты три основных аспекта организационной реальности:

- кадровые процессы - направления деятельности организации по отношению к персоналу;

- здание организации (ее структура) - соотношение и соподчиненность основных элементов, степень жесткости / гибкости организационной конфигурации;

- качественные и количественные характеристики персонала.

Менеджеру по персоналу, проводит кадровый аудит, важно понять, какие процессы и с какой эффективностью идут в организации. Краткое описание таких процессов представлены в таблице [15, c. 243-245]:

3. Процесс реализации и оценки эффективности кадровой стратегии

3.1. Эффективность кадровой стратегии

Разработка кадровой стратегии сходна с разработкой стратегии развития организации и состоит в определении курса действий, времени их реализации, показателей оценки процесса и разработки планов организационно - технических мероприятий по реализации этого курса действий. В любом случае выбранные направления разработки кадровой стратегии нужно основывать на стратегии развития страны, региона и нацелена на формирование производственного поведения, способствует его развитию.

Основными этапами построения кадровой стратегии являются:

- разработка нормативной базы в пределах своей компетенции;

- формирование целей, задач и принципов системы кадровой политики, вытекающие из концепции экономического развития;

- анализ и учет внешних факторов;

- программирования, включая разработку системы процедур, мероприятий и кадровых технологий;

- мониторинг «человеческих ресурсов» (реализация конкретных мероприятий и оценка их эффективности);

- контроль на всех иерархических уровнях управления.

Новая философия формирования кадровой политики в РФ должна исходить из того, что кадровую политику необходимо интегрировать в стратегию развития страны, региона, предприятия, учитывая новые экономические и социальные условия данного развития. В новых условиях развития экономики РФ должны быть решены вопросы координации деятельности, согласование интересов, устранения противоречий и определение новых функций институциональных структур, занимающихся разработкой и реализацией кадровой стратегии.

Стратегия развития государственной кадровой политики, должна быть направлена на формирование кадрового потенциала РФ как важнейшего интеллектуального и профессионального ресурса российского общества, обеспечивает эффективный социально - экономическое развитие страны и высокую конкурентоспособность в мировой социально - экономической системе в конкретной исторической перспективе.

Стратегия кадровой политики определяет:

- приоритетность направлений развития экономики, объективная необходимость создания кадровой политики как составной части реформирования экономики, как следствие, необходимость анализа реального состояния кадрового корпуса, выявление в нем положительных и отрицательных тенденций, перспектив развития;

- субъекты и объекты кадровой политики, их взаимосвязь и взаимоотношения кадровых процессах;

- характеристика основных принципов в кадровой политике государства, региона, предприятия, и их взаимодействие [11 c. 315-317].

Для обеспечения эффективного управления системой формирования кадровой политики в целом необходимо подразделить ее на ряд подсистем. Эти подсистемы образуют механизм управления, представляющий собой совокупность органов управления, средств, методов и инструментов, с помощью которых они влияют на объект управления для наиболее эффективного достижения целей, стоящих перед социальной системой.

Основными субъектами управляющей системы являются:

1. Органы государственного управления.

2. Органы регионального управления.

3. Кадры подразделений системы управления «человеческими ресурсами».

4. Информационно-управленческие связи и потоки.

5. Основные методы управления региональным рынком труда.

Функции управления кадровой политикой включают:

- анализ рынка труда;

- прогнозирование кадровой политики;

- планирование численности для достижения баланса спроса и предложения;

- информационное обеспечение;

Место и роль данных функций за последние годы существенно изменились. Например, возросла роль анализа и прогнозирования, сузилась функция учета. Изменилась функция планирования человеческих ресурсов, так как хозяйствующие субъекты самостоятельны в своих действиях. Роль контроля со стороны государства (на уровне региона) сведена к минимуму. Функция стимулирования практически полностью осуществляется в нижнем звене управления - на предприятии [12, c. 168-169].

3.2. Инструменты реализации кадровой политики

На современном этапе в РФ формируется новый механизм мотивации труда и совершенствуется его основной инструмент - кадровая политика.

Основой формирования кадровой политики предприятия выступает анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития предприятия и занятости персонала. Иногда эта работа проводится с помощью специальных консалтинговых организаций, и хотя оплата их услуг очень высока, результат намного превышает расходы.

Основными функциями единой системы кадровой работы является прежде всего анализ, планирование и прогноз кадров. Главной задачей этой функции является формирование объектов и структур управления, расчет потребности в кадрах необходимых профессий, специальностей и квалификации, то есть необходимо определить количественную и качественную потребность в кадрах на текущий период и перспективу.

Реализация кадровой стратегии достигается путем оперативного управления кадрами. Стратегическое и оперативное управление персоналом на предприятии осуществляют менеджер по кадрам и линейные руководители. Менеджер по кадрам является главным носителем и распространителем корпоративной культуры, а линейный руководитель отвечает за своих сотрудников, изучает состояние дел в организации и информирует руководство. Изучение различных показателей работы коллектива (например, невыходов на работу, несчастных случаев, жалоб и претензий, производительности труда и текучести кадров) позволяет определить существующие и потенциальные трудности.

К основным функциям менеджера по кадрам в области стратегического и оперативного управления персоналом на предприятии относятся: помощь руководству в осуществлении кадровой политики предприятия по вопросам найма, продвижения, перемещения, увольнения, сокращения штатов; активное участие в разработке структуры предприятия; оказания помощи линейным и функциональным руководителям в работе с персоналом для получения эффективных результатов. Подобные услуги и методы работы включают набор работников, беседы с кандидатами на вакантные должности, проверку знаний работников, выполнение программ по обучению и повышению квалификации кадров, обследования и контроль в сфере оплаты труда, выполнения программ по социальному обеспечению и др.

Итак, кадровая политика есть не что иное, как целостная кадровая стратегия, различные формы кадровой работы, стиль ее проведения в организации и планы по использованию потенциала, заложенного в людях. С позиции высшего управленческого персонала кадровая политика является составной частью всей управленческой и производственной политики организации. Главная ее цель - создать сплоченный, ответственный и высокопроизводительный коллектив единомышленников в пределах всей фирмы [17, c. 152-154].

Кадровая политика - это система мер, направленных на формирование институциональных структур в соответствии с целями и интересов страны, для эффективного процесса воспроизводства кадрового потенциала на определенной фазе жизненного цикла экономической системы.

Кадровая политика - это выражение социальных и экономических интересов и отношений различных слоев населения в кадровом контексте; это оптимальное сочетание государственных, региональных, групповых, индивидуальных интересов и потребностей при развитии кадрового потенциала; это цели, задачи, важнейшие направления и принципы работы государственных, региональных и местных структур.

При формировании эффективной кадровой политики, необходимо учесть опыт стран с рыночными отношениями. Регулирование рынка труда в западных странах осуществляется на трех уровнях: государственном, территориальном и на уровне организации. Существуют различные модели регулирования, отличаются целевым постановлениями, методами и средствами, условиями хозяйственного развития.

Кадровая политика определяет основное содержание программы набора, отбора, размещения, подготовки и переподготовки персонала организации, но не сводится к ней. Она отражает тенденции изменения интересов и потребностей, ценностей и мотивации сотрудников организации, которые определяют активность человека.

В результате применения этих инструментов меняется поведение работников, повышается эффективность их работы, улучшается структура трудового коллектива [8, c. 216-217].

Таким образом, для реализации современной кадровой политики нужна новая когорта менеджеров в сфере персонала.

Воспроизведение и обучение трудовых ресурсов - это две составляющие процесса формирования кадрового потенциала, которые определяют эффективность использования данного потенциала [17, c. 135-136].

Заключение

Системное, взаимосогласованное управления персоналом возможно только при наличии концепции, принципов, политики и стратегии работы с ним.

Концепция управления персоналом представляет собой комплекс соответствующих теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, принципов, критериев и организационно-практических методов, а также подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования производственных и управленческих подразделений организации.

Принципы управления является определенной совокупностью правил и норм, принятых в организации, которыми руководствуются линейные и функциональные руководители в процессе решения кадровых вопросов. Правила и нормы поведения становятся принципами, если они общепризнанные и зафиксированные в определенных нормативно-правовых документах, обязательных для выполнения всеми звеньями системы (организации).

Кадровая политика охватывает основные направления, формы, методы и критерии работы с персоналом, направленные на повышение эффективности его использования и деятельности организации. Она не требует непосредственных действий, формируется для того, чтобы линейные и функциональные руководители руководствовались ею, анализировали возможные последствия решений по кадровым вопросам до их принятия. Основными ее составляющими являются: политика набора, отбора и расстановки кадров; политика профориентации, адаптации и повышения квалификации кадров; политика занятости; политика управления служебным ростом; политика стимулирования; социальная политика.

Кадровая стратегия предприятия - это совокупность оговоренных и принятых согласно определенной процедуре взаимосогласованных решений по важнейшим направлениям функционирования менеджмента предприятия, имеющие долгосрочные последствия и важковидворотний характер.

На данный момент в многих организациях по всему миру большое внимание стали уделять человеческому ресурсу, выявлению потенциала и развитию В данной курсовой работе представлены актуальные вопросы связанные с кадровой стратегией организации, подробно описаны внешние, а так же внутренние факторы, которые оказывают определенное влияние на развитии кадровой политики. В курсовой работе изложены все значимые аспекты кадрового управления такие как: цели, методы и задачи управления кадровой политики. Представлены моменты экономической нестабильности, которая требует вести жесткие требования к персоналу и повысить их работоспособность, провести обучающие курсы, тренинги

В РФ система воспроизведения, обучение и повышение квалификации кадрового потенциала требует серьезных капиталовложений. Эта проблема будет решена как и в других странах, если рассматривать затраты на кадровое регулирование, переподготовку и обучение кадров как капитальные вложения, а не как расходы. В это время, когда национальной идеей провозглашено «Инвестиции в человека», есть основания полагать, что это положительно скажется на состоянии человеческих ресурсов страны.

Список использованной литературы

1. Игнатьева И. Стратегический менеджмент: теория, методология, практика / Киевский национальный ун-т технологий и дизайна. - М.: Знание РФ, 2015. - 250с.

2. Киндрацкая Г. Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Галина Киндрацкая ,. - М.: Знание, 2016. - 366 с.

3. Колпаков В. Маркетинг персонала: Учебное пособие для студ. сред. и высш. учеб. заведений / Виктор Колпаков ,; Межрегиональная академия управления персоналом. - К .: МАУП, 2016. - 405 с.

4. Колпаков В. Стратегический кадровый менеджмент: учебное пособие / В. Колпакова, Дмитренко ,; Межрегиональная академия управления персоналом. - второй изд., Перераб. и доп .. - М .: МАУП, 2015. - 247 с.

5. Колпаков В. Управление развитием персонала: учебное пособие / Виктор Колпаков ,; Межрегио-нальная академия управления персоналом. - К: МАУП, 2016. - 709 с.

6. Лукьянихина В.А. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. - Сумы .: ИТД «Университетская книга», 2014. - 592с.

7. Мартыненко М., Игнатьева И. Стратегический менеджмент: Учебник. для студ. высш. учеб. закл .. - М.: Каравелла, 2006. - 320с.

8. Управление персоналом: Учебное пособие / В. Данюк, В. М Петюх, С. А. Цимбалюк и др .; Под общ. ред. В. М. Данюка, В. М. Петюха; М-во образования и науки РФ, КНЭУ. - М .: Финансы, 2015. - 398 с.

9. Немцов В. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. для студ. высш. учеб. закл .. - М.: ООО «УВПК ЕксОб», 2012. - 560с.

10. Осовская Г. Стратегический менеджмент: теория и практика: Учеб. пособие для студ. высших учеб. закл .. - М.: Кондор, 2013. - 196с.

11. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я.Кибанова.- - второй изд., Доп. и перераб. М .: ИНФРА-М, 2011.- 638 с.

12. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Г.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина.- М .: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018.- 423 с.

13. Хмель Ф. Управление персоналом: Учебник / Федор Хмель ,. - М .: Академвидав, 2016. - 487 с.

14. Шаульская Л.В. Стратегия развития трудового потенциала РФ: Монография / НАН РФ. Ин-т экономики промышленности. - Донецк, 2015. - 502с.

15. Шегда А. Менеджмент: Учебник / Анатолий Шегда ,. - 3-е изд., Испр. и доп .. - М .: Знание, 2006. - 645 с.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие: Изд. Пятых, перераб. и доп М .: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-синтез «, 2002. - 368 с.

17. Шершнева З.Е., Оборская С.В. Стратегическое управление: Учеб. пособие. - М .: Финансы, 2009. - 384 с.