Характеристика деятельности АО Оленегорский горно-обогатительный комбинат «Олкон»

Содержание:

Введение

Актуальность темы определяется динамичностью формирования факторов, влияющих на эффективное развитие организации и качественную разработку, и принятие управленческих решений.

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Организация городского хозяйства находится в состоянии постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность выживания. Но ресурсы внешней среды небезграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде.

Важнейшим понятием в менеджменте является организация. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Внутренняя среда является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе потенциал, необходимый для функционирования организации, но, в тоже время, может быть источником проблем и даже ее гибели. Поэтому важной задачей управленческих работников является рассмотрение элементов внутренней среды организации, находящихся в постоянном взаимодействии.

Кроме того, такие тенденции современного мира, как глобализация спроса и предложения, индивидуализация и динамизм поведения потребителей, новые современные информационные технологии, усиление международной конкуренции, необходимо учитывать и западным, и российским компаниям в целях эффективного управления ими. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, занимаясь лишь внутренними проблемами, ежедневной работой в организации. Но уже с 60-70-х годов для западных фирм важнейшей задачей становится обеспечение адаптации компании к изменениям, происходящим во внешней среде, к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса.

Для того чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внутренняя среда.

Таким образом, анализ внутренней и внешней среды организации необходим для определения стратегии поведения предприятия и более эффективного принятия управленческих решений, необходимых для успешной деятельности компании.

Объект исследования - предприятие Оленегорский горно-обогатительный комбинат «Олкон».

Предмет исследования - теоретические и методологические аспекты организации исследования и оценки внешней и внутренней финансовой среды.

Цель работы – провести оценку внутренней и внешней среды предприятия и предложить направления совершенствования деятельности предприятия с учетом маркетинговой среды предприятия.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• выявить факторы внешней среды организации;
• раскрыть цели и принципы анализа внутренней среды предприятия;
• представить характеристику деятельности АО Оленегорский горно-обогатительный комбинат «Олкон»;
• провести анализ внешней и внутренней среды предприятия – конкурентов, потребителей услуг, SWOT-анализ;
• разработать проект совершенствования управления маркетинговой средой предприятия;
• дать оценку эффективности проекта.

В рамках системного подхода в работе использовались методы сравнительного, логического, монографического, финансового анализа, а также имитационного и графического моделирования изучаемых процессов.

Структура работы включает в себя: введение, три главы, заключение и список использованных источников.

1. Теоретические основы анализа внешней и внутренней среды организации

1.1. Факторы внешней среды организации

Поскольку организации представляют собой открытую систему, важнейшим элементом стратегического управления является анализ внешней среды.

Внешняя среда организации содержит как угрозы, которые могут стать препятствием для развития организации, так и возможности, открывающиеся перед ней. И лишь те организации, которые по максимуму используют возможности внешней среды и минимизируют влияние угроз, смогут быть успешными на рынке.

Именно анализ факторов внешней среды и их прогноз позволяют организации быстро адаптироваться к изменениям и принимать стратегические решения по дальнейшему развитию [25, с.7].

Однако анализ этих факторов невозможен без четкого понимания того, что представляет собой внешняя среда. С этой целью проанализируем подходы различных авторов к пониманию понятия внешняя среда (таблица 1).

Таблица 1

Определение понятия внешняя среда в трактовке различных авторов

Определение	Автор
Внешняя среда – это комплекс факторов, оказывающих непосредственное влияние на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании.	Е.Л. Драчева, Л.И. Юликов
Внешняя среда – совокупность элементов, условий, факторов и сил, которые воздействуют на организацию извне, тем самым меняя ее поведение.	А.Д. Тюрина
Внешняя среда – совокупность факторов (условий и организаций), оказывающих воздействие на деятельность фирмы.	И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева
Внешнее окружение, подобно луковице, состоит из концентрически расположенных сфер, которые оказывают воздействие на деятельность организации.	Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон
Внешняя среда – среда функционирования любой организации, с которой она находится в определенных связях и взаимодействиях.	В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков
Внешняя среда – среда функционирования экономического субъекта, возникающая и существующая независимо от его деятельности и при этом оказывающая существенное воздействие на него.	А.Н. Головков

Как следует из таблицы 1, все авторы сходятся во мнении, что внешняя среда – это совокупность элементов, факторов, воздействующих на организацию извне и оказывающих на нее существенное влияние.

А.Д. Тюрина отмечает, что под влиянием внешней среды организация меняет свое поведение. И это очевидно, поскольку, не изменив поведение в ответ на динамику факторов внешней среды, организация может потерпеть поражение в конкурентной борьбе.

Е.Л. Драчева и Л.И. Юликов делают акцент на влиянии факторов внешней среды на производственную и финансово-хозяйственную деятельность компании. Но следует отметить, что внешняя среда оказывает влияние абсолютно на все стороны деятельности организации [17, с.79].

Отметим важнейшие характеристики внешней среды, отмеченные М. Месконом в своей работе «Основы менеджмента»:

• взаимосвязанность факторов внешней среды, которая определяется как уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие. Таким образом, изменение одного из факторов внешней среды может повлиять на изменение другого фактора;
• сложность внешней среды – это число факторов, на которые организация должна реагировать, и уровень изменчивости каждого фактора;
• подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Отмечается, что подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и выше для других. В высокоподвижной среде организация или подразделение должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения;
• неопределенность внешней среды означает соотношение между количеством информации о среде в распоряжении организации и уверенностью в достоверности этой информации.

Как отмечает А.В. Лысов, основными принципами, которые необходимо учитывать при организации исследования внешней среды являются принципы объективности, системности, развития, релевантности, регулярности, гибкости и нравственности.

В своих теориях авторы чаще всего выделяют среду прямого и косвенного воздействия [21, с.42].

Среда прямого воздействия (микросреда, непосредственное деловое окружение) – это «непосредственное окружение организации, формируемое такими субъектами среды, которые напрямую влияют на деятельность определенной организации». Причем взаимодействие микросреды и организации происходит в двустороннем порядке. И любые изменения, происходящие в микросреде, могут незамедлительно повлиять на деятельность компании, причем результаты изменений бывают весьма драматичными для организации.

Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон определяют микросреду, или ближайшее окружение, как сферу, в которой компании приходится взаимодействовать с другими организациями каждый день.

Поскольку среда прямого воздействия осуществляет взаимодействие с организацией в двустороннем порядке, то логичным будет вывод о том, что факторы среды прямого воздействия могут оказывать непосредственное влияние на конкурентную позицию организации и соответственно на выбор её конкурентной стратегии.

Проанализируем подходы различных авторов к определению факторов внешней среды прямого воздействия в таблице 2 [20, с.42].

Таблица 2

Факторы внешней среды прямого воздействия

М. Мескон	Р.И. Акмаева	М. Портер	В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков	Р.Л. Дафт
Поставщики	Поставщики экономических ресурсов (вход системы)	Поставщики	Поставщики	Поставщики
Потребители	Потребители продукции предприятия (выход системы)	Потребители	Потребители продукции и услуг	Потребители
Конкуренты	Конкурирующие фирмы	Внутриотраслевая конкуренция	Конкуренты	Конкуренты
Законы и государственные органы	Контактная аудитория	Новые игроки	Деловые партнеры	Рынок труда
Профсоюзы	Акционеры и другие заинтересованные группы	Товары-субституты	Инфраструктура	–
–	Посредники – финансовые, торговые, маркетинговые, гос-ые экономические структуры	–	Государственные и муниципальные организации	–
–	–	–	Финансовые и налоговые учреждения	–
–	–	–	Профсоюзы и ассоциации	–

Как следует из таблицы 2, подходы различных авторов к понятию факторов среды прямого воздействия схожи, однако указанные факторы рассматриваются с точки зрения различных позиций.

Авторы сходятся во мнении, что основными факторами среды прямого воздействия являются поставщики, потребители и конкуренты.

Майкл Мескон в силу распространения профсоюзов отметил их в качестве немаловажного фактора, оказывающего влияние на организацию. Также он отмечал важность законов и законодательных органов. Р.И. Акмаева выделила в своей классификации контактные аудитории, посредников, акционеров и другие заинтересованные группы. М. Портер выделил новых игроков и товары-субституты.

В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков предложили наиболее развернутое определение факторов прямого воздействия. Помимо обозначенных выше трех факторов, они отмечают влияние деловых партнеров, инфраструктуры, государственных и муниципальных организаций, финансовых и налоговых учреждений, профсоюзов и ассоциаций.

Р.Л. Дафт называет внешнюю среду прямого воздействия средой задач или функциональной средой. Это «окружение, в котором непосредственно оперирует организация … воздействует на большинство ее повседневных функций, напрямую связанных с основными видами деятельности». В отличие от остальных авторов, он выделят в качестве отдельного фактора внешней среды прямого воздействия рынок труда [13, с.19].

Проанализируем подходы разных авторов к определению факторов внешней среды косвенного воздействия в таблице 3.

Таблица 3

Факторы внешней среды косвенного воздействия

М. Мескон	Р.И. Акмаева	В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков	Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус, Б. Хьюстон	Р.Л. Дафт
Состояние экономики	Состояние экономики	Экономика	Экономическое воздействие	Экономическая среда
Политические факторы	Политические процессы	Политика	Политическое воздействие	Законодательная/политическая среда
Социокультурные факторы	Социальная и культурная составляющие общества	Социально-культурная среда	Социально-демографическое воздействие	Социокультурная среда
Технология	Научно-техническое и технологическое развитие общества	Научно-технический прогресс	Технологическое воздействие	Технологическая среда
Взаимоотноше-ния с местными сообществами	Природная среда и ресурсы	Природная среда	–	Международная среда
Международные события	Правовое регулирование и управление	Национальная и международная среда	–	–
–	Инфраструктура	Состояние общества	–	–

Из таблицы 3 следует, что все авторы выделают в качестве факторов внешней среды косвенного воздействия состояние экономики, политические факторы, социокультурные, технологическое воздействие.

М. Мескон, В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков отмечают важность международных событий, и с этим нельзя не согласиться. М. Мескон выделяет также взаимоотношения с местными сообществами.

Р.И. Акмаева, В.Л. Семиков, В.Д. Ушаков выделяют в качестве одного из факторов косвенного воздействия природную среду и ресурсы. Также Р.И. Акмаева выделяет правовое регулирование и управление, инфраструктуру. Таким образом, Р.И. Акмаева выделяет экономическую, технологическую, политическую и социальную сферы.

Помимо прочих факторов В.Л. Семиков и В.Д. Ушаков выделяют состояние общества. Р.Л. Дафт называет внешнюю среду косвенного воздействия общей или генеральной средой [10, с.54].

Таким образом, анализ внешней среды компании является важной составляющей стратегического управления. Все авторы сходятся во мнении, что внешняя среда – это совокупность элементов, факторов, воздействующих на организацию извне и оказывающих на нее существенное влияние. Теоретики и практики менеджмента выделяют внешнюю среду прямого воздействия и внешнюю среду косвенного воздействия.

Анализ внешней среды необходимо проводить регулярно, чтобы своевременно нивелировать вновь появившиеся угрозы, использовать возможности и соответствовать текущим и прогнозным требованиям внешней среды.

1.2. Цели и принципы анализа внутренней среды предприятия

Цель внутреннего анализа определяется ответами на ряд вопросов: необходимы ли товары, производимые данной организацией, рынку; достигла ли фирма пределов производительности; какие факторы определяют успех организации и может ли организация воспользоваться ими; какие особенности организации препятствуют или же способствуют повышению уровня организации и воплощению ее стратегии.

Внутренний анализ дает возможность определить отличительные, а точнее, эксклюзивные способности организации.

Переменные внутренней среды взаимосвязаны, они рассматриваются как социотехнические подсистемы, – изменение одной оказывает влияние на остальные.

Внутренняя среда остается источником жизненной силы организации на всех этапах ее развития [7, с.17].

В ней заключается необходимый для функционирования организации потенциал, однако также она может послужить и источником проблем, а возможно, и гибели.

Изучение внутренней среды позволяет оценить ресурсы фирмы, выявить сильные и слабые стороны организации, а значит, и предотвратить возникновение возможных проблем.

Внутренняя среда – это источник, который питает организацию, давая ей ресурсы, необходимые для деятельности и совершенствования. Благодаря постоянному обмену с внешней средой организация обеспечивает себе выживание, а что может быть важнее удержания на плаву организации.

Внутренняя среда организации представляет собой часть общей среды. Как факт необходимо принять то, что она постоянно и неизбежно оказывает воздействие на функциональные способности организации. Внутренняя среда состоит из так называемых срезов, их состояние в общем определяют особенные и общие возможности организации. Изучение внутренней среды, как правило, показывает сильные и слабые стороны организации. Всегда нужно помнить, что анализ внутренней среды крайне важен для разработки стратегии организации, также это сложный процесс, который требует внимания к отслеживанию происходящих в среде процессов. Если организация не будет знать среду, то она не сможет существовать, анализируя среду, организация тем самым обеспечивает себе продвижение к поставленным целям [3, с.14].

Анализ внутренней среды организации открывает возможности, на потенциал которых она может рассчитывать во время борьбы с конкурентами, а также и при достижении поставленных целей. Также он позволяет лучше осознать цели организации, лучше оформить миссию. Она напоминает о том, что организация существует не только для производства изделий, но и как возможность осуществления работы и получение выручки физическими лицами. Как правило, внутренний анализ среды проводят по направлениям: кадры организации, потенциал кадров, квалификации и интересы; управление организацией; система производства; финансовое положение фирмы; маркетинговая политика; организационная культура.

Методы анализа внутренней среды предприятия

Основным методом анализа внутренней среды выступает метод SWOT, он расшифровывается как сила, слабость, возможности, угрозы. В возможности этого анализа входит также совместный анализ внутренней и внешней среды, что дает еще одно очко в пользу популярности данного анализа среди организаций. При применении этого метода устанавливается линия, связывающая силу и слабость организации. Сначала SWOT занимается выявлением сильных и слабых сторон, в том числе возможностей организации и внешних угроз, затем создаются связные цепочки из полученных результатов, используемые для дальнейшей разработки стратегии.

Когда вырабатывается стратегия, необходимо помнить, что угрозы и возможности способны переходить в свои противоположности. К примеру, возможность, которая не будет использована организацией, способна стать в дальнейшем угрозой для нее в случае использования ее конкурентом. Или же наоборот, если успешно предотвращена угроза, то в дальнейшем может образоваться сильная сторона организации благодаря этому, если только конкуренты не смогли устранить данную угрозу на своем предприятии.

Чтобы SWOT-анализ прошел успешно, необходимо не просто определять внешние угрозы и возможности организации, но и оценивать их важность для стратегии организации.

Важное значение имеет формирование стратегии, потому что возможности позволяют организации использовать благоприятные обстоятельства на рынке; рождают определенные преимущества на рынке; возможно, могут быть камнями стратегии [1, с.84].

Необходимо уметь различать благоприятные способности отрасли и организации. Определять вновь образующиеся и превалирующие возможности отрасли, которые в наибольшей мере благоприятствуют развитию организации.

Итак, SWOT-анализ отвечает на вопросы: пользуется ли организация сильными сторонами или особенными преимуществами в стратегии? Какие сильные стороны способны стать преимуществами, если такие отсутствуют? Являются ли слабые стороны уязвимыми местами в конкурентной борьбе? Какие слабости нуждаются в доработке для стратегии? Какие обстоятельства позволяют добиться успеха?

Параллельно изучению внешних угроз и возможностей, слабостей и силы организации может применяться анализ среды путем составления ее профилей. Метод в основном применяют для определения профиля конкретно макроокружения и внутренней среды. Этот метод позволяет определить значимость для фирмы конкретных ее факторов среды.

Отметим его отличительные моменты:

• производится оценка важности для отрасли, исходя из баллов: 3 – сильное значение; 2 – умеренное; 1 – слабое;
• производится оценка воздействия на фирму по шкале: 3 – сильное влияние; 2 – умеренное; 1 – слабое; 0 – отсутствие;
• производится оценка направленности влияния: +1 – позитивная; –1 – негативная [2, с.18].

Внутренние факторы развития организации

Внутренние факторы организации обусловлены неопределенностью, которая имеет место в организации.

Внутренние факторы развития организации обусловливаются рядом моментов:

• доступными организации ресурсами;
• основными деловыми способностями, которые реализуются в деятельности организации;
• балансом ресурсов и видами деятельности.

Организационные возможности обусловлены функцией ресурсов и деловых основных способностей организации. Деловые способности организации происходят от методов комбинации знаний, технологий и навыков, по которым производится ее деятельность.

Главные ресурсы, которые использует организация, – это человеческие (люди), технологии, капитал, материалы и информация. К человеческим ресурсам относятся число людей и человеческий потенциал, т. е. опыт, интеллект и стремление к постоянному совершенствованию. Использоваться человеческие ресурсы могут в разных условиях: от создания сообществ до совершенствования функций внутри фирмы.

Нужно помнить и о собственных ресурсах организации, к которым она имеет доступ.

Ученые считают, что степень развития организации зависит не только от удачных инвестиций, но и от работы менеджеров внутри организации, их умения координировать и направлять работу всей организации.

Японские фирмы доказали, что к внутренним факторам успешного развития организации относятся снижение затрат на производство, логистика, управление быстротой и качеством новинок на производстве. Постоянное новаторство – вот истинный залог постоянного успеха организации. Этот фактор, пожалуй, важнее всех остальных для организации, ведь развитие новых технологий и новинок в производстве товаров приносит колоссальный рост статуса и имиджа организации и ее товаров. Успешно развивающаяся организация, как правило, использует те же факторы, что и ее конкуренты, но благодаря другим особым внутренним факторам данной организации они преображаются [5, с.10].

К числу внутренних факторов также относятся обучение и постоянное совершенствование персонала, набор новых сотрудников – в случае расширения производства и доли на рынке. Необходимо подготовить таким образом свой персонал, чтобы он был ознакомлен, а лучше в совершенстве знал все последние разработки.

К внутренним относится также фактор безупречного выполнения работы всеми сотрудниками организации. От этого зависит, как быстро организация сможет развиваться в перспективе, чего может достигнуть в будущем, это определяет общий потенциал всей фирмы.

Текущую стадию развития организации также можно отнести к внутренним факторам развития организации, проанализировав данный вопрос можно определить, какое место организация занимает среди конкурентов, на что способна при нынешнем уровне развития и есть ли перспективы развития на будущее.

2. Анализ внешней и внутренней среды организации на примере АО Оленегорский горно-обогатительный комбинат «Олкон»

2.1. Характеристика деятельности АО Оленегорский горно-обогатительный комбинат «Олкон»

Предприятие зарегистрировано Постановлением Главы администрации г. Оленогорска Мурманской области от 18 января 1993 года №10. Перерегистрировано Межрайонной ИФНС РФ №5 по Мурманской области 12 сентября 2002 года за основным государственным регистрационным номером (ОГРН) 1025100675610.

Учреждено в соответствии с Указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества» от 1 июля 1992 года №721.

Предприятие является правопреемником государственного предприятия – Оленогорского ордена Трудового знамени горно-обогатительного комбината имени 50-летия СССР.

По отношению к прибыли является коммерческой организацией, т. к. целью организации является получение прибыли. По целевому назначению организация создана для оказания услуг, выполнения работ. Форма собственности – частная. Организационно-правовая форма – открытое акционерное общество.

Место нахождение предприятия – 184530, Россия, г. Оленегорск, Мурманской области, Ленинградский проспект, д.2.

Миссия компании заключается в том, чтобы стать организацией, сырьевой базой месторождений природных ресурсов в Мурманской области.

Открытое акционерное общество «Оленегорский горно-обогатительный комбинат» (АО «Олкон») расположен на северо-западе России в Мурманской области. Строительством комбината в 1949 году было положено начало создания металлургической базы черной металлургии на северо-западе России. Первый железорудный концентрат на Оленогорском горно-обогатительном комбинате был получен в 1954 году.

Акционерное общество «Оленегорский горно-обогатительный комбинат» (АО «Олкон») разрабатывает месторождения железистых кварцитов Заимандровского железорудного района, расположенные на Кольском полуострове (Мурманская обл.) в окрестностях г. Оленегорска. Эти месторождения являются одним из сырьевых ресурсов крупнейшей в мире сталелитейной и горнодобывающей компании ПАО «Северсталь», включающей в себя дивизионы «Северсталь Российская сталь», и «Северсталь Ресурс». АО «Олкон» входит в горнодобывающий дивизион — один из крупнейших производителей железорудного концентрата, окатышей, коксующегося угля и золота в России сегодня.

Оленегорский ГОК производит высококачественный железорудный концентрат с содержанием железа 65,7%, выпускал феррито-стронциевые порошки, щебень для строительных нужд и балластировки железнодорожных путей. Основным потребителем железорудного концентрата является Череповецкий металлургический комбинат ПАО «Северсталь». В 2010 г. Оленегорский ГОК поставил потребителям 4,2 млн. тонн железорудного концентрата. В 2011−м — 4,6 млн. тонн, в 2015−м — 4,1 млн. тонн.

Понимая важность воспроизводства и поддержания собственной минерально-сырьевой базы и обеспечения стабильной работы Оленегорского ГОКа, руководство компании «Северсталь» утвердило стратегическую программу долгосрочного развития предприятия.

В последние годы комбинат существенно обновил парк основного технологического и другого оборудования на всех переделах, ввел в эксплуатацию новые объекты, выполнил большой объем работ в рамках проекта внедрения Единого стандарта социально-бытовых условий. Среди наиболее значимых реализованных проектов можно назвать ввод в эксплуатацию II очереди технологической линии сухой магнитной сепарации, завершение проекта переоснащения оборудования третьей нитки дробления руды, продолжение работ по замене парка мокрых магнитных сепараторов на участке обогащения, насосов и пульповода — на участке хвостового хозяйства. Целью обновления и модернизации активных фондов является повышение производительности труда, сокращение затрат, снижение себестоимости конечной продукции и, как следствие, повышение ее конкурентоспособности.

Заработная плата работников в последние годы постоянно растет и является вполне конкурентоспособной. Работникам предприятия и неработающим ветеранам предоставляется широкий спектр различных социальных льгот и гарантий. В целях обеспечения социальной защищенности персонала дополнительно реализуются программы негосударственного пенсионного обеспечения и добровольного медицинского страхования. Большое внимание руководство комбината уделяет поддержке таких общественно значимых направлений, как спорт, культура, здравоохранение, образование.

За свою историю Оленегорский ГОК значительно преобразился и в настоящее время является одним из передовых, устойчиво работающих промышленных предприятий Мурманской области. АО «Олкон» ежегодно вносит значительные налоговые платежи в бюджеты всех уровней.

Высшим органом управления Общества является общее собрание акционеров Общества.

Функции совета директоров Общества переданы общему собранию акционеров Общества.

Полномочия единоличного исполнительного органа Общества на основании Решения единственного акционера Общества №1-2011 от 28.01.2008 г. переданы управляющей организации ЗАО «Северсталь-Ресурс».

Дирекции

Главный бухгалтер

Генеральный директор

Служба экономической безопасности

Энерго-механическая служба

Финансовая дирекция

Дирекция по правовым вопросам

Службы по капитальному строительству

Дирекция по персоналу

Техническая дирекция

Производственная дирекция

Управление по расчетам, доходам и расходам

Управление по учету и отчетности

Управление по учету материально-технического снабжения

Департамент по учету и отчетности

Управление обеспечением выполнения планов по добыче и отгрузке природных ресурсов. Управление создания и обеспечения условий труда. Управление повышением производительности труда. Управление повышением качества производимой продукции. Управление заключением договоров по приобретению нового и ремонту старого оборудования. Управление координации работы шахт. Управление горными работами, технологическим комплексом и транспортом.

Управление промышленной безопасностью и охраной труда. Управление экологической безопасности и охраны окружающей среды.

Отдел кадрового администрирования. Отдел по обеспечению и развитию персонала. Отдел по компенсациям и льготам. Отдел социального обеспечения и корпоративных программ.

Управление обеспечения капитального строительства, проектно-сметной документации. Управление ориентации производства. Управление технического надзора за строительством.

Отдел коммерческого права. Отдел хозяйственного, финансового и грузового права. Отдел корпоративного права.

Управление обеспечения денежными средствами, финансирования и проведения расчетов. Управление учета и отчетности. Управление налогового учета и отчетности. Управление бухгалтерского учета и отчетности.

Управление по связям с общественностью

Управление по делопроизводству

Рис. 1. Организационная структура АО «Олкон»

Управляющая организация осуществляет руководство текущей деятельностью общества в лице Директора филиала ЗАО «Северсталь-Ресурс» в г. Оленогорск – Генерального директора АО «Олкон».

Организационная структура для обеспечения деятельности предприятия представлено схематично на рисунке 1.

Залогом преодоления трудностей и дальнейшего эффективного развития Оленегорского ГОКа, безусловно, является его работоспособный, слаженный трудовой коллектив рабочих, специалистов, руководителей, обладающих высоким профессионализмом, инновационным потенциалом и целеустремленностью, искренне заинтересованных в процветании родного предприятия и города Оленегорска.

Основные принципы и подходы в области социальной поддержки персонала регулируются коллективными договорами и соглашениями, принятыми на предприятиях Компании.

Сотрудникам Компании предоставляются широкие возможности для личного и профессионального развития. В Компании ведется системная работа по выявлению потребностей в обучении и реализации программ, обеспечивающих приобретение сотрудниками необходимой квалификации и компетенций.

Стратегическая цель – на основе внедрения лучшей международной практики в области охраны труда и промышленной безопасности устойчиво работать без смертельных травм с 2015 г., стать самой безопасной компанией в России по показателям травматизма. На достижение этой цели ориентирован общекорпоративный проект «Безопасность труда», который является составной частью внедрения Бизнес-системы . Проект предусматривает повышение эффективности деятельности всех подразделений компании в сфере охраны труда и здоровья и вовлечение в эту работу всех работников.

Важный элемент проекта «Безопасность труда» – комплексная диагностика системы управления охраной труда и промышленной безопасностью (ОТ и ПБ) и определение ее текущего состояния. Основным инструментом диагностики систем управления в этой сфере являются рейтинговые аудиты. Этот инструмент дает возможность вовлечения всех сотрудников в работу по совершенствованию системы управления, настроить на эти задачи систему мотивации руководителей.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды предприятия – конкурентов, потребителей услуг, SWOT-анализ

Для оценки сравнительных преимуществ метод сегментации по основным , позволяющий систематизировать по конкурентос­пособности «Олкон Факторный анализ уровня АО «» представлен в таблице 4.

Таблица 4

Факторный анализ уровня АО «»

Факторы	АО «»	ОАО НорНикель»	«Завод металлов»	ООО «»
Качество	5		5
Ассортимент	4		3
Уровень обслуживания		4		4
Гарантийный срок	4		3
Цена
	4		4
Процент с цены	5		4
Каналы
Формы :
- прямые	5		4
- продажи		3		3
- дилеры	5		4
Степень рынка		3		3
Система транспортировки	4		4
Продвижение на рынке
Реклама
для потребителей	4		4
- посредников		2		2
Индивидуальная продажа	5		4
- торговля		4		3
- подготовка сбытовых служб	4		2
ИТОГО :	21	18		15

Каждый в таблице оценку от (наиболее позиции по фактору конкурентоспособности до 5 (доминирующие на рынке как для «Олкон так и ее основных . Оценки проставляются каждом из таблицы, суммирую­тся. таблицу вносится значение оценки исключающие явно или завышенные .

Сильные слабые стороны определяют условия функционирования предприятия Поэтому, заключительном этапе внутренней среды необходимо сделать его факторов Результаты оценки в профиле предприятия ( 5). фактора внутренней в 3 свидетельствует о стороне деятельности , а оценка 1 балл о слабой

Таблица 5

Профиль деятельности предприятия

Показатели
		2
1 Степень достижения		+
. Степень целесообразности структуры		+
4 Уровень коммуникационных на предприятии
5 Стиль управления
6 Уровень прибыли	+
. Доля рынка		+
. Система контроля качеством товара
9 Широта ассортимента
10 Целесообразность договорной		+
. Система организации		+
. Уровень сервиса
13 Система стимулирования		+
. Степень маркетинговой		+
. Исследования и	+
. Состояние материальнотехнической базы			+
17 Квалификационный состав
18 Оценка текучести
19 Степень мотивированности		+
. Финансовые возможности	+
. Организационная культура		+
. Рейтинговая оценка		+
:	45

основании ( 6) полученных ранее составляем перечень сильных и сторон предприятия

Таблица 6

Перечень сильных и сторон предприятия

Аспект внутренней	Сильные стороны	Оценка,	Слабые стороны	Оценка,
1 Маркетинг	1) рекламная политика	3	) невысокий уровень маркетинговой деятельности	2
	2 высокая конкурентоспособность	2
. Финансы	1) уровень заемного	3	) отсутствие оборотных
	) высокий уровень	3	) предприятие находилось грани банкротства	3
3.	1 высокая квалификация	3	) невысокий уровень платы
	2) уровень текучести	3
. Производство	1) новых прогрессивных	3	) недостаточно высокая плата
	) хорошая система качества		2) обеспечение кадрами	2
	3 широкий ассортимент	3
. Менеджмент	1) структура соответствует предприятия и времени		1) четких целей стратегий развития	3
6. культура и	) высокий имидж	3	) Отсутствие благотворительной	2
	2 50 лет рынке		2) развиты связи общественностью	2
	3 Высокий уровень и обслуживания	3
. Оценка действующих	1) стратегическое планирование	2	) Отсутствие четких	2
Итого:		38		22

данной ( 6) , что сильных больше и степень влияния предприятие значительнее но нельзя из виду стороны.Самые значительные сильные должны стать основой стратегии С другой , хорошая стратегия сводить к негативное влияние сторон предприятия его конкурентный .

Целью внешней среды является определение (факторов влияния) возможностей ( благоприятного влияния для предприятия

Анализ внешней осуществляется по относительно самостоятельным : макроокружение и окружение. – факторы среды непрямого , в большинстве не носят характера касательно взятого предприятия но степень влияния на предприятия различна Это связано с расхождениями сферах деятельности так и расхождением состояния среды организации

Для анализа -культурных факторов необходимо изучить дать оценку уровню образования России; условиям жизни

Для обобщения анализа собранной о факторах составим вспомогательную «Исходные для анализа оценка факторов ». Исходные данные анализа и факторов макросреды представлены в таблице 7.

Таблица

Исходные данные анализа и факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	(изменение фактора	изменения фактора
1 Экономические	. Развитие экономики	Улучшается ()	+
	. Развитие услуг	Улучшается ()	+
	. Состояние государственного	Улучшается ()	+
	. Уровень доходов	Увеличивается()	+
	. Уровень безработицы	Уменьшается ()	-
2 Политические	. Уровень политической в обществе	Увеличивается ()	+
	. Сила лоббистских	Уменьшается ()	+
	. Характер политической	Ужесточается ()	-
	. Степень общественной правительственной программы	Увеличивается ()	+
3 Правовые	. Законодательные акты , которые регулируют предприятия	(3б	-
4.	1. населения России	Растет ()	+
	. Уровень рождаемости	Растет ()	+
. Научно-	1. предприятия	(3б	+
	2 Нововведения в технологии	(3б	+
6. -культурные	. Уровень образования России	(2б	+
	2 Социальные условия	Растут ()	+

анализа факторов их оценка в ( 8).

Таблица 8

факторов макросреды

Группа факторов	Фактор	фактора	влияния
1.	1 Развитие экономики	возможность выхода новые рынки сегменты рынка	+
	2 Развитие услуг	возможность производства услуг, новых рабочих	+
	3 Темп инфляции	увеличение темпов	-
	4 Уровень безработицы	сокращение доходов следовательно потребления	-
	6 Уровень доходов	увеличение числа клиентов
2Политические	. уровень политической в обществе	стабильность в , стабильность привлеченных	+
	2 Направление развития системы	правительства на (экспорт импорт) внутренние рынки	-
3.	1. акты России которые регулируют предприятия	деятельности с нормативной и базы России высокие налоговые ставки	-
4.	1. населения России рост рождаемости	увеличение числа , потенциальных клиентов	+
5. -технические	. Нововведения в технологии	использования новых , оборудования
	. Нововведения предприятия	способствует применению технологий и сырья.	+
6.-культурные	. Уровень образования России	доли трудовых с высшем	+
	2 Социальные условия	рост доходов	+

На данных ( 8) Оценка факторов макросреды составим перечень и угроз, с которыми может столкнуться будущем. этого необходимо все исследуемые макросреды на факторов благоприятного т.е возможности) на предприятия неблагоприятного влияния, т.е угрозы). для разделения является оценка (целенаправленности влияния фактора предприятие. возможностей и макросреды для предприятия представлен в таблице 9.

Таблица 9

возможностей и макросреды для

Факторы макросреды	Оценка степени фактора, баллах	варианты соответствующих предприятия
1. (факторы влияния)
11. Нововведения области технологий	3	Возможность расширения и выхода новые рынки
12. Развитие .	2	Модернизация производства
13. Направленные политической системы	2	Поиск новых партнеров
1.. Нововведения предприятия	2	Разработка и новых видов
15. Тенденции образования	2	Повышение уровня подготовки
1.. Выход на рынки или рынка		Расширение
.7. законодательные акты	2	Осуществление деятельности учетом государственной .
.8 Рост населения		Привлечение числа клиентов
2. (факторы влияния)
21. Устаревание и оборудования	3	Снижение уровня
22. Характер борьбы		Нестабильность отношений
2. Уменьшение числа	2	мероприятий по и удержанию клиентов
2.. Рост уровня ставок		Увеличение услуг
2.. Сокращение доходов	2	менее дорогостоящих «эконом-»
.6. курса национальной .		Привязка части к иностранной более стабильной

выявления возможностей угроз для принятия стратегических необходимо оценить их влияния предприятие. этой целью метод позиционирования конкурентной возможности угрозы на возможностей и матрице угроз

Матрица возможностей в такой : сверху откладывается возможности на организации ( влияние, влияние, влияние), откладывается вероятность , что организация воспользоваться возможностью высокая вероятность, возможность, возможность).

в середине девять полей имеют разные для организацииТаким же складывается матрица оценки влияния . Сверху откладываются последствия угроз разрушение, состояние, положение, легкие забитые »). Сбоку откладывается того, угроза будет (высокая , средняя вероятность низкая вероятность. Матрица возможностей представлена в таблице 10.

Таблица 10

Матрица возможностей

		Влияние возможностей на организацию
		Сильное	Умеренное	Малое
Вероятность использования возможностей	Высокая (0,9–0,75)	1. Использование новых технологий, оборудования	1. Увеличение доли трудовых ресурсов с высшем образованием на рынке рабочей силы	1. Производство новых товаров, возможность роста объёмов производства
		2. Расширение производства, сбыта	2. Рост числа новых клиентов	2. Предоставление гарантии качества товара поставщиками
		3. Наличие неудовлетворенного спроса	3. Соответствие качества реализованных услуг требованиям потребителей
		4. Наличие привлекательных сегментов	4. Высокая репутация и имидж поставщиков
		5. устойчивый спрос на услуги предприятия
	Средняя (0,74–0,5)	1. Соответствие ассортимента товаров требованиям рынка	1. Выход на новые рынки или новые сегменты рынка	1. Рост доходов населения
			2. Территориальная и коммуникативная доступность
			3. Увеличивается торговая сила покупателей
	Низкая (0,4–0,2)		1. Стабильная степень приверженности покупателей к услугам предприятия	1. Действующие законодательные акты для бизнеса
				1. Стабильность в социальной сфере общества

Матрица угроз представлена в таблице 11.

Таблица 11

Матрица угроз

		Влияние угроз на организацию
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкий урон
Вероятность использования возможностей	Высокая	1. Значительная степень изменения предпочтений и вкуса потребителей	1.Сокращение доходов потребителей	1. Уровень налоговых ставок.
			2. Рост конкурентного давления	2. Высокий уровень инфляции
			3. Число активных конкурентов растет
	Средняя		1.Уменьшение числа клиентов	1. Снижение покупательского спроса.	1. Высокие налоговые ставки
			2. Снижение курса национальной валюты
	Низкая			1. Характер политической борьбы.

Угрозы, которые попали на поля с высокой вероятностью и разрушительным и критическим влиянием на организацию, а также со средней вероятностью и разрушительным влиянием на организацию, представляют очень высокую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения.

3. Направления совершенствования функционирования системы управления предприятия с учетом комплексного анализа внутренней и внешней среды

3.1. Разработка проекта совершенствования управления маркетинговой средой предприятия

По результатам проведенных исследований слабыми сторонами предприятия являются: имидж предприятия, уровень информационных технологий, уровень квалификации рабочих, рекламная деятельность, известность фирмы, оформление заказа и качество обслуживания, организация работы с клиентами, эффективность маркетинговых коммуникаций, высокий уровень цен по отношению к конкурентам.

Данные мероприятия повышения конкурентоспособности АО «Олкон» нацелена на решение вышеперечисленных проблем с помощью разработки мероприятий, исполнение которых приведет к укреплению конкурентных позиций предприятия на рынке. Проект мероприятий повышения конкурентоспособности АО «Олкон» представлен в таблице 12.

Таблица 12

Проект мероприятий повышения конкурентоспособности АО «Олкон»

Содержание

Элементы мероприятий
Основание для разработки мероприятий	Низкий уровень конкурентоспособности предприятия по отдельным направлениям
Срок реализации	2017-2019 годы
Основная цель мероприятий	Повышение конкурентоспособности АО «Олкон»
Задачи мероприятий	Укрепление имиджа предприятия Совершенствование рекламной деятельности Разработка мероприятий по стимулированию сбыта Повышение уровня информационной обеспеченности деятельности предприятия Повышение квалификации рабочих Оптимизация ценовой политики
Исполнитель	Руководители функциональных отделов
Основные источники финансирования	Собственные финансовые ресурсы АО «Олкон» (прибыль, амортизационные отчисления, резервный капитал). Заемные финансовые средства (банковские кредиты)
Ожидаемые конечные результаты	Повышение конкурентоспособности предприятия, укрепление имиджа и увеличение прибыли.
Контроль за реализацией мероприятий	Генеральный директор АО «Олкон»

Мероприятия по повышению конкурентоспособности ориентированы на наиболее важные аспекты развития организации, на те сферы деятельности, которые наиболее значимы для предприятия в конкурентной борьбе.

Цель мероприятий – ликвидировать слабые стороны организации и разработать мероприятия для развития сильных сторон.

Предприятие АО «Олкон» должно обеспечить привлекательность своих услуг и товаров с помощью различных механизмов, способствующих росту конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями - конкурентами.

Мероприятия направлены на создание образа АО «Олкон» как процветающего, динамично развивающегося, перспективного и сильного конкурента для остальных предприятий на рынке пластиковых и деревянных окон.

Для обеспечения стабильного и поступательного развития организации одним из непременных условий является постоянное исследование рынка, на котором работает предприятие, и непрерывное совершенствование всех элементов деятельности предприятия. Затраты на реализацию данных мероприятий представлены в таблице 13.

Таблица 13

Затраты на реализацию данных мероприятий

Направления	Затраты (руб.)
Укрепление имиджа предприятия	455 200
Совершенствование рекламной деятельности	644 600
Разработка мероприятий по стимулирования сбыта	-
Повышение уровня информационной обеспеченности деятельности предприятия	220 000
Повышение квалификации рабочих	245 000
Усиление дисциплины труда	-
Всего	1 564 800

Финансирование данного проекта будет осуществляться из следующих источников:

1. Отчисления от прибыли – 1,5%, в денежном выражении – 773,900 тыс. руб.

2. Собственные средства – 790900 тыс. руб.

Вышеприведенные мероприятия помогут организации занять лидирующие конкурентные позиции на рынке пластиковых и деревянных окон.

3.2. Оценка эффективности проекта

Оценка эффективности проекта рассчитывается по четырем основным показателям – чистый приведенный доход (NPV), индекс доходности (PI), период окупаемости (PBP) и внутренняя норма доходности (IRR).

Рассмотрим экономическое обоснование мероприятий повышения конкурентоспособности АО «Олкон». Для реализации требуются инвестиции (I) 1 564,8 тыс. руб., длительность проекта (t) 3 года, процентная ставка (r) 15% (устанавливается между инвестором и банком).

Данные для расчета показателей экономической эффективности данного проекта представлены в таблице 14.

Таблица 14

Данные для расчета показателей экономической эффективности мероприятий повышения конкурентоспособности АО «Олкон»

Период	Первоначальные инвестиции, (руб.)	Экспертная оценка предполагаемых доходов (СF), (руб.)
2017 год	665 300	840 000
2018 год	569 500	780 000
2019 год	330 000	600 000
Всего	1 564 800	2 220 000

Чистый дисконтированный доход (NPV) – это прибыль по инвестиционному проекту. Определяется дисконтированные доходы минус дисконтированные затраты. NPV является основным показателем, так как его можно суммировать по всем проектам.

Чистый приведенный доход рассчитывается по формуле:

, (1)

где СFt – приток денежных средств в период t;

It – сумма затрат (инвестиций) в t-ом периоде;

r – ставка дисконтирования;

n - суммарное число периодов (интервалов, шагов) t = 1, 2,..., n (или время действия инвестиции).

Пересчитаем денежные потоки в вид текущих доходов:

PV1=840 000/(1+0,15)=730 434.78

PV2=780 000/(1+0,15)²=589 792.06

PV3=600 000/(1+0,15)³=394 503.25

NPV=(730 434.78+589 792.06+394 503.25)-1 564 800=149 930.09 руб.

NPV составляет 149 930.09 руб. Положительное значение NPV говорит о том, что исходные инвестиции окупаются. Исходя из этого можно сказать, что проект прибыльный. Наряду с показателем эффективности инвестиций NPV используется внутренняя норма доходности (IRR).

IRR характеризует экономическую прочность проекта. Это расчетная процентная ставка, измеряется в %, при которой NPV = 0.

IRR показывает предельную процентную ставку, под которую мы можем привлекать заемный капитал.

IRR = ra + (rb – ra)*NPVa/(NPVa – NPVb), (2)

Процентные ставки ra и rb выбираются произвольно, но должны быть соблюдены условия при процентной ставке rb→NPV <0; ra→NPV >0.

ra = 15%;

rb = 30%

Пересчитаем денежные потоки в вид текущих доходов при процентной ставке 35%:

PV1=840 000/(1+0,30)=646 153.84

PV2=780 000/(1+0,30)²=461 538.46

PV3=600 000/(1+0,30)³=273 099.68

NPVb=(646 153.84+461 538.46+273 099.68)-2 220 000= -839 208.02руб

IRR=0.15+(0.30-0.15) * 149 930.09 /(149 930.09-(-839 208.02))= 0.1728=17.28%

Чем выше IRR, тем эффективнее проект. Экономическая прочность проекта тем выше, чем выше разница между IRR и процентной ставкой. Разница между IRR и процентной ставкой равна 2.28%

Индекс доходности (DPI) характеризует отдачу проекта на вложенный капитал. DPI определяется как отношение дисконтированных доходов к дисконтированным затратам. DPI рассчитывается по следующей формуле:

; (3)

DPI = (730 434.78+589 792.06+394 503.25)/1 564 800=1.096

Если выполняется неравенство DPI > 1, а по нашему проекту DPI = 1,096, то проект считается эффективным.

Период окупаемости (PBP) – это период времени, за который вложенные в проект средства возвращаются инвестору. Рассчитывается на базе дисконтированных доходов и затрат. Период окупаемости (PBP) рассчитывается по формуле:

, (4)

T ок=1 564 800/((730 434.78+589 792.06+394 503.25)/3)=2.73

Проект окупится через 2.73 года. Относительно небольшой срок окупаемости означает более низкую степень риска и быструю отдачу.

Таким образом, рассчитав четыре показателя оценки эффективности мероприятий повышения конкурентоспособности в АО «Олкон», можно сделать следующий вывод. Данную программу можно считать прибыльной, так как NPV = 149 930.09 руб.; говорит о том, что инвестиции окупятся, разница между IRR и процентной ставкой 2,28%, говорит об экономической прочности мероприятий; индекс доходности равен 1,096; срок окупаемости равен 2,73 года. Это относительно небольшой срок окупаемости.

На основании разработанной мероприятий по повышению конкурентоспособности АО «Олкон» можно сделать вывод, что правильно спланированные действия, ориентированная на перспективу и направленные не только на получение прибыли, но и на укрепление имиджа предприятия, ведет к успешной работе предприятия.

Предлагаемые мероприятия позволят улучшить отношения работников, клиентов и общественности к АО «Олкон» и повысить эффективность деятельности предприятия за счет увеличения продаж.

Заключение

Внутренняя среда организации является источником ее жизненной силы. Она заключает в себе тот потенциал, который дает возможность организации функционировать, существовать и выживать в определенном промежутке времени.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне.

Открытое акционерное общество «Оленегорский горно-обогатительный комбинат» (АО «Олкон») расположен на северо-западе России в Мурманской области.

Акционерное общество «Оленегорский горно-обогатительный комбинат» (АО «Олкон») разрабатывает месторождения железистых кварцитов Заимандровского железорудного района, расположенные на Кольском полуострове (Мурманская обл.) в окрестностях г. Оленегорска.

По результатам проведенных исследований слабыми сторонами предприятия являются: имидж предприятия, уровень информационных технологий, уровень квалификации рабочих, рекламная деятельность, известность фирмы, оформление заказа и качество обслуживания, организация работы с клиентами, эффективность маркетинговых коммуникаций, высокий уровень цен по отношению к конкурентам.

Мероприятия по повышению конкурентоспособности ориентированы на наиболее важные аспекты развития организации, на те сферы деятельности, которые наиболее значимы для предприятия в конкурентной борьбе.

Цель мероприятий – ликвидировать слабые стороны организации и разработать мероприятия для развития сильных сторон.

Предприятие АО «Олкон» должно обеспечить привлекательность своих услуг и товаров с помощью различных механизмов, способствующих росту конкурентных преимуществ по сравнению с предприятиями - конкурентами.

Мероприятия направлены на создание образа АО «Олкон» как процветающего, динамично развивающегося, перспективного и сильного конкурента для остальных предприятий на рынке пластиковых и деревянных окон.

Рассчитав четыре показателя оценки эффективности мероприятий повышения конкурентоспособности в АО «Олкон», можно сделать следующий вывод. Данную программу можно считать прибыльной, так как NPV = 149 930.09 руб.; говорит о том, что инвестиции окупятся, разница между IRR и процентной ставкой 2,28%, говорит об экономической прочности мероприятий; индекс доходности равен 1,096; срок окупаемости равен 2,73 года. Это относительно небольшой срок окупаемости.

Предлагаемые мероприятия позволят улучшить отношения работников, клиентов и общественности к АО «Олкон» и повысить эффективность деятельности предприятия за счет увеличения продаж.

Список использованных источников

1. Алексунин, В.А. Маркетинг. – М.: Дашков и К, 2013. – 216 с.
2. Бакаев, В.В. Кластерный подход в решении проблем маркетинга и управления на предприятии // Вопросы экономических наук. – 2016. – №2. – С. 17-18.
3. Балашов В.Г. Реформирование системы управления продажами: успешный опыт // Практический маркетинг – 2015. - № 3. – С. 14.
4. Басова Н.В. Перспективное финансовое планирование на современном этапе // Аудит и финансовый анализ. – 2016. – № 3. – С. 17-20.
5. Белецкая Ю.А. Маркетинговые исследования: изучаем конъюнктуру рынка // Налог на прибыль: учет доходов и расходов. – 2016. – № 3. – С. 10.
6. Белолипецкий, В.Г. Финансовый менеджмент. – М.: КноРус, 2011. – 448 с.
7. Богатова Е.Р. Маркетинг и мерчандайзинг // В курсе правового дела. – 2015. – № 7. – С. 9-17.
8. Богомолова И.П. Эффективная организация структуры управления маркетингом как способ повышения маркетинговой кампании предприятия / // Управление персоналом. – 2016. – № 17. – С. 15-21.
9. Бурцев, В.В. Коммерция в торговле // Экономический анализ: теория и практика. – 2016. – № 10. – С. 10-15.
10. Васильев, В.М. Реклама: творческая идея // Маркетинг в России и за рубежом. – 2016. – № 3. – С. 45-54.
11. Войтина, Ю.М. Теория организации. – Саратов: Ай Пи Эр Медиа, 2015. – 114 с.
12. Еютин А.А. Розничные торговые сети: стратегия, экономика и управление. – М.: КРОНУС, 2015. – 424 с.
13. Имшинецкая И. Система стимулирования сбыта // Лаборатория рекламы, маркетинга и public relations – 2016. – №4. – С. 19.
14. Клевцов И. Цели промоушн-акций // Маркетинг PRO. – 2016. – № 5. – С. 9.
15. Марданова Э.У. Планирование мероприятий маркетинга на предприятиях розничной торговли // Маркетинг в России и за рубежом – 2015. – № 1. – С. 8.
16. Миллер А. Реклама: энциклопедия для всех. – М.: Вершина, 2015. – 252 с.
17. Огарков А.А. Управление организацией. – М.: Эксмо, 2014. – 512 с.
18. Официальный сайт «Гарант».URL: www.garant.ru. (Дата обращение 17.03.2017)
19. Официальный сайт «Консультант +» .URL: www.consultant.ru. (Дата обращение 17.03.2017)
20. Попова Г.В. Маркетинг. – СПб.: Питер, 2015. – 192 с.
21. Симонян Т.В. Маркетинг и маркетинговые коммуникации. – М.: Феникс, 2015. – 212 с.
22. Смирнова В.В. Секреты мотивации продавцов. – СПб.: ПИТЕР, 2015. – 272 с.
23. Снегирёва В. Розничный магазин. Управление ассортиментом по товарным категориям. – СПб.: Питер, 2015. – 416 с.
24. Философова Т.Г. Конкуренция. Инновации. Конкурентоспособность. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – 296 с.
25. Чуева, С. Затраты на маркетинговые исследования // Финансовая газета. – 2015. – № 3. – С. 5-7.
26. Энджел Д. Поведение потребителей. – СПб.: Питер, 2015. – 944 с.