Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент как организационно-целевое управление

Содержание:

Введение

Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления и отдельными работниками, которые при этом вступают в экономические, организационные, социальные, психологические и другие отношения друг с другом. Организационные отношения, складывающиеся между подразделениями и работниками аппарата управления предприятия, определяют его организационную структуру.

Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии [3].

Базой для построения организационной структуры управления предприятием является организационная структура производства.

Система управления по целям - метод управления эффективностью деятельности персонала, появившийся в 50-е годы на Западе. Система была предложена П. Друкером. П. Друкер обратил внимание, что иногда пятилетние планы не выполнялись из-за отсутствия ресурсов; он предложил новую систему управления, определив, что для успешной реализации цели всегда нужны ресурсы.

Он позволяет создать систему управления, основанную на достижении поставленных перед объектом управления целей. Отметим, что в русском переводе часто используется термин «управление по результатам», что еще полнее раскрывает сущность данной управленческой концепции: управление движением организации к желаемым результатам. Таким образом, модель «управление по целям» позволяет увязать три ключевых категории управления: цель - результат - эффективность.

Концептуальным положением такой модели управления выступает понимание управления как процесса выявления целей и критериев эффективности сотрудников, отдельных подразделений (или всей организации) и координации усилий (ресурсов) по их достижению. Другими словами, важным управленческим действием (управленческой функцией) системы управления по целям становится планирование с учетом имеющихся у организации ресурсов.

Внедрение целевого управления, как и любая инновация, сложный процесс, вызывающий сопротивление персонала. Задачи такого уровня не могут быть эффективно решены без соответствующего лидера, которым может выступить и директор или заместитель директора образовательного учреждения, и внешний консультант. Осуществление такой масштабной управленческой инновации требует соответствующей команды, состоящей по возможности из всех заинтересованных участников производства. Эффективность системы управления достижениями зависит от отношения руководителей к данному инструменту управления и путей его использования, а также от знания того, что мотивирует и стимулирует каждого отдельного сотрудника, работающего в компании.

Цель курсовой работы – анализ структуры управления предприятием и разработка предложений по ее совершенствованию.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность организационной системы управления предприятием;

- провести анализ структуры управления КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство»

- разработать стратегию совершенствования структуры управления КУП «Росское ЖКХ».

Глава 1 Сущность менеджмента как организационно целевого управления.

1.1 Понятие и принципы построения организационно-целевой структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми [17].

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов организационной структуры управления:

- в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

- исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации [5].

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в организационной структуры управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения [11].

Между всеми выше составляющими организационную структуру управления существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в организационную структуру управления нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.

Увеличение количества элементов и уровней в организационной структуре управления неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на организационную систему управления.

Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Республике Беларусь предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля [12].

Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.

На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть [1].

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии.

Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками [12].

1.2 Классификации видов организационных структур управления предприятием

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи:

- линейные (административное подчинение);

- функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);

- межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

- линейная;

- линейно-функциональная;

- дивизиональные:

- продуктовая;

- региональная;

- ориентированная на потребителя;

- матричная;

- свободная [3].

Линейные структуры. Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели [7].

Схематично линейная организационная структура управления предприятием представлена на рисунке 1.приложение 1

В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).

Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе [7].

Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.

По мнению А.И. Игнатьевой, требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком - невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры^[1].

Линейно-функциональные структуры. Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков [19].

Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рисунке 2 приложение 1

При линейно-функциональной структуре управления предприятием каждая функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей организации горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций [9].

Дивизиональные структуры. Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности [8].

К дивизиональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.

Матричные структуры. Главный недостаток большинства организационных структур - их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации - проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации.

Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах:

- структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;

- численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

Гибкое управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны — деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи.

По мнению А.В. Тебекина, под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации)^[2]. В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели. Матричная структура управления представлена на рисунке 3 приложения 1

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура, при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают [11].

В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.

Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.

Свободные структуры. Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды [9].

В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.

Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. В настоящее время организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

Глава 2 Анализ организационно-целевого управления в КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» и разработка стратегии ее совершенствования

2. 1 Характеристика финансово-хозяйственной деятельности КУП «Росское ЖКХ»

История предприятия начинается с 17 сентября 1992 года, когда был подписан приказ № 1439 Производственного управления жилищно-коммунального хозяйства Гродненского облисполкома, на основании которого на базе существующих коммунальных объектов и жилищного фонда городского поселка Россь создавалось Росское производственное объединение жилищно-коммунального хозяйства, которое было зарегистрировано 5 октября 1992 года решением Волковысского районного Совета народных депутатов.

С 1994 года по 1996 год в хозяйственное ведение предприятия были переданы все коммунальные объекты городского поселка Россь, а в декабре 1998 года – городского поселка Красносельский; в 2000 и 2002 годах – котельная деревни Дулевцы и объекты деревень Репля и Волпа и племенного завода «Россь», в 2006 году – объекты деревни Теолин.

Решением Гродненского областного исполнительного комитета от 6 декабря 2005 года №705 предприятие было реорганизовано путем присоединения к КУП «Волковысское коммунальное хозяйство».

Решением Гродненского облисполкома от 26 декабря 2005 года №762 КУП «Волковысское коммунальное хозяйство» было реорганизовано путем выделения из его состава коммунального дочернего унитарного предприятия «Росское жилищно-коммунальное хозяйство».

Имущество КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» находится в собственности Волковысского района. Правом распоряжаться имуществом предприятия наделен Волковысский районный исполнительный комитет, с которым КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» заключил договор подряда на жилищно-коммунальное обслуживание объектов, принятых в хозяйственное ведение предприятия.

Коммунальное дочернее унитарное предприятие «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» является коммерческой организацией и имеет статус юридического лица. Имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный счет и иные счета в учреждениях банка, печать и штампы с обозначением своего наименования, фирменные бланки.

Предприятие несет ответственность по обязательствам в пределах своего имущества, находящегося на самостоятельном балансе и вправе от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и неимущественные права, нести обязанности, выступать в качестве истца или ответчика в судах.

Учредителем предприятия является производственное коммунальное унитарное предприятие «Волковысское коммунальное хозяйство».

Обособленных подразделений (филиалов, представительств) КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство», как на территории Республики Беларусь, так и за рубежом не имеет.

Конкурентными преимуществами предприятия являются:

- статус монополиста в оказании коммунальных услуг: водоотведение, содержание жилфонда и доминирующее положение в области водоснабжения и теплоснабжения в городских поселках Россь и Красносельский, деревнях Репля, Волпа, Дулевцы, Теолин.

- модернизованный парк технологического оборудования, обеспечивающий оптимизацию энергетических затрат и повышающий надежность систем водоснабжения, водоотведения, теплоснабжения;

- комплексный подход в решении вопроса привлечения инвестиций в основной капитал за счет различных источников финансирования: собственные средства, кредиты банков, целевое бюджетное финансирование;

- наличие специальной техники и оборудования, применяемых для обслуживания инженерных сетей и сооружений систем водоснабжения, водоотведения и теплоснабжения.

Производственная деятельность КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» направлена на оказание своевременных, качественных, квалифицированных услуг потребителям: населению и юридическим лицам различных форм собственности.

Предприятие оказывает следующие виды услуг:

- по теплоснабжению;

- по водоснабжению;

- по перекачке и очистке сточных вод;

- по содержанию и обслуживанию жилищного фонда;

- по санитарной очистке поселков;

- по текущему содержанию и капитальному ремонту объектов благоустройства;

- по банному обслуживанию;

- по оказанию ритуальных услуг;

- по оказанию услуг парикмахерской.

В настоящее время в хозяйственном ведении КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» находится 6 котельных, из них: 2 в городском поселке Россь, по одной в деревнях: Дулевцы, Волпа, Репля, Теолин. Суммарная мощность котельных 40,4 Гкал/ч.

На обслуживании предприятия находится 9 центральных тепловых пункта, 44,4 км тепловых сетей, в том числе: в городских поселках – 37,1 км; в сельской местности – 7,3 км.

Предприятие производит тепловую энергию, используя следующие виды топлива: газ и торфобрикет. Кроме того, для обеспечения потребности в оказании услуг теплоснабжения субъектам хозяйствования городского поселка Красносельский, закупается тепловая энергия от котельной ОАО «Красносельскстройматериалы» в объеме 44 тыс. Гкал в год.

Высокие потери тепловой энергии в тепловых сетях, особенно от котельных в сельской местности – наиболее острая проблема для предприятия. Из-за большой протяженности тепловых сетей, их значительного износа (многим сетям более 20 лет) и снижения нагрузок котельных потери достигают 22-24%.

Для обеспечения населения и организаций района услугами водоснабжения КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» использует 16 артезианских скважин, 4 резервуара чистой воды, бактерицидную установку в городском поселке Россь и 2 станции обезжелезивания. Протяженность водопроводных сетей составляет – 50,8 км, в том числе: в городском поселке Россь - 14,6 км; в городском поселке Красносельский - 26 км; деревнях: Репля - 5 км, Волпа - 3,7 км, Теолин - 1,5 км.

Водоснабжение осуществляется из подземных источников – артезианских скважин. Содержание исходного железа в воде артезианских скважин колеблется в пределах 1,2-2,2мг/л, что в 6-8 раз выше принятых санитарных норм содержания железа в воде питьевого качества. Основная масса артезианских скважин сгруппирована в два центральных водозабора, расположенных в городских поселках Россь и Красносельский, оборудованных безнапорными скорыми фильтрами, на которых предварительная фильтрация воды осуществляется упрощенным способом. Также функционируют 2 локальных станции обезжелезивания в деревнях Волпа и Репля. На всех станциях удаление из воды железа происходит методом простого фильтрования через фильтрующий слой с предварительной аэрацией кислородом воздуха.

Анализ работы всех станций обезжелезивания показывает их высокую эффективность и надежность. В зависимости от режима работы подолжительность фильтрования составляет 2-7 суток, а содержание железа на выходе со станций 0,08-0,25мг/л.

Качество питьевой воды, предоставляемой потребителям коммунальным дочерним унитарным предприятием «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» соответствует требованиям СаНПиН 10-124 РБ 99 «Питьевая вода. Гигиенические требования к качеству воды центральных систем водоснабжения».

Для оказания субъектам хозяйствования услуг по водоотведению КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» использует 8 канализационно-насосных станций, 2 станции очистки ливневых вод, станцию биологической очистки сточных вод, очистные сооружения бытовых стоков, пропускной способностью 5,2 тыс. куб. м в сутки, 68,4 км канализационных сетей, в том числе: в городском поселке Россь - 24,8 км, в городском поселке Красносельский - 29,4 км в деревнях: Репля - 5,9 км, Волпа - 7,1 км, Теолин - 1,2 км.

Сбор жидких бытовых отходов по заказам населения и организаций, имеющих локальную канализацию выполняет ассенизационная машина ГАЗ 3307 КО 503 АСМ.

Уровень очистки сбрасываемых сточных вод соответствует требованиям СТБ 1004-96.

Контроль качества производственных процессов водоснабжения и водоотведения осуществляется производственной объединенной химической лабораторией, в состав которой входит и бактериологическое отделение, осуществляющее бактериологические исследования питьевых и сточных вод. Лаборатория аккредитована на техническую компетентность в соответствии с условиями СТБ ИСО/МЭК 17025.

С августа 2006 года в организации функционирует проливная станция, которая оказывает населению и организациям района услуги по ремонту и подготовке к поверке приборов учета расхода воды.

Жилищно-ремонтно-эксплуатационный участок КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» обслуживает в городском поселке Россь – 1800 квартир, общей площадью 99,6 тыс. кв. м,в городском поселке Красносельский – 2275 квартиры, общей площадью 122,75 тыс. кв. м в деревне Теолин – 48 квартир, общей площадью 1,95 тыс. кв. м.

На техническом обслуживании предприятия находится 134 дома, в том числе: в городском поселке Россь – 65, в городском поселке Красносельский – 63, в деревне Теолин - 6 домов, общей площадью жилфонда 224,2 тыс. кв. м.

Услуги по текущему содержанию объектов благоустройства включают в себя качественное поддержание чистоты и порядка улиц, тротуаров, дорог, газонов в городском поселке Россь и в городском поселке Красносельский, уборку скверов и парка в городском поселке Россь, обслуживание кладбища – в летний и зимний период; формовочную обрезку деревьев, посадку зеленых насаждений, ямочный ремонт обслуживаемых дорог, уборка от снега, посыпка пескосмесью в зимний период, обслуживание системы ливневой канализации, мини-полигонов твердых бытовых отходов.

Вывоз мусора КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» осуществляет от населения и юридических лиц городских поселков Россь и Красносельский. Ежегодно предприятие увеличивает охват планово-регулярной санитарной очисткой сельских населенных пунктов. Для вывоза мусора используется 4 мусоровоза и тракторная техника.

В целях оказания ритуальных услуг населению КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» производит гробы социальные, кресты, гробы с полной обивкой тканью и гробы с художественным оформлением деталей, а также оказывает услуги по доставке гроба, копке могил, осуществляет продажу предметов похоронного ритуала через магазин «Ритуальные услуги» в городском поселке Красносельский и со склада в городском поселке Россь.

КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» предоставляет услуги бани в городском поселке Красносельский на 50 помывочных мест, в которой ежемесячно обслуживается 600 – 620 человек, услуги душей в деревне Теолин - обслуживается 30-40 человек.

В городском поселке Красносельский расположена парикмахерская КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» на 2 рабочих места (мужской и женский залы). Основные виды услуг парикмахерской: простая и модельная стрижка волос, укладка, мелирование и окраска волос химическими составами.

Помимо основных, КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» осуществляет прочие виды деятельности:

- услуги по ремонту квартир, сантехнические, электротехнические услуги и столярные работы;

- автотранспортные услуги;

- розничная торговля;

- ремонт приборов учета расхода воды и подготовка к поверке.

Платных услуг населению в 2015 году оказано на сумму 4192 млн. руб., в том числе бытовых – 82,9 млн. руб.

Удельный вес платных услуг населению в общем объеме выручки составляет 27%. поэтому их размер оказывает значительное влияние на финансовые показатели. в связи с этим увеличение объема, расширение перечня и оценки доходности платных услуг оценивается предприятием как перспективное стратегическое направление развития.

Для оперативного решения производственных вопросов необходимая техника и оборудование размещены на двух базах, размещенных в городских поселках Россь и Красносельский.

Транспортный участок имеет в наличии 38 единиц автотракторной техники, в том числе по одной единице в деревнях: Волпа, Репля, Теолин.

Для решения производственных задач предприятие располагает определенным потенциалом, как трудовых, так и материальных ресурсов.

На 01 января 2016 списочная численность работающих КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» составила 425 человек, из них:

- рабочих – 354 человек;

- руководителей, специалистов и других служащих – 71 человек.

Из числа руководителей и специалистов: высшее образование имеют 44 человека, средне-специальное образование – 24 человека, среднее образование – 3 человека.

Остаточная стоимость основных производственных фондов КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» на 1 января 2016 года составляют 65851 млн. рублей (таблица 2 приложение 3).

2.2 Оценка организационной структуры предприятия

Для организации своей деятельности КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» использует линейно-штабную структуру управления.

В КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» к штабным подразделениям относятся: планово-экономическое бюро, бухгалтерия, инженер по охране труда, специалист по кадрам, юрисконсульт, инженер по материально-техническому снабжению, специалист по организации процедур закупок, инженер – метролог, программист. Штабные подразделения подчиняются непосредственно директору предприятия.

Организационная структура управления КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» представлена в приложении 2

Предприятие самостоятельно определяет структуру и штаты в пределах нормативной численности.

Основными структурообразующими документами КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство», необходимыми для организации менеджмента на предприятии являются: штатное расписание, должностные инструкции и положения о подразделениях.

Положение об организационной структуре КУП «Росское ЖКХ» отсутствует, что не позволяет построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления и создает большие трудности при выявлении дефектов организационной структуры управления предприятием.

Директор предприятия относится к категории руководителей, принимается и увольняется директором КУП «Волковысское коммунальное хозяйство» по согласованию с Волковысским районным исполнительным комитетом.

На должность директора предприятия назначается лицо, имеющее высшее техническое или инженерно-экономическое образование и стаж работы на руководящих должностях в отрасли не менее 5 лет.

Распределение обязанностей между директором предприятия и его заместителями утверждено приказом директора КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» от 29 декабря 2013 года № 375.

Директор КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» непосредственно курирует:

- службу кадровой и правовой работы;

- отдел материально-технического снабжения предприятия;

- бухгалтерию;

- планово-экономическое бюро;

- секретаря приемной руководителя;

Первым заместителем директора предприятия является главный инженер, который в отсутствие директора исполняет его обязанности.

Первый заместитель директора предприятия непосредственно курирует:

- производственно-технический отдел;

- водопроводно-канализационное хозяйство,

- тепловое хозяйство;

- транспортный участок;

- участок электрохозяйства;

- участок по текущему и капитальному ремонту;

- службу по охране труда;

- диспетчерскую службу предприятия.

Заместителем директора предприятия является также начальник жилищно- эксплуатационной службы.

Начальник жилищно-эксплуатационной службы непосредственно курирует:

- жилищно-эксплуатационную службу;

- участок по внутридомовому обслуживанию, по текущему содержанию объектов благоустройства, по санитарной очистке твердых и жидких бытовых отходов.

Для организации деятельности структурных подразделения в КУП «Росское ЖКХ» разработаны положения. Положение о подразделении представляет собой документ, регламентирующий его деятельность. Для положений о подразделениях в КУП «Росское ЖКХ» характерна единая структура документа. Положение о структурном подразделении включает: общее положение, состав отдела, основные задачи и функции, права отдела, руководство и ответственность. Недостатком положений о подразделениях КУП «Росское ЖКХ» ятвляется то, что в них не определены цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, показатели эффективности деятельности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями организации.

Планово-экономическое бюро является самостоятельным структурным подразделением предприятия. Бюро подчиняется непосредственно директору предприятия. Возглавляет планово-экономическое бюро руководитель, назначаемый на должность приказом директора предприятия. В состав планово-экономического бюро входят начальник бюро и 2 экономиста.

Бухгалтерия также является самостоятельным структурным подразделением предприятия и подчиняется непосредственно главному бухгалтеру и директору КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство». В состав бухгалтерии входят: главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера и 5 бухгалтеров. Главный бухгалтер осуществляет руководство работниками бухгалтерии организации.

В своей деятельности бухгалтерия руководствуется:

- законом «О бухгалтерском учете и отчетности», который определяет правовые и методологические основы организации и ведения бухгалтерского учета, устанавливает требования, предъявляемые к составлению и представлению бухгалтерской отчетности, регулирует взаимоотношения по вопросам бухгалтерского учета и отчетности в Республике Беларусь.

- Налоговым кодексом Республики Беларусь;

- положениями по бухгалтерскому учету

- иными нормативно-правовыми документами о бухгалтерском учете;

- уставом предприятия;

- учетной политикой, принятой на предприятии;

- положением о бухгалтерии.

Штабные подразделения предприятия выполняют консультационную роль при постановке и реализации конкретных проблем и задач.

Полномочия штабных подразделений существенно ограничены. Например, юрисконсульт, специалист по кадрам и другие проводят свои решения только через руководителя предприятия.

Анализ структуры управления КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» показал, что все производственные подразделения взаимосвязаны со штабными подразделениями - бухгалтерией, планово-экономическим отделом и другими подразделениями. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки. Таким образом, можно сделать вывод, что производственная структура предприятия соответствует функциональной структуре.

Анализ положений о структурных подразделениях предприятия показал, что не все функции, перечисленные в положении выполняются подразделениями в полной мере. Так, например, основными функциями специалиста по кадрам являются: определение потребности в работниках, оформление всех необходимых документов по движению персонала, составление статистической отчетности, работа с резервом, изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала и организация мероприятий по обучению персонала, разработка стратегии управления персоналом. Фактически до 90% рабочего времени специалиста занимает кадровый учет, а на все остальные функции остается не более 10% рабочего времени.

Аналогичная ситуация наблюдается и в других структурных подразделениях предприятия.

Анализ структуры управления КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» показал, что в организации практически отсутствует стратегическое управление, что обусловлено избыточной централизацией организационной структуры управления предприятием. Директор непосредственно сам занимается контролем некрупных расходов, повседневных действий подчиненных, хода технологических процессов, вместо того, чтобы заниматься разработкой стратегии организации, среднесрочным планированием, реформированием направлений деятельности организации, а главное, организацией ключевых внешних связей.

Для оценки структуры управления предприятием проведем SWOT-анализ деятельности предприятия. (Приложение 3)

Достоинствами используемой КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» организационной структуры управления являются:

- эффективное использование производственного и управленческого потенциала для решения производственных задач;

- оперативность принятия решений.

Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и в высоких конечных результатах ее деятельности. В течение ряда лет КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» стабильно работает с прибылью, что позволяет оперативно решать не только производственные задачи, но и проводить активную социальную политику в коллективе.

К недостаткам организационной структуры предприятия можно отнести:

- сложность согласования производственных заданий и программ;

- возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

- преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Организационная структура КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» характеризуется чрезмерной централизацией управленческих функций (основная часть всех управленческих решений возлагается на директора), слишком узкими задачами для подразделений, их слабой мотивацией.

2.3 Стратегия совершенствования организационной структуры управления предприятия

В настоящее время для КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» линейно-штабная структура управления является приемлемой, так как экономическая эффективность предприятия повышается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. Штабы выполняют предварительный анализ информации поступающей от производственных подразделений, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактическое планирование деятельности в рамках своей службы.

Также в данной организационной структуре существует четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель. Преимуществом такой структуры является быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания руководства.

Однако структура управления КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» имеет также и ряд существенных недостатков, которые целесообразно устранить.

Во-первых, в данной организационной структуре отсутствуют какие-либо звенья, занимающиеся вопросами стратегического планирования.

Во-вторых, в работе руководителей практически всех подразделений оперативные проблемы доминируют над стратегическими.

В третьих, эта структура не может обеспечить эффективного функционирования организации без разработки соответствующих нормативных и регламентирующих документов, определяющих цели, задачи каждого структурного блока, связи, формирующие рациональные информационные потоки, соответствие между ответственностью и полномочиями руководителей в пределах выделенных ресурсов. Таким комплексным документом может стать Положение об организационной структуре предприятия.

Анализ организационной структуры КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» показал, что в ней отсутствует такое важное для эффективной работы на рынке подразделение, как отдел маркетинга. В настоящее время без маркетинговой службы, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требований к свойствам и качеству услуг, тенденций изменения этих требований под влиянием изменяющихся условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе.

Стратегия совершенствования организационной структура управления КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» ориентирована на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций.

В целях повышения эффективности работы предприятия КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» необходимо реализовать следующие мероприятия:

- создать подразделение, которое будет заниматься вопросами стратегического планирования на предприятии;

- организовать маркетинговую службу - это позволит подчинить всю хозяйственную и коммерческую деятельность предприятия законам существования и развития рынка, оперативно реагировать на изменения во внешней среде;

- внести изменения в Положения о структурных подразделениях: определить цели деятельности для каждого подразделения, его вклад в общий результат деятельности предприятия, показатели эффективности, характерные именно для данного подразделения, а также порядок взаимодействия с другими подразделениями организации, что позволит повысить оперативность принятия решений и ответственность исполнителей, установить рациональные связи между структурными подразделениями предприятия;

- предоставлять полномочия на решение проблем тому подразделению аппарата управления, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;

- освободить директора предприятия от повседневной, рутинной работы, связанной с оперативным управлением производством;

- разработать Положение об организационной структуре предприятия, что позволит построить эффективную систему контроля за деятельностью аппарата управления.

Обязательным условием достижения успеха в работе КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» является грамотная организация проверки исполнения должностных обязанностей каждого работника. Каждое нарушение установленного порядка, всякое неудовлетворительное выполнение возложенных на определенного работника обязанностей должны повлечь за собой соответствующие санкции.

Заключение

Анализ структуры управления КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство» показал, что все производственные подразделения взаимосвязаны со штабными подразделениями - бухгалтерией, планово-экономическим отделом и другими подразделениями. Эта взаимосвязь реализуется через информационные потоки. Следовательно производственная структура предприятия соответствует функциональной структуре.

- оперативность принятия решений.

К недостаткам организационной структуры предприятия можно отнести:

- сложность согласования производственных заданий и программ;

- возникновение в коллективе социально-психологических проблем;

- преобладание организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

- создать подразделение, которое будет заниматься вопросами стратегического планирования на предприятии;

Список использованных источников

Авдулова Т.П. Менеджмент: учеб. пособие / Т.П. Авдулова. -М.: ГЭОТАР –Медиа, 2011. – 208 с.
Ашмарина С.Н. Менеджмент: учебник / С.Н. Ашмарина, А.М. Жабин, Е.Л. Кондрашина. - М.: Рид Групп, 2011.- 576с.
Бараненко, С.П. Инновационный менеджмент / С.П. Бараненко, М.Н. Дудин, Н.В. Лясников. – М.: Центрополиграф, 2010. – 288 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учебник / Л.Е. Басовский, М.Н. Переверзев, Н.А. Шайденко. – М.: Инфра-М, 2011. – 317 с.
Басовский Л.Е. Менеджмент: учеб. пособие / Л.Е. Басовский. – М.: Инфра-М, 2011. -224 с.
Виханский О.С. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Неумов. – М.: Инфра-М, 2011 -208 с.
Грибов В.Д. Менеджмент: учеб. пособие / В.Д. Грибов. – М.: Кнорус, 2012. – 280 с.
Герчикова И.Н. Менеджмент предприятия / И.Н. Герчикова. 4-е изд.- М.: Юнити-Дана, 2010. – 512 с.
Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений / В.И. Грушенко. – М.: ИНФРА-М, 2011 – 288 с.
Данилов А.В. Менеджмент: конспект лекций / А.В. Данилов. – М.: АСТ, 2011. – 160 с.
Дорофеев В.Н. Стратегический менеджмент : учеб. пособие / В.Н. Дорофеев. – М.: Кнорус, 2013. - 320 с.
Игнатьева, А.И. Менеджмент: учебник / А.И. Игнатьева, И.В. Вдовина, М.Н. Максимцов. – М.: Инфра-М, 2011. – 208 с.
Ильянкава, С.А. Инновационный менеджмент: учебник / С.А. Ильянкова [ и др.] под ред. С.А. Ильянковой. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 392 с.
Ильянкава С.А. Инновационный менеджмент: учебник / С.А. Ильянкова [ и др.] под ред. С.А. Ильянковой. – М.: Юнити-Дана, 2012. - 392 с.
Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.А. Маленков. – М.: Проспект, 2011. -224 с.
Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: учебник /В.Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2011. -304 с.
Оголева Л.И. Инновационный менеджмент: учебник / Л.И. Оголева, В.А. Радиковский. –М.: Инфра-М, 2011. -240 с.
Орехов С.А. Корпоративный менеджмент: учеб. пособие / С.А. Орехов, Н.В. Тихомирова. – М.: Дашков и К, 2012. – 1000 с.
Панасенко С.В. Стратегический менеджмент: учебник / С.В. Панасенко, Л.С. Максименко, В.М. Парахина. – М.: Кнорус, 2011. – 496 с.
Разу М.В. Менеджмент: учебник / М.В. Разу [и др.] под общ. ред. М.В. Разу. М.: Кнорус, 2011. – 472 с
Тебекин А.В. Менеджмент организации: учебник / А.В. Тебекин, Б.С. Касаев. – М.: Кнорус,2011. -432 с.
Шапкин И.Н. Менеджмент: учебник /И.Н. Шапкин [и др.] под общ. ред. И.Н. Шапкина. М.: Проспект, 2011, 224 с.
Федорова Н.В. Управление персоналом организации/Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. – М.: КноРус, 2010. 512 с.
Чуев И.Н. Экономика предприятия / И.Н. Чуев, Л.Н. Чуева. – М.: Дашков и К, 2010. – 416 с.
Экономика предприятия: Учебное пособие/Л.Н. Нехорошева [и др.]; под общ. ред. Л.Н.Нехорошевой.- 4-е изд.- Минск: Выш. шк., 2011. - 383 с.

Приложение 1

Руководитель организации

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 1

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

Рисунок 1 – Линейная структура управления

Генеральный директор

Директор по производству

Директор по продажам

Директор по финансам

Директор по маркетингу

Руководитель подразделения 1

Руководитель подразделения 2

Руководитель подразделения 3

Исполнители подразделения 1

Исполнители подразделения 2

Исполнители подразделения 3

Рисунок 2 - Линейно-функциональная структура управления

Руководитель организации

Функциональные руководители

Опытное производство

Планирование разработок

Конструкторские работы

Испытательные работы

Обеспечивающие службы

Исследовательские работы

Руководитель темы 1

Руководитель темы 2

Руководитель темы 3

Руководители бюро, отделов, бригад

Рисунок 3 – Матричная структура управления

Приложение 2

организационная структура КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство»

№ пп	Наименование должности, отдела, службы, подразделения	Численность работников	Кому подчиняется
1	2	3	4
1.	Директор	1
2.	Главный инженер	1	директору
3.	Заместитель директора	1	директору
4.	Главный бухгалтер	1	директору
5.	Юрисконсульт	1	директору
6.	Специалист по маркетингу и материально-техническому снабжению	2	директору
7.	Специалист по подготовке кадров	1	директору
8.	Ведущий инженер по охране труда;	1	главному инженеру
9.	Инженер по охране труда	1	ведущему инженеру по охране труда
10.	Инженер по метрологии	1	главному инженеру
11.	Программист	1	директору
12.	Секретарь приемной руководителя	1	директору
13.	Архивариус	0,5	директору
14.	Оператор службы диспетчерской	5,5	главному инженеру
15	Бухгалтерия, в том числе:	6
	заместитель главного бухгалтера;	1	главному бухгалтеру
	бухгалтер	5	главному бухгалтеру
16.	Планово-экономическое бюро, в том числе:	3
	начальник ПЭБ;	1	директору
	экономист	2	начальнику ПЭБ
17.	Производственно-технический отдел, в том числе:	6
	начальник ПТО;	1	главному инженеру
	инженер	1	начальнику ПТО
	инженер	1	начальнику ПТО
	инженер по организации капремонта зданий;	1	начальнику ПТО
	техник по учету	1	начальнику ПТО
	инженер по охране окружающей среды	1	начальнику ПТО
1	2	3	4
18.	Жилищно-эксплуатационная служба, в том числе:	14
	начальник ЖЭС;	1	директору
	инженер;	1	начальнику ЖЭС
	мастер;	4	начальнику ЖЭС
	мастер по внутридомовому обслуживанию	2	начальнику ЖЭС
	специалист по коммунальным расчетам;	4	начальнику ЖЭС
	паспортист	2	начальнику ЖЭС
19.	Водопроводно-канализационное хозяйство, в том числе:	7
	начальник ВКХ;	1	главному инженеру
	старший мастер очистных сооружений и канализации;	1	начальнику ВКХ
	инженер-технолог;	1	старшему мастеру очистных сооружений и канализации
	заведующая объединенной химической лабораторией;	1	начальнику ВКХ
	мастер по водоснабжению;	2	начальнику ВКХ
	мастер по канализации	1	начальнику ВКХ
20.	Теплохозяйство, в том числе:	3
	начальник ТХ;	1	главному инженеру
	мастер;	1	начальнику ТХ
	мастер по ремонту и обслуживанию тепловых сетей	1	начальнику ТХ
21.	Саночистка, в том числе:	1
21.	мастер по саночистке	1	главному инженеру
22.	Благоустройство, в том числе:	2
22.	мастер по благоустройству	2	главному инженеру
23.	Транспортный участок, в том числе:	3,5
	начальник транспортного участка;	1	главному инженеру
	механик;	1	начальнику транспортного участка
	техник по учету;	1	начальнику транспортного участка
	инспектор по проведению предрейдовых осмотров водителей автомототранспортных средств	0,5	начальнику транспортного участка
1	2	3	4
24.	Участки, в том числе:	4
	мастер участка в д. Волпа;	1	главному инженеру
	мастер участка в д. Репля;	1	главному инженеру
	мастер участка в д. Теолин	1	главному инженеру
	мастер участка по текущему и капитальному ремонту	1	главному инженеру
25.	Электроучасток, в том числе:	4
	ведущий инженер-энергетик;	1	главному инженеру
	мастер ЭХ;	2	ведущему инженеру-энергетику
	учетчик	1	ведущему инженеру-энергетику
	ИТОГО:	72,5

Приложение 3

Таблица 1

SWOT-анализ деятельности КУП «Росское жилищно-коммунальное хозяйство»

Силы	Слабости
1.Предприятие является монополистом на закрепленной территории. 2. Квалифицированные и опытные кадры инженерно-технических работников, имеющие значительный стаж работы. 3. Хорошее качество предоставляемых услуг, выполняемых работ. 4. Обеспеченность предприятия основными средствами, необходимыми для осуществления хозяйственной деятельности. 5. Наличие постоянных клиентов 6. Стабильный спрос на услуги	1. Рост затрат на производство в связи с приближением цен на топливно- энергетические ресурсы к мировым. 2. Отсутствие маркетинговых исследований рынка для определения стратегии развития предприятия. 3. Сложные условия работы. 4. Высокая текучесть кадров среди рабочих 5. Недостаток свободных оборотных средств у предприятия.
Возможности	Угрозы
1. Возможность использовать меры государственной поддержки для развития и модернизации предприятия. 2. Рост благосостояния отдельных слоев населения 3. 3. Рост экономической активности в республике	1. Новый спад в экономике. 2. Изменение условий хозяйствования. 3. Неблагоприятные демографические изменения. 4. Неблагоприятные погодные условия. 5. Нехватка персонала

Таблица 2

Сведения об основных средствах предприятия

№ пп	Группы основных средств	Остаточная стоимость ОС на 01.01.2016, млн. рублей
1.	Здания и сооружения	36696
2.	Передаточные устройства, измерительные приборы	19711
3.	Многолетние насаждения	574
4.	Машины и оборудование	8231
5.	Транспортные средства	456
6.	Инструмент, инвентарь и принадлежности	50
7.	Другие виды основных средств	133
	ИТОГО:	65851

Игнатьева А.И. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2014. – С.97. ↑
Тебекин, А.В. Менеджмент организации. – М.: Кнорус,2014.- С. 291. ↑