Анализ внешней и внутренней среды организации (Роль внутренней и внешней среды в организации)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Важно отметить и то, что объединяемые в группы внутренние факторы влияния на экономические результаты, конкурентоспособность организации сферы услуг выступают лишь целенаправленными характеристиками воздействия, но не направлениями повышения экономических результатов и конкурентоспособности организаций, отраслевых составляющих сферы культуры.

Внешние факторы влияния на экономические результаты и конкурентоспособность организации, отраслевой составляющей сферы культуры, можно лишь частично вычленить из их многочисленного состава и включить в группы влияния на экономические результаты и конкурентоспособность организации, отрасли сферы культуры.

Такие, например, комплексные факторы влияния внешней среды, как политические, правовые, технологические, экономические, социокультурные, действуя на экономические результаты субъектов деятельности сферы культуры, не могут полностью входить в организационные, экономические, инновационные и социальные обобщающие характеристики, в рамках которых должны приниматься комплексные меры по нейтрализации негативного влияния состояния внешней среды в целях достижения планируемых экономических результатов, уровня конкурентоспособности организаций, отраслей сферы услуг.

Но такие факторы внешней среды, как социокультурные, экономические, технологические, по нашему мнению, могут выступать факторами влияния, соответственно, на социальное, экономическое и инновационное развитие объектов сферы культуры.

Объединяемые многочисленные факторы внешней среды в интегральные группы влияния на текущую деятельность и социально-экономическое развитие организаций культуры позволяют их менеджменту на экспертно-аддитивной или интегральной основе определить их уровень влияния и на этой основе предусмотреть меры, направленные на стабилизацию или повышение экономических результатов до среднеотраслевого уровня или превышающего этот уровень в текущем (краткосрочном) периоде.

Цель: провести анализ внешней и внутренней среды организации.

 Задачи:

1. Рассмотреть характеристику факторов внешней и внутренней среды
2. Выявить особенности внешней и внутренней среды организации.

ГЛАВА 1. ФАКТОРЫ ВНЕШНЕЙ И ВНУРЕННЕЙ СРЕДЫ

ВЛИЯНИЕ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ НА ЭКОНОМИЧЕСКИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ КУЛЬТУРЫ

В экономической литературе ряд авторов, определяя организационные, инновационные, экономические и социальные факторы влияния на средне- и долгосрочное развитие организаций сферы услуг, концентрируют свое внимание на совершенствовании противодействия (нейтрализации) влиянию негативных факторов макро-микросред посредством осуществления экономических, организационных и инновационно-инвестиционных комплексных мер. ^[1]

С такого рода подходом авторов можно согласиться в той части их предложений, которая адекватна соответствующим видам направлений развития организаций сферы услуг.

Действительно разнообразие внутренних факторов влияния на экономические результаты, конкурентоспособность организации при их объединении по организационным, экономическим, социальным, инновационным группам развития соответствуют выделяемым авторами приоритетам повышения темпов экономического роста, конкурентоспособности организаций, оказываемых ими услуг потребителям.^[2]

В этой связи выделим и объединим в группы внутренние факторы влияния на экономический рост и конкурентоспособность организации, отрасли сферы культуры. ^[3]

Основными внутренними факторами влияния на планируемые экономические результаты, конкурентоспособность организации культуры выступают их такие комплексные группы, как:

• управленческие; от оперативности, качества принятия управленческих решений в рамках этой группы зависит достижение планируемых экономических и социальных результатов, рост конкурентных преимуществ организации культуры;

• экономические, характеризуемые индексами роста стоимостных объемов предоставляемых потребителям услуг культуры, соответствием функционирующей системы материального стимулирования достигаемым экономическим и социальным результатам, производительности труда всех участников процесса оказания услуг культуры, эффективности использования материально-технических ресурсов, используемых инвестиций, направляемых в основной и человеческий капитал;

• инновационные, определяющие возможность создания и внедрения новых или усовершенствованных технологий предоставления услуг культуры потребителям, маркетинговых, продуктовых и организационных новшеств, позволяющих повысить конкурентоспособность услуг, организации культуры, рост и усиление ее конкурентных преимуществ, успешное позиционирование на занимаемом сегменте услуг сферы культуры;

• социальные, характеризуемые повышением уровня ответственности персонала, менеджмента за осуществляемые виды деятельности, ростом социальной ответственности за качество оказываемых услуг культуры, установлением и соблюдением морально-психологического климата в среде персонала, использованием современной технологии отбора работников, управленцев, повышение их квалификации, профессионального мастерства;

• маркетинговые, направленные на повышение мобильности и оперативности продвижения услуг культуры на рынок, обеспечения качества услуг и рост организационно-технологического уровня услуг культуры, его ориентации на удовлетворение вкусов и предпочтений различных социальных групп и слоев граждан, контингентов потребителей услуг культуры, увеличение экономических результатов и постоянное обеспечение информацией менеджеров организации культуры по методам, способам и технологическим процессам высокого качества оказываемых услуг, совершенствования видов деятельности, ознакомления с опытом качественного выполнения услуг отечественных и зарубежных организаций культуры, их экономической, социальной и художественно-творческой результативности.

Мониторинг и учет изменений внутреннего влияния групп факторов на экономические, социальные результаты, конкурентоспособность услуг и в целом организаций культуры, формирование адекватных им организационно-экономических и иных мер по содействию влиянию положительных факторов и нейтрализации негативных, выступает основным организационным фактором повышения конкурентоспособности организации сферы культуры. ^[4]

Так, например, входящие в объединенную группу такие экономические факторы внешней среды, как:

- емкость рынка услуг культуры (стоимостной объем потребляемых услуг культуры в течение года); индексы годовых изменений емкости рынка отраслевой составляющей сферы культуры;

- уровень изменений технологических и продуктовых новшеств на рынке услуг культуры;

- уровни инфляции, банковские процентные ставки;

- динамика ежегодных индексов народнохозяйственного и отраслевого экономического роста, влияющих на эффективность используемых ресурсов, изменение объемов расходов потребителей услуг культуры, оказывающих конкурентное давление на организации культуры, существенно влияет на изменение величин экономических результатов деятельности организации, их конкурентоспособности. ^[5]

Определение экспертными методами уровня влияния обобщающей группы внешних факторов на экономические результаты, конкурентоспособность организации культуры, на наш взгляд, должно исходить из того, что доля влияния внешних экономических факторов на текущую деятельность организации культуры при экспертной оценке должна включаться в обобщающую оценку влияния всех групп факторов внешней среды.

При этом необходимо на экспертной основе ранжировать, исходя из приоритетности, экономические, инновационные, социо-культурные, правовые и политические группы факторов. Ранжирование внешних групп факторов по долевому влиянию на экономические, социальные результаты, конкурентоспособность организации сферы культуры позволяет концентрированно распределять и использовать имеющиеся ресурсы, увеличивать тем самым потенциальную возможность влияния на рост конкурентоспособности услуг и в целом организации культуры в долгосрочном периоде.

Изменение инновационного (технологического) состояния внешней среды, выражающегося в появлении новых технологий, видов услуг культуры, их модифицированных видов на рынке услуг, усиливает конкуренцию профессиональных участников рынка услуг культуры, повышает стремление менеджмента организаций культуры, его ответственность за достижение планируемых экономические и социальных результатов, усиление конкурентоспособности услуг и организации культуры в средне-долгосрочном периоде. ^[6]

Несвоевременность принятия управленческих решений о приведении в соответствие инновационности организации с изменениями инновационного состояния внешней среды существенно отражается как на соблюдении планируемых темпов экономического роста, так и на уровне конкурентоспособности услуг, конкурентных преимуществах, например, таких организаций культуры, как художественные театры, концертные залы, библиотеки, кинотеатры, клубные учреждения, в которых совершенствование технологии процесса оказания услуг, модификация, создание новых видов услуг, отвечающих предпочтениям и вкусам потребителей услуг культуры, современным тенденциям применения способов и методов изменения процессов оказания услуг культуры, выступают основой расширения контингента потребителей услуг, повышения экономических результатов, способности в нормативные сроки окупать средства, вложенные в основной и человеческий капитал. ^[7]

Инновационное направление соблюдения адекватности технологических, продуктовых, процессных, организационных и маркетинговых изменений в текущей деятельности и перспективном развитии организации культуры с инновационной трансформацией состояния макросреды в ранжированном ряду наиболее значимых и приоритетных, на наш взгляд, занимает второе место после экономических факторов влияния внешней среды на конкурентоспособность и конкурентные преимущества организаций культуры.

Группа социокультурных факторов внешней среды определяет и направление приведения в соответствие уровня конкурентоспособности организации культуры, ее планируемых экономических и социальных результатов по- средством комплекса организационно-экономических и социальных мер с происходящими изменениями социокультурного характера во внешней среде.

Такими комплексными мерами в деятельности организации культуры, влияющими на рост ее конкурентоспособности, выступают учет и адаптация к современным тенденциям изменения социального и культурного состояния макросреды, выражающихся в демографических изменениях (старение населения, невысокий рост рождаемости по сравнению со смертностью населения), в повышении уровней образованности и информированности, социальной ответственности и социального благосостояния, в повышении качества жизни граждан. ^[8]

В ранжированном ряду внешних факторов, влияющих на достижение планируемых экономических и социальных результатов локальных и отраслевых составляющих сферы культуры, изменение уровней конкурентоспособности, на формирование комплекса организационно-экономических мер по адаптации к изменениям макросреды, в соответствии с экспертными оценками, на четвертом месте среди вышеназванных групп внешних факторов находится группа политических и правовых факторов, характеризующихся установленной регламентацией и постоянны изменениями в условиях развивающегося рынка налогового, бюджетного, патентного, антимонопольного, гражданского, таможенного законодательства, денежно-кредитной политики, взаимоотношениями правительства с иностранными государствами, размерами бюджетных доходов и расходов, расстановкой политических сил при выборах в законодательные и исполнительные органы власти. ^[9]

Поэтому, в соответствии с приведенным ранжированием факторов внешнего влияния на деятельность учреждений культуры, их долгосрочное социально-экономическое развитие, конкурентоспособность, предпринимаемые комплексные меры по адаптации с трансформацией политических и правовых факторов макросреды выступают одним из основных факторов влияния на повышение конкурентоспособности организации культуры.

Формирование комплексных организационно-экономических и иных мер по мониторингу, учету и адаптации процесса оказания услуг организации культуры с изменениями экономического, инновационного, социокультурного, политического и правового состояния макросреды, выступающих групповыми факторами влияния на конкурентоспособность, экономические и социальные результаты текущей деятельности и долго- срочного развития организации культуры, на наш взгляд, должны быть взаимосвязанными с предпринимаемыми комплексными мерами по адаптации с влияниями внутренних факторов на экономические результаты и конкурентоспособность организации культуры.

Экономические, инновационные (технологические), управленческие, социокультурные и маркетинговые факторы внутреннего влияния на конкурентоспособность организации культуры при формировании организационно - экономических, социальных и иных мер должны интегрированно включать на экспертной основе меры по адаптации организации к изменениям указанных факторов, тем самым определяя направления повышения конкурентоспособности услуг культуры, организации сферы культуры на основе интегрированного комплекса мер по приведению своей конкурентоспособности, возможности достижения планируемых экономических и социальных результатов с изменениями состояния макро-мезо-микросред. ^[10]

Повышению уровня объективности определения приоритетного ориентира роста конкурентоспособности организации культуры способствует анализ ее конкурентного окружения и разрабатываемых менеджментом мер, направленных на нейтрализацию негативных факторов воздействия внешней среды на конкурентоспособность, эффективное использование конкурентного потенциала и укрепление имеющихся конкурентных преимуществ.

Структурный анализ конкурентного окружения организации культуры включает в свой состав установление интенсивности конкуренции, воздействия на организацию проникновения на рынок услуг потенциальных конкурентов, уровня конкурентной борьбы между профессиональными участниками (конкурентами) на занимаемом сегменте рынка. ^[11]

В процессе анализа проникновения на рынок его профессиональных участников определяется наиболее вероятные стоимостные объемы оказываемых потребителям услуг культуры и сопутствующих им товаров, основного и оборотного капитала, темпы роста производительности труда. Анализ уровня конкурентной борьбы между профессиональными участниками сегмента рынка услуг культуры должен учитывать различные варианты осуществления своей деятельности участников рынка услуг культуры.

В том случае, если конкуренты - профессиональные участники рынка услуг культуры имеют близкие по объемам ресурсные и конкурентные потенциалы, то уровень предстоящей конкуренции на данном сегменте рынка можно считать высоким.

Предпринимаемые комплексные меры соперниками - организациями культуры по индивидуализации оказываемых услуг, их дифференциации расширяет состав и усиливает конкурентные преимущества, повышает конкурентоспособность услуг и в целом организации культуры, предоставляют возможность тем или иным потребителям отдавать предпочтение, исходя из привычных или изменяющихся способах и условиях потребления услуг культуры (например, отдать предпочтение тому или иному жанру, художественной коллизии, виду искусства). В процессе установления уровня конкурентной борьбы анализу должен подвергаться также вариант наличия на рынке профессиональных участников сферы культуры, находящихся на одинаковых стадиях жизненного цикла.

Так, при наличии у них тенденций медленного роста складывающиеся уровни конкурентоспособности конкурирующих организаций культуры являются основой для утверждения организации как более успешно позиционирующей на рынке услуг по сравнению с другими профессиональными участниками (соперниками).

Доминирующим фактором повышения конкурентоспособности организаций культуры выступает укрепление и долгосрочное развитие конкурентного потенциала, функциональным назначением которого является потенциальная возможность организации культуры поддерживать на экономически приемлемом уровне и повышать конкурентоспособность в средне- и долгосрочном периодах. ^[12]

Таким образом, факторы влияния на конкурентоспособность организаций культуры управленческого, социального, экономического, маркетингового, инновационного характера, концентрированно представленные во внешней и внутренней средах, на способность организаций культуры осуществлять деятельность с экономическими результатами, равными или превышающими их среднеотраслевые величины в сфере культуры, предоставляют возможность менеджменту организаций культуры:

1. формировать комплексные меры, направленные на противодействие и нейтрализацию негативного влияния факторов макро-, микросред, рост конкурентоспособности услуг и в целом организации культуры в долгосрочном периоде; приводить в соответствие уровни конкурентоспособности организации культуры, ее планируемых экономических и социальных результатов с происходящими изменениями состояния макро-мезо-микросред;

2. осуществлять структурный анализ конкурентного окружения организации культуры, уровня конкурентной борьбы между профессиональными участниками рынка услуг культуры.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД К РАЗРАБОТКЕ АДАПТИВНОЙ СТРАТЕГИИ ОРГАНИЗАЦИИ НА ОСНОВЕ АНАЛИЗА ЕЕ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Трансформация моделей систем менеджмента качества (СМК) 1 организации, происходящая при смене редакций стандарта ИСО 9001, позволяет отметить общую тенденцию и несколько принципиальных, кон- концептуальных изменений в них.

Общая тенденция этих изменений заключается в постепенном снижении степени обязательности в требованиях к содержанию и форме построения и документирования СМК и предоставлении самой организации большей свободы в ее формировании.

Не ограничиваясь решением внутренних проблем обеспечения качества продукции, система менеджмента Процесс понимания среды организации включает определение факторов, которые влияют на намерение, цели и устойчивость организации. Внутренние факторы: ценности, культура, знания и результаты деятельности организации.

Средства реализации организацией своих намерений: видение, миссия, политика, цели Внешние факторы:

- правовые,

- технологические,

- конкурентные,

- рыночные,

- культурные,

- социальные и экономические условия. ^[13]

Управление предприятием качества становится для организации инструментом постановки и решения своих стратегических задач. Установив требование и задавая такой тренд в формировании и развитии системы менеджмента качества, ГОСТ Р ИСО 9001-2015 ориентирует и предоставляет возможность руководству организации, базируясь на принципе лидерства, сформировать свою уникальную стратегию развития. ^[14]

Не ограничивая организацию в выборе моделей, методов и средств ее разработки стандарт вместе с тем не дает и определенных рекомендаций или методик разработки стратегии. В этих обстоятельствах условием успешного решения проблем стратегического планирования для руководства организации должен стать всесторонний анализ всех факторов, влияющих на ее деятельность предприятий партнеров, потребителей, конкурентов, вышестоящей организации, поставщиков, других заинтересованных сторон, экономической, социальной, политической, демографической обстановки и многих других:

«Эффективная стратегия не может быть выработана, если руководители не понимают в деталях, какие изменения про- исходят в конкурентной среде и как эти изменения будут влиять на будущие конку- рентные преимущества» .

В связи с этим представляется целесообразным предложить методический подход к разработке стратегии организации на основе анализапараметров внешней и внутренней среды и применения наиболее эффективных и зарекомендовавших себя в мировой практике инструментов.

Структура и элементы адаптивной стратегии организации Рискориентированное мышление, составляющее одно из основных отличительных черт нового подхода к менеджменту качества организации по стандарту ГОСТ Р ИСО 9001-2015, рассматривает менеджмент изменений как важный компонент для обеспечения устойчивого успеха организации в условиях вариабельности всех внутренних и внешних факторов, определяющих существование, деятельность и результаты ее работы. ^[15]

Инструментом обеспечения устойчивого успеха организации может стать ее адаптивная стратегия, согласующая возможности организации, ее внутреннюю среду с воздействиями и влияниями внешней среды. Для этого необходимо, чтобы организация идентифицировала свою среду, условия, в которых она функционирует, определила свои заинтересованные стороны, выявила процессы, которые связаны с ними и осуществляла мониторинг и анализ информации об этих внешних и внутренних факторах. Совокупность этих свойств описывает формула адаптивной стратегии.

Вместе с оценкой рисков, мониторингом и анализом результатов она обеспечивает адекватное и своевременное реагирование на изменения во внешней и внутренней среде организации.

Эффективность адаптивной стратегии определяется как информативностью параметров и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации, методами их измерения, управляющими действиями, так и готовностью к реагированию на изменения во внешней и внутренней среде готовым набором возможных вариантов решений.

Совокупность таких готовых решений разрабатывается путем составления формул адаптивной стратегии. Формула стратегии как один из возможных вариантов стратегии организации представляет собой формализованное описание используемых для достижения стратегических целей видов, направлений деятельности, ресурсов, инструментов, методов. В качестве эффективного инструмента разработки формулы адаптивной стратегии может быть рекомендован морфологический подход, или метод «морфологического ящика».

Механизм формирования стратегии организации морфологическим методом представляет собой процесс трансформации. Управление предприятием и конкретизации применительно к особенностям организации факторов внешней и внутренней среды и прогнозирования вероятности проявления различных видов рисков при реализации стратегии. ^[16]

Структура адаптивной стратегии организации Морфологический анализ и синтез факторов внешней и внутренней среды организации, ее сильных, нейтральных и слабых стороны, угроз и возможностей развития позволяет получить множество вариантов стратегического развития организации и обоснованно выбрать из них оптимальный для определенных условий. Процесс разработки адаптивной стратегии на основе морфологического подхода включает следующие этапы:

- анализ деятельности организации, проведение PEST-, SNW- и SWOT-анализа в частности, выбор и формулирование цели;

- анализ структуры, процессов и видов деятельности организации, декомпозиция и классификация факторов, определяющих и влияющих на деятельность организации;

- разработка информативных параметров, критериев и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации;

- разработка комплекса методов и средств получения (измерения) значений параметров, критериев и индикаторов состояния внешней и внутренней среды организации;

- составление перечня факторов, влияющих на деятельность организации, совокупность которых в различных сочетаниях может составить различные варианты ее стратегии;

- классификация и группировка перечня факторов, влияющих на деятельность организации, запись их в матричной форме;

- составление формулы адаптивной стратегии;

- разработка стратегического плана;

- разработка системы показателей, критериев и индикаторов результативности процессов реализации стратегии;

- управление предприятием мониторинг хода реализации стратегического плана на основе системы показателей, критериев и индикаторов;

- идентификация рисков и разработка перечня возможных рисков в разработке и реализации адаптивной стратегии, предупреждающих и корректирующих действий. ^[17]

Этапы процесса разработки адаптивной стратегии организации Матрица различных групп факторов внешней и внутренней среды, влияющих на деятельность организации, объединение которых в различных сочетаниях может составить различные варианты ее стратегии, имеет следующий вид.

В матрицу включаются группы факторов, имеющие для деятельности организации определяющее значение:

- цели организации Цn.,

- источник и финансирования Фn,

- потребители продукции (заказчики, покупатели) Пn , т

- типы, виды продукции) Иn ,

- тип производства Прn и др. ^[18]

Формула стратегии составляется из факторов в различных их сочетаниях в зависимости от цели, которую ставит перед собой организация с учетом своей миссии и прогноза развития – видения.

Стрелками в представленной в качестве примера матрице показан ход составления формулы, один из вариантов которой имеет следующий вид: [Ц1 Ф6 (П1 П2 П4) (И2И4) Пр3 О3 Т6 (С1 С3) (М3 М6 М9) Э3 (Р1 Р4) К8].

Более подробно матричный подход к формированию стратегии организации представлен в работе.

Формула адаптивной стратегии позволяет оценивать результативность и эффективность стратегии в целом и всех ее составляющих. В качестве инструмента мониторинга и анализа результативности и эффективности стратегии может быть предложен подход, включающий сбор данных и их анализ с помощью лепестковой диаграммы.

Пример оценки результативности адаптивной стратегии организации по данным за пятилетний период (2012-2015гг) Данные анализа результативности / эффективности деятельности организации позволяют выявить правильность, или напротив, ошибочность выбора того или иного направления развития, стратегических приоритетов или средств достижения стратегических целей, «зашифрованных» в формуле стратегии.

2 PEST-анализ внешней среды в формировании стратегии организации Оптимальным инструментом для анализа и оценки внешней среды организации, самооценки и определения своего положения в отрасли, в конкурентной среде, среде однопрофильных организаций в регионе, в стране, в мире, является PEST-анализ, в основе которого выявление, группирование и оценка влияния политических (П), экономических (Э), социальных (S) и технологических факторов.

PEST-анализ содержит в себе возможность сформировать объективное представление о реальном состоянии организации в настоящее время, оценить перспективы ее развития и выбрать направления для улучшения.

На основе результатов PEST-анализа в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии целесообразно устанавливать направления и тенденции изменения элементов стратегии, выявлять элементы стратегии в качестве объектов влияния факторов, оценивать и прогнозировать характер воздействия факторов внешней среды и возможные изменения. ^[19]

Эффективность адаптивной стратегии оценивается по способности организации предвидеть влияние факторов внешней среды, оценивать риски и вероятность их осуществления, прогнозировать последствия их реализации, адекватно и заблаговременно на них реагировать. Более полно подходы к формированию стратегии организации на основе PEST- анализа представлены в работах. ^[20]

SNW-анализ внутренней среды в процессе разработки адаптивной стратегии организации.Для анализа внутренней среды организации целесообразно применить такие инструменты как SNW- и SWOT-анализ. Цель SNW-анализа – выявить:

- сильные стороны, преимущества организации для выбора перспектив развития с опорой на них; - слабые стороны в деятельности организации для их преодоления или для учета их особенностей при выборе перспектив развития и разработке стратегии;

- нейтральные составляющие деятельности организации для поиска возможности их «перевода» в категорию «сильных» и использования при разработке стратегии.

Как и в случае анализа внешней среды с помощью PEST-анализа, в предложенном подходе к разработке адаптивной стратегии результаты SNW-анализа используются для определения направлений и тенденций изменения элементов стратегии, выявления элементов стратегии в качестве объектов влияния факторов внутренней среды, а также для оценки и прогнозирования характера их воздействия и возможных вследствие этого изменений. ^[21]

Пример применения SNW- анализа внутренней среды для разработки адаптивной стратегии организации представлен в таблице. Характер влияния факторов внутренней среды на структуру и содержание стратегии организации № Факторы внутренней среды Оценка влияния на выбор стратегии Элементы стратегии – объекты влияния факторов Характер воздействия и возможные изменения S N W

1. Оргструктура организации Х Состав и структура подразделений, система связей между ними и руководством. Развитие взаимодействия подразделений, оптимизация системы связей между ними и руководством.

2. Экономическая политика, финансы Х Источники финансирования работ организации Развитие работ по ГОЗ, привлечение источников внебюджетного финансирования, оптимизация структуры затрат в организации

3. Кадровая политика, персонал Х Система формирования кадрового потенциала и обеспечение организации специалистами с необходимым уровнем компетентности и осведомленности Развитие (трансформация) системы профориентационной подготовки, привлечения, отбора специалистов при приеме на работу, передачи опыта, применение эффективных методов обучения, обучение на рабочем месте, менеджмент персонала.

4. Уровень технологии производства продукции, технологичность продукции, технологический уклад Х.

Цель SWOT-анализа – при разработке стратегии «сопряжение» особенностей внешней и внутренней сторон организации посредством выявления и оценки:

- преимуществ организации – сильных сторон для опоры на них;

- слабых сторон организации для учета, преодоления/исключения их;

- угроз, негативных факторов внешней среды для их учета при разработке стратегии;

- возможностей организации с учетом угроз, ее сильных, слабых сторон.

В качестве примера ниже представлены результаты SWOT-анализа одной из организаций оборонно-промышленного комплекса, которые в значительной степени являются типовыми для многих других предприятий и организаций. ^[22]

Сильные стороны – Stretch:

- государственная поддержка и бюджетное финансирование - ГОЗ;

- инфраструктура, технологии, оборудование, персонал;

- отсутствие конкуренции;

- отсутствие конкурентной среды для градообразующих предприятий при формировании кадрового состава предприятия;

- высокий уровень производственной культуры, организации труда, традиции, трудовая дисциплина и ответственность персонала; - нормативно-методическое, технологическое и метрологическое обеспечение, высокая квалификация персонала всех категорий;

- оригинальные технические решения, конструкторско-технологические разработки, инновационный потенциал;

- высокий уровень фундаментальной и профессиональной подготовки сотрудников;

- конкурентоспособность продукции и предприятий в целом. ^[23]

Слабые стороны – Weaknesses:

- зависимость от экспорта материалов, оборудования, ЭКБ, информационных технологий;

- несамостоятельность в выборе направления развития, зависимость от госзаказа;

- инфраструктура, производственная среда;

- состояние с обеспечением и воспроизводством кадрового потенциала;

- состояние обновлением производственных мощностей;

- невысокая эффективность СМК;

- неэффективность/отсутствие корпоративной культуры.

Возможности – Opportunities:

- выбор и реализация стратегии организации наиболее перспективного пути, развития в направлении обеспечения конкурентоспособности;

- создания системы формирования и обновления кадрового потенциала, управления компетентностью сотрудников и подготовки кадров по своим требованиям;

- развитие СМК, повышение результативности и эффективности, преобразование в инструмент обеспечения конкурентоспособности и устойчивого опережающего развития;

- развитияе связей организации с заинтересованными сторонами...

Угрозы – Treats:

- нестабильность деятельности/существования из-за зависимости от специфики продукции и потребителя, изменения в структуре финансирования работ;

- зависимость от вариабельности структуры отрасли, изменения в структуре ведомства, корпорации, концерна, системы управления;

- изменение конкурентоспособности или снижение спроса на продукцию;

- неэффективности системы воспроизводства кадрового потенциала из-за, несогласованности, в частности, системы образования с потребностями предприятий.

Подход к разработке адаптивной стратегии организации на основе морфологического подхода и анализа ее внешней и внутренней среды позволяет учесть все воздействующие и влияющие факторы и может быть рекомендован в качестве методики по формированию, развитию и актуализации стратегии организации и развитию ее СМК по требованиям ГОСТ Р ИСО 9001–2015. ^[24]

Установление причинно-следственных связей между направлениями и тенденциями изменения элементов стратегии и факторами внешней и внутренней среды с помощью PEST-, SNW- и SWOT-анализа представляют собой примеры возможных реализаций методики.

Применение рассмотренного подхода в конкретных условиях деятельности той или иной организации позволит ей системно подойти к формированию и актуализации своей стратегии, учитывая все из возможных воздействующих и влияющих факторов, отвечая тем самым на требования ГОСТ Р ИСО 9001–2015.

Вместе с тем, обеспечение эффективности стратегии, разрабатываемой по представленной методике, требует также привлечения при ее реализации таких управленческих технологий как менеджмент рисков и управление изменениями.

Следует также отметить, что всесторонний подход к разработке и оценке результативности стратегии организации требует мониторинга процессов ее выполнения, оценки результативности, анализа причин и разработки методов и средств преодоления возможных расхождений достигнутых значений с запланированными, в качестве эффективного инструмента которого может быть рекомендован GAP-анализ.

ГЛАВА 2. РОЛЬ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Влияние государства заключается в создании правовой системы основы жизнедеятельности страны, обеспечении правопорядка в стране и ее национальной безопасности, стабилизации экономики (в первую очередь снижении уровня безработицы и инфляции); обеспечении социальной защиты и социальных гарантий; защите конкуренции; снижении уровня безработицы на уровне предприятия.

Проблема безработицы является одной из основных социально-экономических проблем современного развития российского общества. Безработица влечет за собой расточение в огромных масштабах главной производительной силы общества - рабочей силы, существенное сокращение потенциального валового и национального дохода страны.

При неполном использовании ресурсов рабочей силы экономическая система работает, не достигая максимума своих производственных возможностей. Таким образом, показатель безработицы является одним из ключевых показателей для определения общего состояния экономики, для оценки его эффективности. ^[25]

В силу этого проблема безработицы в Российской Федерации приобретает исключительную актуальность. Поэтому изучение и анализ проблемы безработицы и путей ее решения является целью данной работы, а также предложения по оптимизации расходов в сфере управления персоналом в период экономического кризиса.

Анализ экономической компоненты макроокружения позволяет понять то, как формируются и распределяются ресурсы. Для организации это необходимо, как и доступ к ресурсам.

Для изучения экономического состояния страны необходимо провести анализ ряда показателей: величины ВНП, темпов инфляции, уровня безработицы, производительности труда, норм налогообложения, платежного баланса и т.п.

Важно обращать внимание на такие факторы как общий уровень экономического развития, добываемые природные ресурсы, тип и уровень развитости конкурентных отношений, структура населения, уровень образованности рабочей силы и величина заработной платы. ^[26]

Ситуация на рынке труда, сложившаяся в течение нескольких последних лет, а также изменения в системе налогообложения вынуждают работодателей принимать кардинальные решения по минимизации затрат на оплату труда работников.

Конкуренция на рынке требует минимизации себестоимости продукции. Однако это невозможно сделать без сокращения расходов на оплату труда, без определения оптимальной численности работников. По мнению многих экономистов, одним из самых распространенных способов быстрого сокращения затрат на персонал является сокращение численности или штата работников.

Несмотря на некоторые дополнительные расходы, связанные с компенсационными выплатами при сокращении, этот способ дает быстрый и заметный эффект экономии фонда оплаты труда. Увольнение – явление, которое в кризис приобрело массовый характер. Многие компании, ориентируясь исключительно на сокращение объемов расходов, сокращают численность персонала, но не руководствуются качественными характеристиками каждого сотрудника.

Решения по поводу сокращения принимаются не всегда обдуманно не только с точки зрения морального отношения к сотрудникам, но и с учетом развития бизнеса даже в условиях кризиса. Распределение функционала квалифицированного уволенного сотрудника среди оставшихся в компании специалистов ухудшает общий результат работы. ^[27]

В кризис компании сталкиваются с одинаковой проблемой – оптимизацией расходов. И малый, и средний, и крупный бизнес находятся сегодня в ситуации неопределенности. Политическая и экономическая нестабильность увеличивает риски дальнейшего развития компаний, поэтому необходимость сокращения расходов порождает множество неправильных решений.

Вследствие этого, объемы продаж резко снижаются, клиенты аннулируют контракты, новые партнеры откладывают сотрудничество до лучших времен, возникают финансовые проблемы с выплатами долгов и кредитов, финансовая дисциплина со стороны заказчиков не исполняется. Это далеко не полный список проблем, с которыми сталкиваются компании.

Первым альтернативным решением снижения расходов на оплату труда является менее болезненный вариант для компании и персонала - сокращение рабочих часов. Это достаточно человечный способ по отношению к людям, которые проработали в компании добросовестно много лет и принесли компании высокий результат.

В результате данного метода сохраняются рабочие места, есть общее ощущение стабильности, надежность работодателя. Кроме того, понимающие сотрудники оценят тот факт, что в нелегкие для бизнеса времена компания не хочет терять свои ценные кадры.

Персонал будет ценить своего работодателя и работать с еще более высокой отдачей. Многие предпочтут работать меньше, чем уволиться, ведь дополнительное время может обеспечить возможность дополнительной подработки.

Люди продолжают получать зарплату, стабильную, хоть и небольшую. Самое главное преимущество данного варианта заключается в том, что бизнес продолжает существовать и это положительно отразится на его развитии в будущем.

Так, например, в одной из компаний отрасли машиностроения, которая осуществляла деятельность по производству общестроительных работ, возведению зданий генеральный директор компании издал приказ о переводе по инициативе работодателя всех сотрудников управления информационного обеспечения на неполную рабочую неделю (8 рабочих часов в неделю) с пропорциональным уменьшением заработной платы. ^[28]

Персонал сохранил свои рабочие места и в последующем, когда компания прекратила деятельность путем реорганизации в форме присоединения к другой компании, персонал получил свои рабочие места с полными графиками работы. ^[29]

Вторым альтернативным решением данного вопроса является новый метод «безболезненного увольнения» - аутплейсмент. Аутплейсмент (от англ. outplacement — «трудоустройство уволенных») - это практическая помощь кандидату в поиске нового места работы, подготовка к предстоящим собеседованиям, консультирование о состоянии рынка труда и реальная оценка шансов конкретного кандидата.

В пакет услуг входят консультация психолога, оценка профессиональных знаний и навыков, подготовка индивидуальных планов по поиску работы, обеспечение консультационной поддержки в режиме on-line, составление профессионального резюме.

Прибегая к аутплейсменту, работодателям удается сохранить репутацию своей компании и подстраховаться от неприятностей, связанных с увольнениями, например, от сплетен, пересудов или даже судебных разбирательств, к которым нередко прибегают увольняемые.

Первооткрывателями российского аутплейсмента были западные компании Manpower и DBM Inc., а также российские компании — представительства западных рекрутинговых агентств – Cornerstone, VivatPersonnel и Анкор. ^[30]

Третьим альтернативным решением является аутсорсинг (от англ. outsourcing, внешний источник) — это передача организацией определенных бизнес-процессов или производственных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области.

Многие компании принимают это новшество и передают некоторые функции (частично или полностью) специальным сторонним организациям. Наиболее распространенными видами аутсорсинга являются: бухгалтерский учет, юридическое сопровождение, управление персоналом, кадровое делопроизводство, информационные технологии, маркетинг и др.

Следует отметить как положительные, так и отрицательные стороны данного метода. Положительными сторонами данного метода являются экономия времени и средств компании, то есть сокращение издержек на оплату труда и рабочего места, а также на техническое оснащение рабочего места.

В результате применения аутсорсинговых услуг работу выполняет более высококвалифицированный персонал, а то время как компания не отвлекается на проведение второстепенных работ. К минусам можно отнести возможную утечку информации компании, поэтому следует прибегать к помощи только проверенных подрядчиков.

Примером служит гигант, не понаслышке знающий о преимуществах аутсорсинга, - компания ИКЕА. Собственного производства ИКЕА практически не имеет, однако она сотрудничает с 2500 поставщиками, проверенными годами.

Логистические функции ИКЕА также делегированы сторонним организациям. Приведенные методы оптимизации расходов в сфере управления персоналом в период экономического кризиса дают наглядное представление о большем эффекте практического применения альтернативных сокращению персонала методов в практике предприятия.

2.2. МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

В жесткой борьбе за успешное выживание в долгосрочной перспективе уже недостаточно использовать только широко применяемые инструменты финансового анализа, первоочередной становится необходимость думать и действовать проактивно, регулярно проводя стратегический анализ внешней и внутренней среды организации. ^[31]

Стратегический анализ внешней и внутренней среды – важнейший этап разработки успешной долгосрочной программы развития организации. Для успешного развития бизнеса важно не только определить цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. ^[32]

Главным этапом при постановке долгосрочных целей является стратегический анализ, что должно дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей, применительно к состоянию внешней среды.

На основе этого анализа и должен происходить рациональный выбор стратегий из возможного множества вариантов. Стратегический анализ внешней и внутренней среды направлен, в первую очередь, на изучение двух групп факторов: условий в отрасли и положения на рынке, сильных и слабых сторон. ^[33]

Стратегические решения связаны скорее с внешними, чем с внутренними проблемами организации, в особенности решениями по выбору номенклатуры продукции и сегментов рынка. Поэтому, внешний анализ, кроме оценки рыночной конъюнктуры, должен охватывать такие сферы, как экономика, политика, технология и социально-культурное поведение, то есть проводиться в соответствии с моделью PEST, что означает четыре группы внешних сил давления (P – политика, E – экономика, S – социум, T – технология).

Анализ проводится в контексте выявления возможностей и угроз, фак- торы которого оцениваются как «влияние на организацию – вероятность ре- ализации». Исследование деятельности организации в контексте внешней среды предполагает также анализ общей ситуации и конкурентных условий отрасли.

Цель такого анализа – оценка ключевых факторов внешней среды:

1. Основные экономические характеристики;

2. Формы и интенсивность конкуренции;

3. Причины изменений в структуре конкуренции и внешней среде;

4. Сильные и слабые конкуренты;

5. Возможные действия конкурентов;

6. Ключевые факторы успеха в конкурентной борьбе;

7. Общая привлекательность отрасли и перспективы прибыльности, факторы привлекательности и непривлекательности, специфические проблемы отрасли, благоприятные и неблагоприятные перспективы получения прибыли.

В процессе анализа положение организации исследуется по пяти параметрам:

– эффективность действующей стратегии;

– сильные и слабые стороны, возможности и угрозы;

– конкурентоспособность по ценам и затратам;

– устойчивость конкурентной позиции организации по сравнению с основными соперниками;

– стратегические проблемы организации.

Для получения ответа на эти вопросы применяют четыре вида анализа:

– SWOT-анализ;

– анализ цепочки ценностей;

– стратегический анализ затрат;

– комплексная оценка конкурентоспособности организации. ^[34]

Как основной инструмент регулярного стратегического управления, предлагается выбрать матрицу «качественного» стратегического анализа (SWOT). SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

– сильные стороны (strengths) — преимущества организации;

– слабости (weaknesses) — недостатки организации;

– возможности (opportunities) — факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

– угрозы (threats) — факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ — это промежуточное звено между формулированием видения, миссии и долгосрочного курса организации и определением ее це- лей и задач. ^[35]

Оценка сильных и слабых сторон организации по отношению к возможностям и угрозам внешней среды определяет наличие стратегических перспектив и возможностей их реализации. Понятно, что при этом будут возникать препятствия (угрозы), которые необходимо преодолевать.

Отсюда следует «…переориентация методов управления развитием предприятия с опоры на ранее достигнутые результаты, освоенные товары и используемые технологии (внутренние факторы), на изучение ограничений, накладываемых внешней рыночной средой (внешние факторы)».

Методология построения матрицы первичного стратегического анализа заключается в разделении окружения на две части – внешнюю среду и внутреннюю, а затем события в каждой из этих частей – на благоприятные и неблагоприятные.

В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны организации, а также рыночные возможности и угрозы:

– сильные стороны – то, в чем оно преуспела организация или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т. п.;

– слабые стороны – это отсутствие какого-то важного для функционирования предприятия фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими организациями. ^[36]

Например, узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохая репутацию на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т. п.;

– рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие. ^[37]

Примеры рыночных угроз:

выход на рынок новых конкурентов, увеличение налогов, изменение вкусов покупателей и т. п.;

– рыночные возможности – благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества.

Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации недостатки и устранить угрозы.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа сильных и слабых сторон организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей. ^[38]

Благодаря своей концептуальной простоте SWOT-анализ стал актуальным и востребованным.

Таким образом, грамотный и своевременный стратегический анализ позволит выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы.

Проведение стратегического анализа по описанной методике поможет структурировать информацию о предприятии и рынке, поставить достижимые цели долгосрочного развития, разработать конкурентоспособный комплекс стратегий достижения этих целей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

К принципиальным, концептуальным изменениям в моделях систем менеджмента качества в течение всей истории их развития относится и переход от детерминированного подхода в менеджменте качества организации к стохастическому, вероятностному подходу на основе понимания вариативности всех процессов и их результатов и риск- ориентированного мышления в основе менеджмента организации.

К существенным отличиям в подходе к менеджменту качества в организациях ГОСТ Р ИСО 9001-2015 от предшествующей его версии следует также отнести риск-ориентированное мышление, деятельность на основе анализа внешней и внутренней среды организации, управление изменениями, управление конфигурацией, управление знаниями.

Не менее значимой концептуальной особенностью модели СМК по версии ГОСТ Р ИСО 9001-2015 является возможность выражения руководством организации своих намерений в виде миссии, видения, стратегии, политики, целей и задач на основе анализа внешней и внутренней среды.

При этом анализ среды и использование его результатов в последующей деятельности организации согласно ГОСТ Р ИСО 9000- 2015 должны рассматриваться как процесс, включающий определение факторов, которые влияют на намерение, цели и устойчивость организации.

Составляющие процесса понимания роли среды организации в реализации своих намерений согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2015.

К внешним следует отнести правовые, технологические, конкурентные, рыночные, культурные, социальные и экономические фактора, а к внутренним организационную структуру, виды деятельности и выпускаемой продукции, сотрудников, инфраструктуру, производственную среду, ценности организации, культуру, традиции, знания и др.

Полученные результаты анализа внешней и внутренней среды организации должны воплощаться в деятельности организации посредством формулирования и выполнения видения, миссия, политики и целей.

Выражение намерений организации с учетом внешней и внутренней среды. Такой подход позиционирует систему менеджмента качества уже не только как инструмент обеспечения качества результатов ее деятельности - продукции или услуг, но и как средство управления конкурентоспособностью организации, обеспечения ее устойчивого, а по возможности, и опережающего развития.

ЛИТЕРАТУРА

1. Андреев П. А. Факторы влияния на повышение конкурентоспособности услуг учреждений сферы культуры // Вестник Российской академии естественных наук. № 1(19). 2015. С. 65–67.
2. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.
3. Винничек Л.Б. Интересы и их согласование в общественном воспроизводстве / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Международный сельскохозяйственный журнал. – Москва, 2008. – № 3. – С. 35–36.
4. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63.
5. Воронцова М. Г. Современные технологии стратегического менеджмента в сфере культуры: сб. научных трудов Международной конференции «Актуальные проблемы менеджмента: формирование эффективных систем и процессов стратегического управления». СПб.: СПбГУ, 2013.
6. Лосев К. В. Структура внешней инновационной среды высшего учебного заведения// Научно-технические ведомости СПб ГПУ. №6 (137). 2011. С. 271–276.
7. Максимова Т. А. Планирование в организации АПК: учебное пособие / Т.А. Максимова, Е.В. Фудина. – Пенза: РИО ПГСХА, 2008. – 213 с.
8. Методы поиска новых технических решений. Под редакцией А.И. Половинкина. Марийское книжное издательство. Йошкар- Ола, 1976, 192 с.
9. Портер М. Э. Конкуренция: Обновленное и расширенное издание. М.: Вильямс, 2010.
10. Садковская Н.Е Экономия ресурсов организации в процессе принятия управленческих решений//Наукоемкие технологии в приборо- и машиностроении и развитие инновационной деятельности в вузе: Материалы Всероссийской научно-технической конференции – М., 2010г.,т.3 – С 72-74.
11. Садковская Н.Е., Фомина М.С. Современные аспекты методов управления человеческими ресурсами в организации // Наукоемкие технологии в приборо- и машиностроении и развитие инновационной деятельности в вузе: Материалы Всерос. научн.-технич. конф.– М.: Изд-во МГТУ им.Н.Э. Баумана, 2013, т.5 – С.94-98.
12. Сидорин А.В. Адаптивная стратегия организации// Интернет-журнал «Науковедение». 2013 №2 (15). - М. 2013
13. Сидорин А.В. Математическая модель устойчивого развития предприятия // Интернет-журнал «Науковедение». 2012 №3 (12). - М. 2012.
14. Сидорин А.В. Моделирование инновационной деятельности на этапе проектирования и разработки радиоэлектронных средств / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин, М.В. Покровская // «Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований». – 2015 - №8 (часть 2). - С. 227-232.
15. Сидорин А.В. Модель устойчивого развития предприятия на основе инновационной деятельности / А.В. Сидорин, В.В. Сидорин // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014. - №10. - С.12-22.
16. Сидорин В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 1 /В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества.- 2012. - №1. - С.14-17.
17. Сидорин В.В. Система менеджмента устойчивого развития предприятий оборонно-промышленного комплекса, часть 2 / В.В. Сидорин // Методы менеджмента качества. – 2012. - №2. - С.16-22.

1. Андреев П. А. Факторы влияния на повышение конкурентоспособности услуг учреждений сферы культуры // Вестник Российской академии естественных наук. № 1(19). 2015. С. 65–67. ↑

2. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

3. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

4. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

5. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

6. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

7. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

8. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

9. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

10. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

11. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

12. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

13. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

14. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

15. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

16. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

17. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

18. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

19. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

20. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

21. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

22. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

23. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

24. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

25. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

26. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

27. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

28. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

29. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

30. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

31. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

32. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

33. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

34. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

35. Винничек Л.Б. Интересы и их согласование в общественном воспроизводстве / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Международный сельскохозяйственный журнал. – Москва, 2008. – № 3. – С. 35–36. ↑

36. Арутюнова Д.В. Стратегический мемеджмент: PESTанализ. Учебное пособие. Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с. ↑

37. Винничек Л.Б. Социально-экономические проблемы потребления молока и молочных продуктов / Л.Б. Винничек, Е.В. Фудина // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. – Барнаул, 2008. – № 2. – С. 59–63. ↑

38. Сидорин А.В. Математическая модель устойчивого развития предприятия // Интернет-журнал «Науковедение». 2012 №3 (12). - М. 2012. ↑