Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Цели, функции и задачи управления персоналом)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос профессионального развития сотрудников как государственных учреждений, так и частных предприятий является одним из основных в кадровой политике. В обстановке постоянного изменения подходов к системе государственного и муниципального управления, а также ведению частного бизнеса в Российской Федерации требование к профессиональному развитию и образованию работников приобрёл наиболее важный характер. С целью более эффективного применения своих навыков и умений работники должны иметь высокую степень профессиональной подготовленности

Отсутствие достаточного уровня профессионализма и компетентности работников свидетельствует о том, что значительная часть работников не имеет ни опыта работы, ни соответствующих знаний и умений. В большинстве они не обладают правовой, социально-экономической, специальной подготовленностью, необходимой для выполнения функциональных обязанностей. Все это обуславливает не только теоретическую, но и практическую значимость проблемы.

Становление нашей страны как мировой экономической державы не только открыло новые возможности и перспективы для отечественных предприятий, но и серьёзнейшею конкуренцию. В нынешних условиях очень быстро трансформируются как внешние факторы (экономическая политика страны, законодательство и система налогообложения, новые конкуренты и т.п.), так и внутренние факторы влияющие на деятельность предприятия (реструктуризация, стратегия и организационная структура многих организаций, технологические девиации, создание новых рабочих мест и др.). Этот факт заставляет многие фирмы пересмотреть подходы к обучению кадров к деятельности в таких условиях.

Изменяются и требования к управлению человеческими ресурсами. Обновленные подходы к организационным стратегиям требуют значительных изменений в систему управления персоналом. Повышение квалификации сотрудников в таких условиях приобретает основной смысл процесса управления.

Большинство предприятий подошли к той черте, когда необходимо выбирать наиболее эффективные маршруты повышения производительности и эффективности труда. Руководители предприятий всё больше и больше проявляют интерес к тому, чтобы заполучить сотрудников с более высокой квалификацией, способных создавать конкурентоспособные товары и услуги. Курсы повышения квалификации и доподготовки способствуют более эффективному исполнению большего круга обязанностей на более высоком уровне. Эти курсы обеспечивают не только повышение уровня подготовленности сотрудников и обладание ими необходимых профессиональных умений и навыков, но и создание у них такой системы ценностей и установок, которая способна соответствовать нынешней экономической ситуации.

Главная долгосрочная цель любой организации – это намерение выстоять в конкурентной борьбе. При этом персонал является основой в этом противостоянии.

С целью достижения и поддержания эффективной деятельности компания должна:

- сформулировать свою миссию и стратегию, и довести до всех работников;

- создать оптимальную организационно-штатную структуру, которая соответствует целям компании;

- внедрить самую совершенную в мировой практике систему управления персоналом.

В этой связи, целью моей курсовой работы считаю изучение системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации кадров, а также вариант совершенствования текущей системы управления персоналом в строительной компании АО «Потенциал».

В соответствии с поставленной целью необходимо решить ряд следующих задач:

- определить правовое и теоретическое содержание основных понятий сферы профессионального образования государственных служащих;

- рассмотреть теоретические аспекты управления персоналом

- провести исследование системы управления персоналом в указанной компании;

- выработать предложения по совершенствованию системы управления исследуемого предприятия;

- дать оценку эффективности предложенных мероприятий.

Методологической базой исследования выступает совокупность научных принципов, методов и приемов познания социальных процессов и отношений. В частности, использовались структурно-функциональный, институциональный и диалектический методы исследования функционирования социально-правовых систем. Анализ законодательства, изучение правоприменительной практики, обобщение организационного опыта, выработка предложений и выводов осуществлялись на основе системного, логического, сравнительно-правового, историко-правового, юридического, социологического методов познания.

Проблемы переподготовки и повышения квалификации государственных служащих Российской Федерации до настоящего времени практически не получили в отечественной научной литературе всесторонней разработки, хотя целый ряд ученых-юристов признают, что эта проблема требует всестороннего исследования и правового анализа.

Объект изучения – строительная компания АО «Потенциал».

Предмет изучения – действующая на предприятии система управления персоналом.

Теоретической базой послужили труды ученых и специалистов в области управления персоналом таких, как Моргунов Е.Б., Маслов Е.В., Шеметов П.В., Попов С.Г. и др.

Структура работы. Представленная курсовая работа состоит из трех глав, введения, заключения, списка литературы и приложений.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Цели, функции и задачи управления персоналом

Переход российской экономики к инновационному типу развития выявил достаточную актуальность проблемы эффективного управления персоналом, который направлен на повышение результативности и производительности труда сотрудников. Это связано со становлением человеческого капитала, в качестве одного из решающих нематериальных факторов конкурентоспособности как страны в целом, так и отдельно взятого ^?предприятия. По этой причине задача повышения эффективности системы управления персоналом в условиях новой экономики является насущной. В связи с этим требуется выработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное для предприятия: внутри – сотрудники, а за её пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику; к прибыли, а не к расточительству; к инициативе, а не к бездумному исполнению; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле. Иерархия отходит на второстепенный план, пропуская вперёд организационную культуру и рыночные отношения. ^[1]

Основные задачи управления персоналом фирмы^[2]:

Помощь в достижении цели.
Обеспечение квалифицированными и заинтересованными работниками.
Эффективное использование навыков и умений персонала.
Совершенствование мотивации.
Повышение уровня удовлетворенности трудом.
Развитие систем повышения квалификации и профессионального образования.
Сохранение благоприятного климата.
Планирование карьеры, то есть продвижение по службе.
Увеличение творческой активности персонала.
Совершенствование методов оценки деятельности персонала.
Обеспечение высокого уровня условий труда и качество жизни в целом.

Главной задачей кадрового органа является обеспечение соответствия качественных (способность, мотивация, свойства личности) и количественных характеристик целям организации.

Факторы, которые воздействуют на сотрудников в каждой компании:^[3]

Организационно-штатная структура, взаимоотношения начальник-подчиненный, власть, принуждение, контроль.
Культура поведения в коллективе, нормы социального поведения, этика служебных отношений.
Рыночные отношения, основанные на отношениях собственности, купле-продаже товаров, услуг и рабочей силы.

Таким образом, управление человеческими ресурсами – это одна из основных частей менеджмента. Ни одна организация не может обойтись без эффективной кадровой политики.

Суть кадрового администрирования заключается в сосредоточении усилий персонала на достижении целей, определённых стратегией организации, обеспечение целенаправленного применения потенциала сотрудников фирмы, а также повышение уровня их жизни.

Современное управление кадрами – это эффективное построение и управление организацией. Эта система оттачивалась с учетом опыта ведения бизнеса развитых стран и в настоящее время существует обоснованное мнение, что управление персоналом не представляется в виде каких-либо правил, сформулированных определенным образом. Наша деятельность протекает в очень сложное время, подвергаются изменениям даже закономерности, по которым этот мир существует и развивается^[4].

Совокупность опыта отечественных и зарубежных фирм позволяет определить основную цель системы кадрового администрирования: снабжение организации кадрами, их эффективное применение, профессиональное и социальное развитие^[5].

Цели предприятия разделяются на четыре подгруппы: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. Каждую из них можно кратко охарактеризовать следующим образом.

Экономическая цель – получение прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение установленных научно – технических характеристик продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологического уровня предприятия.

Производственно-коммерческая цель – производство и сбыт продукции или услуг в необходимом количестве и качестве.

Социальная цель – повышение уровня удовлетворенности сотрудников обеспечением социальных потребностей.

Цели управления персоналом представлены на схеме (рис.1.1).

Обеспечение предприятия персоналом,

его эффективное применение,

социальное и профессиональное развитие

Разработка норм и правил управления персоналом, применяя более современные технологии

Планирование и прогнозирование кадровой политики

Выработка мотивационного механизма управления системы социального обеспечения

Анализ новых технологий и их требований к рабочим специальностям, создание перечня новых специальностей

Определение динамики развития кадров. Изучение индивидуальных планов. Планирование карьеры

Анализ трудовых процессов.

Анализ качества жизни.

Планирование социального развития.

Рис.1.1 Цели системы управления персоналом организации^[6]

Функция управления персоналом – это практическая деятельность системы по управлению человеческими ресурсами в компании организационными, административными, экономическими и социально-психологическими методами. Теоретики в области управления персоналом определяют следующие функции:

прогнозирование кадровых потребностей, отбор и наем персонала в организацию, создание кадрового резерва для выполнения целей предприятия;
повышение квалификации и оценивание сотрудников;
соцгарантии и соцпакеты, создание положительного амбьянса в коллективе и демократичная культура в компании;
продуктивное применение рабочего и творческого потенциала сотрудников и его достойное поощрение;
подготовка и исполнение стратегических и тактических целей фирмы;
исследование существующего и планирование будущего кадрового потенциала, предсказывание ситуации на кадровом рынке для того, чтобы предпринять определенные шаги;
мотивирование и адаптирование сотрудников к разного рода инновациям.

Все эти мероприятия тесно взаимосвязаны и в целом составляют соответствующую систему действий в области кадрового администрирования. Следовательно, изменения в одном пункте, потребуют внесения корректировок в другие сопряженные с ним функциональные задачи и обязанности. Всё перечисленное непосредственно входит в функционал управленцев всех уровней.

Дефиниция «управление персоналом» состоит из двух основных аспектов – функционального и организационного. Функциональный аспект этого понятия состоит из представленных ниже элементов, которые более подробно будут описаны в следующем параграфе^[7]:

создание общей стратегии;
ожидание потребности предприятия в персонале с учетом существующего кадрового состава;
привлечение, отбор и оценка персонала;
поднятие уровня квалификации персонала и его переподготовка;
создание системы движения по служебной лестнице (карьера);
высвобождение кадров;
создание и организация работ, оформление рабочих мест, функциональных и технологических связей между ними, содержания и последовательности выполнения работ, условий труда;
управление системой заработных плат и социальных услуг;
определение уровня затрат на персонал.

В организационном плане кадровая политика затрагивает всех сотрудников и все структурные подразделения в организации, несущие ответственность за кадровое администрирование.

1.2 Формирование структуры управления персоналом

Место кадрового органа в структуре предприятия может быть представлено различными вариантами, сложившимися в иностранных государствах:^[8]

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по администрированию. В данном варианте выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения функциональной подсистемы.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом, как штабного отдела, общему руководству организации. Второй вариант определяет кадровую службу в системе управления организацией.

Преимуществом второго варианта является близость кадровой службы ко всем сферам руководства организации. Такая структура наиболее целесообразна для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа непосредственно высшему руководству. Вариант включения кадровой службы в систему управления организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в ряду других подсистем.

Масштаб фирмы, специфика деятельности и традиций определяет количество и наименования подразделений кадрового департамента, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

На крупных предприятиях определены следующие функции кадровых служб:^[9]

Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявлением потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.
Условия труда и техника безопасности.

Вывод: Расположение кадровой службы в структуре управления зависит от организационной структуры предприятия, от масштаба фирмы, специфики деятельности и традиций. Число и название подразделений службы кадров, численность сотрудников может меняться. В одной организации могут быть созданы отделы заработной платы, льгот, профессионального развития, в то время как в другой все эти функции выполняет один отдел.

1.3 Особенности построения системы управления персоналом

Система управления персоналом – система, в которой реализуются функции управления персоналом. Она включает подсистему линейного руководства, а также ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнение однородных функций^[10].

Основные элементы системы управления персоналом мы можем представить в виде следующей схемы (см. рис 1.2).

Система управления

персоналом

Планирование

и маркетинг персонала

Управление

трудовыми отношениями

Найм

и учет персонала

Управление

развитием персонала

Управление

мотивацией

Управление

социальным развитием

Развитие

оргструктуры

Правовое обеспечение

Информационное

обеспечение

Рис. 1.2 Элементы системы управления персоналом

Подсистема линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема управления наймом и учетом персонала осуществляет: организацию найма персонала, организацию собеседования, оценки, отбора и приема персонала, учет приема персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документационное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных взаимоотношений, анализ и регулирование отношений руководства, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной охраны организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развития персонала осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской деятельнос^?ти, реализацию деловой карьеры и служебно – профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно – методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием осуществляет организацию общественного питания, управление жилищно – бытовым обслуживанием, развитием культуры и физического воспитания, обеспечение охраны здоровья и отдыха, обеспечение детскими учреждениями, управление социальными конфликтами стрессами, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение учета и статистики персонала, информационное и техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно – технической информацией, организация работы массовой информации организации, проведение патентно-лицензионной деятельности.

Таким образом система управления представляет из себя несколько подсистем управления, каждая из которых имеет свои функции.

Управление персоналом призвано сосредоточить усилия работников на выполнении задач, намеченных стратегией фирмы, обеспечить эффективное использование потенциала сотрудников, повысить качество их жизни.

Современное управление персоналом – это система идей и приемов эффективного построения и управления организациями. Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида: экономические, научно – технические, производственно – коммерческие, социальные. В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

Глава 2. Исследование системы управления человеческими ресурсами в строительной компании «Потенциал»

2.1 Общая характеристика строительной компании АО «Потенциал»

«Потенциал» работает на рынке города Томска 9 лет, начав свою деятельность в мае 2010 года.

Целью деятельности АО «Потенциал» является удовлетворение спроса населения на строительно-монтажные услуги и получение прибыли. Цель создания организации – выполнение комплекса строительных и монтажных работ на рынке города Томска.

Строительная компания является многопрофильным предприятием, основным видом деятельности которого является строительно-монтажные работы, освидетельствование и переосвидетельствование электрооборудования. АО «Потенциал» имеет право на осуществление следующих видов деятельности:^[11] гражданское и промышленное строительство и ремонт зданий и сооружений; осуществление операций с недвижимым и иным имуществом, и имущественными правами; оказание услуг по транспортировке и перевозке грузов, обслуживание, хранение и ремонт автомобильной техники.

Управление деятельностью предприятия осуществляется ее руководителями и аппаратом управления, состоящими из линейного и функционального персонала (Приложение 1).

Управление АО «Потенциал» осуществляется генеральным директором и подчиненным ему аппаратом – администрацией. Линейный персонал — это работники аппарата компании и управлений, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством. Функциональный персонал — работники, прорабы, мастера, диспетчеры, участковые механики и др.

Генеральный директор является руководителем предприятия, который уполномочен организовывать его работу, без доверенности действовать от его имени, представлять компанию во всех организациях, распоряжаться его имуществом и средствами, заключать договоры, выдавать доверенности, открывать в банке счета предприятия.

Первым заместителем Генерального директора является главный инженер. Главный инженер отвечает за реализацию технической политики АО «Потенциал». Он курирует деятельность технического и производственного отделов, отделов главного механика, энергетика, технолога, труда и зарплат.

Заместителю гендиректора по производству подчинены оперативно-производственный и диспетчерский отделы, а также отдел координации субподрядчиков. Коммерческий директор компании руководит отделом снабжения. Под его руководством работают секретарь и старший юрисконсульт. Директор по персоналу организовывает выполнение кадровой политики в обществе и является руководителем кадровой службы.

Численность персонала АО «Потенциал» на 01.01.2019 составляет 868 человек. Средний возраст работников по организации составляет 43 года.^[12]

В 2017 году из компании уволилось 148 работников или 17,1%. Причины увольнения сотрудников выяснялись при их оформлении сотрудниками кадровой службы.

Результаты опроса о причинах увольнения приведены в таблице 2.1 и на рис. 2.1.

Таблица 2.1

Структура персонала по уровню управления

и причины увольнения сотрудников АО «Потенциал» в 2017 году (чел)^[13]

	Общая численность по предприятию	Общее число уволившихся	Получение лучшего предложения	Не достаточная мотивация	Не устроило месторасположение работы	Отсутствие возможности карьерного роста	Отсутствие возможности обучаться	Не понравилась обстановка на рабочем месте	Уволен по инициативе администрации
Высшее руководство	9
Руководители среднего звена	21	2	1			1
Линейные руководители	47	11	4		1	3		3
Руководители низшего звена (мастера участков)	70	25	1	5	3	14	9	7
Специалисты управления	46	17	2	2	1	4	1	7
Работники	675	57		13	11	7	8	2	17
ВСЕГО	868	148	8	20	17	29	18	39	17
В %		100%	5,4%	13.5%	11,5%	19,6%	12%	26,4%	11,5%

Рис. 2.1 Структура причин увольнения работников в 2017 году

Анализ представленных данных показывает, что наиболее частой причиной увольнения было отсутствие возможности обучения (26,4%), второй по частоте причиной являлось отсутствие возможности карьерного роста (19,6%) и третья – недостаточная мотивация (13,5%).

В качестве недостаточной мотивации было названо отсутствие санаторно-курортного лечения, возможности отправить детей на отдых, гарантированной материальной помощи по семейным обстоятельствам. Из 148 человек пятая часть уволилась в первый год работы, что говорит о недостаточно развитой системе адаптации.

Основные экономические показатели предприятия представлены в таблице 2.2 в динамике за три года.

Таблица 2.2

Динамика экономических показателей^[14]

Показатели млн. руб.	2017	2018	2019
Выручка от реализации товаров и услуг	82,5	88,4	93,3
Себестоимость продукции	75,03	79,37	82,35
Чистая прибыль	5,32	5,56	6,83
Стоимость ОПФ	34,5	34,6	41,7
ФОТ	2,1	2,6	22,25
Численность работников	698	753	868
в т.ч. промышленно-производственный персонал	649	707	790

Из данных таблицы следует, что финансовое положение предприятия было успешным, прибыль увеличивалась год от года.

2.2 Анализ системы управления персоналом АО «Потенциал»

Кадровая политика – это важная составляющая деятельности любой организации. При этом следует отметить, что действующее законодательство не содержит определения «кадровой политики организации».

Опираясь на различные исследования, обозначим цели, задачи и основные элементы кадровой политики. В общем, кадровая политика - это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на деятельность, интересы и поведение сотрудников организации при достижении её целей.

Кадровая политика организации — это система взглядов, требований, норм, принципов, ограничений, определяющих основные направления, формы, методы работы с персоналом. Главной целью кадровой политики АО «Потенциал» является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда.

Основной задачей кадровой политики является создание и внедрение системы управления персоналом (в том числе подбор и отбор, первоначальная подготовка и повышение квалификации, мотивация, оценка эффективности персонала, информационное и юридическое сопровождение, организация коллективного отдыха), направленной на достижение целей АО «Потенциал»:^[15]

В области подбора и отбора персонала:

Своевременное обеспечение качественного подбора персонала, в соответствии с потребностями и задачами подразделений.

В области мотивации персонала:

Разработка и реализация системы мотивации персонала, направленной на повышение эффективности деятельности и рост удовлетворенности трудом в компании у всех категорий сотрудников.
Формирование и сохранение благоприятного социально-психологического климата в организации.

В области оценки эффективности персонала:

Внедрение и совершенствование методов оценки персонала.

В области информационного и юридического сопровождения:

Обеспечение своевременной и полной реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей работников.

Подбор и отбор персонала.

Подбор работников в компании регламентирован Положением о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников. Целью данного положения является создание единой (общей) системы подбора, назначения и отстранения от должностей персонала организации.

Участниками процедуры подбора кандидатов на имеющуюся вакантную должность являются:^[16]

непосредственный заказчик;
служба персонала АО «Потенциал»;
инспекторы по персоналу

При поиске кандидатов используется методы внутреннего найма (ротация кадров) и внешнего найма (привлечение кандидатов со стороны с помощью СМИ, кадровых агентств, Internet, внутренней базы данных).

В 2018-2019 гг. предприятием принято на работу 393 работника.

Структура вариантов подбора кадров приведена на рис. 2.2.

Рис2.2 Использование компанией источников найма в 2018 - 2019 гг.,
(в % от общего числа принятых)

Анализ данных (рис. 2.2.) показывает, что наиболее частым обращением в отдел кадров в этот период происходил по объявлению в СМИ (57%), далее через службу занятости (16%), 7% кандидатов были по рекомендации сотрудников компании, эту категорию составили сотрудники управления «Потенциала», остальные источники подбора персонала использовались не значительно.

При приеме на работу работник кадровой службы проводит собеседование для получения сведений.

Из данных кадровой отчетности следует, что 13 принятых на работу сотрудников (48%) прошли собеседование в кадровом органе, 9 новых работников (32%) приняты на работу с испытательным сроком 3 месяца; 3 работника были приняты на основании анкетирования (11%), 2 сотрудника прошли оценку в кадровом агентстве и 1 сотрудник был принят на работу посредством испытания в деловой игре.

Таким образом, основным видом отбора сотрудников для работы в компании за предыдущие два года было собеседование и анкетирование, которое прошли 90% вновь принятых. Из остального, наиболее частым оказалось принятие на работу в результате успешного проведения испытательного срока, таких сотрудников было 7%, обращение в центр оценки персонала состоялось только в 2% случаях (8 чел), в деловой игре проверены 4 чел (1 %).

Адаптация персонала.

Обеспечением процесса адаптации персонала занимаются сотрудники кадрового органа.

Процесс адаптации в АО «Потенциал» ограничился разработкой и выпуском «Памятки сотруднику». Систему адаптации в компании необходимо поднимать на более высокий уровень. Выполнены только первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

На предприятии отмечается частая ротация работников. Отсюда следует, что, возможно, имеет место так называемый «кризис введения в должность». Учитывая высокий процент текучести персонала на предприятии, адаптация должна быть на одном из первых мест в списке приоритетных задач системы управления.

Формирование кадрового резерва

Цели, принципы и порядок формирования кадрового резерва регламентирует «Положение о формировании кадрового резерва».

Кадровый резерв создается для выдвижения на руководящие должности с целью:^[17]

обеспечения целенаправленной и систематической подготовки квалифицированных руководящих кадров;
организации должностного и профессионального продвижения перспективных специалистов в компании;
повышения мотивации к труду сотрудников компании, обладающих высоким потенциалом.

Формирование списка кадрового резерва службой персонала происходит на основе:^[18]

анализа структуры компании;
анализа результатов аттестации персонала, оценки;
рекомендаций Генерального директора АО «Потенциал»;
индивидуальных собеседований с претендентами, отобранными по результатам аттестации.

Пересмотр списка кадрового резерва происходит ежегодно на основании порядка отбора кандидатов в кадровый резерв и результатов оценки. Обучение кадрового резерва компании планируется и осуществляется по направлениям деятельности исходя из планируемой будущей позиции (должности) сотрудника.

Кадровая служба разрабатывает ежегодный план работы с кадров^?ым резервом. Оценка сотрудников кадрового резерва производится 1 раз в год и регламентируется «Положением об аттестации».

Список кадрового резерва ежегодно пересматривается в установленном порядке.

В 2019 году в резерве АО «Потенциал» состояли:^[19]

на руководителей высшего звена 8 человек;
на руководителей среднего звена 55 человек.

Средний возраст состоящих в резерве от 27 до 40 лет.

Каждый молодой специалист и руководитель, состоящий в резерве, имеют перспективные планы и программы, в которых определены сроки завершения обучения на конкретные должности.

Аттестация персонала

Цели, задачи, сроки и порядок проведения регулярной аттестации персонала регламентирует «Положение об аттестации персонала».

Аттестация персонала осуществляется с целью: ^[20]

повышения профессионального уровня специалистов;
оптимизации деятельности структурных подразделений;
совершенствования процессов управления персоналом.

Задачи аттестации персонала:

Оценка уровня развития профессиональных компетенций и квалификации сотрудников.
Выявление потенциала развития сотрудников.
Повышение мотивации сотрудников к качественной работе.
Повышение эффективности деятельности структурных подразделений компании.

Аттестация персонала проводится на основании распоряжения Генерального директора компании. Сотрудники, подлежащие аттестации должны быть ознакомлены с Приказом о проведении аттестации не позднее, чем за два месяца до начала процедуры аттестации. Сроки проведения аттестации сообщаются аттестуемым не позже, чем за две недели до ее проведения.^[21]

Результаты заключения аттестационной комиссии предоставляются Генеральному директору АО «Потенциал» и ответственным лицам, указанным в Приказе об аттестации персонала. Персональные результаты аттестации в обязательном порядке доводятся до сведения сотрудников руководителями структурных подразделений. Предоставление результатов оценки и аттестации иным лицам не допускается.

Использование результатов аттестации:^[22]

На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.
Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.

Результаты аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника (метод материальной мотивации персонала);
о повышении сотрудника в должности;
по оптимизации работы структурных подразделений АО «Потенциал».

Система мотивации

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.

Выслуга за стаж на предприятии установлена «Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии» и она составляет:

От 1 до 5 лет – 10 %

От 5 до 8 лет – 15%

От 8 до 10 лет – 20%

Свыше 10 лет – 25%.

Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем.

Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.

Система мотивации в АО «Потенциал» находится в стадии разработки. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, схема которого представлена в Приложении 2.

2.3 Анализ проблем системы управления персоналом

Анализ кадровой политики, проводимой в АО «Потенциал», показывает, что в настоящее время основной проблемой предприятия является высокая текучесть кадров (17%). Исследование причин увольнения (рис.2.1) свидетельствует о том, что основными из них стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

С целью лучшего понимания проблем, существующих в системе управления персоналом, проводилось исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

Анализ показал, что наибольшее количество из них уволились по таким причинами, как отсутствие возможности повышения квалификации (26,4%) и карьерного роста (19,6%), а также недостаточная мотивация (13,5%).

Из их числа пятая часть уволилась в первый год работы. Это свидетельствует о не достаточно развитой системе адаптации. На сегодняшний день организация процесса адаптации ограничена только созданием Памятки сотрудника. Этот процесс необходимо совершенствовать, потому что, обычно, выполняются первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2019 году в АО «Потенциал» было проведено анкетирование. В нем согласились принят участие 752 человека (89% от общей численности).

Итоги опроса отмечены на рис 2.3.

Результаты показывают, что большая часть опрошенных (32%) считает, что в «Потенциале» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств. Мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников. Большинство (44%) также не устраивают возможности карьерного роста. При этом 45% не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития, и 44% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста удовлетворяют только 16% работников.

Рис. 2.3 Результаты оценки персоналом системы развития деловых качеств

Руководство компании должно внимательнее подойти к атмосфере внутри фирмы, потому что действующая система отношений к коллективу не удовлетворяет более трети сотрудников

Таким образом, для снижения текучести кадров и усиления мотивации руководству АО «Потенциал» следует уделить пристальное внимание трудовой адаптации персонала и разработать программу развития кадров.

Глава 3. Разрабокта проекта по совершенствованию системы управления персоналом АО «Потенциал»

3.1 Разработка программы адаптации

Переход из одной организации в другую всегда является мощным стрессогенным фактором для человека. Не формальная процедура вхождения нового сотрудника-члена коллектива «в строй» является инструментом, который нивелирует его стрессовое состояние. Адаптация новых сотрудников в коллективе – одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации^[23].

Отсутствие внимания к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой уход нового сотрудника из коллектива по собственному желанию на первом году работы или увольнение по инициативе администрации. Следовательно, эффективность деятельности по комплектованию сотрудников снижается, что влияет на коэффициент полезного действия организации в целом.

Определим этапы создания эффективной процедуры адаптации:

Выделение факторов, влияющих на успешную адаптацию новых сотрудников.
Выработка критериев оценки, которые определяют эффективность процедуры адаптации.
Определение круга мероприятий, которые необходимы для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.
Разграничение полномочий различных подразделений, включенных в процесс.
Назначение ответственных должностных лиц, которые будут контролировать эти мероприятия.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своео организационного статуса, структуры компании и существующих механизмов управления.

Нового сотрудника необходимо ознакомить с краткой историей создания и развития предприятия, рассказать о клиентах и партнерах, ознакомить с положением об организационной структуре предприятия и положением о том подразделении, где ему предстоит работать. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора).

Можно предложить следующую программу адаптации сотрудников:

1 этап. Знакомство с АО «Потенциал».

Новый сотрудник поступает на работу.

Кадровый орган должен показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Новому сотруднику необходимо еще раз напомнить основные условия трудового договора:

- оплата труда;

- материальное стимулирование;

- вычеты из зарплаты;

- время работы;

- сверхурочная работа;

- отпуск;

- компенсация расходов;

- праздничные дни;

- оплата больничных листов;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- особые условия и характер работы.

Перед «вводом в строй» нового сотрудника необходимо рассказать ему о деятельности компании в общем:

- виды услуг «Потенциал»;

- клиенты;

- порядок организации предприятия в целом;

- имидж, который хочет создать компания;

- конкуренты и преимущества АО «Потенциал» перед ними;

- отношения и традиции, сложившиеся в трудовом коллективе.

Таким образом на начальном этапе кадровый орган окажет помощь новому работнику представить, в общем, деятельность своего предприятия.

Этап 2. Введение в должность.

Необходимо определить место нового сотрудника в структуре АО «Потенциал». Если его деятельность будет связана с работой на сложном или опасном оборудовании, необходимо провести с ним инструктажи по правилами техники безопасности.

На первых порах становления нового работника в коллективе и на новой должности требуется назначить ему наставника. Это должен быть наиболее опытный и с большим стажем работы на предприятии человек. Он должен взять нового сотрудника под свою опеку и помочь ему адаптироваться.

Этот этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей.

После ввода в должность новый работник приступает к исполнению своих основных служебных обязанностей. На данном этапе новому сотруднику оказывается помощь и поддержку со стороны коллег и непосредственного начальника. Если он будет чувствовать себя частью единого коллектива, то будет гораздо лучше исполнять свои функциональные обязанности.

Если новым сотрудником хорошо усвоены принципы работы и имеется понятие о его «маневре», он испытывает чувство повышенной ответственности. Постепенно он встанет на путь, когда будет очень полезным членом своего коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы.

Становление нового работника в должности занимает несколько недель. Контроль его работы должен осуществляться периодически: ежедневно, еженедельно, по окончании определенного цикла поставленного задания и по выполнении всего задания, а также в конце периода адаптации.

Оценка производственной адаптации осуществляется по нескольким показателям:

- психофизиологическая адаптация (особенно на работах, связанных с большими физическими нагрузками), характеризуется выработкой и энергозатратами, а также состоянием сердечно-сосудистой системы, функциями кровообращения и дыхания, скоростью восстановления и т.п.

- профессиональная адаптация, характеризуется степенью овладения профессией, т.е. способностью нового работника выполнять поставленные задания на уровне среднего специалиста в коллективе.

- социально-психологическая адаптация, к которой относится уровень психологической удовлетворенности производственной обстановкой, являющейся совершенно новой для сотрудника, характер взаимоотношений с руководством и коллегами, самоудовлетворенность своим положением в коллективе, степень удовлетворения жизненных потребностей и др.

Этап 5. Определение работником своего места в АО «Потенциал» и результатов адаптации.

Сотрудник компании сможет ответить на эти вопросы с помощью различных анкет и опросников, которые должны быть ему предоставлены после завершения периода адаптации.

Таблица 3.1

Контроль введения в должность нового сотрудника

Вид контроля	Цель контроля	Ответственный	Сроки выполнения
Текущий контроль	Оперативное отслеживание правильности и своевременности выполнения поставленных задач	Наставник	Ежедневно
Промежуточный контроль	Оценка процесса вхождения в должность	Руководитель подразделения. Менеджер по персоналу. Наставник.	2 недели 1 месяц
Социально-психологический контроль	Обратная связь от нового сотрудника: вхождение в коллектив, впечатление от работы	Менеджер по персоналу	Ежемесячно
Итоговый контроль	Оценка соответствия работника должности, оценка вхождения в коллектив (в виде аттестации по результатам испытательн^?ого срока)	Руководитель подразделения Менеджер по персоналу наставник	2 месяца работы

Предлагаемая анкета работника после завершения периода адаптации приведена в приложении (Приложение 4).

3.2 Разработка программы развития кадров

Повышение квалификации сотрудников — это приоритетный вопрос стратегических планов компании. Он должен учитываться при разработке программы обучения кадров.

Главной целью программы является создание эффективной системы подготовки и переподготовки персонала, которая обеспечивает адаптивность профессиональных знаний, практических навыков и умений сотрудников в изменяющейся и усложняющейся обстановке на рынке.

Имплементация разработанной программы, несомненно, положительно скажется на общей кадровой политике компании и, в частности, окажет действенное влияние при определении основных задач в процессе создания кадрового резерва по итогам оценки (аттестации) персонала

Основные принципы

Мероприятия организационного характера возлагаются непосредственно на кадровый орган.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации сотрудников АО «Потенциал» основываются на следующих базовых принципах:

охватываемость (в сферу обучения включаются практически все сотрудники);
поэтапность (повышение уровня общеобразовательной подготовки, дальнейшее развитие и углубление специальной профессиональной подготовленности);
адресность (максимально возможное соответствие направлений подготовки профессиональным потребностям каждого специалиста с учетом производственной необходимости).

Основная цель программы и этапы её достижения

Основная цель программы – осуществление ежегодной специальной подготовки каждого сотрудника организации.

Для достижения этого предусмотрено три этапа:

1. Разработка нормативных и учебно-методических документов, формирование базы данных, составление план-графика обучения специалистов предприятия (согласно поступившим заявкам на обучение).

2. Поэтапный ввод в действие системы профессионального обучения узких специалистов и работников «массовых» профессий основных подразделений.

3. Организация и обеспечение обязательного ежегодного обучения всех работников организации.

Формы и виды обучения

В систему профессиональной подготовки включены различные формы обучения. Она состоит из последовательных мероприятий, соответствующих пунктам плана становления работника как специалиста более высокой квалификации.

Система профессиональной подготовки^[24]:

а) первичное обучение при приеме на работу;

б) повышение квалификации, развитие имеющихся профессиональных умений;

в) переподготовка работников при реструктуризации деятельности предприятия;

г) получение базового высшего, второго высшего и среднего профессионального образования (в различных высших и средних специальных учебных заведениях).

Виды обучения:

а) плановое (очередное), которое осуществляется на основе анкетных данных специалистов и баз данных персонала, учитывая заявки руководителей подразделений, которые подаются в кадровый орган, где к 1 января и 1 июля каждого календарного года составляется план-график обучения сотрудников компании на следующее учебный период. Он утверждается генеральным директором;

б) внеплановое (внеочередное), которое проводится вне план-графика обучения сотрудников в случае необходимости срочной подготовки (переподготовки) специалистов при диверсификации направлений деятельности предприятия, а также при ситуативной потребности в переподготовке ограниченного числа сотрудников и регламентируется специальными решениями руководства;

в) по личной инициативе работника при наличии мотивированного заключения руководителя подразделения может быть осуществлено как в плановом, так и во внеплановом порядке.

Категории обучающихся

Категории обучающихся можно разделить следующим образом:

высшее руководство;
среднее руководящее звено (руководители подразделений); главные специалисты, ведущие специалисты, специалисты; технический (обслуживающий) персонал.
рабочие.

Инициатива выдвижения работника на обучение

Инициатива выдвижения сотрудника компании на обучение принадлежит:

руководству АО «Потенциал»;
руководителю подразделения;
кадровой службе;
непосредственно сотруднику-кандидату на обучение.

Итоги обучения (качество подачи материала, глубина усвоения материала слушателями и практическая отдача конкретного сотрудника) должны контролироваться и учитываться кадровым органом АО «Потенциал».

Деятельность по подготовке и переподготовке персонала в целях её упорядочения и координации вся работа возлагается только на кадровую службу.

Вся необходимая информация по об^?учению работников компании сос^?редотачивается в единой базе данных службы персонала, которая рассматривает заявки на обучение и в централизованном порядке организует осуществление процесса обучения (формирование групп слушателей (или индивидуальное обучение), их подготовка с максимальной практической отдачей).

Учитывая создаваемую базу данных «Подготовка кадров», служба персонала составляет «Паспорт подготовки специалиста», который включает в себя следующие данные^[25]:

фамилия, имя, отчество;
возраст;
уровень, характер и сроки получения базовой подготовки (высшее учебное заведение, специальное образование и др.);
специальность по образованию;
работа и обучение до поступления в АО «Потенциал»;
должность и характер работы в АО «Потенциал»;
характер, формы и сроки профессиональной подготовки за время работы в АО «Потенциал»;
нахождение в резерве на выдвижение;
личные пожелания в области профессионального роста;
рекомендации по подготовке от непосредственного руководителя специалиста.

Анализ этих данных позволяет оп^?ределять конкретные (адресные) тематические направления и формы подготовки каждого сотрудника компании, формулировать конкретные программы их обучения, согласованные с руководителями соответствующих структурных подразделений.

Финансирование программы профессиональной подготовки будет осуществляться из средств организации, запланированных на эти цели.

Оценка эффективности предложенного проекта совершенствования кадровой политики

Стоимость процесса поиска нового работника должна быть значительно больше, чем затраты на адаптацию существующего сотрудника. По нашему опыту, их соотношение составляет три к одному. Поэтому в результате внедрения эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующие бенефиции:

1.Снижение затрат на поиск нового персонала;

2.Уменьшение числа увольнений сотрудников компании на стадии испытательного срока;

3. Создание кадрового резерва;

4. Развитие института наставничества, который формирует возможность для опытного сотрудника получить навыки руководителя;

4. Сокращение времени на адаптацию для новых сотрудников.

Эффективность процесса адаптации обратно пропорциональна сроку получения высоко мотивированных сотрудников, которые работают на стабильный результат.

На сегодняшний день повышение квалификации работников очень актуально, потому что уровень их подготовленности напрямую влияет на эффективность деятельности компании по выполнению поставленных задач. Теоритические знания, практические навыки и умения сотрудников организации стали более значимым стратегическим ресурсом по сравнению с производственным и финансовым. В нынешнее время способность организовать на постоянной основе повышение квалификации сотрудниками предприятия является одним из важнейших факторов успеха. Анализ трудовых ресурсов показывает, что степень квалификации перонала морально устаревает каждые 10 лет, именно поэтому любая уважающая себя организация должна обеспечивать постоянный паритет между потребностями современного бизнеса и уровнем подготовленности кадров, что будет способствовать быстрому и эффективному реагированию на девиации в стране и в сфере финансов.

Эффект от проведённых действий в области менеджмента человеческими ресурсами определить в цифрах очень трудно.

Цель анализа результатов повышения квалификации персонала состоит в том, чтобы собранные данные в будущем были проанализированы и использованы при подготовке к проведению подобных обучающих курсов в последующем. Подобная тактика действий способствует повышению эффективности обучения и избавлению от таких учебных программ и форм обучения, зарекомендовавшие себя как неэффективные^[26].

Оценка результатов обучения проводится по четырем критериям, которые также используются для анализа эффективности обучения^[27]:

Реакция обучающихся. Этот критерий определяет реакцию слушателей на пройденный курс обучения. Целесообразность курса. Степень сложности. Качество программы обучения. Оценка работы преподавателей.

Качество и количество усвоенного материала. Здесь оценивается качество и количество материала, усвоенного слушателем по итогам обучения. Сбор сведений осуществляется путем проведения тестовых испытаний и экзаменов.

Трансформация подходов сотрудников к работе. Оценка эффективности деятельности работника после прохождения соответствующей подготовки. Основной параметр, по которому выявляется эффект обучения – это степень применения навыков и умений, полученных в процессе повышения квалификации.

Рабочие результаты. Этим критерием определяется реальная выгода, полученная компанией по итогам, прошедших курсов повышения квалификации.

Эффективность обучения должна определятся не только методами теоритического исследования, но и эмпирического, в виде конкретных чисел.

Покажем экономический эффект предложенного совершенствования процесса обучения. Программа повышения квалификации сотрудников влияет на производительность труда и качества продукции в виде формулы:

E=PхNхVхK-NхZ,

где P – эффект полученных навыков и умений после прохождения курсов повышения квалификации, выраженный количеством лет.

N – количество сотрудников, прошедших обучение

V – коэффициент полезного действия труда самых лучших и средних сотрудников, осуществляющих одинаковые манипуляции, определенный в виде денежной оценки разницы итогов их деятельности;

K – константа, показывающая эффективность повышения квалификации персонала (например, повышение результативности труда, выраженное определённым коэффициентом)

Z – стоимость обучения одной единицы персонала.

При первоначальной системе повышения квалификации в АО «Потенциал» ежегодно подготовку проходили в среднем 7-9 работников. Такое количество обучающихся не позволит удерживать достаточно высокий уровень квалификации персонала. Покажем экономический эффект шагов по совершенствованию системы образования на предприятии. Ежегодную подготовку по повышению квалификации должны проходить не менее 50 работников (т.е. N = 50).

Стоимость прохождения курсов одним работником в среднем составляет 5000 руб. (Z=5000).

Расчеты показали, что степень различия коэффициента полезного действия труда самого лучшего и среднего сотрудников составила 5000 долл. (V=5000).

Коэффициент, показывающий эффективность программы курсов, K составляет ¾ оценки разницы деятельности самого лучшего и среднего работноков (K=3\4).

Предположим, что эффект процесса повышения квалификации длится в течение 2 лет (P = 2)

Следовательно, E = 2х50х5000х3/4 – 50х500 = 350 000.

Отсюда исходит, что эффективность программы обучения с экономической точки зрения составляет 350 тыс. руб.

Главной задачей любой компании является получение «навара», отсюда следует, что рассматривать итоги внедрения новой мотивационной системы подготовки кадров необходимо через конечный результат деятельности предприятия.

Эффект от внесения дополнительных предложений в мотивационный пакет в виде разработки индивидуальной карьеры работника определить трудно, но сам факт нацеленности предприятия на рост своих работников обязательно будет оценен, а значит повысится внутренний имидж предприятия, а те, кто в настоящее время испытывают желание уйти из компании из-за слабого мотивационного пакета, пересмотрят свое решение.

Целью внедряемой системы является увеличение эффективности деятельности через хорошую, отвечающую ожиданиям, мотивацию персонала.

Рассчитаем, как улучшится финансовый итог деятельности компании, если предположим, что внесённые предложения увеличат производительность труда на 15%. Произведем расчеты, базируясь на финансовых показателях прошедшего года. Здесь не учитывается возможное увеличение цены на комплектующие и другие составляющие себестоимости продукции.

Таблица 3.2

Прогнозные финансовые показатели деятельности компании на
2018 г. с учетом новой системы управления персоналом

Показатели	2017	2018	Отклонение
Показатели	2017	2018	В абс. знач	в %
Выручка от реализации товаров и услуг	93,3	107,3		+ 15
% себестоимости в выручки (по прошлому году)	88%	88%	-	Без изм
Себестоимость продукции	82,35	94.42		+ 13,2
Чистая прибыль	6,83	12,88	6,05	+46
Рентабельность деятельности	6,2%	12%	-	-

Прогнозные финансовые показатели показывают, что после изменения системы профессионального образования на предприятии, внесения изменений в имплементацию полученных навыков и умений после обучения и ожидаемого от этого эффекта в виде повышения объемов прибыли от услуг на 15%, конечный финансовый результат предприятия улучшится на 46%, а в абсолютных цифрах прирост составит 6,05 млн руб.

Таким образом, делаем вывод, что предложенные изменения с целью преобразования кадровой политики и повышения результативности деятельности персонала, имеют экономическую эффективность.

Здесь же необходимо учитывать и социальный эффект этих мер (повышения жизненного уровня работников предприятия, увеличение удовлетворенности от работы, развитие и реализация индивидуальных особенностей сотрудников и т.д.).

Во всяком случае, затраты на совершенствование системы управления персоналом – это долгосрочные инвестиции в человеческий потенциал, что положительно влияет на процветание всей организации.

Заключение

Анализ итогов проведённого исследования показал приведенные ниже выводы.

Целью управления персоналом является сосредоточение усилий сотрудников компании на выполнение задач, обозначенных в стратегии предприятия, обеспечение эффективного использования потенциала работников, повышение качества их жизни.

Система управления персоналом – это совокупность приемов, методов, технологий организации работы с персоналом. Цели кадровой политики можно разделить на четыре типа: социальные, производственно – коммерческие, экономические и научно – технические. Управление персоналом в организационном отношении охватывает всю организационно-штатную структуру компании и всех работников, несущих ответственность за работу с персоналом.

Система управления персоналом – система, которая осуществляет кадровую политику. Она включает несколько подсистем: линейное руководство, а также ряд функциональных подсистем, выполняющих однородные функции.

Исследование системы управления персоналом проведено на основе кадровой политики строительной компании АО «Потенциал». Численность сотрудников предприятия на 01.01.2019 составляло 868 человек. Средний возраст работников компании составляет 43 года.

В организации фиксируется большая ротация кадров среди сотрудников.

Стратегической целью кадровой политики АО «Потенциал» является обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями законодательства и состоянием рынка труда.

Процесс адаптации отсутствует. Организация процесса адаптации ограничилась разработкой и выпуском Памятки сотрудника. Этот процесс в компании необходимо усовершенствовать, для того, чтобы выполнялись все этапы этой схемы, которые никем не отслеживаются и не контролируются.

Анализ данных показал, что компания должна более внимательно реализовывать кадровую политику, основанную на первостепенном отношении к персоналу, как человеческому ресурсу по достижении целей компании.

На основе анализа кадровой политики, проводимой в АО «Потенциал», разработаны шаги по её усовершенствованию для уменьшения ротации кадров и усиления мотивации АО «Потенциал», в работе.

В первую очередь разработана Программа адаптации.

Вторым шагом должна стать программа индивидуального развития кадров.

Программа развития кадров должна исходить из признания того, что вопросы подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников являются приоритетными в стратегических планах предприятия.

Совершенствование систем адаптации, развития кадров не только снизит сменяемость сотрудников в компании, но и будет способствовать повышению производительности труда, формированию у работников лояльного отношения к предприятию, улучшению морально-психологического климата в компании и даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал работников.

Расчет экономической эффективности предложенных шагов, показал, что будет достигнут ожидаемый эффект.

Список использованных источников

Герасимов Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г. Менеджмент персонала, Р-н-Д, 2003
Данные службы персонала АО «Потенциал»
Данные опроса персонала АО «Потенциал».
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник. - М., Инфа-М, 2006.
Лукичева Л.И. Управление организацией. - М, Омега-Л, 2005.
Макарова И.К. Управление персоналом. Учебник. - М., Юриспруденция, 2004.
С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. - Трудовое право № 1, 2002.
Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений. - М.: Издательский центр «Академия», 2003.
Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом. Оценка эффективности.
Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в АО «Потенциал», утв. 12.10.2010.
Положение о формировании кадрового резерва в АО «Потенциал», утв. 05.03.2010.
Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. - Ось-89, 2005.
Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова Н.В., Дягилева Н.В. Управление пе^?рсоналом организации. - М., ПИТЕР, 2002.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Еремина. - М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007.
Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. - М.: Издательство «Экзамен», 2004.
Управление персоналом: Учебник / Под ред. Базарова Т.Ю., - М., ЮНИТИ, 2007
Шишков А.В. Кадровое дело. – СПб.: Гамма, 2005

Приложения

Внешние факторы

воздействия

- Профсоюзы

- Правительственное регулирование и законодательство

- Экономические условия (конкуренция)

- Структурный состав рабочей силы

- Месторасположения предприятия

Внутренние факторы воздействия

- Цели

- Стиль работы

- Природа задачи

- Рабочая группа

- Стиль и опыт лидера

КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Обеспечение равных возможностей эффективного труда

Анализ рабочих мест

Планирование рабочих мест

Набор персонала

Отбор кадров

Оценка результативности труда

Обучение и повышение квалификации персонала

Планирование карьеры и перемещений по службе

Оплата труда

Назначение пособий и услуги

Обеспечение трудовой дисциплины

Трудовые отношения

Обеспечение безопасности и здоровых условий труда

Оценка работников

Направления

деятельности

Оценочные характеристики эффективности кадровой политики

Результативность труда

Соблюдение законодательства

Удовлетворенность трудом

Наличие прогулов

Текучесть кадров

Наличие трудовых конфликтов

Наличие жалоб

Частота травматизма

Личностные характеристики

работников

Способности

Образ мышления и склонности

Предпочтения

Рабочие интересы и мотивация

Личностные качества работника

Конечные результаты деятельности предприятия

Конкурентоспособность продукции

Конкурентоспособность услуг

Приложение 2

Генеральный директор

Коммерческий директор

Главный

бухгалтер

Бухгалтерия

Касса

Директор по персоналу

Сметно-договорной отдел

Служба

персонала

Главный экономист

Плановый отдел

Главный инженер

Заместитель по производству

Начальник сметно-договорного отдела

Начальник

планового отдела

Снабжение

Операционно-производственный отдел

Отдел координации субподрядчиков

Диспетчерский отдел

Отдел труда и заработной платы

Технолог

Главный

энергетик

Главный

механик

Производственный отдел

Технический

отдел

Отдел главного механика

Отдел главного энергетика

Производственный строительный персонал (участки строительных рабочих)

Инженерно – технические работники (начальники участков, прорабы, мастера)

Организационная структура АО «Потенциал»

Приложение 3

Гарантии и компенсации (обязательства компании согласно трудовому законодательству)

Социальный пакет

Обязательное медицинское

обследование

ПЕНСИОННОЕ СТРАХОВАНИЕ

Оформление пенсионных страховых свидетельств. Подача сведений в ПФ РФ о трудовом стаже (форма СЗВ-К)

ОТПУСКА

Очередной оплачиваемый отпуск 28 календарных дней. Дополнительный оплачиваемый отпуск

1 день – рождение ребенка

2 дня – бракосочетание

3 дня – смерть близкого родственника

Отпуск без сохранения содержания – срок по согласованию с руководителем

Оплата больничных листов

ДЕКРЕТ

Выплата единовременного пособия Выплата ежемесячного пособия

Сохранение рабочего места

КОМАНДИРОВКИ

Оплата командировочных расходов

СТИМУЛИРУЮЩИЕ ВЫПЛАТЫ

Премии – по результатам работы за год, а также за конкретные достижения Компенсация за использование мобильного телефона

ЛЬГОТЫ

Добровольное медицинское страхование для сотрудников и членов их семей (корпоративный тариф)

УСЛОВИЯ ТРУДА И ОТДЫХА

Современный комфортабельный офис

Современные компьютеры и оргтехника

Кондиционеры

Корпоративные мероприятия – лыжные праздники, соревнования по мини-футболу, настольному теннису, шахматный турнир, и т.д.

Социальный пакет сотрудников АО «Потенциал»

Приложение 4

АНКЕТА

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в исследовании процесса адаптации работников в компании «Потенциал». Ваши ответы будут учитываться при выявлении наиболее важных проблем, с которыми сталкивается человек на новом месте работы, и для разработки программы помощи адаптирующимся. Мы надеемся, что искренне отвечая на вопросы этой анкеты, выявляя моменты, на которые руководству и отделу работы с персоналом следует обратить внимание, Вы поможете быстрее освоиться в компании не только себе, но и будущим новичкам.

1. Как долго продолжается Ваше освоение в условиях нового места работы? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не закончено

2. Что Вам показалось наиболее сложным в течение этого периода? (нужное подчеркнуть)

Профессиональные обязанности

Вхождение в коллектив

Условия труда

Другое

Конкретизируйте______________________________________________________________

3. Как Вы думаете, почему это для Вас оказалось трудным?

4. Вы решили возникшие проблемы? Если да, то как? Если нет, то почему?

_____________________________________________________________________________

5. В каких случаях (когда) возникали сложные ситуации наиболее часто?

________________________________________________________________

6. Как долго Вам нужна была в работе помощь коллег? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё потребуется после адаптации

7. В какой период своей деятельности Вы почувствовали, что овладели профессиональными навыками? (нужное подчеркнуть)

До 1 мес.

До 2 мес.

До 3 мес.

Ещё не овладел

8. Что, как Вам кажется, особенно помогло бы Вам в период адаптации?

________________________________________________________________________________________________________________________________

9. Бывают ли у Вас конфликты?

	Время от времени	Редко	Не бывают
С руководителем
С кем-либо из коллег

10. Оцените, пожалуйста, Ваш интерес к дальнейшему продвижению внутри компании, профессиональному росту

Очень интересно

Пока трудно оценить

Не очень интересно

11. В какой мере Вы удовлетворены следующими факторами в нашей компании?

Наименование производственного фактора	Совершенно удовлетворён	Удовлетворён	Затрудняюсь ответить	Не удовлетворён	Совершенно не удовлетворён
Наименование производственного фактора	+1,0	+0,5	0,0	- 0,5	- 1,0
1. Содержание труда
2. Занимаемая должность
3. Соответствие работы специальности
4. Соответствие квалификации работе
5. Соответствие характера работы моим способностям и склонностям
6. Наличие перспектив должностного продвижения
7. Возможность повышения квалификации
8. Наличие высокой степени ответственности за результат труда
9. Информированность о делах коллектива и компании
10. Бытовые условия труда
11. Организация труда
12. Режим работы
13. Заработная плата
14. Наличие системы льгот для работников
15. Помощь и поддержка руководителя
16. Отношение с непосредственным руководителем
17. Отношения с коллегами

12. Часто ли Вам приходилось менять место работы?

Ни разу

1-2 раза

3-4 раза

более 5раз

13. Укажите, пожалуйста, ваше имя, должность и структурное подразделение, в котором вы сейчас работаете

________________________________________________________________

Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие, Ось-89, 2005 г, с.5 ↑
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред., П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, с.51 ↑
Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред, П.В. Шеметова. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ, 1999, с.67 ↑
Попов С.Г. Управление персоналом. Уч. пособие.М,: Ось-89,2005, с.10 ↑
Там же, с. 10. ↑
Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г, с.39 ↑
Управление персоналом, учебник под ред. Базарова Т.Ю., - М., ЮНИТИ, 2007, с. 31 ↑
Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. М.: «Кадровый клуб», «Книжный мир», 2006, с.301 ↑
Шишков А.В. Кадровое дело. СПб : Гамма, 2005, с.176 ↑
Управление персоналом организации. Учебник/ Под ред. Кибанова А.Я. М.: ИНФРА-М, 2006 г, с.38 ↑
Устав АО «Потенциал» ↑
Данные службы персонала АО «Потенциал» ↑
Данные службы персонала АО «Потенциал» за 2017 г. ↑
По данным финансовой отчетности ↑
из годового отчета Директора по персоналу АО «Потенциал» ↑
Положение о порядке подбора, назначения и отстранения от должности сотрудников в АО «Потенциал», утв. 12.10.2010 г ↑
Положение о формировании кадрового резерва в АО «Потенциал», утв. 05.03.2010 г ↑
Там же ↑
по данным службы персонала за 2019 г ↑
Положение об аттестации персонала, утв. 10.04.2011 ↑
Положение об аттестации персонала, утв. 10.04.2011 ↑
Положение об аттестации персонала, утв. 10.04.2011 ↑
С.В.Манаев, Ю.Л.Горковенко Адаптация новых сотрудников: роли, функции, назначение. Трудовое право № 1 2002 год ↑
Музыченко В. В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений — М.: Издательский центр «Академия», 2003, с.77 ↑
Управление персоналом организации: Учебное пособие / В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. — М.: Издательство «Экзамен», 2004, стр.287. ↑
Попов С.Г. Управление персоналом. Учебное пособие.//Ось-89, 2005 г, стр.77 ↑
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т. Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. — М.: Банки и биржи: ЮНИТИ, 2007., стр.115 ↑