Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации(Понятие корпоративной культуры и корпоративного кодекса)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

С каждым годом увеличивается интерес руководителей предприятий и фирм к корпоративной культуре. Для того чтобы производство было эффективным, с высокой производительностью труда необходимо проводить определенную работу в коллективе. В связи с информационно-технологическим ростом в разных сферах жизни, а также внедрением новых технологий в производстве предприятия начинают конкурировать между собой.

Во всем мире корпоративная культура имеет большое значение для нормальной работы предприятия фирмы или компании. Любое успешное предприятие поддерживает ярко выраженную культуру, наиболее подходящую ее целям и отличающую ее от других организаций.

Корпоративная культура в коллективе не всегда уловима. Сотрудники часто не могут ее четко описать. В каждой компании присутствует определенный свод правил, которые связаны с чувством принадлежности к компании и управлением поведения ее работников. Корпоративная культура придаёт сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации, позволяет быть эмоционально включённым в деятельность компании. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. К тому же, знание основ корпоративной культуры своей компании помогает новым работникам правильно понимать происходящие в организации события, определяя в них наиболее важные и существенные моменты. Помимо этого, корпоративная культура стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Многие авторы настаивают на том, что совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало является одним из рычагов повышения эффективности функционирования компании. Я считаю, что в этом заключается актуальность выбранной мною темы.

Потребность в изучении корпоративной культуры объясняется реальной ситуацией на современных российских предприятиях, многие из которых, достигнув экономической стабильности, нуждаются в укреплении и сплочении коллектива, нахождении дополнительных (помимо материальных) способов мотивации работников, в создании благоприятного социально-психологического климата.

Цель курсовой работы раскрыть сущность понятия корпоративная культура, рассмотреть значение корпоративной культуры и изучить особенности источников и традиций корпоративной культуры на примере предприятия по производству мебели: ООО «Авангард»

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

Раскрыть понятие «корпоративная культура».
Изучить функции и содержание корпоративной культуры.
Рассмотреть виды корпоративной культуры.
Проанализировать роль корпоративной культуры на примере мебельной фабрики «Авангард».
Разработать рекомендации в целях оптимизации организационно-культурной работы на предприятии.
Применить разработанные рекомендации для ООО «Авангард».

Предметом исследования является особая система ценностей и норм, существующая в организациях, поддерживаемая сотрудниками и оказывающая влияния на функционирование всей организационной структуры в целом.

Объектом курсового исследования выступает предприятие по производству мебели: ООО «Авангард».

При выполнении курсовой работы использовался анализ научных публикаций по теме корпоративная культура, документы регламентирующие деятельность предприятия ООО «Авангард», наблюдение за проявлениями в этой организации корпоративной культуры.

В курсовой работе использована различная литература. Для раскрытия теоретических вопросов работы основная информация была собрана из различных учебников и учебных пособий. Более глубокая теоретическая информация была получена из научных работ таких авторов как Журавлев П. В., Моргунов, Е, Сухарев С. М., Алавердов А.Р., Макеев В.А., Шейн, Э., Капитонов, Э.А. ,Пригожин, А.И., Гофман, И., Тард, Г., и многих других. Весь список авторов будет представлен в библиографии работы.

В соответствии с целью и задачами курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложения.

Первая глава курсовой работы "Корпоративная культура в предприятии» состоит из трех параграфов. Она позволяет составить общее представление о данном явлении, посвящена описанию сущности самой корпоративной культуры и ее элементам. В первой главе также содержатся данные об особенностях формирования корпоративной культуры и взаимодействия с другими элементами управления.

Вторая глава состоит из двух параграфов, в ней дается краткая характеристика предприятия и анализ корпоративной культуры ООО «Авангард».

В третьей главе описываются существующие проблемы корпоративной культуры и пути ее совершенствования.

1. Понятие и сущность корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры и корпоративного кодекса

Давайте рассмотрим что - же такое корпоративная культура в классическом ее понимании. Корпоративная культура существует в любой организации с момента создания и до окончания ее деятельности. Правильное управление корпоративной культурой оказывает огромное влияние на успех предприятия. Компания с грамотно развитой корпоративной культурой пользуется большим авторитетом на рынке и привлекательна как для потенциальных сотрудников, так и для партнеров по бизнесу. Сам термин «культура» (cultura) имеет латинское происхождение и первоначально означал возделывание, обрабатывание. Понятие «культура» прочно вошло в речь социологов, политиков, экономистов в XIX и особенно XX веке.

В специальной литературе существуют различные определения понятия «корпоративная культура». Концепция корпоративной культуры не имеет единственного толкования.^[1][13]

В таблице 1.1 представлены определения понятия «корпоративная культура», предлагаемые различными отечественными и зарубежными авторами.

Таблица 1.1

Определения понятия «корпоративная культура»

Автор

Определение

Т. Ю. Базаров

– сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации, и задающий общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его поведение в критических ситуациях^[2][3]

Продолжение таблицы 1.1

Автор	Определение
В. В. Томилов	– совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь организации; образ мышления, действия и существования». Также, по мнению данного ученого, корпоративную культуру можно рассматривать как «выражение основных ценностей в организационной структуре, системе управления, кадровой политике, оказывая на них свое влияние»^[3][8]
В. А. Спивак	– система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды – набор наиболее важных положений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий ^[4][23]
В. В. Козлов	– система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, индентификации работников с предприятием и перспективами его развития.^[5][14]
Пригожин А.И.	– совокупность ценностей, традиций, обычаев и значений, которые делают организацию уникальной – это характер организации, так как она воплощает в себе видение основателей организации. ^[6][17]
К. Шольц	– корпоративная культура представляет собой неявное, невидимое и неформальное сознание организации, которое управляет поведением людей и, в свою очередь, само формируется под воздействием их поведения.^[7][24]

Из определений, представленных в таблице 1.1, видно, что понятие «корпоративная культура» трактуется различно. Каждый автор рассматривает корпоративную культуру по своему.

М.Х. Мескон так определяет корпоративную культуру: «атмосфера или климат в организации называется ее культурой. Культура отражает преобладающие обычаи, нравы и отражения в организации". ^[8][25] Барри Феган пишет что, корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. В понятие корпоративной культуры входят: опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, испытанные сотрудниками. Корпоративная культура – это то, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает. Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части, и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все, за исключением, возможно, лишь руководителя. Однако существуют более строгие и формальные объяснения этому явлению.^[9][26]

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс, разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании. ^[10][26] Корпоративную культуру предприятия определяет формула: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение. Как культура вообще базируется на общепризнанных ценностях и общепринятых нормах (правилах) поведения, так и корпоративная культура на предприятии формируется на основе признанных ценностей и принятых норм поведения именно в данном коллективе и данной организации.^[11][1]

Носителями корпоративной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на работников, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу. Руководство использует эту культуру для привлечения работников определенных типов и для стимулирования определенных типов поведения. Культура, образ фирмы подкрепляются или ослабляются репутацией компании.

Таким образом, корпоративная культура задает некоторую систему координат, которая объясняет, почему организация функционирует именно таким, а не иным образом. Она позволяет в значительной мере сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, включающее ценности, нормы и поведенческие модели, разделяемые всеми работниками.

Обычно корпоративная культура возникает спонтанно, "снизу", и передается "из уст в уста", с помощью личного примера и устных наставлений старожилов. Наибольший вклад вносят наиболее харизматические личности. Именно их привычки и правила поведения начинают, пусть неосознанно, копировать другие сотрудники.

Естественно, если во главе организации стоит сильный харизматический лидер, то именно он окажет основное влияние на формирование корпоративной культуры. Корпоративная культура начнет работать на своего создателя.

Некоторые руководители рассматривают свою корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников, обеспечивать лояльность и облегчать общение.

Итак, можно сформулировать определение корпоративной культуры — это совокупность разделяемых трудовым коллективом ценностей, норм и традиций, формирующая у работников чувство сопричастности к организации.

Для формирования корпоративной культуры существует пока еще малораспространенный в России, но весьма эффективный инструмент – организационные правила.^[12][27]

Каждая организация является корпоративной личностью. Чтобы ей достойным образом выглядеть перед клиентам сотрудники организации должны руководствоваться корпоративными правилами для принятия решений.

Корпоративный кодекс – это документ, который формулирует принятые в компании правила поведения и управления, основой которых является построение желаемой организационной культуры.^[13][2] Начинать разработку корпоративного кодекса необходимо с анализа существующей организационной культуры определения ее сильных и слабых сторон, а также разработки видения желаемой организационной культуры, которая должна получиться в результате всех проводимых изменений. Кроме создания самих правил и требовательности руководства, необходимо сформировать условия для их выполнения, а также механизм проверки, работают ли правила, или же являются, на самом деле, обычной декларацией требований и пожеланий руководителей организации к персоналу. Качественные правила и достойные условия их реализации могут послужить значительным стимулом для развития организации. Важно, чтобы декларируемые вещи обязательно соответствовали действительности.

В тоже время необходимо отметить, что при внедрении корпоративных правил неприемлема любимая российская поговорка – «строгость законов компенсируется необязательностью их выполнения». Требовательность со стороны руководства – одно из обязательных условий внедрения Правил.

В западных компаниях корпоративные правила считаются законом, обязательным для выполнения. Причем их соблюдение контролируют сами сотрудники, линейные и топ-менеджеры.

Хочу рассмотреть элементы корпоративной культуры.

1.На первый план выходит миссия компании, которая выражает основную общую цель и четко выраженную причину ее существования. Приведу пример миссии компании «Coca-Cola», которая руководствуется тремя принципами;

а) освежать мир, тело, разум и дух;

б) пробуждать оптимизм с помощью наших напитков и наших дел;

в) привносить смысл во все, что мы делаем.

2. На втором плане ценности – это что отличает данную организацию от других, объединяет всех членов коллектива в единое целое и увеличивает доверие к организации. В качестве примера опять хочу обратиться к компании «Coca – Cola». В этом предприятии работают сотни тысяч человек по всему миру. Все люди очень разные, но есть ценности, которые объединяют всех в профессиональной деятельности. Их насчитывается семь:

а) лидерство: смело создавать лучшее будущее;

б) полная отдача: быть преданным делу умом и сердцем;

в) честность: быть искренним;

г) ответственность: нести ответственность за свои поступки;

д) сотрудничество: создать такие условия вокруг себя, чтобы коллективный гений смог проявить себя;

е) инновации: искать, мечтать, создавать и ощущать радость творчества;

ж) качество: все, что мы делаем, мы делаем на «отлично»;

3. Девизы или лозунги – это кратко сформулированная основная ценность корпоративной культуры. Примеры девизов: « Мосэнерго» - с нами приходит свет»; "IBM - означает сервис" и т.д.

4. Символы – это объект, действие или событие которое доносит до окружающих ценности организации, ее связь с корпоративной культурой. Так у компании «Самсунг» есть социальный символ - пятиконечная звезда, образованная взявшимися за руки людьми. Она выражает пять программ: по социальному обеспечению, культуре и искусству, научной деятельности и образованию, охране природы и добровольной общественной деятельности сотрудников.

5. Предание или легенды - это часто рассказанные истории известные многим сотрудникам организации, которые основаны на реальных событиях, происходивших в ней. Например, в торговой компании « Икея» можно услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались. Этот рассказ подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

6. Герои - люди, которые работают на предприятии или работали раньше являющиеся образцом в делах, примером для подражания большинства членов коллектива.

7. Церемония - это необычные запланированные мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести работникам коллектива наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

8. Корпоративные праздники - один из механизмов управления и один из важнейших элементов корпоративной культуры. Праздники, по мнению многих руководителей, призваны укреплять корпоративный дух в организации.

9. Кадровая политика - является одной из важных областей управления корпоративной культуры. Требования к профессиональным, личностным качествам персонала, специфика подбора кадров, все это определяет корпоративную структуру. Методы обучения, развития сотрудников, направленность работы с кадрами, все это влияет на корпоративную культуру.

10. Мотивация и стимулирование - различные методы мотивации и стимулирования отличают одну корпоративную культуру от другой. Стимул очень нужен для повышения производительности труда.

11. Стандарты поведения - основной свод правил и норм поведения, стандартов взаимоотношений как внутри организации, так и с клиентами, партнерами формулируется компаниями в виде официальных документов: положений, этических кодексов, инструкций.^[14][20]

Все вышеперечисленное и является содержанием корпоративной культуры. Однако содержание корпоративной культуры постоянно меняется. На нее оказывают влияние внутренние стандарты и правила, идеи и ценности которые постоянно меняются в обществе, выдающиеся деятели и примеры для подражания, неформальные каналы связи.

1.2 Функции и элементы корпоративной культуры организации

Значимость корпоративной культуры организации можно продемонстрировать через те функции, которые она выполняет.

Корпоративная культуры организации :

способствует формированию позитивной атмосферы в организации, настраивающей на сплочение коллектива;
увеличивает мотивацию сотрудников и тем самым повышает их трудоспособность;
формирует командное сознание сотрудников, общий дух организации и чувство «мы»;
ориентирует на доверительные отношения внутри организации;
способствует определенному позиционированию организации во внешней среде, формирует ее привлекательный имидж;
позволяет создать уникальный стиль организации и отличить ее от многих других;
создает условия для развития креативного потенциала сотрудников организации;
формирует условия для сглаживания конфликтов внутри организации;
является важным фактором для налаживания контактов организации.

Поэтому неслучайно организации заинтересованы в формировании и развитии корпоративной культуры. Такая цель характерна для многих современных корпораций, фирм, предприятий. А в некоторых из них существуют также специальные отделы, которые разрабатывают и внедряют в практику организации корпоративные ценности. Как показывает опыт ведущих фирм, корпоративная культура сегодня становится частью стратегий инновационного развития организаций.

Устойчивая, зрелая корпоративная культура, поддерживается, по мнению ряда специалистов, определенной структурой. Такая структура есть не что иное, как совокупность элементов корпоративной культуры организации. Дополняя друг друга, элементы корпоративной культуры образуют прочный фундамент корпоративности. Чаще всего выделяется 7 основных элементов корпоративной культуры.

1. Корпоративная философия. Корпоративная философия — это определенное мировоззрение, взгляд на мир, на бизнес, на организационный процесс и т.д. Такая философия представляет собой совокупность корпоративных ценностей, образующих в итоге центральную идею корпорации, ее идеологическую платформу.^[15][20]

2. Миссия корпорации. Корпоративная философия отражается, прежде всего, в миссии организации. Миссия – это самая важная, магистральная цель организации, это то, к чему она стремится. Чтобы ответить на вопрос о миссии, нужно спросить – для чего существует данная организация[20, с.21].

3. Корпоративный дух. Миссия организации воплощается в корпоративном духе как единой вере в способности реализовать намеченные организацией цели. Корпоративный дух возможен лишь при наличии команды, которая стремится реализовать миссию организации. Для команды характерны сплоченность, высокий уровень доверия, тесное сотрудничество, [20, с.91]

4. Корпоративная этика. Философия корпорации и ее миссия проявляются в этике корпорации как совокупности норм поведения сотрудников организации. В рамках корпоративной этики организацией разрабатываются правила поведения как внутри (среди сотрудников), так и во внешней среде (отношения сотрудников организации с представителями внешней среды). [20 с.59]

5. Корпоративный имидж. В результате деятельности организации складывается ее образ во внешней среде (в глазах потребителей, конкурентов, партнеров, медиа и т.д.). Для того, чтобы образ соответствовал декларируемым корпоративным ценностям, организация целенаправленно его формирует путем продуманных действий ее сотрудников. Такой сформированный образ организации есть не что иное, как имидж. Позитивный имидж, как правило, вызывает положительные ассоциации при упоминании организации, подчеркивает ее уникальность и работает на повышение известности. Кроме того, позитивный имидж организации положительно отражается и на внутренней атмосфере коллектива. Визуально имидж проявляется в логотипах организации, в ее слогане или девизе, в корпоративных символах. [20, с.66]

6. Корпоративный стиль. Одним из средств формирования корпоративного имиджа является корпоративный стиль. Стиль корпорации – это визуальная поддержка миссии организации и ее философии. Корпоративный стиль направлен на улучшение восприятия организации, формирования ее оригинальности и отличия от других. Кроме того он является и одним из средств продвижения организации, создания ее репутации и определенных представлений о ней в обществе. Корпоративный стиль проявляется в цветовом решении логотипа, продукции, одежды и оформлении помещений, в символике, внешнем виде сотрудников, в оформлении документов и т.д.^[16][20]

7. Корпоративный капитал. Таким капиталом является не только корпоративная философия, которая воплощается в брендах корпорации, ее имидже и этике. Важнейшей частью корпоративного капитала являются люди как источник креативности и инноваций корпорации. Именно социальные, человеческие, творческие ресурсы признаются одной из самых важных корпоративных ценностей. Богатство корпоративного капитала выражается в наличии команды единомышленников и в корпоративном единстве. [20, с.291]

Ниже даны определения основных элементов корпоративной культуры организации:

1.Культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. Эта часть культуры производства включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;

2.Культуру трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;

3.Культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;

4.Культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояние компании, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т.д.;^[17][22]

5.Культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение воспринимать состояния других людей, сопереживать (внутренняя культура по Э. Шейну - это базовые представления). Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительности, творчества на рабочем месте.^[18][27]

1.3 Виды и типы корпоративной культуры

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры исследователей неизбежно возникает потребность в некой "объединяющей" теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры.

В этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры, как показано на рисунке 2.

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи, где лидеры и главы организаций воспринимаются как воспитатели, и возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. В клановой культуре выделяют два типа лидеров:

пособник - ориентирован на людей и процессы. В основании его влияния лежит вовлеченность людей в принятие решений и разрешение проблем. Активно поощряются участие в бизнесе и открытость;

наставник - заботливый и принимающий участие. Личность, осознающая других и проявляющая заботу о нуждах отдельных лиц. В основе его или ее влияния лежат взаимное уважение и доверие. Активно поощряются следование моральным принципам и преданность делу.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретение новых ресурсов. Организация поощряет личную инициативу и свободу. В адхократической культуре лидер - это новатор. Он талантлив и созидателен, личность способная предвидеть изменения. Активно поощряются новаторство и приспособляемость. Признак этого стиля лидерства - стратегическое направление и непрерывное улучшение текущей деятельности.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного ходжа рентабельного выполнения операций. Роли лидера в иерархической культуре:

инструктор - технический, хорошо информированный эксперт. Личность, отслеживающая детали и знающая дело. В основании его или ее влияния лежит управление информацией. Активно поощряются документирование и информационные менеджмент.

координатор - заслуживает доверия и надежен. Личность поддерживающая структуру и рабочий потолок. В основании его или ее влияния лежит инжиниринг по ситуации, управление календарными графиками, распределение назначений, размещение ресурсов. Активно поощряются стабильность и контроль.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленные и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность. В рыночной культуре лидер - это Боец - агрессивный и решительный. Личность, активно преследующая решение задач и достижение целей, получающая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы - доминантная цель, фокус внимания - на внешних конкурентах и позиции на рынке. В основании его влияния лежит настойчивая и разумная аргументация в пользу доведения дела до конца. Активно поощряется продуктивность.^[19][13]

Виды корпоративных культур.

"Культура власти" - в данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Пример культуру власти часто можно обнаружить в маленьких предпринимательских организациях, в компаниях, занимающихся собственностью, торговлей, финансами. Такую структуру лучше всего представить в виде паутины. Она зависит от центрального источника власти, власть исходит из центра, а распространяется в виде центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через отобранных для этой цели лиц, с учетом некоторых правил и приемов, и небольшой доли бюрократизма. Проблемы решаются, по большей части, на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей, имеющих склонность к политике, ориентированных на власть, любящих рисковать и таких, которые невысоко ценят безопасность. Сила ресурсов является основой власти в этой культуре, с некоторыми элементами персональной власти в центре. Размер - это проблема для культур власти: трудно соединять слишком много видов деятельности и при этом сохранить контроль. Такие организации преуспевают в создании организаций с большей степенью независимости, сохраняя при этом контроль над финансами.

Чтобы хорошо уживаться с культурой власти, служащий должен быть сориентирован на власть, интересоваться политикой, не бояться рисковать в небезопасных ситуациях. Он должен быть уверен в себе, а не в других членах команды, сориентирован на результат, быть достаточно "толстокожим", чтобы выдержать жесткую конкуренцию.^[20][8]

"Ролевая культура" - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде. Олицетворением ролевой культуры является классическая, строго распланированная организация (более известная как бюрократия), которую можно представить в виде храма. Этот тип организации характеризуется строгими функциональными и специализированными участками, такими, как финансовый отдел и торговый отдел (ее колонны), которые координируются узким связывающим звеном управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются по определенным правилам и процедурам, определяющим разделение работы и власти, способы связи и разрешение конфликтов между функциональными участками. В ролевой культуре основным источником силы является сила положения. Для исполнения роли выбираются отдельные лица, к силе личности относятся с неодобрением, а сила специалиста ценится только в надлежащем ей месте. Влияние регулируется правилами и процедурами. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и ответственности, а не от отдельных личностей. Этот тип организации, вероятнее всего, будет успешно действовать в стабильном окружении, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, и где "жизнь" продукта длительна. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо "осознает" необходимость изменений и медленно на них реагирует. Ролевая организация обнаруживается там, где стабильность производства важнее гибкости или где техническая компетентность и глубина специализации важнее внедрения новой продукции или стоимости обслуживания.

Отдельному служащему ролевая культура дает защищенность и возможность стать компетентным специалистом; исполнительность в определенных пределах поощряется по соответствующей шкале оплаты и, возможно, продвижением по службе внутри функциональной области. Но эта культура является разрушительной для честолюбивых лиц, ориентированных на власть и стремящихся управлять своей работой, для тех, кого больше интересует результат, чем методы. Такие лица будут удовлетворены, только находясь в группе старших менеджеров. По-видимому, ролевая культура подойдет менеджерам, которые любят безопасность и предсказуемость, которые хотят достигнуть цели, выполняя роль, а не делая выдающийся личный вклад, и для тех, которых интересует возможность квалифицированно применять принятую методологию, а не окончательный результат.^[21][21]

"Культура задачи" - данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом. Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации. Эта культура сориентирована на проект или работу, ее структуру лучше всего представить в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее других, причем власть и влияние расположены в местах пересечения этой сетки, в узлах. Организация с "матричной структурой" является одним из примеров культуры задачи. Основное внимание в этой культуре уделяется скорому завершению работы. Организация с такой культурой пытается соединить соответствующие ресурсы и подходящих сотрудников на нужном уровне и дать им возможность хорошо завершить работу. Культура задачи зависит от способности коллектива повысить эффективность работы и объединить личные цели сотрудника с целями организации. Это культура команды, где результат команды важнее индивидуальных целей, положения и стилевых различий. Влияние базируется больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении личности. Влияние здесь распространяется шире, чем в других типах корпоративных культур.

Культура задачи хорошо адаптируется. Группы, проектные бригады или специальные комиссии создаются для определенных целей и могут быть переформированы, распущены или оставлены. Организация может быстро реагировать, т.к. каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы, позволяющие принимать решения. Отдельные личности находят, что для этой культуры характерны высокая степень автономии, оценка работы по результатам и легкие рабочие отношения внутри группы, причем обоюдное уважение основано на способностях, а не на возрасте или положении. Поэтому культура задачи подходит там, где жизнь продукта скоротечна, и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления большой подвижной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях является затруднительным. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет незначительный каждодневный контроль над работой без нарушений норм культуры. Это хорошо работает в благоприятных условиях и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Однако же если они менее доступны, высшее руководство начинает испытывать необходимость контролировать работу и результаты, а руководители группы могут начать конкуренцию за эти ресурсы, используя политическое влияние. Мораль группы падает, работа приносит меньше удовлетворения, и сотрудники начинают действовать в своих личных интересах. Это делает необходимым установление определенных правил и процедур работы. Менеджер вынужден использовать выполнение работы. Таким образом, у культуры задачи есть тенденция перейти к ролевой культуре или культуре власти, когда ограничены ресурсы или предприятие функционирует плохо.

Большинство менеджеров, конечно, на среднем или низшем уровне, предпочли бы работать в организации с культурой задачи, когда делается акцент на группы, возможности специалиста (эксперта), вознаграждение по результату и объединение личных и групповых целей. Это хорошо согласуется с современными тенденциями к изменению и адаптации, индивидуальной свободой и низким различием статуса, но ко всем ситуациям эта культура не подойдет. Менеджер в такой культуре должен быть гибким и уверенным, имея дело с неустойчивой и, возможно, кратковременной работой. Он или она должны быть готовы оцениваться по результатам и должны чувствовать себя на высоте, координируя работу коллег, каждый из которых, возможно, более компетентен, чем менеджер, в отдельных аспектах задачи. Каждый в группе может ожидать контроля над своей деятельностью. Предполагают, что этот тип культуры предпочитает большинство средних менеджеров.^[22][21]

"Культура личности" - организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер. Этот тип культуры необычен. Он обнаруживается не везде, однако, многие отдельные лица придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть некоторая структура и организация, она существует только для обслуживания и помощи личностям в этой организации, для содействия выполнения собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего представить как пчелиный рой или "звездную галактику". Очевидно, немногие организации могут существовать с таким видом культуры, т.к. организации склонны иметь некие корпоративные цели, возвышающиеся над личными целями участников организации. Более того, для этой культуры невозможен контроль или даже иерархия управления за исключением обоюдного согласия. Организация подчиняется личности и обязана своим существованием этой личности. Личность может покинуть эту организацию, но у организации редко есть сила "выселить" личность. Влияние распределяется поровну, а основа власти при необходимости - это обычно сила специалиста: человек делает то, что хорошо умеет делать, поэтому к нему прислушиваются.^[23][21]

Все существующие организации неповторимы. Каждая имеет свою собственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, системы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и мифы, которые в своей совокупности образуют уникальную корпоративную культуру.

Большинство организационных культур исторически носили скорее неявный характер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли.

2. Оценка формирования и направления модернизации корпоративной культуры мебельной фабрики: ООО «Авангард».

Предприятие по производству мебели: ООО «Авангард» начало свою деятельность в 2007 году. В самом начале своей работы это была небольшая организация, которая арендовала помещение для работы и насчитывала всего 15 человек. Управлял организацией один человек – генеральный директор. Инициативность работников была на низком уровне, уровень подготовки не способствовал производству качественной мебели. Отношения в коллективе оставляли желать лучшего. Такое положение вещей дало стимул руководству заняться изменением внутренней среды. На работу был принят квалифицированный менеджер по персоналу. Дальнейшая деятельность привела к пониманию того, что следующим шагом должны стать мероприятия по совершенствованию организационной культуры. За три года работы число работников на предприятии увеличилось почти в 2 раза. Постепенно внедрялись общепринятые нормы и правила поведения в деятельность сотрудников.
. Первым этапом на пути изменения организационной культуры стала попытка генерального директора применить кодекс корпоративного поведения.

Кодекс ООО «Авангард» закрепляет корпоративные ценности Общества, а также определяет наиболее важные правила делового поведения. При разработке Кодекса были учтены общепринятые нормы корпоративной и деловой этики, а также опыт российских и зарубежных практик корпоративного управления. Рассмотрим Корпоративные ценности: ООО « Авангард».

Профессионализм – глубокое знание своей специальности, своевременное и качественное выполнение поставленных задач, постоянное совершение профессиональных знаний и умений;
Взаимное уважение – командный дух в работе, доверие доброжелательность, сотрудничество в процессе решения поставленных задач;
Инициативность – активность и самостоятельность работников в оптимизации производственного процесса;
Открытость к диалогу – открытый и честный обмен информацией, готовность совместно выработать оптимальное решение;
Бережливость – ответственный и бережный подход к использованию активов Общества, к собственному рабочему времени и рабочему времени других работников;
Преемственность – уважение к труду и опыту старших поколений, общение начинающих с ветеранами труда, профессиональное обучение и наставничество;
Имидж – Использование приемов и стратегий, направленных на создание позитивного мнения об Обществе.
В кодексе говориться, что отношения между работниками должны строиться на основе доверия и взаимопонимания. Главным условием успешного развития корпоративной культуры в ООО «Авангард» является, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя частью «команды», работал на общее благо коллектива. Во время Новогодних праздников руководство организации устраивает корпоративные вечеринки, детям дарят подарки и устраивают для них праздники. В социальный пакет входит медицинская страховка и горячие обеды, что является немалым подспорьем для семейного бюджета. Есть в организации и система вознаграждений за хорошую и качественную работу. Работнику дают понять, что он нужен на предприятии, относятся к нему с уважением.

ООО «Авангард» обеспечивает прозрачность и открытость в управлении персоналом, постоянно совершенствует методы управления, обеспечивая работникам благоприятные условия труда, возможность для повышения квалификации и реализации своего потенциала.

Система вознаграждения за результаты труда направлена на привлечение, повышение мотивации и удержание работников, квалификация и результаты труда которых обеспечивают реализацию стратегических планов Общества.

Общество реализует в отношении работников социальную политику, которая направлена на повышение престижности работы в Обществе и обеспечивает работникам комфортабельные и безопасные условия труда.

Общество предоставляет молодым специалистам условия, способствующие скорейшей адаптации в коллективе, реализации их потенциала и эффективной работе.

Общество создает резерв кадров - специально сформированную и подготовленную группу работников, сочетающих в себе высокий уровень развития управленческих профессиональных компетенций и профессиональных навыков, соответствующих корпоративным требованиям и предназначенных для выдвижения на руководящие должности более высокого уровня.

Общество стремится к обеспечению безопасности условий труда на основе соблюдения действующего законодательства и технических стандартов. Общество разрабатывает и вводит в действие собственные стандарты в области охраны труда, которые содержат высокие требования к безопасности.

Кадровая политика, включающая принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации. На каких принципах руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры. Так, присущая конвейерному производству текучка кадров на сборочных линиях побудила многие компании перейти либо к групповому подходу в работе, либо к переходу к методам групповой работы, свойственным японскому менеджменту. Важную роль играют критерии для поощрений и должностного роста. Постоянная демонстрация того, что организация неизменно связывает поощрения и должностной рост работников с их усердием и эффективностью, может иметь огромное значение для формирования поведения сотрудников. Некоторые исследователи считают именно систему поощрений и наказаний самой важной в формировании корпоративной культуры.^[24][28]

Разумеется, это не полный перечень факторов, формирующих корпоративную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации - функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.

Определяющее влияние на корпоративную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное - организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.

На сегодняшний день предприятие ООО «Авангард» превратилось в большую фабрику по производству мебели. Оно имеет несколько цехов, свой магазин по продаже мебели, также несколько филиалов в других городах России. Численность сотрудников составляет 350 человек. И это все благодаря тому, что была выбрана правильная тактика работы с персоналом

Подводя итог наиболее значимым факторам, влияющим на формирование корпоративной культуры можно выделить критерии, соответствие которым свидетельствует о сильной корпоративной культуре:

1 Общность интересов - большинство сотрудников и менеджеров компании разделяют общие ценности и методы ведения бизнеса. Например, на ежемесячных собраниях наблюдается единство взглядов, все быстро приходят к согласию. Чтобы достичь подобного результата нужно вести постоянную работу с сотрудниками, проводить регулярные опросы, интересуясь вопросами заработной платы, организации труда на рабочем месте, стилем управления и внутренним климатом в организации. Для получения достоверных данные - необходимо соблюдать анонимность. Можно также использовать урны по сбору идей и предложений от сотрудников;

2.Адекватность выбранной стратегии - цели компании не противоречат корпоративной культуре, например, культура шведской компании IKEA, которая производит и продает недорогую мебель, адекватна выбранной стратегии. Она базируется на таких ценностях как простота, скромность и контроль над издержками. Менеджеры компании, включая высшее руководство, никогда не летают первым классом и не останавливаются в дорогих отелях;

3.Адаптивность культуры - способность быть катализатором изменений. От этой характеристики зависит восприимчивость организации к изменениям внешней среды и способность эффективно работать в долгосрочной перспективе. Ценности, характеризующие адаптивность культуры - это доверие, склонность к риску, предприимчивость, креативность, инновации и т.д.^[25][5]

Так как корпоративная культура формируется под воздействием многих факторов и процессов, то ее изменение требует проведения многочисленных преобразований в различных областях компании - стратегии, персонале, организационной структуре, стиле управления, системе компенсаций и т.д. И, наконец, нужно запастись терпением, так как изменение корпоративной культуры - процесс долгий и болезненный. Руководство должно обладать решимостью и волей, чтобы довести процесс изменений до конца.

3. Проблемы корпоративной культуры и пути ее совершенствования

Кандидат философских наук, профессор кафедры гуманитарно-социальных и естественно - научных дисциплин Московского института права Макеев В.А. говорит о том, что корпоративная культура - это сложная проблема. Нельзя утверждать что, организация будет иметь хорошие результаты, если ее работники будут одеты в одинаковую униформу, на стенах будут висеть плакаты с формулировками миссии организации, проводиться совместные праздники и мероприятия.

Корпоративная культура по своей природе более инертна, чем многие другие объекты управления. Поэтому результаты от применения корпоративной культуры будут проявляться не сразу, а постепенно. В корпоративной культуре закрепляются не любые ценности и нормы, а лишь те которые приводят к успешному развитию предприятия, а внедрение в сознание персонала нужных ценностей нельзя сделать лишь путем приказов и распоряжений.

Тезис, что корпоративная культура в основном формируется на основе базовых установок основателей организации, обосновывают многие зарубежные и Российские ученые.^[26][27]

Процесс формирования корпоративной культуры в организации начинается с намеченной или планируемой культурой. Затем он разделяется на два направления: неосуществленную культуру (ту часть, которая планируется, но не принимается организацией, и в результате исчезает) и желательную культуру (часть намеченной культуры, которую начинают воплощать в организации менеджеры). К желательной культуре присоединяется еще одна культура – это стихийно складывающаяся культура, которая возникает в результате действия рядовых сотрудников организации.

Схематично процессы формирования корпоративной культуры организации можно изобразить следующим образом (рис.4).

Планируемая (намеченная ) культура

Желательная культура

Реальная культура организации

Стихийно сложившаяся культура

Неосуществленная культура

Рис.4 Процесс формирования корпоративной культуры в организации

Корпоративная культура распространяется в организации доведением до сотрудников ее миссии, корпоративной философии, стиля общения, внедрения фирменной символики, организации корпоративных праздников и т.п.

Существенную роль в передаче корпоративной культуры, особенно молодым и новым сотрудникам играет подражание формальным и неформальным лидерам компании. Эти люди выступают « личностными образцами » для персонала организации.

Известный французский философ и социолог Г. Тард изучал роль подражания в распространении корпоративной культуры. Он считал что в обществе от личностей, производящих культурные нововведения, распространяются волны подражания, часто бессознательного, похожего на гипноз.^[27][29]

Очень часто руководители предприятий пытаются решить все задачи, возникающие в процессе работы только техническими методами, внедрением новых схем продаж, увеличением финансирования и т.д. Не обращая внимания на самый важный ресурс – человеческий.

А ведь если правильно и грамотно развивать корпоративную культуру

можно не только продемонстрировать заботу о работниках, снять внутренний стресс в коллективе, но и добиться хорошего экономического эффекта за счет осознания сотрудниками общих целей, командного духа и доверия в коллективе.

Важным фактором формирования корпоративной культуры является наличие соответствующей «команды». Если в компании нет единой «команды», то руководству приходиться очень тяжело сплотить рабочую группу. «Команда» это коллектив единомышленников, объединившихся вокруг руководителя. Члены такой команды должны постоянно демонстрировать нижестоящему персоналу заботу о ценностях компании, поддерживать корпоративную этику.

Известный американский социолог И.Гофман исследовал такое поведение и показал, что оно предполагает явное или не явное соглашение о необходимом «командном этносе», который должен поддерживаться молчаливо принимаемыми правилами.^[28][30]

В связи с переходом на новые, современные компьютерные технологии процесс обработки и использования материала об организациях и предприятиях испытывает очень большие изменения. Стали внедряться новые практики для социологических исследований: онлайн - технологии, TV - метрия, фокус – группы, и многое другое.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что корпоративная культура начинает формироваться с внутренней обстановки в организации, с культурой отношений между персоналом и ее руководителями, с уважительного отношения начальников к своим подчиненным, признанием заслуг последних и поощрением за достигнутые результаты труда.

Формирование корпоративной культуры есть сложный и длительный процесс. В нем переплелись явные, целенаправленные процессы, а также неясные, иногда стихийные процессы и факторы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В своей курсовой работе я пытался рассказать об основных положениях, принципах и составных элементах корпоративной культуры. Рассмотреть ее виды и типы, на примере ООО «Авангард», провести анализ как формируется корпоративная культура в предприятии и методы ее модернизации. Также изучить проблемы, которые существуют в корпоративной культуре организации и пути их решения.

Одной из необходимых причин создания корпоративной культуры в организации является получение высоких результатов ее деятельности. Любая организация будет успешно существовать только при наличии сплоченного коллектива профессионалов на всех уровнях – от простого рабочего до генерального директора. Люди хотят работать в дружном коллективе, в котором присутствует свой определенный свод правил, норм, традиций и процедуры формально и неформальной коммуникации. Устанавливая, поддерживая и развивая формы внутренней коммуникации, корпоративная культура становится сильным инициатором совершенствования стиля руководства, стиля управления, который реализуется его подчиненными. Речь идет о непосредственном взаимодействии руководства с персоналом, передачи командного настроя коллективу, выработки общих принципов.

Интерес к проблемам понимания культуры и управления ею объясняется тем, что в ней стали видеть не просто идею, позволяющую объяснить многие организационные явления, но и средство, с помощью которого руководители могут создать более эффективную организацию.

Корпоративная культура выполняет функции внутренней интеграции и внешней адаптации организации. Она определяет и объединяет миссию, цели и стратегию организации. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками. Таким образом, корпоративная культура, как залог хорошего психологического климата и доброжелательного отношения позволяют людям более сплоченно добиваться поставленных целей для себя, и для предприятия. В сложной ситуации выигрывает та организация, в которой лучше развита корпоративная культура, присутствуют определенные традиции, а самое главное – люди, готовые в трудный момент поддержать друг друга и свою организацию. Можно сделать вывод: если организация не занимается процессом формирования организационной культуры, не придает ей должного значения, то она обречена на провал, так как выжить в современных рыночных условиях можно только с сильной сплоченной «командой» всего персонала. То есть эффективной корпоративной культурой.

БИБЛИОГРАФИЯ

Абрамов, С.Г. , Костенчук , И.А.,О понятии "корпоративная культура": Учебное пособие/ ред. С.Г. Абрамова. - М., Лотос, 1999г. [1]
Альпина,М., Корпоративная стратегия., Сборник ; перевод с англ.- М. Бизнес БУКС . -2005, с. 202-233
Базаров, Т.Ю., Управление персоналом» учебное пособие для студентов, М.: Изд. Центр «Академия», 2015.—С.—224.
Беляцкий, Н. Изменение функций руководителя в новых условиях /Проблемы теории и практики управления. – 2017. - №3. - С.97 -100.
Бобылева, М.П. Корпоративная культура и фирменный стиль /Секретарское дело. − 2018. − №4. − С. 22-24.
Богатырев, М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2015. - №1. – С.104-112.
Бондарев, Н.П., Васюхин, О.В. Голубев А.А. и др. Эффективное управление фирмой: современная теория и практика. - СПб: Бизнес-Пресса, 2016.- 310 с.
Веснин, В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. – 2016. – №3. – С.184-200.
Грошев, И.В. Организационная культура: Учеб пособие для ВУЗов / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. − М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017.- 302 с.
Дугина, О. Корпоративная культура и организационные изменения. // Кадровый вестник. − 2016. − № 2. − С. 21-25.
Зимин, А. Брэндинг, рекрутинг и корпоративная культура. // Управление персоналом. − 2016. − №2. − С. 39-41.
Калабин, А. Компания как единый организм //Управление персоналом. − 2014. − №14. − С. 16-20.
Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. − СПб: Питер, 2015.
Козлов, В.Д., Козлова, А.А. Корпоративная культура – «костюм» успешного бизнеса. // Управление персоналом. − 2015. −№11. − С. 6-8.
Поляков, В. Корпоративная культура и эффективность работы персонала // Кадровик. – 2014. - №8. – С.74-76.
Поршнев, А.Г., Румянцева, З.П., Саломатин, Н.А. Управление организацией: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2015.- 276 с.
Пригожин, А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2018.- 4
Пригожин, А.И. Организационная культура и ее преобразование. // Общественные науки и современность. − 2018. − №5. − С.12-22.
Пригожин, А.И. Управленческие нововведения: неопознанные ресурсы // Управление персоналом. − 2016. − № 1. − С. 17-21.
Резник, Ю.М., Кравченко, К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации. // Управление персоналом. − 2016. ‑ № 8.
Радугин, А. А., Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995.
Смирнова, В. Корпоративная культура — ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. – 2017. -№2. –С.43-45.
Спивак, В.А., Деловая этика. Учебник и практикум. - 2015 Издание: Юрайт.
Томилов, В.В., Организационная культура и предпринимательство. СПб : Изд-во СПбУЭФ, 2017.
Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, Ф. Основы менеджмента. М., Дело, 1977. С 704.
Феган, Б., Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов. М; Высшая школа ,2003 г.
Шейн, Э., Организационная культура и лидерство.- СПб.,2002.,

28. Цветаев, В.М., Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127

29. Тард, Г., Законы подражания // Идея подражания в гуманитарном по знании – М.,1988 – с.41 – 46.

30. Гофман,И., Представление себя другим в повседневной жизни. – М.,2000. – Глава -2.)

Приложения

Приложение 1

Приложение 2

Основные черты типов корпоративной культуры.

Тип культуры	Основной фокус внимания собственника	Плюсы типа культуры	Риски типа культуры
«Благотворительная организация»	Благо и комфорт для сотрудников компании	Высокий уровень комфортности обстановки – хороший офис, большой компенсационный паке.	Расслабленность, приводящая к профессиональной деградации
«Добровольное рабство»	Собственные интересы	Неограниченные возможности профессионального (в силу разнонаправленной работы) и карьерного роста	Эмоциональное напряжение, перегрузка, профессиональное «выгорание».
«Семья»	Отношения в коллективе, выбор «приближенных»	Серьезная эмоциональная поддержка коллектива и руководства, единый корпоративный язык	Сплетни, конфликты, зависть и обиды
«Тюрьма строгого режима»	Собственная безопасность	Высокий уровень дисциплины и прогнозируемости, стабильность в краткосрочной перспективе.	Воровство как попытка компенсации
«Коллектив единомышленников»	Качество дела	Постоянное профессиональное развитие обучение, обмен опытом	Отсутствие формализованных правил

Приложение 3

Основные характеристики четырех типов культуры

Клановая культура
Очень дружная атмосфера. Сотрудники доверяют друг другу и имеют много общего.

Стиль лидерства: лидеры мыслят как воспитатели, возможно, как родители.

Связующая сущность организации: традиции, обязательность и преданность сотрудников.

Критерии успеха: здоровый внутренний климат и забота о людях.

Приоритеты в организации: акцент — на долгосрочной выгоде от совершенствования личности. Высокое значение придается сплоченности коллектива и моральному климату.

Управление наемными работниками: организация поощряет командную работу, участие людей в бизнесе.

Адхократическая культура
Динамка и творчество. Люди готовы «подставлять свои шеи» и идти на риск.

Стиль лидерства: лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать.

Связующая сущность организации: преданность экспериментированию и новаторству.

Критерии успеха: производство и предоставление уникальных и новых продуктов и услуг.

Приоритеты в организации: подчеркивается необходимость деятельности на передовом рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов.

Управление наемными работниками: организация поощряет личную инициативу и свободу.

Иерархическая культура
Формализация и структура. Деятельность сотрудников строго регламентирована процедурами.

Стиль лидерства: лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы.

Связующая сущность организации: формальные правила и официальная политика.

Критерии успеха: низкие затраты, надежные поставки, плановые календарные графики.

Приоритеты в организации: критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Долгосрочные заботы состоят в обеспечении стабильности показателей.

Управление наемными работниками: акцент — на гарантии занятости и обеспечении долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура
Ориентация на результат. Главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди имеют цель и соперничают между собой.

Стиль лидерства: лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны.

Связующая сущность организации: организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать.

Критерии успеха: проникновение на рынки, увеличение рыночной доли, лидерство на рынке.

Приоритеты в организации: репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективной стратегии настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Управление наемными работниками: поощрение внутренней конкуренции.

1. [13] Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. − СПб: Питер, 2015.
↑
1. [3] Базаров Т.Ю., Управление персоналом» учебное пособие для студентов, М.: Изд. Центр «Академия», 2015.—С.—224.
2. [8] Веснин, В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. – 2016. – №3. – С.184-200.
↑
↑
1. [23] Спивак В. А. Деловая этика. Учебник и практикум. Автор: Спивак В. А. Год: 2015 Издание: Юрайт.
5. [14] Козлов, В.Д., Козлова, А.А. Корпоративная культура – «костюм» успешного бизнеса. // Управление персоналом. − 2015. −№11. − С. 6-8.

6. [17] Пригожин, А.И. Методы развития организаций. - М.: МЦФЭР, 2018.- 409 с. ↑
7 [24] Томилов В.В. Организационная культура и предпринимательство. СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2017. ↑
↑
↑
8. [25] Мескон, М., Альберт, М., Хедоури, ф. Основы менеджмента. М., Дело, 1977. С 704. ↑
9.[26] Феган, Б., Корпоративный менеджмент. Справочник для профессионалов . М;Высшая школа ,2003 г. ↑
↑
10. [1] Абрамов С.Г. , Костенчук , И.А.,О понятии "корпоративная культура": Учебное пособие/ ред. С.Г. Абрамова. - М., Лотос, 1999г. [1] ↑
11.[2] Альпина.М., Корпоративная стратегия., Сборник ; перевод с англ.- М. Бизнес БУКС . -2005, с. 202-233. ↑
↑
12. [20] 20. Резник, Ю.М., Кравченко, К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации. // Управление персоналом. − 2016. № 8. − С. 9-12. ↑
13,[20] Резник, Ю.М., Кравченко, К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации. // Управление персоналом. − 2016. ‑ № 8. ↑
14.[20] Резник, Ю.М., Кравченко, К.А. Сущность корпоративной культуры в современной организации. // Управление персоналом. − 2016. ‑ № 8. ↑
15.[22] Смирнова В. Корпоративная культура — ключевой фактор в управлении знаниями // Проблемы теории и практики управления. – 2017. -№2. –С.43-45. ↑
16.[27] Шейн, Э., Организационная культура и лидерство.- СПб.,2002., ↑
17.[13] Камерон, К., Куинн, Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ. под ред. И.В. Андреевой. − СПб: Питер, 2015 ↑
18.[8] Веснин, В.Р. Организационная культура // Социально-гуманитарные знания. – 2016. – №3. – С.184-200. ↑
19.[21] Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. ↑
20,[21] Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. ↑
21.[21] Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. - Воронеж, 1995. ↑
22.[28] Цветаев, В.М., Управление персоналом. – СПб: Питер, 2002. –С. 127 ↑
23.[5] Бобылева, М.П. Корпоративная культура и фирменный стиль /Секретарское дело. − 2018. − №4. − ↑
24.[27] Шейн, Э., Организационная культура и лидерство.- СПб.,2002., ↑
25.[29] Тард, Г., Законы подражания // Идея подражания в гуманитарном познании – М.,1988 – с.41 – 46.) ↑
26.[30] Гофман,И., Представление себя другим в повседневной жизни. – М.,2000.-гл.2 ↑