Менеджмент человеческими ресурсами

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В наше время современный этап развития стран можно охарактеризовать как переход от индустриализации к пост индустриализации, когда вместо привычной концепции экономики представляются совершенно другие подходы в экономической сфере – организационный, социальный, психологический. Основную часть жизни человекпроводит в сфере трудовой деятельности. В таком случае становится понятно, что управление персоналом играет важную роль, так как оно является неотъемлемой частью процессов формирования и развитие потенциала каждого работника, обеспечивает его профессиональный рост, адаптацию к внешним и внутренним факторам производственной среды. Именно поэтому эта тема является очень актуальной в наши дни. Ресурсы человека организации заставляют взаимодействовать другие факторы предприятия, в этом и заключается их стратегическая роль. В производстве каждый ресурс находится во взаимосвязи, но экономической эффективности можно добиться только лишь путем их взаимодействия. Главным структурным подразделением по управлению персоналом является отдел кадров, который выполняет работу приема и увольнения сотрудников, помимо этого они организовывают обучение, повышение квалификации и переподготовки специалистов. Для проведения последних функций часто формируют Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Актуальность темы исследования охарактеризована тем, что образовавшаяся ситуация изменения экономики и политики в развитых странах предоставляют как огромные возможности, так и серьезные угрозы для каждого человека, работающего в организациях, устойчивости её финансового состояния, вносит ощутимый фактор неопределенности в жизнь всех сотрудников крупных и малых предприятий. Управление человеческими ресурсами в таких обстоятельствах набирает особое значение: помогает структурировать и осуществить целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, также учитывает персональный фактор в построении системы управления персоналом организации.

Объектом исследования выступают человеческие ресурсы, а предметом исследования является деятельность в области управления человеческими ресурсами.

Степень научной разработанности проблемы. Исследуемому периоду и тематике в целом посвящено ограниченное и незначительное количество работ. В отечественной литературе эта тема освещена в работах таких исследователей, как Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л.,^[1] Веснин В.Р.^[2], Виханский О.С., Наумов А.И.,^[3] Герчикова И.Н.^[4], Гавриленков Е.^[5] и пр.

В зарубежной литературе данный вопрос рассмотрен также широко, как и в отечественной. Среди имеющихся работ можно выделить труды таких теоретиков, как Дэнис М.Русо^[6], Герман Агинис^[7], Маргарет Нил^[8], Рикки Гриффин^[9], Барри Герхарт^[10].

Цель исследования заключается в выявлении основ управления человеческими ресурсами.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие исследовательские задачи:

• Определить сущность человеческих ресурсов.
• Рассмотреть структуру управления человеческими ресурсами.
• Изучить деятельность управления персоналом в рамках современного рынка.
• Выявить стратегию управления человеческими ресурсами на основе партнерского взаимодействия.

Глава 1. Основы управления человеческими ресурсами в организации

1.1 Характеристика человеческих ресурсов

Трудовые ресурсы - это трудоспособные граждане в хозяйственной деятельности. Трудовым коллективом принято считать группу людей, которые работают в одной компании, связанную едиными целями и функциями работы. Попытаемся разобраться с понятиями трудовые ресурсы, персонал компании и кадры. Трудовыми ресурсами называют совокупность всех сотрудников, которые работают на предприятии. Персоналом компании считают работников по найму, кроме руководящих должностей. А кадрами являются люди, которые официально числятся в штате.

Численностью называют количество работников, которые заняты или должны быть заняты на данном предприятии. Численность бывает плановой и списочной. Работники бывают: постоянными, сезонными и временными.

Структура персонала включает в себя классификацию по профессиям, возрасту, формам и системам оплаты труда, стажу. Менеджмент человеческими ресурсами демонстрирует сложную систему, которая включает в себя связанные и зависимые подсистемы создания, использования и развития трудовых ресурсов.

Целями подсистемы являются:

1) своевременное и качественное обеспечение предприятия соответствующими кадрами;

2) создание условий для максимальной реализации способностей работников и достижения целей организации.

Задачи подсистемы управления формированием человеческих ресурсов:

1) прогноз и планирование;

2) анализ спроса и предложения;

3) привлечение, подбор и отбор кадров;

4) адаптация новых работников;

5) подъем эффективности работы;

6) повышение качества деятельности сотрудников;

7) повышение качества деятельности предприятия;

8) повышение уровня жизни сотрудников;

9) улучшение систем мотивации;

10) развитие инициативности и новаторства.

Сущность подсистемы управления формированием трудовых ресурсов^[11] заключается в предоставлении работникам возможности получения и повышения образования, ротации кадров и делегировании полномочий, планировании и развитии карьеры и многом другом. Данная подсистема расширяет функции отдела кадров, что требует от его работников обширного спектра знаний в сферах производства, экономики, психологии, юриспруденции и др. Подсистема управления развитием человеческих ресурсов приобретает все большее значение.

Качество работы организации охарактеризовано не только количеством человеческих ресурсов, но а также и соответствием квалификации и способностей сотрудников.

Создавать кадровый состав необходимо с помощью такие критериев:

1) фактическая численность работников, включающая постоянных и временных работников, а также совместителей;

2) состав работников по характеру выполняемых видов деятельности (основной, вспомогательный, административный);

3) состав работников по социально-демографическим характеристикам (пол, возраст, религиозная конфессия, национальность и др.);

4) квалификационный уровень человеческих ресурсов.

Эффективность использования человеческих ресурсов оценивается следующими показателями:

1) объем производства, прибыль на одного работника; 2) производительность труда за единицу времени в натуральном и стоимостном выражении; 3) затрачиваемое время на производство единицы продукции; 4) текучесть кадров; 5) показатель абсентеизма; 6) потерянная производительность; 7) коэффициент внутренней мобильности; 8) общие издержки предприятия на оплату деятельности работников, включающую налоговые отчисления; 9) доли издержек на рабочую силу в общем объеме затрат; 10) издержки на одного сотрудника; 11) издержки на оплату труда за один производительный час.

С целью увеличения эффективности использования человеческих ресурсов, особенно на крупных предприятиях, создается отдел кадров, который занимается разработкой возникающих потребностей в работниках, их набором и отбором. Наиболее распространенным методом оценки эффективности человеческих ресурсов является анализ издержек. При таком подходе используются понятия первоначальных и восстановительных издержек.

Первоначальные издержки включают расходы на поиск, привлечение и адаптацию новых кадров. Восстановительные издержки - это текущие затраты на повышение уровня квалификации, компетентности, мотивации работников и замену одних сотрудников другими. Периодическое повышение квалификации кадров является неотъемлемым фактором успешной работы предприятия. Эффективность использования человеческих ресурсов определяется наличием качественной информационной базы, компетентностью сотрудников и осознанием важности данного вопроса управлением предприятия. Необходимо постоянное совершенствование знаний и навыков сотрудников.

Условия успешного управления человеческими ресурсами: 1) четкость и достижимость поставленных целей; 2) глубина, объективность и комплексность анализа воздействия на систему управления человеческими ресурсами и организацию в целом; 3) ясность и взаимосвязанность планов работы организации, а также обеспеченность их всеми видами ресурсов; 4) соответствие уровня квалификации персонала выполняемой работе; 5) совместное участие предельно большого количества сотрудников в разработке и реализации стратегических планов; 6) высокое качество контроля реализации стратегического плана и требований оценки его социально-экономической эффективности; 7) внедрение и использование современных средств труда и технологий; 8) делегирование полномочий, создание гибких условий труда. Необходимо обогащать труд, особенно создавать социально-психологический климат, недостаток которого способствует формированию высокой степени конфликтности между сотрудниками.

Факторы оценки профессионализма управления человеческими ресурсами: 1) квалификация работников; 2) мотивация профессиональной деятельности; 3) организационная среда реализации профессионализма.

Структура персонала характеризуется профессиональным и квалификационным составом и компетентностью. Профессией можно назвать совокупность умений, которые были приобретены в процессе специальной подготовки и которые позволяют осуществлять соответствующие виды работ.

1.2 Концепция менеджмента человеческими ресурсами

Ранее управление людскими ресурсами было известно как управление персоналом, которое занималось деятельностью одного департамента. Как правило, речь идет об управлении людьми. Департамент выполнял следующие функции: наем и отбор, вознаграждение, оценка, развитие, рассмотрение жалоб, выход на пенсию, регистрация и так далее. Она была внедрена и развита в бюрократическом аппарате, в котором большое внимание уделялось организации и управлению кадрами.

В настоящее время управление людскими ресурсами можно определить как процесс, в рамках которого набор и мобилизация людских ресурсов осуществляются таким образом, чтобы это способствовало достижению целей организации. Менеджмент человеческими ресурсами занимается кадровым аспектом управления, в рамках которого рассматриваются вопросы набора и отбора, развития, мотивации и поддержания людских ресурсов в организации. Это одна из основных функций управления, которая связана с управлением человеческой энергией и компетенциями. Управление человеческими ресурсами помогает обеспечить правильного человека, на нужную должность и в нужное время в изменяющихся условиях. Эффективность работы организации зависит от эффективности работы человеческих ресурсов в организации. Следовательно, необходимо создать надлежащую структуру для планирования, найма, мотивации, обучения и развития персонала, оценки эффективности, управления вознаграждением и трудовых отношений.

Управление человеческими ресурсами относится к применению принципов управления персоналом в организации. Это слишком простое заявление и не отражает суть управления людскими ресурсами. По своей сути, управление людскими ресурсами включает в себя следующее:

1. Включает в себя такие связанные с персоналом функции, как прием на работу, обучение и повышение квалификации, аттестация, вознаграждение, безопасность и гигиена труда, социальное обеспечение, трудовые отношения и т.д.

Более важными функциями управления человеческими ресурсами являются наращивание человеческого капитала. Человеческий капитал - совокупность навыков, знаний и способностей сотрудников, которые могут отсутствовать в бухгалтерском балансе, но оказывать существенное влияние на результаты деятельности компании. Человеческий капитал дает компании конкурентное преимущество. Очевидно, что формирование человеческого капитала является важнейшей функцией HR-специалиста. Эти мероприятия (как текущие, так и капиталостроительные) осуществляются не изолированно. Они взаимозависимы.

2. Управление человеческими ресурсами требует согласования политики и практики в области людских ресурсов со стратегиями организации - как корпоративными, так и функциональными. Соединяя практику и политику в области управления персоналом со стратегиями, HR-менеджер помогает формулировать и реализовывать бизнес-стратегии. Затем HR-менеджер принимает на себя мантию стратега. Фактически, как будет указано ниже, сама концепция менеджмента человеческими ресурсами означает, что роль руководителя кадровой службы повышается с административного уровня до уровня совета. Он становится членом совета директоров и, таким образом, участвует в принятии решений.

3. Как указывалось выше, управление людскими ресурсами подразумевает применение принципов и функций управления к результатам и результатам работы по управлению персоналом.

4. Управление человеческими ресурсами предполагает, что именно люди играют решающую роль в этом процессе. Только они способны создавать добавленную стоимость и усиливать конкурентные преимущества для организаций.

5. HR-деятельность, как результат, так и результат, не является исключительной ответственностью HR-специалистов. Линейные руководители несут равную ответственность за осуществление этой деятельности.

6. Функции управления персоналом распространяются не только на коммерческие предприятия. Они также применимы к некоммерческим организациям, таким как образование, здравоохранение, досуг и т.д.

Генри Минтцберг определил 10 ролей,^[12] которые менеджеры играют в организациях. Типичный менеджер, по словам Минтцберга, выступает в качестве наблюдателя, распространителя, пресс-секретаря, руководителя, лидера, связующего, предпринимателя, обработчика возмущений, распределителя ресурсов и переговорщика. Он классифицирует эти десять ролей по трем широким категориям: первые три вместе называются информационной ролью, следующие три составляют межличностную роль, а роль принятия решений включает четыре оставшиеся.

Аналогичным образом, можно попытаться изолировать типичные функции менеджмента человеческими ресурсами. Были определены восемь ключевых функций управления человеческими ресурсами, а также политика, программы и практика, каждая из которых содержит альтернативные варианты, из которых руководители могут выбирать:

Планирование: Подготовка прогнозов будущих потребностей в области людских ресурсов в свете условий, миссии и целей организации, ее стратегии, а также внутренних сильных и слабых сторон, включая ее структуру, культуру, технологии и руководство.

Персонал: Получение людей с соответствующими навыками, способностями, знаниями и опытом для замещения рабочих мест в организации труда. Ключевыми направлениями деятельности являются планирование людских ресурсов, анализ рабочих мест, набор и отбор персонала.

Развитие: Анализ требований к обучению для обеспечения того, чтобы сотрудники обладали знаниями и навыками, необходимыми для удовлетворительной работы или продвижения по службе в организации. В ходе служебной аттестации могут быть определены ключевые навыки и компетенции сотрудников.

Мониторинг: Разработка и администрирование систем поощрения. Кадровая практика включает оценку работы, служебную аттестацию, оплату труда и льготы.

Поддержка: администрирование и мониторинг политики в области охраны труда, здоровья и социальной защиты в целях удержания компетентного персонала и соблюдения установленных законом норм и правил.

Управление отношениями: Включает в себя ряд схем вовлечения/участия работников на рабочих местах, не связанных с профсоюзами или профсоюзами. В профсоюзной среде это включает в себя переговоры по заключению договоров и администрирование коллективного договора.

Управление изменениями: Это включает в себя оказание помощи другим в определении перспектив на будущее, доведение этой концепции до сведения общественности, установление четких требований в отношении эффективности работы и развитие потенциала для реорганизации персонала и перераспределения других ресурсов.

Оценка: Разработка процедур и процессов, которые измеряют, оценивают и доводят до сведения организации дополнительный компонент HR-практики и всей HR-системы в целом.

Глава 2. Современное состояние управления человеческими ресурсами

2.1 Особенности формирования функций управления человеческими
ресурсами в реалиях современности

Термин «управление людскими ресурсами» появился недавно. В своем современном значении, он стал использоваться в основном с 1980-х годов и далее. В древние времена и в течение длительного периода средневековья производство товаров осуществлялось в основном квалифицированными ремесленниками и ремесленниками. Они сами владели инструментами и инструментами, выпускали статьи и продавали их на рынке.

Основные характеристики развития человеческих ресурсов можно перечислить следующим образом:

• Развитие человеческих ресурсов - это процесс, в котором сотрудники организаций признаются в качестве их человеческих ресурсов.

• Особое внимание уделяется развитию и оптимальному использованию способностей людей в интересах сотрудников и организации.

• Налаживание межличностных отношений. Особое внимание уделяется развитию отношений, основанных на помощи, доверии и доверии.

• Укрепление командного духа среди сотрудников.

• Развитие компетенции на организационном уровне. Особое внимание уделяется созданию в организации здорового климата для развития.

• Это непрерывный и систематический процесс обучения. Развитие - это длительный процесс, который длится всю жизнь и никогда не заканчивается.

1. На сегодняшний день сильно изменились условия развития кадровой службы. Главными резервами становятся лучшее использование кадров, оптимальное их распределение по рабочим местам, возрастание нагрузки на каждого члена коллектива. Сокращение численности персонала – важнейший рычаг повышения эффективности производства на первом этапе перехода к рыночной экономике.

2. Уменьшение численности работников должно быть компенсировано большей интенсивностью труда, а значит, и более высокой квалификацией работника. В связи с этим возрастает ответственность кадровых служб в выборе направлений квалификационного роста работников, в повышении эффективности форм обучения и стимулирования их труда.

3. Реализация перестройки кадровой политики влечет за собой расширение функциональных обязанностей работников кадровых служб, повышение их самостоятельности в решении кадровых проблем. Ныне кадровые службы не отвечают уже новым требованиям кадровой политики. Их деятельность ограничивается в основном решением вопросов приема и увольнения работников, оформления кадровой документации. Отсутствует на предприятиях и единая система работы с кадрами, прежде всего система научно обоснованного изучения способностей и склонностей, профессионального и должностного продвижения работников в соответствии с их деловыми и личными качествами. Структура кадровых служб, качественный состав и уровень оплаты труда их работников не соответствуют задачам реализации активной кадровой политики. В стране практически не ведется подготовка специалистов для работы в кадровых службах.

Развитие человеческих ресурсов в наши дни считается ключом к повышению производительности, улучшению отношений и прибыльности для любой организации. Соответствующие правозащитники предоставляют заинтересованным организациям неограниченные льготы. Здесь даются некоторые из важных преимуществ:

• С помощью соответствующей программы развития люди становятся более преданными своей работе. Люди оцениваются по результатам их работы на основе приемлемой системы служебной аттестации.
• С помощью развития людских ресурсов можно создать атмосферу доверия и уважения.
• Приемлемость к изменениям может быть создана с помощью программы развития человеческих ресурсов. Сотрудники оказались лучше оснащены средствами для решения проблем.
• Это улучшает всесторонний рост сотрудников. Программа также улучшает командный дух в организации. Они становятся более открытыми в своем поведении. Таким образом, могут быть созданы новые значения.
• Это также способствует формированию культуры эффективности в организации. Это ведет к повышению организационной эффективности. Ресурсы используются надлежащим образом, а цели достигаются более эффективным образом.
• Это улучшает участие работников в работе организации. Это повышает роль работников и усиливает чувство гордости и достижения при выполнении ими своей работы.
• Она также помогает собирать полезные и объективные данные о программах и политике в отношении сотрудников, которые способствуют дальнейшему совершенствованию кадрового планирования.

Таким образом, можно сделать вывод, что правозащитники приносят много пользы в каждой организации. Таким образом, следует признать важность концепции правозащитной деятельности и уделить ей особое внимание, чтобы она могла противостоять нынешним и будущим вызовам в организации.

Перестройка деятельности кадровых служб должна осуществляться в следующих направлениях:

- обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования кадрового потенциала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора: от трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда;

- широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки нужных для предприятия и отрасли работников. Основной формой привлечения необходимых специалистов и квалифицированных рабочих для предприятий должны стать договоры с учебными заведениями.

- планомерная работа с руководящими кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

- активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности работников на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

- обеспечение социальных гарантий трудящихся в области занятости, что требует от работников по кадрам соблюдения порядка трудоустройства и переобучения высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

- переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к демократическим формам оценки, подбора и расстановки, широкой гласности в кадровой работе.

- укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем становится актуальным создание системы подготовки специалистов для кадровых служб, их переподготовки и повышения квалификации;

- обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, а также ее материально-технической и информационной базы. Целесообразно в связи с этим определить в отраслях и регионах те научные организации и консультационные фирмы, которые будут разрабатывать кадровые проблемы, оказывать практическую помощь кадровым службам.

Концепция развития человеческих ресурсов фокусируется на саморазвитии, которое в идеале осуществляется на трех уровнях:

• Индивидуальный уровень.

• Групповой уровень.

• Организационный уровень.

Основным средством формирования человеческих ресурсов организации является отбор кадров. Отбор является одной из центральных функций управления, поскольку именно люди обеспечивают эффективное использование ресурсов, находящихся в распоряжении организации. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Основы процедуры подбора персонала:

Процедура подбора персонала состоит из нескольких этапов, которые помогают организации получить больше информации о заявителе. На каждом этапе некоторым заявителям отказывают в приеме на работу, поскольку их навыки и знания не соответствуют потребностям организации. Поэтому очень важно подготовить надлежащую процедуру отбора, которая будет соответствовать требованиям организации и поможет в выборе наиболее подходящего кандидата. Для успешного прохождения процедуры отбора должны быть соблюдены следующие требования:

• Количество кандидатов должно быть достаточным, в противном случае будет сложно выбрать лучшего кандидата.

• Должны быть лица, которые будут отбирать кандидатов, и эти лица должны отбираться в зависимости от типа кандидатов, которые будут отбираться.

• Должны быть заранее разработаны надлежащие должностные инструкции, с которыми кандидат может сравнивать свои знания, навыки, способности и т.д.^[13]

Для любой организации успех зависит от качества персонала, который отбирается для работы. Таким образом, процедура отбора является очень важной функцией менеджмента организации. Значение отбора можно увидеть из следующих факторов:

1. Привлечение квалифицированных рабочих - подбор персонала помогает нанять только желательных кандидатов.

2. Снижение затрат на обучение - правильный подбор персонала снижает затраты на обучение, так как квалифицированные кандидаты будут хорошо разбираться в технике работы.

3. Кадровые проблемы могут быть решены - правильный подбор персонала означает, что работники будут довольны своей работой.

Это пять целей эффективного процесса оценки сотрудников:

1. Работник и руководитель четко представляют себе цели, ожидаемые результаты или результаты деятельности работника, а также то, как будет оцениваться успешность его вклада. Ваша цель в оценке сотрудников заключается в том, чтобы мотивировать высокий уровень качества и количества выполняемой ими работы.

2. Цели оценки лучших сотрудников также включают в себя развитие и совершенствование организации труда. Оценка деятельности сотрудников помогает им достичь как личностного развития, так и организационных целей. Акт записи целей делает работника на один шаг ближе к их достижению.

Поскольку цели, результаты и измерения обсуждаются в ходе эффективной оценки деятельности сотрудника, сотрудник и руководитель стремятся к их достижению. Письменные цели личностного развития - это стремление организации помочь сотруднику расти в его карьере.

3. Оценка деятельности сотрудников дает юридические, этические и наглядные доказательства того, что сотрудники активно участвовали в понимании требований, предъявляемых к их работе и ее результатов. Сопутствующая постановка целей, обратная связь по результатам работы и документация обеспечивают понимание сотрудниками требуемых результатов. Цель аттестации сотрудников заключается в создании точной документации по аттестации для защиты как самого работника, так и работодателя.

В случае, если сотрудник не преуспевает или не улучшает свою работу, для разработки Плана повышения эффективности (ПИО) может быть использована документация по оценке эффективности. Этот план предусматривает более подробные цели с более частой обратной связью с сотрудником, который с трудом справляется со своими обязанностями. Целью ПИО является повышение эффективности работы сотрудника, однако невыполнение может привести к дисциплинарным взысканиям вплоть до увольнения.

4. Во многих организациях для сравнения результатов работы сотрудника с результатами работы других сотрудников используются численные рейтинги. Частыми компонентами этих систем также являются цифровые оценки.

Независимо от того, насколько справедливы и недискриминационны эти рейтинги, они появляются через бесконечное установление критериев оценки и сводятся к мнению руководителя о результатах работы сотрудника. Вот почему не рекомендуется использовать численные компоненты в процессе оценки служебной деятельности сотрудников.

5. Оценка работы сотрудников свидетельствует о не дискриминационных процессах продвижения по службе, оплаты труда и признания заслуг. Это является важным соображением при подготовке руководителей для проведения последовательной, регулярной и не дискриминационной оценки работы сотрудников.

2.2 Создание стратегии управления человеческими ресурсами
в организации

Стратегия в области людских ресурсов представляет собой общий план управления человеческим капиталом предприятия для приведения его в соответствие с его деловой деятельностью. Стратегия в области управления персоналом определяет направление деятельности во всех ключевых областях управления персоналом, включая наем, служебную аттестацию, повышение квалификации и оплату труда.

Таким образом, HR-стратегия представляет собой долгосрочный план, который диктует HR-практику во всей организации.

Кадровая стратегия имеет ряд характеристик:

1. Это требует анализа организации и внешней среды.
2. Для ее осуществления требуется более одного года.
3. Определяет характер и направление деятельности в области управления людскими ресурсами.
4. Помогает в развертывании и распределении организационных ресурсов.
5. Учитывает экспертное заключение высшего руководства (HR).
6. Управляется числом.

Весьма полезной моделью здесь является стандартная причинно-следственная модель HRM, которая является одной из ключевых моделей управления людскими ресурсами. Данная модель показывает, откуда берет начало HR-стратегия и как она влияет на ее реализацию и результаты деятельности.

Модель показывает, что кадровая стратегия является результатом более широкой (деловой) стратегии. Она показывает, что деятельность в области управления персоналом приносит пользу, когда она увязана с тем, чего стремится достичь организация.

Общая бизнес-стратегия сформулирована на основе прошлого и настоящего. Это результат того, что компания делала в прошлом, и ее нынешних внутренних возможностей. Часто используемым инструментом для достижения этой стратегии является SWOT-анализ.

В SWOT-анализе отображаются внутренние сильные и слабые стороны организации, а также ее внешние угрозы и возможности. Сильные стороны включают в себя основные ноу-хау и ноу-хау компании. Это производственные мощности, существующий бренд, каналы сбыта, возможности продаж, опыт в области НИОКР и другие факторы человеческого капитала.

Стратегия компании использует свои сильные стороны, чтобы извлечь максимальную выгоду из возможностей, имеющихся на рынке. В то же время, она пытается обойти Угрозы и минимизировать воздействие слабых сторон.

Результатом разработки этой стратегии является ценностное предложение компании. Например, ценовое предложение Walmart, розничного продавца со скидкой, - это "ежедневные низкие цены". Это объясняет ряд внутренних кадровых практик, особенно касающихся оплаты труда работников. Для получения более уникальных предложений о стоимости, ознакомьтесь с этой статьей. Кадровая стратегия основана на организационной стратегии. Кадровая стратегия затрагивает все ключевые направления кадровой политики. К ним относятся прием на работу, обучение и повышение квалификации, служебная аттестация, вознаграждение и планирование преемственности.

Примером кадровой стратегии является определение миссии HR и видение HR, с конкретными действиями на высоком уровне о том, как реализовать эту миссию и видение.

При разработке и реализации кадровой стратегии необходимо помнить о ряде лучших практик.

Специалисты в области управления персоналом должны знать стратегию и (по крайней мере, в определенной степени) участвовать в ее разработке - Стратегия будет эффективной только в том случае, если она будет четко изложена. Участие в разработке стратегии поможет в коммуникации и привлечении сторонников.

Вовлеченность руководства и бюджет HR являются важнейшими факторами реализации стратегии - стратегия HR никогда не может быть реализована в одиночку. Условиями являются участие руководства, бюджет, квалифицированные специалисты в области управления персоналом и соответствующие цифровые технологии.

HR-инициативы должны быть приведены в соответствие со стратегией управления персоналом - стратегия существует не просто так: она должна соблюдаться. Кадровая практика и инициативы должны следовать стратегии.

Стимулирование производительности должно быть напрямую связано с реализацией стратегии - идея условного вознаграждения так же стара, как и сама HR. Люди будут работать усерднее, если их цели и стимулы будут соответствовать друг другу.

Стратегии должны контролироваться и выполняться с помощью ключевых показателей эффективности - стратегия никогда не будет эффективной без последовательной реализации и мониторинга результатов. Это достигается с помощью ключевых показателей эффективности (KPI) (показатели, измеряющие стратегические цели)

Стратегия - это долгосрочный план. Стратегия по определению является долгосрочной. Это не значит, что она не может быть изменена. Стратегия может быть - и иногда должна быть - адаптирована для того, чтобы лучше соответствовать внешней среде.

Эти передовые методы помогают разрабатывать, осуществлять и реализовывать стратегию в области людских ресурсов.

Хорошим примером эффективной стратегии в области людских ресурсов является то, как Netflix управляет своим персоналом. После взрыва пузыря в точке ком и терактов 11 сентября Netflix была вынуждена уволить треть своих сотрудников. Стратегия Netflix всегда заключалась в том, чтобы нанимать только игроков категории "А". Это была возможность. Отпустив игроков "Б", остальные сотрудники стали счастливее и продуктивнее. Цитируя одного из инженеров: "Я понял, что лучше буду работать один, чем с некачественными исполнителями." Это также имело последствия для людей, которые когда-то были бесценными, но стали ненужными по мере роста компании. По словам Пэтти МакКорд, директора Netflix по работе с талантами с 1998 по 2012 год, "если нам нужны были только игроки "А" в нашей команде, мы должны были быть готовы отпустить людей, чьи навыки уже не подходят, каким бы ценным ни был их вклад". Работа только с игроками категории А также повлияла на политику компании Netflix в отношении отпуска. После обнародования Netflix, на нее оказалось некоторое давление, чтобы формализовать политику выплаты вознаграждения. После некоторого исследования McCord решила использовать систему, в которой сотрудники могут брать столько отпусков, сколько сочтут нужным - в диалоге со своим боссом.

Очень полезным инструментом, который я обнаружил при проведении исследований для этой статьи, является рамочная стратегия Deloitte HR Strategy Framework. В основе этих рамок лежит 10-ступенчатый подход к определению стратегии и получению отдачи.

Первый этап - определение стоимости человеческого капитала. Это происходит в два этапа:

Понимание бизнес-стратегии - это понимание рыночных сил и определение того, как они влияют на HR-стратегию и приоритеты.

2. Определение HR-стратегии - на этом втором этапе вы создаете дорожную карту того, как HR выстраивает свою стратегию и как она помогает построить конкурентное преимущество для организации.

Во-вторых, необходимо согласовать продукты и услуги в области людских ресурсов.

3. Клиенты HR-сегмента - не все клиенты HR-сегмента равны. На третьем этапе вы сегментируете различные (внутренние) группы клиентов и определяете наиболее важные из них. Различные группы потребителей требуют различных политик и подходов.

4. Приоритет HR-инвестиций - Ваш HR-бюджет и другие ресурсы ограничены. Определите приоритеты инвестиций, которые принесут пользу вашим ключевым клиентам и обеспечат наилучший возврат инвестиций. Хорошим методом определения приоритетности этих инвестиций является расчет окупаемости инвестиций через калькуляцию затрат на персонал.

5. Разработка HR-услуг - на этом этапе вы пройдете через все направления работы с персоналом, анализируете и определяете все процессы, которые необходимо оптимизировать или перепрофилировать.

В-третьих, практическая деятельность в области людских ресурсов должна приносить пользу. Это является правой стороной стандартной причинно-следственной модели HRM.

6. Обеспечьте правильную модель предоставления кадровых услуг - на этом этапе вы оцените текущую модель предоставления кадровых услуг и оцените, насколько эффективно она помогает в достижении целей организации. Вам также следует проанализировать ключевые факторы, способствующие развитию человеческих ресурсов, такие как системы, процессы и инфраструктура управления персоналом. Оптимизация этих процессов поможет в предоставлении кадровых услуг, которые повысят эффективность организационной стратегии.

7. Создать надлежащий кадровый потенциал - еще одним фактором, который требует особого внимания, является кадровый потенциал. Путем определения нынешних навыков и компетенций, а также навыков и компетенций, необходимых для реализации стратегии в области людских ресурсов, можно выявить и восполнить пробел в навыках.

8. Постоянно совершенствуйтесь в работе с персоналом - этот шаг направлен на оптимизацию нашей работы в области управления персоналом. Оценивая эффективность HR-процессов, мы можем постоянно совершенствовать их.

9. Построить HR-бренд - создать HR-отдел в более широкой организации и получить информацию о том, как HR работает и должен работать.

10. Измерение влияния HR-продуктов и услуг - на шаге 8 мы рассмотрели эффективность HR-процессов. В конце концов, мы хотим, чтобы HR-процессы были эффективными. Измерение влияния наших продуктов и услуг на соответствующие результаты деятельности с помощью аналитических средств помогает адаптировать и усовершенствовать нашу работу в области управления персоналом. Это делается с помощью HR-аналитики.

Первое существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана заключается в обязательном наличии творческого подхода и эффективной обратной связи.

Вторым существенным отличием является то, что на этапе реализации стратегии происходит активное, творческое, практическое создание всех значимых условий осуществления, как данной реализуемой стратегии, так и всех будущих стратегий организации.

Третье существенное отличие процесса реализации стратегии от процесса выполнения долгосрочного плана состоит в следующем. Традиционное выполнение плана - это только, в той или иной мере, точное, добросовестное, но в любом случае просто исполнение уже принятых решений, заданных в достаточно четких и строгих границах. Как говорится, «вот тебе план - приступай к исполнению и думай только о том, как его точно выполнить; а самоё содержание плана - это не твоя забота».

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования можно сделать следующие выводы:

• Человеческие ресурсы позволяют выразить действительную картину о том, что квалификация, опыт, креатив и предпринимательские качества сотрудников организации могут поспособствовать росту экономической эффективности, а также конкурентоспособности.

• Процесс развития человеческих ресурсов, улучшение их качества, может привести к большому приросту материальных ресурсов путем их рационального применения. А это помогает создавать еще один стимул предприятиям для инвестирования в человеческие ресурсы.

• Для того, чтобы осуществить все виды деятельности в сфере улучшения менеджмента человеческими ресурсами, необходимо задействовать весь спектр практической работы.

• Постоянное внимание к сотрудникам предприятия, поддержка, забота об условиях работников, создание социальных программ — все это поможет укрепить кадровый потенциал и более эффективно использовать фактор человеческого ресурса.

Кроме того, управление людскими ресурсами направлено на развитие навыков, знаний и способности человека эффективно и результативно выполнять свои организационные задачи. Это область исследований, состоящая из четырех функций: приобретение, развитие, мотивация и поддержание человеческих ресурсов. Приобретение связано с привлечением людей, развитие - с их подготовкой к работе, мотивация - с их активизацией, а поддержание - с удержанием в организации.

Таким образом, управление человеческими ресурсами - это искусство управления и мобилизации людей в организации. Это достигается путем применения различных практических методов и политики, в соответствии с которыми людские ресурсы в конечном счете рассматриваются в качестве основного актива организации. Она интегрирует функцию управления персоналом в стратегическое управление.

Также, можно сказать, что выше проведенный анализ говорит нам о том, что в наши дни осуществляется непрерывный процесс изменений, обновлений и поиска совершенно новых и креативных идей в сфере менеджмента человеческими ресурсами как важным и одним из ключевых ресурсов для крупных организаций. Кроме того, модель одной успешной организации может оказаться совершенно не успешной, поэтому необходимо иметь очень гибкие формы управления, чтобы можно было подстроить под разные предприятия. Самый главный вывод: человеческие ресурсы являются решающим фактором эффективности, а также имеют экономическую полезность и социальную ценность.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200c.

2. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Инфра-М, 2006. 480 с.

4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с.

5. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М., 2004., 560с

7. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.

8. Грехем Х.Т., Беннетт Р. Управление человеческими ресурсами. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 180с.

9. Друкер П.Ф. Эффективное управление: Пер.с англ. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2008.

10. Егоршин А.П. Управление персоналом. – Н.Новгород: НИМБ, 2007, 210с.

11. Журавлев П.В. Управление человеческими ресурсами: опыт развитых стран. – М., 2007, 430с.

12. Журавлев П.В. Персонал: словарь понятий и определений. – М., 2006., 250с.

13. Журавлев П.В. и др. Технология управления персоналом. – М.: «Экзамен», 2007. – 135 с.

14. Костров А.В. Основы информационного менеджмента: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 2006 – 336 с.

15. Калашникова Л., Бирюков Ю. Человеческий ресурс предприятия.// Служба кадров. – 2006. - №8. – С.12 -17;

16. Козлов В.Д., Зайцева А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации.// Справочник по управлению персоналом – 2006 - № 8 – С.80 – 92;

17. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М., 2007., 130с.

18. Коргов А.А., Коргова М.А. Руководитель. Команда. Персонал. Основы управления и взаимодействия. – Пятигорск, 2006., 230с.

19. Коротков Э. М12. Концепция менеджмента. - М.: ДеКа, 2006 г. с. 160.

20. Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель: элементы психологии менеджмента в повседневной работе. – М., 2006.

21. Мордовин С.К. Управление человеческими ресурсами. – М: ИНФРА, 2007, 320с.

22. Менеджмент и рынок: германская модель. Учебное пособие. - М.: Издательство БЕК, 2005. 520c.

23. Магура М.И., Курбатова М.Б. Оценка работы персонала. – М., 2007.

24. Марра Р., Шмидт Г. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики. – М., 2007., 450с.

25. Николенко И.П. менеджмент человеческих ресурсов. – М., 2004, 160с.

26. Управление - это наука и искусство: Файоль, Эмерсон, Тейлор. Фора. - М. Республика 2007, с. 224.

27. Управление по результатам; Пер. с фин. / общ. ред. Я. А. Леймана. - М.: Прогресс, 2006 г.

28. Управление человеческими ресурсами: Энциклопедия – Спб., 20

29. Уткин Э.А. Курс менеджмента. М., 2007., 340с.

30. Попов А. В. Теория и организация американского менеджмента. - М.: Экономика, 2007 с. 70.

31. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2008.

32. Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Управление организацией. – М., 2007.

33. Пугачев В.П. Тесты. Деловые игры. Тренинги в управлении персоналом. – М., 2005., 140с.

34. Пригожин А.И. Методы развития организаций. – М.: МЦФЭР, 2007. – 864с.

35. РАГС. Государственная кадровая политика и механизм ее реализации. – М., 2007., 150с.

36. РАГС. Управление персоналом государственной службы. - М., 2007., 210с.

37. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. – СПб, Питер, 2006. – 224 с.

38. Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.Б. Управление человеческими ресурсами: Модуль IV. – М.: Дело, 2004, 350с.

39. Тачи М., Деванна М. А. Лидеры реорганизации. Из опыта американских корпораций. - М. Экономика, 2006.-300с.

40. Иванцевич Дж. М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М., 2006., 340с.

41. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, и др.; Под.ред. С.Д. Ильенской. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007.- 327 с.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом современных организаций. – М., 2008., 320с.

43. Черемных О. Как выжить и преуспеть в XXI веке: практическое руководство для российского бизнеса // Менеджмент сегодня, №4, 2007.

44. Основы теории управления: Учебное пособие / Под.ред. В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статистика, 2007. -560 с.

45. Щекин Г. Профессия – менеджер по кадрам//Кадры и персонал. 2006, № 3, с.12-16.

46. Ховард К., Коротков Э. Принципы менеджмента, - М.: Инфра - М, 2005. – 358 с.

47. Гребенников. Издательский Дом [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http://www.grebennikov.ru (дата обращения 02.10.19)

48. Управление человеческими ресурсами [Электронный ресурс]. // Режим доступа: www.humanresources.about.com (дата обращения 02.10.19)

49. HRZone Journal [Электронный ресурс]. // Режим доступа:www.hrzone.co.uk (дата обращения 02.10.19)

50. HRZone Journal[Электронный ресурс]. // Режим доступа:http://www.hr-zone.net/index.php?mod=articles&go=show&id=18(дата обращения 02.10.19)

51. Сетевое издание KM.RU [Электронный ресурс]. // Режим доступа: http:/www.KM.ru(дата обращения 02.10.19)

1. 1. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200c.

   ↑

2. 1. Веснин В.Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М., 2007., 650с.

   ↑

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2007. - 528 с. ↑

4. 1. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник для вузов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. - 511 с.

   ↑

5. 1. Гавриленков Е. Российская экономика: перспектива макроэкономической политики // Вопросы экономики, 2004, №4, с.21-35.

   ↑

6. Denise Rousseau. Psychological contracts in organizations: Understanding written and unwritten agreements. [Электронный ресурс]. // Режим доступа: https://books.google.ru/books?hl=en&lr=&id=xz9CCgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR9&dq=info:x3PQwCnym_0J:scholar.google.com&ots=8NXopvbALj&sig=LF4M65h0G9_Ttb4i4L8uPDksII4&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false (дата обращения 02.10.2019) ↑

7. Herman Aguinis. What we know and don’t know about corporate social responsibility: A review and research agenda. [Электронный ресурс]. // Режим доступа: https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206311436079 (дата обращения 02.10.2019) ↑

8. Margaret Ann Neale, Max H Bazerman. Cognition and rationality in negotiation [Электронный ресурс]. // Режим доступа: https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=5084 (дата обращения 02.10.2019) ↑

9. Ricky W Griffin. Administración. [Электронный ресурс]. // Режим доступа:

   https://books.google.ru/books?hl=en&lr=&id=BquP2eK1J_0C&oi=fnd&pg=PR3&dq=info:ozdbiUbaZx8J:scholar.google.com&ots=o5xvvhiHIA&sig=5nrCQo5LEV4E9ZW9kwAEnN3DbqI&redir_esc=y#v=onepage&q&f=false (дата обращения 02.10.2019) ↑

10. Barry Gerhart. National culture and human resource management: assumptions and evidence [Электронный ресурс]. // Режим доступа: https://www.tandfonline.com/doi/abs/10.1080/09585190500120772 (дата обращения 02.10.2019) ↑

11. Базарова Т.Ю., Еремива Б.Л. Управление персоналом. - М., 2008., 200c. ↑

12. Henry Mintzberg. 10 Managerial Roles by Henry Mintzberg [Электронный ресурс]. // Режим доступа:https://iedunote.com/mintzbergs-10-managerial-roles (дата обращения: 08.10.2019) ↑

13. Sonia Kukreja. Nature of Human Resource Management. [Электронный ресурс]. // Режим доступа: https://www.managementstudyhq.com/nature-and-functions-of-hrm.html (дата обращения: 08.10.2019) ↑