Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Человеческий фактор в управлении организации (ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность данного исследования состоит в том, что каждое предприятие современной экономической системы нуждается в эффективной организации управления человеческим фактором с целью достижение более высокой производительности труда и. соответственно, выпуска или продаж в случае торгового предприятия.

Предметом данной работы является управление человеческим фактором на конкретном предприятии.

Цель научного исследования заключается в комплексном раскрытии и анализе понятия управление, его элементов, функций, задач на предприятии.

В связи с этой целью ставятся следующие задачи:

- изучить сущность управления на предприятии
- исследовать основные задачи и экономическое значение для предприятия грамотного управления человеческим фактором
- предложить и обосновать мероприятия по улучшению системы управления в компании.

Работа состоит из трех основных частей, в которых рассматриваются теоретические основы управления человеческим фактором на современных предприятиях, анализируется система управления на примере компании, а также разрабатываются мероприятия по улучшению системы управления персоналом на данном предприятии.

Для раскрытия данной темы были использованы основные исследования современных авторов в области организации труда и управления персоналом на предприятии, публикации статей на экономических и управленческих порталах, отчетность компании, ресурсы Интернет.

1.ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1. Сущность управления человеческим фактором в организации

Управление персоналом – это целенаправленная деятельность руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и стратегии кадровой политики и методов управления персоналом^[1].

Общие элементы системы управления персоналом в организации представлены на Рисунке 1.

Оценка

персонала

Подготовка

кадров

Комплектование персонала, учет

Социальное обслуживание и обеспечение

Определение кадровой политики

УПРАВЛЕНИЕ

ПЕРСОНАЛОМ

Регулирование трудовых отношений

Организация труда

Информационно-воспитательная работа с персоналом

Мотивация персонала

Создание условий труда

Рисунок 1 - Система управления персоналом на предприятии^[2]

Основные принципы управления персоналом представлены на Рисунке 2.

Эффективность

Гибкость

Ротация

Принципы управления персоналом

Отсутствие бюрократии

Децентрализация

Единоначалие

Корпоративность

Оперативность

Кооперация

Дисциплинированность

Рисунок 2 - Принципы управления персоналом^[3]

Для эффективной разработки системы управления персоналом, важна выработка самой концепции управления, которая может существенно отличаться в разных странах мира. Рассмотрим ее содержание более подробно.

Концепция управления – это система теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, целей, задач, принципов и методов управления человеческим фактором, а также формирование механизма ее реализации в организации^[4].

Общее представление об этапах функционирования системы управления персоналом организации отражено в виде схемы на Рисунке 3.

1. Формирование кадровой политики на основе стратегического планирования и определения целей организации

КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Определение качественной и количественной потребности в персонале

3. КОМПЛЕКТОВАНИЕ ШТАТА И АДАПТАЦИЯ НОВЫХ РАБОТНИКОВ

Поиск и привлечение кандидатов

Отбор лучших кандидатов

Адаптация

новых работников

4. ОБУЧЕНИЕ И РАЗВИТИЕ РАБОТНИКОВ

Обучение, переобучение, повышение квалификации персонала

Формирование резерва и работа с ним

Планирование карьеры

5. ОЦЕНКА И КОНТРОЛЬ

Оценка рабочих показателей

Контроль трудовой и исполнительской дисциплины

Мониторинг состояния всех направлений работы с персоналом

6. АКТИВИЗАЦИЯ ПОТЕНЦИАЛА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Система материального и морального стимулирования труда

Система информирования персонала

Социальная защита и система льгот

Формирование организационной культуры и развитие трудовой морали

7. КАДРОВОЕ ДЕЛОПРОИЗВОДСТВО

Рисунок 3 - Этапы системы управления персоналом^[5]

Естественно, в различных странах исторически развивалась своя система управления персоналом, свои технологии и методы, применяемые в кадровом делопроизводстве, которые зависят от культуры и традиций организации труда в разных странах, имеющей свои отличительные особенности^[6].

Законы управления персоналом едины и имеют похожие этапы, однако каждая страна реализует эти этапы специфично в зависимости от менталитета населения страны, в рамках сложившихся традиций, национальной культуры и психологии людей разной национальности^[7]. В результате этих объективных факторов возникает множество технологий управления персоналом, где главным фактором являются основные идеи и принципы управления кадрами, цели и ценностные ориентации, определяющие характер кадрового управления в конкретной стране^[8].

Отличительные особенности технологий управления персоналом представлены в Таблице 1.

Таблица 1

Особенности управления персоналом в разных странах мира^[9]

Критерии управления персоналом	Технологии управления персоналом
Критерии управления персоналом	Японская	Американская	Российская
Главный закон управления персоналом	Гармония	Эффективность	Смешанная
Отношение к работе	Главное - выполнение обязанностей	Главное - реализация заданий руководителя	Главное – реализация заданий руководства
Конкуренция внутри персонала	Практически нет	Сильная	Практически нет
Гарантии для работника	Высокие (пожизненный наем)	Низкие	Средние между высокими и низкими
Принятие решений	Снизу вверх	Сверху вниз	Сверху вниз
Делегирование власти	В редких случаях	Распространено	Распространено

Таким образом, отечественная практика управления персоналом принимает во внимание азиатские технологии управления персоналом, однако на практике больше ориентируется на европейскую систему технологий менеджмента, поскольку эти методы ближе к российским сотрудникам по менталитету.

1.2. Основные элементы системы управления человеческим фактором

Система показателей управления персоналом в организации представляет собой одну из сфер деятельности компании по обеспечению предприятия качественными трудовыми ресурсами кадровым отделом, способными выполнять возложенные на них обязанности, и оптимизации их использования руководством компании путем организации труда всего персонала на предприятии^[10].

Структура организации труда персонала представлена на Рисунке 4.

Организация и оценка труда

Разделение труда (функциональное, профессиональное, технологическое, квалификационное)

Подбор, подготовка, повышение квалификации

Обслуживание рабочих мест

Кооперация труда (внутрибригадная, межцеховая и т.д.)

Планирование и учет труда

Создание безопасных условий труда -психофизиолог. –санитарных -эстетических социальных-

Организация оплаты и стимулирования труда

Разработка рациональных методов труда

Воспитание трудовой дисциплины, производственной, финансовой, плановой

Установление обоснованных норм времени, выработки, времени обслуживания, численности

Рисунок 4 - Структура организации и оценки труда персонала^[11]

Рассмотрим основные составляющие технологий организации и оценки труда работников на предприятии.

Основная задача организации труда на предприятии на начальном этапе – это обеспечение себя будущими трудовыми ресурсами, высоко квалифицированными и высоко мотивированными^[12].

Далее должно произойти эффективное разделение труда рабочих в зависимости от их обязанностей и функций, которые определяется их должностными инструкциями.

Из взаимосвязи отделов вытекает следующая составляющая организации труда, а именно, ее кооперация.

Кооперация труда – это долгосрочный процесс по установлению наиболее выгодного и рентабельного механизма работы всего предприятия.

Для того, чтобы достичь высокую кооперацию труда, на предприятии должны быть созданы все условия для работы, в чем заключается следующий этап организации труда.

Рисунок 5 - Организация условий труда на предприятии^[13]

Следующая составляющая организации труда на предприятии является очень важное направлении, а именно, нормирование труда.

Нормирование труда – это организованный процесс по установлению меры затрат труда рабочих, которые выражаются в виде определенных норм или количественных показателей на выполнение функциональных обязанностей, закрепленных должностной инструкцией за каждым рабочим^[14].

Следующей важной технологией управления персоналом является стимулирование его труда.

Стимулирование персонала можно представить как комплекс мер, которые удовлетворяют материальные и нематериальные потребности работника с целью извлечения наибольшей выгоды из его трудового процесса ^[15].

Выбор методов стимулирования зависит от политики компании в области управления персоналом и могут осуществляться в формах материального и нематериального стимулирования.

Стимулирование труда

Нематериальное

Материальное

Общественное признание, повышение престижа, повышение квалификации, дополнительное обучение, стажировки, гибкий график работы, дополнительный отпуск

Неденежное

Денежное

Социальное и медицинское обслуживание, страхование, питание, компенсация некоторых расходов

Заработная плата, премии, проценты, компенсации, льготы и другое

Рисунок 6 - Виды стимулирования персонала^[16]

Таким образом, материально-денежное стимулирование осуществляется через поощрение работников денежными выплатами в связи с результатами их трудовой деятельности. Материальное неденежное стимулирование касается социально-психологических отношений в коллективе компании и направлено на улучшение отношений между людьми, выраженных в выражении признательности со стороны руководства заслуг оцениваемого работника.

1.3.Основы концепции управления человеческим фактором

Процессы по управлению человеческими ресурсами начинаются с момента начала поиска трудовых ресурсов на рынке труда, их подбора, до возможностей увольнения сотрудников в зависимости от повышенных требований к организации труда на предприятии^[17].

Концепции управления человеческими ресурсами основаны на теоретической, практической, методологической базе, помогающей сформировать современные механизмы управления. Это непосредственным образом влияет на капитализацию компанию и рост нематериальных активов.

Правильно разработанная концепция управления человеческими ресурсами обеспечит рост общей суммы активов организации: капитализации, интеллектуального потенциала, кадровой политики, обеспечит лидерство в конкурентной борьбе, станет гарантией успеха в соответствующем сегменте в условиях изменения рыночной экономики^[18].

Основные концепции управления кадровым составом относятся к главной части в области всех составляющих областей управления. Персонал рассматривается в качестве важного ресурса, создающего новую продукцию, аккумулирующего и использующего финансовые ресурсы, осуществляющего контроль качества.

Концепция УЧР рассматривается в качестве^[19]:

- системы реализации разработанных методик и решений, связанных с регулированием отношений труда, занятости на уровне определенной организации;

- направлений управленческой деятельности, в которой персонал рассматривается в качестве важнейшего ресурса, обеспечивающего успешное функционирование, развитие организации, фактор эффективности, помогающий росту активов и достижению стратегических целей.

Руководство человеческими источниками больше акцентирует внимание на стратегических аспектах кадровых решений.

Таблица 2

Отличие системы управления персоналом от системы управления человеческими ресурсами^[20]

Сфера деятельности	Цель	Функции	Отчет выполнения
Стратегический аспект: управление человеческими ресурсами	Решение долговременных и глобальных принципиально новых задач	Планирование человеческих ресурсов; стратегическое развитие индивидуальных способностей и повышение квалификации; планирование основных затрат на кадры в рамках осуществления общих затрат организации	Генеральному директору или директору по управлению персоналом.
Оперативная повседневная деятельность: руководство сотрудниками	Административное решение повседневных вопросов, проблем, связанных с трудовой деятельностью работников	Подбор и расстановка кадров; управление мотивацией; ежедневное разрешение конфликтов; организация деятельности по оценке персонала; организация работ по планированию оплаты труда	Заместителю директора или специалисту по управлению персоналом

Система управления человеческими ресурсами выполняет функции, основанные на проведении работ, связанных с набором и отбором персонала; адаптацией; оценкой; обучением и развитием; планирование карьеры; разработкой системы компенсаций, других выплат; обеспечением безопасности; регулированием трудовых отношений; стратегическим планированием; анализом и проектированием всех рабочих процессов^[21].

На систему оказывают неизменное влияние факторы окружающей среды, обеспеченность ресурсами, сложность и динамичность протекающих процессов: обеспеченность ресурсами^[22].

Эволюция концепций руководства человеческими источниками началась в середине XX века. В этот момент выделяли три основных подхода: экономический, организационный, гуманистический^[23]. При экономическом подходе важное место отводится технической подготовке кадрового состава.

При организационном подходе был сформирован новый взгляд на человеческие ресурсы. Персонал отнесли к трудовому ресурсу^[24]: учитывали, что люди наделены интеллектом, их реакция является не механической, а эмоционально-осмысленной; работники способны к непрерывному развитию и самосовершенствованию, что служит долговременным источником повышения эффективности деятельности любой организации; люди осознанно ставят перед собой цели, выбирают соответствующий вид деятельности. Персонал стал конкурентным богатством соответствующей организации, основным механизмом, позволяющим развиваться последовательно, целенаправленно^[25].

Гуманистический подход сфокусирован на человеческой стороне: управленцы учитывали интегрированность кадров в систему ценностей; принимали во внимание гибкость, способность подстраиваться под изменившиеся условия трудовой деятельности.

Задача менеджера должна быть направлена: на создание социальных, материальных предпосылок обеспечения эффективности руководства; на принятие инновационных решений и создание современных разработок, помогающих обеспечить развитие и эффективность деятельности руководства; на рациональное использование и создание всех условий для внедрения социоинженерной практики; активизацию всех типов источников, направленных на развитие предприятия^[26].

С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка^[27].

Управление человеческими ресурсами относится к системе^[28]:

-стратегической разработки и дальнейшей реализации решений, связанных с регулированием трудовых отношений и занятости в пределах одной организации;

- создания условий для успешного функционирования компании, развития, роста и достижения поставленных целей.

Управление человеческими ресурсами включает^[29]: стратегический аспект, необходимый для решения принципиально новых или глобальных задач; типичные функции планирования; развитие индивидуальных способностей с учетом повышения квалификации; затраты в соответствии с бюджетом организации.

Распространенные ошибки в управление человеческими ресурсами заключаются в следующем^[30]: руководство компании уделяет повышенное внимание решению текущих оперативных вопросов, не сосредотачиваясь на программах долговременного планирования; в отношении занятости ориентация направлена на заключение бессрочных трудовых договоров, что может привести к низкой степени трудовой мобильности; не разрабатывается собственная политика в сфере подборе персонала, решение о приеме соискателя часто принимается на основе интуитивного восприятия руководителя; не разработаны основы и принципы планирования карьеры, персонал не стремится получить повышение; не доработаны системы оценки персонала и методики стимулирования; нет единой системы взаимодействия, развитию корпоративной культуры уделяется недостаточное внимание; не организован процесс обмена информацией; не развита структура наставничества, когда более опытные специалисты берут шефство над новичками^[31].

Все это приводит к неэффективности управления человеческими ресурсами. В компании продолжается высокая текучесть кадров. Тратятся немалые средства на поиск и подбор персонала, обучение и повышение квалификации.

Управление человеческими ресурсами осуществляется под влиянием характеристик внутренней и внешней среды, динамичностью, сложностью и обеспеченностью процессов^[32].

Под степенью сложности рассматривается уровень конкуренции на региональном рынке услуг или продукции^[33]. Кадровые службы вынуждены систематически анализировать ситуацию и обеспечивать взвешенные решения в области усовершенствования систем отбора персонала.

Методики управления человеческими ресурсами предприятия направлены на создание всех условий и социальных предпосылок на обеспечение эффективной работы всех специалистов, правильность аттестации и подбора персонала^[34].

Человеческие ресурсы должны рассматриваться в качестве основ развития и продвижения. Только тогда можно создать эффективную систему управления, которая поможет быстро достичь стратегических целей. Уделяя недостаточно внимания процессу развития и управления, ведет к негативным последствиям. В первую очередь в организации сразу активизируется процесс текучести кадров. А это приводит к необходимости дополнительных экономических затрат для решения кадрового вопроса^[35].

2.АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ В ОАО «РЖД» ПЧ-12

2.1.Общая характеристика предприятия

Абакумовская дистанция пути - структурное подразделение Красноярской дирекции инфраструктуры – структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД».

Рассмотрим краткую историческую справку Абакумовской дистанции пути Красноярской дирекции инфраструктуры^[36].

17.12.1965 г. в связи со сдачей в постоянную эксплуатацию железнодорожной линии Абакан-Тайшет и ходатайством Восточно-Сибирской железной дороги приказом зам. министра путей сообщения Гундобиным Н. от 17.12.1965 №Г-29191 была организована Бирюсинская дистанция пути.

13.09.1967 г. по ходатайству Иркутского облисполкома и Управления Восточно-Сибирской железной дороги станция Бирюса была переименована в ст. Тагул и изменилось название дистанции (31 дистанция пути).

01.04.1979 г. в связи с расформированием Восточно-Сибирской железной дороги отнесена к Красноярской железной дороге.

01.10.2003 г. Тагульская дистанция пути структурное подразделение Абаканского отделения – филиал ФГУП Красноярской железной дороги переименована в Тагульскую дистанцию пути Абаканского отделения Красноярской железной дороги – филиал ОАО «РЖД».

01.04.2010 г. Тагульская дисанция пути Красноярской железной дороги передислоцирована и переименована в Абакумовскую дистанцию пути на основании приказа Начальника дороги №116Н от 01.04.2010.

01.06.2011 Абакумовская дистанция пути – структурное подразделение Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» переименована в Абакумовскую дистанцию пути – структурное подразделение Красноярской дирекции инфраструктуры – структурное подразделение Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД» (приказ №550Н от 30.12.2010 г.)

01.10.2012 Абакумовская дистанция пути – структурное подразделение Красноярской дирекции инфраструктуры - структурное подразделение Красноярской железной дороги – филиала ОАО «РЖД». реорганизована в Абакумовскую дистанцию пути – структурное подразделение Красноярской дирекции инфраструктуры – структурное подразделение Центральной дирекции инфраструктуры – филиала ОАО «РЖД» (приказ № Крас-455 от 29.06.2012).

Абакумовская дистанция пути обслуживает 224,157 км. главного пути, эксплуатационная длина 202,8 км. , 52,062 км. станционных путей, 130 стрелочных переводов, 214,444 м. бесстыкового пути. В обслуживание Абакумовской дистанции пути входит 13 станций: ст. Ирбейская, ст. Коростелево, ст. Агул, ст. Береж, ст. Абакумовка, ст. Туманшет, ст. Запань, ст. Тагул, ст. Ельник, ст. Хайрюзовка, ст. Кварцит, ст. Тарбинский, ст. Саранчет^[37].

В таблице 3 представлена организационная характеристика дистанции.

Таблица 3

Организационная характеристика Абакумовской дистанции пути^[38]

Показатели	Характеристика
1.Название предприятия	Абакумовская дистанция пути
2. Местонахождение	Красноярский край, с. Новониколаевка, ул. Новая, д.3.
3. Форма собственности	структурное подразделение Красноярской дирекции инфрастуктуры
4. Дата регистрации	приказ № Крас-455 от 29.06.2012
5. Вид деятельности	1. Управление комплексом железнодорожного транспорта; 2. Обеспечение безопасности движения поездов
6. Станции обслуживания	13 станций: ст. Ирбейская, ст. Коростелево, ст. Агул, ст. Береж, ст. Абакумовка, ст. Туманшет, ст. Запань, ст. Тагул, ст. Ельник, ст. Хайрюзовка, ст. Кварцит, ст. Тарбинский, ст. Саранчет.

Организационная структура дистанции пути состоит из 3 эксплуатационных участков, 8 линейных участков, 3 укрупненных бригад. Общая численность монтеров пути на текущем содержании пути составляет 153 чел., бригадиров (освобожденных) по текущему содержанию и ремонту пути и искусственных сооружений - 19 чел., контролеров состояния железнодорожного пути - 8 чел. Рельсовое хозяйство определяется дефектоскопными тележками. Участок диагностики возглавляет мастер участка производства. Штат операторов дефектоскопных тележек составляет 19 чел.

В таблице 4 представлены основные показатели деятельности дистанции.

Таблица 4

Основные показатели деятельности Абакумовской дистанции пути за 2015-2017 г.^[39]

Показатели	Единица измерения	Годы				Темпы роста,%
Показатели	Единица измерения	2015		2016	2017	2017 к 2015	2017 к 2016
Тонно-км брутто	млн. т-км	16211		15852	16680	102,9	105,2
Грузонапряженность	млн. т-км/ км	50		46	49	98,0	106,5
Среднесписочная численность всего, в т.ч	чел.		323	294	293	90,7	99,7
рабочих	чел.		281	254	253	90,0	99,6
Средняя заработная плата	тыс. руб		38706	39044	38866	100,4	99,5
Производительность труда всего	тыс. т-км брутто/чел.		50188	53917	56928	113,4	105,6
в т.ч рабочих	тыс. т-км брутто/чел.		57689	62408	65929	114,3	105,6
Эксплуатационные расходы	тыс. руб.		442054	398134	411930	93,2	103,5
Фонд оплаты труда	тыс.руб		150026	137748	136651	91,1	99,2
Фонд заработной платы	тыс.руб.		138739	129072	130072	93,8	100,8
Балловая оценка	балл		30	35	32	106,7	91,4

Согласно данным таблицы в 2016 объемные показатели работы дистанции пути в тонно-км брутто снизились по сравнению с 2015 годом на 2,2%, или на 359,1 млн. тонно-км брутто. Однако в 2017 г наблюдался рост объема перевозок на 5,2%. Соответственно менялась грузонапряженность. Данное явление можно охарактеризовать как отрицательную тенденцию, связанную с снижением объемов перевозок в целом по стране. Причинами являются ухудшение конъюнктуры железнодорожных перевозок, нестабильная экономическая ситуация в стране, экономический кризис и т.д^[40].

Таким образом, в целом рассматриваемое предприятие является достаточно стабильным и успешно работает на рынке.

2.2.Анализ финансово-экономических показателей деятельности организации

Для оценки формирования прибыли организации проанализируем финансовое состояние компании.

Анализ ликвидности и платежеспособности представлен в таблице 5.

Таблица 5

Анализ ликвидности и платежеспособности^[41]

№	Группы показателей	2014 начало периода	2014 конец периода	2015	2016	2017	2018
	АКТИВ
1.	Наиболее ликвидные активы	2922	3032	6170	6089	8808	13965
2.	Быстро реализуемые активы	2183	2078	13947	13841	22801	21584
3.	Медленно реализуемые активы	3158	2144	16720	16200	24364	25579
4.	Трудно реализуемые активы	0	942	1619	6521	4067	4021
	БАЛАНС	8263	8196	38456	42651	60040	65149
	ПАССИВ
1.	Наиболее срочные обязательства	1905	742	500	2458	541	2288
2.	Краткосрочные обязательства	507	0	0	0	0	0
3.	Долгосрочные обязательства	418	112	5000	0	0	0
4.	Постоянные (устойчивые) пассивы	3250	5264	19007	26352	36698	41277
	БАЛАНС	6080	6118	24507	28810	37239	43565

Изменение групп ликвидности актива показано на рисунке 7.

Рисунок 7 - Динамика изменения групп ликвидности актива^[42]

Изменение групп ликвидности пассива представлена на рисунке 8.

Рисунок 8 - Динамика изменения групп ликвидности пассива^[43]

По данным можно сделать следующие выводы. Сопоставление первых двух групп показателей (А1>П1, А2>П2) на начало 2014 год свидетельствует о том, что предприятие на начало периода обладает текущей платежеспособностью. Сравнение итогов 3 группы показателей на начало периода (А3>П3) позволяет прогнозировать повышение платежеспособности в будущем. Исходя из этого можно охарактеризовать достаточную ликвидность баланса.

Сопоставление первых двух групп показателей (А1>П1, А2>П2) за 2017 год свидетельствует о том, что предприятие в конце периода не обладает текущей платежеспособностью, но в ближайшие время сможет увеличить её. Сравнение итогов 3 группы показателей в конце периода (А3>П3) позволяет прогнозировать повышение платежеспособности в отдаленном будущем. Исходя из этого можно охарактеризовать достаточную ликвидность баланса.

В 2018 году сопоставление первых двух групп показателей (А1>П1, А2>П2) свидетельствует о том, что предприятие в конце периода не обладает текущей платежеспособностью, но в ближайшие время сможет увеличить её. Сравнение итогов 3 группы показателей в конце периода (А3>П3) позволяет прогнозировать повышение платежеспособности в отдаленном будущем. Исходя из этого можно охарактеризовать достаточную ликвидность баланса.

Далее проанализируем финансовые коэффициенты платежеспособности предприятия (таблица 6).

Таблица 6

Финансовые коэффициенты платежеспособности^[44]

Наименование показателя	2014 на начало	2014 на конец	2015	2016	2017	2018	Абс. откл.	Ограничения
1. Общий показатель платежеспособности	2,17	6,07	9,07	7,26	50,86	14,17	12	Норматив выше 1
2. Коэффициент покрытия	2,52	6,97	45,77	9,06	61,31	17,28	14,76	Оптимальный уровень 2:3 Необходимый уровень 1,5
3. Коэффициент быстрой ликвидности	2,11	6,88	40,23	8,10	58,42	15,53	13,42	Оптимальный уровень 1 Необходимый уровень 0,7:0,8
4. Коэффициент абсолютной ликвидности	1,21	4,08	12,34	2,48	16,28	6,10	4,89	Норматив не ниже 0,2
5. Собственный оборотный капитал	3250	4322	17388	19831	32631	37256	34006	Норматив больше 0
6. Чистый оборотный капитал	3668	4434	22388	19831	32631	37256	33588	Норматив больше 0
7. Коэффициент обеспеченности собственными средствами	0,53	0,83	0,75	0,86	0,98	0,94	0,41	Норматив не менее 0,1

График изменения финансовых коэффициентов платежеспособности представлен на рисунке 9.

Рисунок 9 - График изменения финансовых коэффициентов платежеспособности^[45]

По данным можно сделать следующий вывод: предприятие с 2014 по 2018 год обладает достаточной платежеспособностью, так как расчетные значения в течение всех анализируемых периодов превышают нормативный уровнь (выше 1), что является положительным моментом. Коэффициент имеет положительную динамику на протяжении всех анализируемых периодов, достигая своего максимального значения в 2017 году 50.86, далее в 2018 году отмечается значительное понижение коэффициента, он составил 14,17. Абсолютное отклонение данного показателя в период с 2014 года по 2018 год составляет 12, что является положительным моментом, отражающим стабильное улучшение финансовой ситуации с точки зрения платежеспособности предприятия.

Коэффициент покрытия в течение анализируемых годов принимает значения выше критического уровня (1), то есть анализируемое предприятие обладает текущей ликвидностью. Это является положительным моментом, так как говорит о том, что оно может покрыть свои обязательства за счет общего объема оборотных активов в начале 2014 года на 2,52%, а концу анализируемого периода на 17,28%.

Коэффициент покрытия в динамике имеет скачкообразный характер, повышаясь в конце 2015 и 2017 годов. Своего максимального значения он достигает в конце 2017 года на отметке 61,31, а минимального в самом начале анализириемого периода (2014 г.), принимая значение 2,11. Абсолютное отклонение в анализируемом периоде 14,76, это является положительным моментом, так же можно отметить что, коэффициент находится выше оптимального уровня в течении всего рассматриваемого периода.

Коэффициент быстрой ликвидности принимает расчетное значение 2,11 в начале 2014 года, что удовлетворяет значение критического состояния (0,7-0,8). Это является положительным моментом, свидетельствующим о способности активов, обладающих промежуточной степенью ликвидности в требуемом объеме, покрыть текущие обязательства. В период с конца 2014 по 2018 год коэффициент быстрой ликвидности возрастает до 15,53, это безусловно является положительным моментом^[46].

Динамика коэффициента быстрой ликвидности является положительной с начала 2014 года, имеет скачкообразный характер. Своего максимального значения достигает в 2017 году, составляет 58,42. Абсолютное отклонение в анализируемом периоде составляет 13,42 ( с 2,11 в начале 2014 года до 15,53 к концу 2018 года), это также является положительным моментом, свидетельствующим о способности активов в конце анализируемого периода, обладающих промежуточной степенью ликвидности в требуемом объеме покрыть текущие обязательства.

Коэффициент абсолютной ликвидности в анализируемых периодах имеет значения удовлетворяющие нормативный уровень (не ниже 0,2). Так в начале 2014 года по 2018 год коэффициент со значения 1,21 возрастает до 6,10, что является положительным мамонтом^[47].

В динамике коэффициент абсолютной ликвидности возрастал постепенно, достигнув своего максимального значения в 2015 году на отметке 12,34 и в 2017 году на отметке 16,28. Абсолютное отклонение в анализируемом периоде составляет 4,89, является положительным моментом, так как коэффициент превышает нормативный уровень на протяжении всего анализируемого периода..

Собственный оборотный капитал с начала 2014 года возрастает на 34006 тыс.руб., и к концу анализируемого периода (2018 г.) составляет 37256 тыс.руб., что является положительным моментом, характеризующим наличие собственных средств, вложенных в поддержание текущей деятельности.

В динамике собственный оборотный капитал имеет плавно растущий характер, повышая свои значения до конца анализируемого периода, в 2015 и 2016 году, коэффициент имеет небольшое изменение, возрастая на 1072 тыс.руб., далее просматривается скачек на 12800 тыс.руб., свое максимальное значение коэфициент принимает в 2018 году составляет 37256 тыс.руб. Абсолютное отклонение коэффициента составляет 34006 тыс. руб., что является положительным моментом и свидетельствует об увеличении собственных средств, вложенных в поддержание текущей деятельности.

Чистый оборотный капитал в анализируемом периоде с начала 2014 года по 2018 год изменяется с 3668 до 37256 тыс.руб. Просматривается скачкообразный характер оцениваемого коэффициента в период с 2015 по 2017 год, где сумма оборотного капитала сначало резко восрасла и составила 22388, далее снизилась на 2557 тыс.руб., и снова резко возрасла в 2017 году на 12800 тыс.руб. В целом чистый оборотный капитал в течение всего анализируемого периода имеет положительную динамику. Это является хорошей тенденцией и свидетельствует о том, что в случае наступлении критической ситуации предприятие сможет оплатить свои текущие обязательства за счет общей суммы оборотных средств, при этом указанная сумма остается на поддержание текущей деятельности. Абсолютное отклонение в рассматриваемом периоде составляет 33588 тыс.руб., что является положительным моментом, т.к. увеличивается сумма для возможной критической ситуации^[48].

В течение всего анализируемого периода коэффициент обеспеченности собственными средствами находится выше нормативного уровня (не менее 0,1), что является положительным моментом, свидетельствующим о том, что доля собственных средств в общей сумме текущих активов на начало 2014 составляет года 53%, на конец 2018 года 94%, при минимальном требуемом уровне 10%. Динамику коэффициента обеспеченности собственными средствами можно оценить как однородную, так как он умеренно повышался в конце 2014 года, сохраняя плавный рост до конца оцениваемого периода. Абсолютное отклонение в рассматриваемом периоде составляет 41%, что является положительным моментом, свидетельствующим об увеличен доли собственных средств в общей сумме текущих активов.

Анализ прибыли предприятия представлен в таблице 7.

Таблица 7

Анализ прибыли компании на 2018 г.^[49]

Наименование показателя	Отчетный период	Прошедший период	Абс. откл.	К выручке, % отчетный период	Прошедший период	Отк. уровня, %
Выручка (нетто) от продажи товаров, работ, услуг	81357	122533	41176	100	100	0
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	70551	105683	35132	86,71	86,24	-0,46
Валовая прибыль	10806	16850	6044	13,28	13,75	0,46
Управленческие расходы	2210	3769	1559	2,71	3,07	0,35
Прибыль (убыток) от продаж	8596	13081	4485	10,56	10,67	0,10
Проценты к уплате	150	88	-62	0,18	0,07	-0,11
Прочие доходы	122	80	-42	0,14	0,06	-0,08
Прочие расходы	135	141	6	0,16	0,11	-0,05
Налог на прибыль	958	2586	1628	1,17	2,11	0,93
Чистая прибыль	7475	10346	2871	9,18	8,44	-0,74

Согласно таблице 7, на конец 2018 г., чистая прибыль уменьшилась на 2871 тыс. руб. по сравнению с 2017 г., и составила 7475 тыс. руб. Уровень прибыли по отношению к выручке уменьшился на 0,74%.

Таким образом, на основе данных можно делать следующие выводы. Уменьшение показателя «выручка» на 41176 тыс. руб., говорит о том, что доход организации, получаемый от основной деятельности снизился, что является отрицательной тенденцией. Снижение показателя «себестоимости проданных товаров и услуг» так же имеет отрицательный момент, показатель уменьшился, по сравнению с предыдущим годом, на 35132 тыс. руб., что говорит о снижении себестоимости работ организации, и уменьшении спроса на предоставляемые услуги. Уровень себестоимости проданных товаров, продукции, работ, услуг по отношению к выручке уменьшился на 0,46%.

Отрицательные тенденции сохраняют и в показателе «прибыль (убыток) от продаж». Данный показатель уменьшился на 4485 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом и составил 8596 тыс.руб., что свидетельствует о снижении рентабельности продукции и увеличении издержек производства^[50].

Уровень прибыли (убытка) от продаж по отношению к выручке уменьшился на 0,10%.

Также уменьшился показатель «прибыль (убыток) до налогообложения», на 4499 тыс.руб., составил 8433 тыс.руб. по сравнению с предыдущим годом.

Показатель «чистая прибыль» так же продемонстрировал отрицательную динамику, уменьшившись на 2871 тыс.руб. Разные темпы изменения этих показателей могут быть вызваны в основном корректировкой системы налогообложения. Уровень прибыли (убытка) до налогообложения по отношению к выручке уменьшился на 0,18%, а чистая прибыль уменьшилась на 0,74%.

Показатель «налог на прибыль», характеризующий долю прибыли, перечисляемой в бюджет в виде налога на прибыль, уменьшился на 1628 тыс.руб., по сравнению с предыдущим годом, и составил 958 тыс.руб. Снижение данного показателя объясняется уменьшением выручки в рассматриваемом периоде. Уровень налога на прибыль по отношению к выручке уменьшился на 0,93%.

Таким образом, прибыль компании имеет тенденцию к понижению на фоне уменьшения выручки от продаж продукции фирмы (снижение спроса на рынке, как отмечалось ранее).

На прибыль компании оказывает влияние уменьшение себестоимости продукции в 2018 году, управленческих расходов, рост процентов к уплате и прочих расходов^[51].

В целом, прибыль предприятия сформирована за счет продажи готовой продукции на рынке (выручка от продаж), объемы реализации которой ежегодно снижаются.

Таким образом, проведенный анализ финансового состояния предприятия говорит об абсолютной независимости финансового состояния предприятия. Огромное влияние на создание данного финансового типа имеет быстроликвидное направление деятельности предприятия. Не малый вклад приносит административно – управленческий персонал, инженеры, современная спецтехника, профессионализм и большой опыт работы персонала, а также хорошо выполненная, в срок работа, создавая благоприятный имидж компании, что ведет к привлечению заказчиков и увеличению чистой прибыли предприятия.

2.3.Анализ человеческого фактора в управлении организации

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат прибыль.

Характеристика трудовых процессов на предприятии предполагает анализ показателей для определения состава и численности персонала, движения персонала в течение анализируемого периода, использования рабочего времени, производительности труда и затрат на рабочую силу.

Среднесписочная численность рабочих за последние 3 года снижается: в 2016 – на 29 чел., в 2017 – на 1 чел.^[52] Вместе с тем производительность руда растет – в 2017 г по отношению к 2015 г на 13,4%, по отношению к 2016 г на 5,6%. Эту тенденцию можно охарактеризовать как положительную, так как в связи с оптимизацией численности, структурное подразделение увеличило показатель производительности труда и уменьшило фонд оплаты труда работников в 2016 г на 8%, в 2017 – на 0,8%.

Показатель средней заработной платы менялся незначительно - в 2017 г по отношению к 2015 г наблюдалось увеличение на 0,4%, а по отношению к 2016 г уменьшение на 0,5%.

Средняя балловая оценка за 3 последних года составила 30, 35, 32 баллов соответственно. Можно сделать вывод о том, что на дистанции балловая оценка верхнего строения пути оценивается как «хорошо»^[53].

Основными причинами увольнения работников дистанции в 2017 году:

Собственное желание -19 чел.
В Российскую армию -9 чел.
Появление на работе в состоянии алкогольного опьянения -2 чел.

Коэффициент текучести в 2017 году составил 0,0775. Коэффициент оборота по приему составил 0,203.

Основными причинами текучести кадров являются^[54]:

Неудовлетворенность условиями труда 5 чел.
Неудовлетворенность характером работы 2 чел.
Неудовлетворенность заработной платой 1 чел.
Отдаленность от места жительства 2 чел.

В соответствии со статьей 129 ТК РФ в состав заработной платы помимо вознаграждения за труд, в зависимости от квалификации работника, сложности, количества, качества и условий выполняемой им работы и компенсационных выплат может входить и стимулирующие выплаты (поощрительные). Важнейшим направлением стимулирования является премирование. Одним из рычагов воздействия на работоспособность персонала являются поощрительные выплаты, закрепленные законодательством (ст. 191 ТК РФ).

Системы оплаты труда и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права (ст. 135 ТК РФ).

Для достижения высоких общекорпоративных результатов в компании «Российские железные дороги», повышения качества выполняемых работ, роста производительности труда, обеспечения безопасности движения поездов разработана корпоративная система премирования работников филиалов, утвержденная распоряжением ОАО «РЖД» от 20.07.2010 г. № 1573р.

Премирование за повышение эффективности результатов труда организуется с учетом формирования оценочной системы участия и влияния каждого работника на конечные результаты деятельности структурного подразделения, филиала, компании в целом и поощрения напряженного, высокопроизводительного труда, проявления инициативы, ответственности работников за выполнение планов и заданий, соблюдения производственной, исполнительской и трудовой дисциплины. Необходимостью разработки единого документа послужило^[55]:

образованием вертикалей управления по видам деятельности (реструктуризация отрасли)
отсутствием в компании системного документа в области стимулирования работников
увязать результаты деятельности конкретного работника с работой всего предприятия
отсутствием понимания у работников, что премию надо заработать.

Система премирования работников филиалов ОАО «РЖД» направлена на обеспечение эффективности и качества работы, улучшение результатов производственно-хозяйственной деятельности, выполнение и перевыполнение установленных показателей премирования, характеризующих производственно-хозяйственную деятельность;

Премирование работников филиалов ОАО «РЖД» за основные результаты производственно-хозяйственной деятельности производится в зависимости от выполнения показателей премирования, сгруппированных на основе трехуровневого подхода в следующем порядке^[56]:

I уровень – условия, определяющие право работников филиалов ОАО «РЖД» на начисление премии, отражающие степень обеспечения безопасности движения поездов, техники безопасности и охраны труда, соблюдение правил пожарной безопасности (далее – условия премирования)

II уровень – показатели премирования, характеризующие результативность производственно-хозяйственной деятельности и экономической деятельности филиала ОАО «РЖД» (регионального структурного подразделения, структурного подразделения) в целом.

III уровень – показатели премирования, характеризующие результативность индивидуальной деятельности работника (группы работников), позволяющие оценить конечные результаты труда конкретного работника (группы работников), исходя из задач, поставленных перед филиалом ОАО «РЖД» (региональным структурным подразделением, структурным подразделением, участком) и их функциональных обязанностей (индивидуальные показатели).

Положение не распространяется на работников, на которых применяются особенности оплаты труда.

Применение отдельных пунктов корпоративной (трехуровневой) системы премирования^[57]

Премирование производится за счет средств фонда заработной платы. В текущем премировании должен сохраняться трехуровневый подход.
Если размер премии по положению 10% и менее – руководитель филиала имеет право отменить показатели II уровня и снизить количество показателей III уровня до 2-х.
Руководитель филиала, региональной дирекции имеет право: изменять либо исключать один показатель II уровня; изменять не более 2-х показателей III уровня либо исключать один показатель III уровня; дополнять показатели II и III уровня, при этом общее их количество не должно быть более 6-ти.
В Положении о премировании может быть предусмотрено увеличение премии за перевыполнение показателя премирования.
В Положении должен быть исчерпывающий перечень производственных упущений, при которых премия не начисляется или снижается.
Снижение премии производится от суммы премии, рассчитанной по показателям II и III уровня.
В Положении прописывается порядок начисления премии работникам, отработавшим неполный рабочий период в связи с увольнением (в зависимости от оснований увольнения).

Положения о текущем премировании утверждает^[58]:

работников органа управления региональных структурных подразделений и филиалов – руководитель филиала;
работников структурного подразделения – руководитель регионального структурного подразделения.

Руководитель структурного подразделения своим приказом объявляет о вводе положения о текущем премировании и несет ответственность за организацию ознакомления (под роспись) каждого работника. Дальнейшие изменения утверждаются таким же порядком.

Положения о премировании вводятся с учетом мотивированного мнения соответствующего выборного органа первичной профсоюзной организации оплаты труда.

Необходимо соблюдать 2-х месячный срок с момента ознакомления работников с новым положением или отдельными изменениями до его ввода в действие.

Дополнительное премирование работников осуществляется на основании утвержденных локальных нормативных актов (положений о премировании), содержащих в обязательном порядке одновременно следующие критерии^[59]:

Конкретные показатели премирования, выбор показателей премирования – основной этап разработки системы дополнительного премирования в компании. Причем показатели премирования должны быть конкретными, четко сформулированными, а факт выполнения показателей подтверждаться статистическими или другими отчетными данными. Количество показателей премирования может быть разным. Но практика показывает, что премирование за достижение одного показателя, неэффективно. В тоже время использование большого числа показателей премирования, нецелесообразно, поскольку не обеспечиваются такие принципы построения эффективной системы премирования, как простота и наглядность).
Перечень профессий и должностей премируемых (в число работников, премируемых по тому или иному показателю, следует включать только тех из них, кто своей работой оказывают непосредственное воздействие на достижение определенного уровня этого показателя).
Периодичность начисления премии (чаще всего дополнительные премии выплачиваются квартально, в отдельных случаях премии могут выплачиваться ежемесячно, за полугодие или за год).
Конкретные размеры премирования (конкретный размер премии может устанавливаться в виде заранее определенной части: процента, кратности основному заработку, либо в твердой денежной сумме).
Дополнительная премия и единовременные вознаграждения работников ОАО «РЖД».

Безопасность^[60]:

Вознаграждение за обеспечение безопасности движения (право на вознаграждение имеют работники, у которых в оцениваемом году не были допущены транспортные происшествия и иные события, связанные с нарушением правил безопасности движения и эксплуатации железнодорожного транспорта);
За обнаружение трудновыявляемых дефектов в грузовых, пассажирских вагонах, угрожающих безопасности движения поездов (право на вознаграждение имеют работники вагонного хозяйства за обнаружение трудновыявляемых дефектов в узлах и деталях грузовых и пассажирских поездов на пунктах технического обслуживания вагонов, пунктах опробования тормозов, контрольных пунктах и т.д.).

Рисунок 10 - Направления дополнительного премирования ^[61]

Эффективность и качество:

- За результаты использования топливно-энергетических ресурсов (выполнение программ, мероприятий, направленных на экономию топливно-энергетических ресурсов в компании);

- За реализацию программы бережливого производства (внедрение новых и модернизации существующих технологий и оборудования, позволяющих оптимизировать производственные процессы);

- Вознаграждение из Фонда мастера (направлено на повышение влияния руководителей производственных участков на конечные результаты работы и усиление материального стимулирования работников, находящихся в их непосредственном подчинении);

Закрепление персонала^[62]:

- Единовременное вознаграждение за преданность компании;

- Соревнования трудовых коллективов и работников ОАО «РЖД»;

- Премирование за наставничество;

- Иные поощрения ОАО «РЖД».

Таким образом, в целом на рассматриваемом предприятии сформирована давно применяемая система управления и премирования работников, которая нуждается в постоянном обновлении и улучшении.

3.СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ ФАКТОРОМ В ОРГАНИЗАЦИИ

Совершенствование системы управления персоналом направлено на улучшения работы специалистов и касается использования различных форм: обучения, стимулирования кадров и т.д.

Проанализируем те направления совершенствования кадровой политики организации, которые могли бы быть сегодня актуальны.

Первое направление касается качества трудовых ресурсов (система обучения).

В Абакумовской дистанции пути обеспеченность специалистами с высшим образованием составляет 114,3% (потребность – 21, наличие – 24), специалистами с профильным образованием – 109,1% (22 чел.)^[63].

Из общего числа специалистов на инженерных должностях используются 17 чел. (70,8%) в т.ч. с профильным образованием 17 чел. (70,8%), на технических – 2 чел. (8,4%), в т.ч. с профильным образованием 2 чел. (8,3%), на рабочих – 5 чел. (20,8%), в т.ч. с профильным образованием 3 чел. (12,5%).

Рисунок 11 - Качественный состав персонала^[64]

В Абакумовской дистанции пути работает 6 молодых специалистов с высшим образованием и 7 чел. со средним профессиональным образованием.

Из числа молодых специалистов-выпускников 2014-2017 гг.^[65]:

-с высшим образованием используются на инженерных и технических должностях 4 чел. (2016г – 5 чел.), на рабочих – 2 чел. (2016г – 7 чел.);

-со средним профессиональным образованием используются на инженерных и технических должностях 3 чел. (2016г – 1 чел.), на рабочих –4 чел. (2016г – 8 чел).

В 2017 году прибыло 3-и выпускника вузов и техникумов железнодорожного транспорта, из них 3 студента - целевика.

В том числе^[66]:

-с высшим образованием – 0 чел.

-со средним профессиональным образованием – 3 чел.

Производственно-технический отдел Абакумовской дистанции пути укомплектован на 100% (штат – 10, факт – 10).

Должности инженеров и технологов укомплектованы на 75% (штат – 4, факт – 3), из них 66,7% (2 чел.) – с высшим профильным образованием 33,3% (1 чел.) – со средним профильным профессиональным образованием.

Текучесть кадров в Абакумовской дистанции пути за апрель 2018 года составила 0%, в т.ч. текучесть монтеров пути – 0%, текучесть операторов дефектоскопной тележки – 0%, в аналогичном периоде 2017 года текучесть составила 0,8 %, в т.ч. текучесть монтеров пути – 0,7 %.

Таким образом, организация имеет высокий качественный состав персонала и не нуждается в найме. Отсутствие текучести кадров свидетельствует об общей удовлетворенности персонала.

Рисунок 12 - Укомплектованность кадрами^[67]

За апрель 2018 года в дистанции пути не выявлено случаев нарушения трудовой дисциплины, за аналогичный период 2017 г. – 0 случаев.

В 2018 году в дистанции пути не было случаев хищения имущества компании (в 2017 году – 0 случаев).

Трудовая дисциплина также находится в норме.

По программам подготовки, переподготовки и повышения квалификации запланировано обучить 186 человека (62% от списочной численности работников ПЧ-12), в том числе 22 руководителя и 8 специалистов.

На 30.04.2018г. курсы подготовки прошли 8 работника (32 % годового плана – 25)^[68].

На 30.04.2018г. повышена квалификация 51 работников массовых профессий (38% годового плана – 132), повышена квалификация 13 руководителей и специалистов, что составляет 43,3% годового плана (план 30 человек)

Что касается оздоровления работников, членов их семей и неработающих пенсионеров, то за апрель месяц 2018 года путевками местного подчинения воспользовались – 0 человек. За апрель месяц путевками санаториев Центрального подчинения воспользовались – 0 человек.

Охват корпоративной системой негосударственного пенсионного обеспечения (НПО) работников составляет 225 чел., 94% от всей численности^[69].

В 2017 году отмечен выход работников из договора НПО в количестве 12 чел. (2,6%), в т.ч. 12 чел. по причине увольнения.

В 2018 году отмечен выход работников из договора НПО в количестве 2 чел. (0,8%), в т.ч. 1 чел. по причине увольнения, 1 чел. по причине внутритранспортного перевода.

86 пенсионеров состоят на ветеранском учете в Абакумовской дистанции пути и получают выплаты единовременной благотворительной материальной помощи через Благотворительный фонд «Почет», из них^[70]:

-тружеников тыла – 3 человека.

-неработающих пенсионеров, получающих ежемесячную материальную помощь по стажу в отрасли –49 человек;

-«Почетных железнодорожников» – 0 человек;

-председателей Советов ветеранов – 1 человек;

-зам. председателей Советов ветеранов – 0 человек;

-пенсионеров-инвалидов 2 группы – 3 человек;

-Почетных работников – 0 человек;

-Заслуженный работник транспорта – 0 человек.

Таким образом, с кадровой политикой у компании нет особый проблем. Единственное, что можно предложить – это усовершенствовать политику работы с молодыми неопытными специалистами, которые приходят работать в организацию.

Сегодня в ОАО "РЖД" работает свыше 264 тысяч молодых работников, что составляет 27,1% от численности всего персонала. По целевым направлениям ОАО "РЖД" в вузах и техникумах (колледжах) железнодорожного транспорта обучается более 44 тысяч человек^[71]. Ежегодно свыше 8 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО "РЖД".

Цель данного направления улучшения кадровой политики: содействие стратегическому развитию холдинга «РЖД» за счет обеспечения необходимым количеством молодых работников, обладающих требуемыми профессиональными навыками и корпоративными компетенциями.

Основные задачи молодежной программы:

· Развитие системы привлечения молодежи, ее эффективной адаптации и закрепления в холдинге.

· Вовлечение молодежи в решение корпоративных задач (в т.ч. в инновационную деятельность) и развитие международного молодежного сотрудничества.

· Совершенствование условий для развития профессиональных и корпоративных компетенций и карьерного продвижения молодежи в холдинге.

Перспективные задачи Программы на период до 2019 года^[72]:

· Сохранение и наращивание темпов развития Компании, совершенствование технологий и модернизации производства с активным участием молодых специалистов и руководителей.

· Активное использование конкурентных преимуществ Компании, полученных в результате реализации молодежной политики.

Также можно внедрить центр молодежных проектов, которая содействует профессиональному росту, производственной инициативы молодых работников ОАО "РЖД".

Задачи ЦМП^[73]:

1. помощь в совершенствовании систем профориентации, обучения и профессионального роста молодых работников компании;

2. содействие трудовой социализации, адаптации и самореализации молодых работников;

3. рост престижа железнодорожных профессий.

Таким образом, совершенствование кадровой политики будет способствовать росту укомплектованности персонала и оказания более качественных услуг для потребителей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция управления человеческим фактором – это система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций.

Эффективное управление человеческими ресурсами влияет на все сферы деятельности предприятия. С помощью проработанной системы менеджмента доступно увеличить долю нематериальных и общих активов компании. Компетенция специалистов относится к важнейшему фактору, помогающему обеспечить лидирующие позиции и преимущества в конкурентной борьбе. Организация получает возможность выжить даже при усилении конкуренции в определенном сегменте рынка.

Таким образом, в концепцию управления человеческим ресурсами стоит включить самые эффективные методики. Для эффективности использования стоит воспользоваться следующими способами: усилением системы мотивации; систематическим пересмотром оплаты труда. Это основные и главные методики, позволяющие эффективно функционировать предприятию в условиях любого кризиса. Все остальные способы являются второстепенными. Человек должен четко осознать, что относится к наивысшей ценности. Только тогда можно рассчитывать на достижение конкретных долговременных целей.

Среднесписочная численность рабочих за последние 3 года снижается: в 2016 – на 29 чел., в 2017 – на 1 чел. Вместе с тем производительность руда растет – в 2017 г по отношению к 2015 г на 13,4%, по отношению к 2016 г на 5,6%. Эту тенденцию можно охарактеризовать как положительную, так как в связи с оптимизацией численности, структурное подразделение увеличило показатель производительности труда и уменьшило фонд оплаты труда работников в 2016 г на 8%, в 2017 – на 0,8%.

Сегодня в ОАО "РЖД" работает свыше 264 тысяч молодых работников, что составляет 27,1% от численности всего персонала. По целевым направлениям ОАО "РЖД" в вузах и техникумах (колледжах) железнодорожного транспорта обучается более 44 тысяч человек. Ежегодно свыше 8 тысяч выпускников высших и средних профессиональных учебных заведений начинают трудовую деятельность в филиалах и структурных подразделениях ОАО "РЖД".

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Правовые акты:

Трудовой Кодекс РФ
Закон РФ от 19.04.1991 г. №1032-1 «О занятости населения в Российской Федерации» (ред. от 28.12.2016 г.)
Приказ Министерства здравоохранения и социального развития РФ от 26.04.11 №342н «Об утверждении Порядка проведения аттестации рабочих мест по условиям труда»

Источники на русском языке:

Афанасьева В.Я. Теория менеджмента. – М.: Юрайт, 2015. – 346 с.
Бухалков М.И. Нормирование труда. – М.: ИНФРА, 2014. – 424 с.
Веснин В.Р. Теория организации. – СПб: Проспект, 2016. – 303 с.
Веснин, В. Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 688 с.
Веснин, В.Р. Управление персоналом: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – 439 с.
Генкин, Б.М. Основы организации труда: учебное пособие / Б.М. Генкин, В.М. Свистунов. - М.: Норма, 2014. - 400 с.
Единый тарифно-квалификационный справочник работ и профессий рабочих. Выпуск 1. - М.: «Издательство ПРиОР», 2012. - 176 с.
Занятость, рынок труда и социально-трудовые отношения: учебно-методическое пособие: практикум / под ред. Р. П. Колосовой, Г. Г. Меликьяна. - М.: Экономический факультет МГУ; ТЕИС, 2015. - 458 с.
Ивановская Л.В. Организация труда персонала. – М.: Проспект, 2016. – 64 с.
Кибанов А.Я. Социология труда. – М.: ИНФРА, 2015. – 584 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФА-М, 2015. – 200 с.
Мумладзе Р.Г. Управление персоналом. – М.: Палеотип, 2014. – 402 с.
Неверкевич Д.О. Влияние современного состояния занятости на формирование кадрового потенциала предприятия. – М.: МГУ, 2016. – 122 с.
Половинко В.С. Человеческие ресурсы и кадровая политика. – ОмГУ, 2014. – 210 с.
Романова А.Т. Экономика предприятия. – СПб.: Проспект, 2016. – 442 с.
Рофе А.И. Организация и нормирование труда. – М.: Кнорус, 2014. – 336 с.
Рофе И.А. Экономика труда. – М.: Кнорус, 2013. – 224 с.
Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Дашков и К, 2015. – 340 с.
Тихомирова Т.П. Организация и нормирование труда. Электронная библиотека. Режим доступа: http://window.edu.ru/resource/586/75586
Фищенко К. С. Оценка эффективности работы персонала// Актуальные вопросы экономики и управления: материалы междунар. науч. конф.— М.: РИОР, 2014. — 70 с.
Чеботарев Н. Ф. Оценка конкурентоспособности: человеческий капитал // Аудит и финансовый анализ. - 2015. - № 4. - С. 262-272.
Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии // Человек и труд. - 2016. - № 1. - С. 48-53.

Электронные ресурсы:

http://www.rosmintrud.ru/ - министерство труда РФ
http://www.niitruda.ru/ - НИИ труда
http://eactt.ru/ - аналитический центр по труду
http://laboureconomics.ru/ - экономика труда
http://www.jobgrade.ru/ - все об организации труда в компании
http://www.vevivi.ru – информационно-образовательный портал
http://www.ilo.org – международная организация труда
http://www.inventech.ru – библиотека по менеджменту
http://www.ilo.org – международная организация труда
http://consulting.1c.ru – управление предприятием
http://ekonomic.narod.ru/ - организация труда и заработной платы
http://investobserver.info –институт управления бизнесом
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12

Тихомирова Т.П. Организация и нормирование труда. Электронная библиотека. Режим доступа: http://window.edu.ru/resource/586/75586 ↑
Экономика труда [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://laboureconomics.ru/ ↑
Экономика труда [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://laboureconomics.ru/ ↑
Рофе И.А. Экономика труда. – М.: Кнорус, 2013. – 224 с. ↑
Все об организации труда в компании [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.jobgrade.ru/ ↑
Скляревская В.А. Организация, нормирование и оплата труда на предприятии. – М.: Дашков и К, 2015. – с.209 ↑
Романова А.Т. Экономика предприятия. – СПб.: Проспект, 2016. – с.223 ↑
Чеботарев Н. Ф. Оценка конкурентоспособности: человеческий капитал // Аудит и финансовый анализ. - 2015. - № 4. - С. 266 ↑
Составлено автором на основе данных портала Аналитический центр по труду [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://eactt.ru ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФА-М, 2015 г. – с. 73 ↑
Составлено автором на основе данных статей об организации труда на предприятии [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.jobgrade.ru ↑
Мумладзе Р.Г. Управление персоналом. – М.: Палеотип, 2014. – с.65 ↑
Управление предприятием [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://consulting.1c.ru ↑
Адамчук В.В. Организация и нормирование труда. Учебное пособие. – М. : Проспект, 2013. – с. 233 ↑
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Альфа-Пресс, 2013. — с. 248 ↑
Учебные материалы [Электронный ресурс]. Доступ через http://works.doklad.ru/ ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФА-М, 2015. – с.66 ↑
Кибанов А.Я. Социология труда. – М.: ИНФРА, 2015. – с.433 ↑
Веснин, В.Р. Управление персоналом: учебник / В. Р. Веснин. – М.: Проспект, 2015. – с.309 ↑
Веснин В.Р. Теория организации. – СПб: Проспект, 2016. – с.188 ↑
Ивановская Л.В. Организация труда персонала. – М.: Проспект, 2016. – с.54 ↑
Веснин В.Р. Теория организации. – СПб: Проспект, 2016. – с.165 ↑
Афанасьева В.Я. Теория менеджмента. – М.: Юрайт, 2015. – с.76 ↑
Ивановская Л.В. Организация труда персонала. – М.: Проспект, 2016. – с.50 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФА-М, 2015. – с.113 ↑
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: ИНФА-М, 2015. – с.132 ↑
Половинко В.С. Человеческие ресурсы и кадровая политика. – ОмГУ, 2014. – с.123 ↑
Рофе А.И. Организация и нормирование труда. – М.: Кнорус, 2014. – с.144 ↑
Романова А.Т. Экономика предприятия. – СПб.: Проспект, 2016. – с.165 ↑
Романова А.Т. Экономика предприятия. – СПб.: Проспект, 2016. – с.349 ↑
Тихомирова Т.П. Организация и нормирование труда. Электронная библиотека. Режим доступа: http://window.edu.ru/resource/586/75586 ↑
Тихомирова Т.П. Организация и нормирование труда. Электронная библиотека. Режим доступа: http://window.edu.ru/resource/586/75586 ↑
Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии // Человек и труд. - 2016. - № 1. - С. 49 ↑
Чижова Л. Развитие трудового потенциала: обоснование стратегии // Человек и труд. - 2016. - № 1. - С. 50 ↑
http://laboureconomics.ru/ - экономика труда ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑
Внутренние документы ОАО «РЖД» ПЧ-12 ↑