Содержание:

Введение

Никакая организация не может успешно выживать в конкурентной среде, если она не имеет четко определенных ориентиров, направлений, которые задают то, к чему она стремится, чего она хочет добиться в своей деятельности. Целевое начало в деятельности организации возникает отнюдь не только потому, что ей нужно иметь ориентиры, чтобы не погибнуть в изменяющемся окружении. В первую очередь целевое начало в деятельности организации возникает потому, что организация – это объединение людей, преследующих определенные личные цели.

Люди создают организации для того, чтобы с их помощью решать свои проблемы. Это значит, что с самого начала организации присуща определенная целевая ориентация. Люди входят в организации для того, чтобы за счет этого получать для себя определенный результат. И это также придает организации определенную целевую ориентацию. Наконец, люди из внешнего окружения (покупатели, общественность, деловые партнеры и т.п.) так же, как и те, кто являются хозяевами организации или работают в организации, преследуя свои собственные цели при взаимодействии с организацией, придают ее существованию определенную направленность и тем самым развивают целевое начало в деятельности организации.

Когда идет речь о целевом начале в поведении организации и соответственно о целевом начале в управлении организацией, то обычно говорят о двух составляющих: миссии и целях.

Актуальность данной темы заключается в том, что установление того и другого, а также выработка стратегии поведения, обеспечивающей выполнение миссии и достижение организацией поставленных перед ней целей, является одной из основных задач высшего руководства и соответственно составляет очень важную часть стратегического управления.

Исходя из вышеизложенного можно определить цель и задачи данной курсовой работы.

Цель курсовой работы – рассмотрение использования экспертных методов при принятии управленческих решений

Задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты принятия управленческих решений;

- рассмотреть методы экспертных оценок;

- провести анализ принятия управленческого решения в конкретной организации экспертным методом.

Предметом исследования являются управленческие решения.

Объект исследования – МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсий» г. Перми. Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Глава 1. Понятие и сущность управленческих решений

1.1.Этапы и методология разработки управленческих решений

Особое место в теории управления занимает проблема руководства. Традиционно под руководством принято понимать отношения, возникающие в организации в процессе и по поводу управления.

Основной принцип управления - единоначалие. Суть его в том, что власть, право решения, ответственность и возможности контролировать процессы и отношения в организации предоставляются только одному должностному лицу. Соответственно руководитель—лицо персонифицирующее ответственность, власть и право контроля. Отношения единоначалия во многом формируют иерархическую пирамиду организации [10, c. 69].

Поскольку вся власть и ответственность за функции контроля над отношениями закреплены за одним лицом (руководителем), а он физически не в состоянии осуществлять его в полном объёме, руководитель вынужден делегировать часть своих полномочий подчинённым. Именно это и формирует вертикальные (линейные) иерархические структуры. Специализация управленческих функций и формы их координации порождают жёсткий рисунок функциональной структуры современной организации. В созданной таким образом управленческой иерархии каждый работник имеет собственного руководителя и все, кроме рядовых исполнителей, имеют подчинённых. Отсюда вытекает специфика двойственной формальной позиции любого руководителя, которая накладывает существенный отпечаток на образ его поведения [7, c.49].

Говоря о проблемах организации, невозможно обойти вниманием такую важную проблему, как принятие управленческих решений.

Она занимает одно из центральных мест в социологии организации. Считая организацию инструментом управления, многие социологи и специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес социологов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы.

Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: выработки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Принятие решения представляет собой сознательный выбор среди имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желаемым состоянием организации. Таким образом, данный процесс включает в себя много различных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы и решения. [1, c.195]

Методология – совокупность методов, применяемых в какой-либо науке.

Процесс – ход какого-либо явления, последовательная смена состояний, стадий развития, совокупность последовательных действий для достижения какого-либо результата.

Методология процесса разработки УР – это совокупность методов, приемов исследования, применяемых в ходе всестороннего исследования проблемной ситуации, нахождения способов ее разрешения, выбора оптимального способа и формирования решения.

Методология процесса РУР имеет конкретную функцию – разработку управленческого решения; базируется на специфике (определяется спецификой) конкретной организации и структурируется по этапам процесса; методы (как элементы методологии) взаимосвязаны как по этапам процесса разработка управленческих решений, так и по технологии их применения, что позволяет говорить о методологии процесса РУР как о системе методов.

Каждому этапу РУР соответствуют общенаучные методы исследования и специальные методы разработки управленческих решений.

К общенаучным методам относятся:

● анализ и синтез (проблемной ситуации, ближнего и дальнего окружения, сильных сторон организации, целей, критериев, альтернатив, рисков);

● индукция и дедукция (например, обобщение опыта организаций в области принятия УР и адаптация разработанных инструментов к специфике деятельности и специфике проблемной ситуации конкретной организации);

● методы сбора и обработки информации (например, информации о состоянии внешней и внутренней среды);

● иные общенаучные методы.

К специальным методам относятся следующие.

По этапу определения текущего состояния организации:

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

● методы самодиагностики (проведение совещаний, деловых игр, тренингов).

По этапу определения желаемого состояния организации (целей):

● методы диагностики (опросы работников, анкетирование);

● методы прогнозирования;

● методы анализа опыта организаций (формирование базы знаний).

По этапу определения проблем:

● методы работы с субъектами целеполагания (организация единого процесса, направленного на выявление состояния организации, согласование проблем и целей организации);

● методы выявления рассогласования между текущим и желаемым состояниями организации путем привлечения аналитиков и экспертов.

По этапу формирования решения (модели требуемых изменений):

● «мозговой штурм» и его разновидности;

● метод морфологического анализа;

● теория решения изобретательских задач (ТРИЗ);

● построение сценариев;

● метод комиссий;

● методы анализа принятых решений и составление коллекции.

По этапу реализации решения (внесению требуемых изменений):

● методы организационного развития;

● методы командообразования;

● тренинги;

● методы активизации (стимулирования) рационализаторства и внутренней предпринимательской активности;

● методы реструктуризации;

● методы формирования организационной культуры и организационной парадигмы.

По этапу контроля за изменениями организации и разработке корректирующих решений:

● сбалансированная система показателей (BSC);

● наблюдение;

● опросы;

● методы управленческого учета [15, c. 187].

Этапизацию процесса разработки управленческих решений легко провести, опираясь на структурную схему процесса РУР.

ЛПР при разработке управляющего решения имеет дело прежде всего с информацией и формирует на ее основе детализированную модель актуальных изменений, т. е. решение.

Определим, какая информация необходима для генерирования основных сущностей (нематериальных компонент) УР – проблем, целей, критериев и их весов, ресурсов и ограничений, альтернатив, правил фильтрации и выбора.

Рис. 1. Этапы процесса разработки управленческого решения

Для определения стратегических целей нужна информация о целях всех субъектов целеполагания и ситуации окружающей среды.

1.2. Классификация управленческих решений

В процессе управления организациями принимается огромное количество самых разнообразных решений, обладающих различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определённым образом классифицировать. Такая классификация представлена в таблице 1:

Таблица 1.

Классификация управленческих решений

Классификационный признак	Группы управленческих решений
Степень повторяемости проблемы	Традиционные - Нетипичные
Значимость цели и длительность действия	Стратегические - Тактические - Операционные
Сфера воздействия	Глобальные - Локальные
Длительность реализации	Долгосрочные - Краткосрочные
Прогнозируемые последствия решения	Корректируемые - Некорректируемые
Метод разработки решения	Формализованные - Неформализованные
Количество критериев выбора	Однокритериальные - Многокритериальные
Форма принятия	Единоличные - Коллегиальные
Способ фиксации решения	Документированные - Недокументированные
Характер использованной информации	Детерминированные - Вероятностные
Основания для принятия решения	Интуитивные – Решения на суждениях – Рациональные
Место и функции в процессе управления	Информационные – Организационные - Технологические

Рассмотрим таблицу более подробно.

Степень повторяемости проблемы. В зависимости от повторяемости проблемы, требующей решения, все управленческие решения можно подразделить на традиционные, неоднократно встречавшиеся в практике управления, когда необходимо лишь сделать выбор из уже имеющихся альтернатив, и нетипичные, нестандартные решения, когда их поиск связан, прежде всего, с генерацией новых альтернатив.

Значимость цели. Принятие решения может преследовать собственную, самостоятельную цель или же быть средством способствовать достижению цели более высокого порядка. В соответствии с этим решения могут быть стратегическими, тактическими или операционными.

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач [4, c.39].

Стратегические цели – это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические сели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели – это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Сфера воздействия. Решение может приниматься с целью повлиять на работу организации в целом, в этом случае оно будет глобальным. Результат решения может сказаться на каком – либо одном или нескольких подразделениях организации. В этом случае решение можно считать локальным. Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений [19, c. 55].

Длительность реализации. Реализация решения может потребовать нескольких часов, дней или месяцев. Если между принятием решения и завершением его реализации пройдет сравнительно короткий срок – решение краткосрочное. В то же время все более возрастает количество и значение долгосрочных, перспективных решений, результаты осуществления которых могут быть удалены на несколько лет.

Прогнозируемые последствия решения. Большинство управленческих решений в процессе их реализации, так или иначе, поддается корректировке с целью устранения каких – либо отклонений или учёта новых факторов, т.е. является корректируемым. Вместе с тем имеются и решения, последствия которых необратимы.

Метод разработки решения (алгоритм). Некоторые решения, как правило, типичные, повторяющиеся, могут быть с успехом формализованы, т.е. приниматься по заранее определённому алгоритму. Другими словами, формализованное решение – это результат выполнения заранее определённой последовательности действий [12, c.69].

Например, при составлении графика ремонтного обслуживания оборудования начальник цеха может исходить из норматива, требующего определённого соотношения между количеством оборудования и обслуживающим персоналом. Если в цехе имеется 50 единиц оборудования, а норматив обслуживания составляет 10 единиц на одного ремонтного рабочего, значит, в цехе необходимо иметь пять ремонтников.

В ряде случаев первоначальная цель, хотя бы и четко сформулированная, претерпевает существенные изменения в процессе подготовки технологического решения, появляются дополнительные цели и подцели.

Технологическое решение всегда задает определенное действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действиям, его содержанием и способа осуществления.

Глава 2. Методы экспертных оценок

2.1. Сущность метода экспертных оценок

Сущность метода экспертных оценок заключается в про­ведении экспертами интуитивно-логического анализа проблемы с количественной оценкой суждений и фор­мальной обработкой результатов. Получаемое в резуль­тате обработки обобщенное мнение экспертов принима­ется как решение проблемы. Комплексное использование интуиции (неосознанного мышления), логического мыш­ления и количественных оценок с их формальной обра­боткой позволяет получить эффективное решение проб­лемы.

При выполнении своей роли в процессе управления эксперты производят две основные функции: формируют объекты (альтернативные ситуации, цели, решения и т. п.) и производят измерение их характеристик (ве­роятности свершения событий, коэффициенты значимо­сти целей, предпочтения решений и т. п.). Формирование объектов осуществляется экспертами на основе логиче­ского мышления и интуиции. При этом большую роль играют знания и опыт эксперта. Измерение характери­стик объектов требует от экспертов знания теории изме­рений.

Характерными особенностями метода экспертных оце­нок как научного инструмента решения сложных нефор­мализуемых проблем являются, во-первых, научно обо­снованная организация проведения всех этапов экспер­тизы, обеспечивающая наибольшую эффективность работы на каждом из этапов, и, во-вторых, применение ко­личественных методов как при организации экспертизы, так и при оценке суждений экспертов и формальной групповой обработке результатов. Эти две особенности отличают метод экспертных оценок от обычной давно из­вестной экспертизы, широко применяемой в различных сферах человеческой деятельности.

Экспертные коллективные оценки широко использо­вались в государственном масштабе для решения слож­ных проблем управления народным хозяйством уже в первые годы Советской власти. В 1918 году при Высшем совете народного хозяйства был создан Совет экспертов, задачей которого являлось решение наиболее сложных проблем реоргани­зации народного хозяйства страны. При составлении пятилетних планов развития народного хозяйства страны систематически использовались экспертные оценки ши­рокого круга специалистов.

В настоящее время в нашей стране и за рубежом ме­тод экспертных оценок широко применяется для решения важных проблем различного характера. В различных отраслях, объединениях и на предприятиях действуют постоянные или временные экспертные ко­миссии, формирующие решения по различным сложным неформализуемым проблемам.

Все множество плохо формализуемых проблем услов­но можно разделить на два класса. К первому классу относятся проблемы, в отношении которых имеется до­статочный информационный потенциал, позволяющий успешно решать эти проблемы. Основные трудности в решении проблем первого класса при экспертной оценке заключаются в реализации существующего информаци­онного потенциала путем подбора экспертов, построения рациональных процедур опроса и применения оптимальных методов обработки его результатов. При этом методы опроса и обработки основываются на использовании принципа «хорошего» измерителя. Данный принцип означает, что выполняются следующие гипотезы:

1) эксперт является хранилищем большого объема ра­ционально обработанной информации, и поэтому он мо­жет рассматриваться как качественный источник инфор­мации;

2) групповое мнение экспертов близко к истинному ре­шению проблемы.

Если эти гипотезы верны, то для построения проце­дур опроса и алгоритмов обработки можно использовать результаты теории измерений и математической стати­стики.

Ко второму классу относятся проблемы, в отношении которых информационный потенциал знаний недостаточен для уверенности в справедливости указанных гипотез. При решении проблем из этого класса экспертов уже нельзя рассматривать как «хороших измерителей». Поэтому необходимо очень осторожно проводить обработку результатов экспертизы. Применение методов осреднения, справедливых для «хороших измерителей», в данном случае может привести к большим ошибкам. Например, мнение одного эксперта, сильно отличающее­ся от мнений остальных экспертов, может оказаться правильным. В связи с этим для проблем второго класса в основном должна применяться качественная обработ­ка.

Область применения метода экспертных оценок весь­ма широка. Перечислим типовые задачи, решаемые ме­тодом экспертных оценок:

1) составление перечня возможных событий в различ­ных областях за определенный промежуток времени;

2) определение наиболее вероятных интервалов време­ни свершения совокупности событий;

3) определение целей и задач управления с упорядоче­нием их по степени важности;

4) определение альтернативных (вариантов решения за­дачи с оценкой их предпочтения;

5) альтернативное распределение ресурсов для решения задач с оценкой их предпочтительности;

6) альтернативные варианты принятия решений в опре­деленной ситуации с оценкой их предпочтительности.

Для решения перечисленных типовых задач в настоя­щее время применяются различные разновидности мето­да экспертных оценок. К основным видам относятся: ан­кетирование и интервьюирование; мозговой штурм; дис­куссия; совещание; оперативная игра; сценарий.

Каждый из этих видов экспертного оценивания обла­дает своими преимуществами и недостатками, определя­ющими рациональную область применения. Во многих случаях наибольший эффект дает комплексное примене­ние нескольких видов экспертизы.

Анкетирование и сценарий предполагают индивиду­альную работу эксперта. Интервьюирование может осу­ществляться как индивидуально, так и с группой экспер­тов. Остальные виды экспертизы предполагают коллек­тивное участие экспертов, в работе. Независимо от индивидуального или группового участия экспертов в ра­боте целесообразно получать информацию от множества экспертов. Это позволяет получить на основе обработки данных более достоверные результаты, а также новую информацию о зависимости явлений, событий, фактов, суждений экспертов, не содержащуюся в явном виде в высказываниях экспертов.

   При использовании метода экспертных оценок воз­никают свои проблемы. Основными из них являются: подбор экспертов, проведение опроса экспертов, обра­ботка результатов опроса, организация процедур экспер­тизы.

2.2. Метод мозгового штурма

Метод мозгового штурма (мозговая атака, мозговой штурм, англ. brainstorming) — оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать возможно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастических. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике.

Исторически первым методом поиска идей, получившим распространение, явился знаменитый мозговой штурм (он же мозговая атака, он же брэйнсторминг), созданный Алексом Осборном (США) в 40-е годы 20-го века.

Проблема, которую хотел решить Алекс Осборн, заключается в следующем: творческая задача предполагает множество вариантов решений. В поиске удачного решения человек действует далеко не так произвольно, как может показаться: как правило, поиск начинается с наиболее привычного, общепринятого направления. Древний инстинкт велит: действуй по аналогии, действуй, как все. И это хорошо, ибо в обычных, «нетворческих» ситуациях избавляет от необходимости лишний раз думать. Например, когда Вам нужно купить данный журнал, Вы, не испытывая творческих мук, вынимаете деньги из кармана и покупаете журнал.

Сложность творческой ситуации в том, что ее решение часто лежит далеко за пределами обычных представлений (перечитайте пример по водку в начале данной статьи). В то же время у каждого человека в голове существуют некие «фильтры» (социальные, профессиональные и т.п.), которые не дают развиваться неожиданным, оригинальным идеям. Человек отбрасывает решения, которые кажутся ему слишком смелыми – опасаясь критики, насмешек со стороны коллег и начальства и т.п. Если же эти фильтры убрать, то можно если и не повысить качество идей, то по крайней мере увеличить их количество.

Итак, основная идея Осборна проста: отделить процесс генерации идей от их критики.

Этапы и правила мозгового штурма

Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:
1. Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале второго этапа проблема должна быть чётко сформулирована.
2. Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:
* Главное - количество идей. Не делайте никаких ограничений.

Типичные ошибки:

1. Смешение штурма и совещания

Часто процедуру мозгового штурма изображают примерно так: собрались менеджеры по персоналу. Посидели пару часов, в свободной обстановке поговорили на тему мотивации. Посмеялись. И выписали на доску 3 идеи.

Таким образом, мозговым штурмом называют некое развязное совещание а-ля посиделки творческой интеллигенции в курилке.

Мозговой штурм – это не совещание, не диспут и не сеанс психотерапии. Коллективное провозглашение банальностей по команде ведущего «Ну, товарищи, смелее, высказывайтесь, у нас на повестке дня мозговой штурм» по определению не может дать нового качества идей (а это то, что на самом деле требуется, если, конечно, обсуждается не вопрос «куда нам поехать на выходные», а сложная профессиональная проблема).

1. Сложная задача не раздроблена на более простые.

О чем часто забывают при решении творческих задач: задачи эти бывают очень разных уровней сложности. Условно говоря, 1-й уровень сложности (имеется в ввиду известная классификация творческих задач создателя ТРИЗ Г.С. Альтшуллера): придумать слоган для рыбного киоска на рынке. А если проблема очень сложная?

Например, «разработать сценарий избирательной кампании депутата Госдумы». Задача явно распадается на множество нетривиальных подзадач: «Как найти спонсоров?», «Как организовать работу агитаторов?» «Как пресечь попытки оппонента, поддерживаемого местной администрацией, сфальсифицировать результаты голосования?» и т.п. Если же эту проблему попытаться штурмовать в формулировке «Как победить на выборах», то и получим в результате что-нибудь вроде «устроить государственный переворот».

Мозговой штурм, вероятно, эффективен при решении относительно простых задач «в один-два хода». Решение более сложной задачи данным методом возможно только при условии очень сильного дробления на подзадачи.

Понятно вместе с тем, что в таком случае затраты времени на проведение штурма значительно возрастают.

1. Отсутствие разогрева.

Как мы уже написали, для начала штурма недостаточно бодрого возгласа Ведущего "Смелее, выдавайте Ваши неожиданные идеи!". Представьте себе, что штурм проводится на некой фирме. Участники штурма – усталые, отягощенные проблемами люди, кто-то из них только что пообедал, у кого-то болит голова. Среди участников - и руководители, и подчиненные (часто пишут, что участники должны быть примерно одинаковы по статусу, на практике это не всегда возможно). И от ведущего требуется в частности, чтобы на какое-то время подчиненный забыл, что он подчиненный.

2.3. Метод «сценариев»

При разработке управленческих решений широкое использование находит метод сценариев, также дающий возможность оценить наиболее вероятный ход развития событий и возможные последствия принимаемых решений.

Разрабатываемые специалистами сценарии развития анализируемой ситуации позволяют с тем или иным уровнем достоверности определить возможные тенденции развития, взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможных состояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иных воздействий.

С одной стороны, профессионально разработанные сценарии позволяют более полно и отчетливо определить перспективы развития ситуации как при наличии различных управляющих воздействий, так и при их отсутствии.

С другой стороны, сценарии ожидаемого развития ситуации позволяют своевременно осознать опасности, которыми чреваты неудачные управленческие воздействия или неблагоприятное развитие событий.

Сопоставление и оценка возможных сценариев развития ситуации под влиянием как различных управляющих воздействий, так и фоновых факторов, не зависящих от действий ЛПР, способствуют принятию подчас единственно верных решений.

Высказывается мнение, что необходимость в предвидении наиболее вероятного развития ситуации впервые возникла с появлением промышленного производства, поскольку при сезонноповторяющемся сельскохозяйственном производстве в этом не было никакой необходимости.

Полностью согласиться с такой точкой зрения трудно, поскольку испокон веков человечество воевало, время от времени вело грандиозное строительство, и без представления возможного развития ситуации такие целенаправленные действия вряд ли были бы возможны.

В то же время прототипы метода сценариев мы нередко находим в разные времена в разных странах.

Так, в примере, приводившемся нами раньше, Кутузов, собравший военный совет в Филях и прослушавший различные варианты возможных действий, оценивал различные сценарии развития войны с французами, предлагавшиеся военачальниками. Он, сопоставив их сильные и слабые стороны, пришел к тяжелому, но, пожалуй, единственно верному решению — оставить Москву, обрекая ее на пожары и разрушения.

Однако последующее развитие событий подтвердило его правоту.

Предпочтенный им сценарий развития событий - Государственный деятель, занимающий ответственный пост, бизнесмен, принимающий важное для судьбы проекта решение, финансист, анализирующий фондовый рынок, хирург накануне сложной нетрадиционной операции, конструктор, закладывающий основы принципиально нового объекта, при принятии важных решений, как правило, пытаются предугадать возможный сценарий развития событий, с тем чтобы принять решение, обеспечивающее успех.

Считается, что сценарии для прогнозирования развития сложных систем первым использовал Герман Кан. Первые из разработанных сценариев носили преимущественно описательный характер. Впоследствии метод сценариев был в значительной степени развит за счет использования более точных качественно-количественных моделей.

Метод сценариев предполагает создание технологий разработки сценариев, обеспечивающих более высокую вероятность выработки эффективного решения в тех ситуациях, когда это возможно, и более высокую вероятность сведения ожидаемых потерь к минимуму в тех ситуациях, когда потери неизбежны.

В настоящее время известны различные реализации метода сценариев, такие, как:

получение согласованного мнения,

повторяющаяся процедура независимых сценариев,

использование матриц взаимодействия и др.

Метод получения согласованного мнения является, по существу, одной из реализаций метода Делфи, ориентированной на получение коллективного мнения различных групп экспертов относительно крупных событий в той или иной области в заданный период будущего.

К негативным моментам этого метода можно отнести недостаточное внимание, уделяемое взаимозависимости и взаимодействию различных факторов, влияющих на развитие событий, а также динамике развития ситуации.

Метод повторяющегося объединения независимых сценариев состоит в составлении независимых сценариев по каждому из аспектов, оказывающих существенное влияние на развитие ситуации, и повторяющемся итеративном процессе согласования сценариев развития различных аспектов ситуации.

Достоинством этого метода является более углубленный анализ взаимодействия различных аспектов развития ситуации; недостатком — слабая разработанность и методическая обеспеченность процедур согласования сценариев.

Метод матриц взаимовлияний, разработанный Гордоном и Хелмером, предполагает определение на основании экспертных оценок потенциального взаимовлияния событий рассматриваемой совокупности.

Оценки, связывающие все возможные комбинации событий по их силе, распределению во времени и т. д., позволяют уточнить первоначальные оценки вероятностей событий и их комбинаций.

К недостаткам метода можно отнести трудоемкость получения большого количества оценок и корректной их обработки.

Управляющие воздействия приводят к смещению положения системы в пространстве параметров. В этом случае также целесообразно рассматривать лишь дискретные точки, наибольшее внимание уделяя при этом наиболее вероятным точкам. При таком анализе необходимо предвидеть возможность возникновения дополнительных внутренних напряжений между элементами системы, поскольку они также могут изменять положение системы в пространстве параметров.

Для оценки напряжений могут быть использованы соответствующие индикаторы, в частности, экономического или социального характера, а также пороговые значения индикаторов, при превышении которых положение системы может значительно измениться.

Управляющие воздействия в ряде случаев могут быть направлены на предотвращение превышения пороговых значений индикаторов, если нашей целью является сохранение стабильности.

В некоторых случаях можно целенаправленно стремиться к превышению пороговых значений индикаторов, если это соответствует поставленным перед системой задачам.

Одним из наиболее важных результатов использования этой разновидности метода сценариев, как, впрочем, и других его разновидностей, является лучшее понимание анализируемой ситуации и основных закономерностей и особенностей ее развития.

Заслуживает внимания разновидность метода сценариев, предложенная Абтом, Фостером и Ри .

Действительно, полученное в процессе разработки прогноза более глубокое понимание ситуации предполагает в качестве следующего шага выработку системы воздействий, которая может изменить рассмотренные сценарии развития ситуации. И вероятное будущее может оказаться скорректированным.

Разработанный авторами метод предусматривает отбор только тех переменных, которые имеют непосредственное отношение к развитию анализируемой системы, будь то система контроля за окружающей средой или система управления технологическим процессом в действующем производстве и т. д.

Далее предполагается разработка достаточно детальных сценариев для выявления опасностей, угрожающих системе, и необходимого противодействия им.

Предусматривается отбор среди множества возможных сценариев, наиболее пригодных для последующего анализа, а также процедуры использования ЭВМ для разработки неискаженных сценарных прогнозов.

Рассмотрим перечисленные процедуры более детально. Прежде чем приступить к разработке сценария, предполагается провести анализ ситуации с определением основных действующих сил, основных взаимоотношений между основными действующими в ней факторами, необходимую детализацию и структуризацию ситуации.

Отбор переменных в этом методе предполагает использование экспертов.

Анализируются с возможным использованием контент-анализа прогнозы развития ситуации и выделяются переменные, являющиеся частью логических рассуждений экспертов, и их взаимосвязи.

Основной задачей при этом является получение набора существенных переменных, достаточно полно определяющих развитие анализируемой ситуации.

Следующим этапом является определение для каждой переменной соответствующей шкалы, в которой она могла бы быть измерена.

Поскольку в реальных ситуациях наряду с количественными переменными используются и качественные, предполагается разработка для каждой переменной вербально-числовой шкалы, содержащей как численные значения градаций, так и их содержательное описание.

Содержательное описание позволяет расширить состав переменных, включая в него переменные, действительно отражающие характер анализируемой ситуации, хотя и не имеющие количественной природы.

Количественные значения переменных позволяют более надежно определять возможные опасности.

Если переменные непрерывны, то целесообразно выделение характерных их значений для использования при анализе ситуации.

В некоторых случаях информация о переменных может представляться в виде некоторого тезауруса, в котором отражается основная информация, как количественная, так и описательная, позволяющая достаточно полно представить переменную.

Неоправданное увеличение числа переменных затрудняет возможность анализа ситуации, в то же время излишнее их обобщение (агрегирование) также затрудняет проведение анализа.

Основная задача сценария — дать ключ к пониманию проблемы.

При анализе конкретной ситуации переменные, ее характеризующие, принимают соответствующие значения — те или иные градации вербально-числовых шкал каждой из переменных.

Определяются все значения парных взаимодействий между переменными, которые оказывают взаимное влияние при развитии данной ситуации.

Такое взаимодействие между переменными, как правило, представляется в матричном виде.

После разработки и представления сценария с помощью переменных и оценки их взаимодействия и внутренней согласованности возможен с использованием вербально-числовых шкал переход к представлению сценария в виде содержательного описания.

Такая форма нередко оказывается более удобной при подготовке отчета о проделанной работе.

Иногда целесообразно включение в состав сценария предыстории развития анализируемой ситуации.

Отличительной особенностью излагаемого метода является многовариантность, т. е. рассмотрение нескольких альтернативных вариантов возможного развития ситуации с учетом базисных сценариев.

Группируя сценарии в классы, можно определить рациональную стратегию воздействия на ситуацию.

Как правило, данные о нескольких возможных сценариях развития ситуации более информативны, чем один-единственный сценарий, и способствуют принятию более эффективных решений.

Особенность этого метода состоит также в том, что становится возможной оценка значения взаимодействия переменных лишь на границах области допустимых значений, а не по всей области, как это предполагается в методе, использующем матрицы взаимовлияний.

Использование специальных программ для ЭВМ, а также датчиков случайных чисел с последующим отсечением невозможных ситуаций для генерирования альтернативных вариантов сценариев расширяет горизонт анализа возможных в будущем ситуаций.

Разработанный широкий спектр возможных альтернативных вариантов развития ситуации позволяет более полно определить критические ситуации для принятия решений, а также возможные последствия предлагаемых альтернативных вариантов решений с целью их сопоставления и выбора наиболее эффективного.

Профессионально разработанный и периодически актуализируемый прогноз — неотъемлемая составляющая процесса выработки и принятия важных управленческих решений.

Глава 3. Анализ принятия управленческих решений методом экспертных оценок

3.1. Краткая характеристика объекта исследования

Компания МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г.Перми находится по адресу 614065, г. Пермь, ул. Космонавта Беляева, 61, основным видом деятельности является «Дополнительное образование детей».

Самое общее понимание миссии МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г.Перми – воспитание и познание мира посредством туризма. Такое понимание миссии ОУ ориентирует деятельность педагогического коллектива на реализацию общих идей компетентностного подхода в работе с генеральным большинством воспитанников и не является препятствием для особой "штучной" работы с наиболее талантливыми детьми, из которых можно вырастить профессиональных спортсменов.

МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г.Перми предлагает детям и их родителям исключительно привлекательные для них виды деятельности и строит свою работу с учетом специфики творческих объединений, принятой в системе дополнительного образования детей. Деятельность этих групп - свободная, добровольно и самостоятельно выбранная детьми и их родителями. Идея свободы выбора деятельности, особая раскрепощенность, глубокая мотивированность позволяют создать условия для развития ребенка, существенно отличающиеся от школьных обстоятельств.

Целью деятельности МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г.Перми является: развитие индивидуальной Личной культуры, одарённости, профессионального самоопределения, спортивных навыков и способностей посредством спорта, туризма и краеведения.

Эта цель предполагает постановку целого ряда задач:

- обеспечение прав ребенка на занятие выбранным видом деятельности в свободное время;

- создание условий для повышения качества воспитания детей, адаптации детей к жизни современного общества, организация содержательного досуга, оказание помощи в формировании активной жизненной позиции;

- сохранение психического и психологического здоровья всех субъектов учебно– творческого процесса, профилактика асоциального поведения детей и подростков;

- повышение качества и эффективности, постоянное обновление и совершенствование содержания образовательного процесса;

- создание условий для поиска новых форм и методов преподавания;

- создание условий для повышения квалификации педагогов;

- развитие материально – технического обеспечения образовательного процесса;

- расширение спортивно-образовательного пространства учреждения.

Основой образовательного процесса является спортивная подготовка как предмет; процесс основан на поэтапном включении физических, эмоциональных, интеллектуальных возможностей школьника в учебный и тренировочный процесс. Реализуемая в школе образовательная программа отражает социальный заказ общества.

Процесс обучения в МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми удовлетворяет основные потребности и запросы детей, вызывая интерес, расширение кругозора, развитие спортивного потенциала.

Благодаря участию в соревнованиях, получения наград и призовых мест, у детей повышается социальный статус в собственных глазах и в глазах окружающих людей.

3.2. Принятие управленческих решений путем применения метода «сценариев» и «мозгового штурма»

В современных условиях оценка ситуации, сложившейся на рынке образовательных услуг, должна базироваться на результатах маркетинговых исследований, позволяющих определять потенциал конкурентоспособности анализируемых учебных заведений, оценивать их текущие конкурентные позиции, обосновывать стратегию развития.

Не менее важной составляющей проводимой оценки является исследование внутренней среды учебного учреждения. Задача данного этапа - идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ.

Результаты исследования внутренней среды представлены в таблице 2.

Таблица 2

Слабые и сильные стороны МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

Аспект среды	Сильные стороны	Слабые стороны
1. Производ-ство	Не полная загрузка производственных мощностей (классов). Отсутствие необходимости в бесперебойной подготовке. Хорошо спланированный (учебный) процесс.	Моральный и физический износ оборудования (столы, компьютерная техника, костюмы, спортивное снаряжение и т.д.). Ветхость здания. Не соответствие производственных мощностей конкурентным требованиям.
2. Персонал	Высокая квалификация сотрудников. Моральная и психологическая сплочённость коллектива. Низкая текучесть кадров и прогулов. Большой опыт работы у сотрудников. Использование демократического стиля управления.	Оплата труда ниже, чем у конкурентов. Низкий уровень экономических и управленческих знаний. Средний возраст работников.
3. Маркетинг	Возможность выхода на рынок с новым видом услуг. Высокое качество услуг. Благоприятный имидж.	Отсутствие функции маркетинга. Отсутствие целенаправленной работы по сбору информации о рынке. Уменьшающаяся доля рынка.
4. Инновации	Планирование нововведений. Возможность самофинансирования.
5. Финансы	Положительные тенденции в изменении финансовых показателей. Возможность самофинансирования.	Неудовлетворительная структура баланса.
6. Организация	Рациональная оргструктура. Чёткость в распределении прав и обязанностей. Эффективное взаимодействие структурных подразделений.	Отсутствие опыта работы у руководства. Плохо организованная система контроля.

Анализируя данные таблицы, можно сделать вывод о том, что МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми не имеет ярко выраженного слабого аспекта среды. Так, износ основных производственных фондов компенсируется планированием и возможностью проведения ремонтов; средний возраст работников - их квалификацией и опытом; а отсутствие функции маркетинга - хорошей репутацией и возможностями. При этом инновационная пассивность руководства будет способствовать увеличению и усилению слабых сторон предприятия, а активность - сильных.

Анализируя внутреннюю среду МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми, можно проследить изменение в лучшую сторону практически всех показателей производственного потенциала. Положительно следует отметить рост выручки и производительности труда. Но следует заметить, что этот рост главным образом вызван увеличением цены за обучение. Рост мог бы быть ещё большим, если бы не уменьшилось среднегодовое количество обучающихся (как следствие от повышения цены). Второй причиной недобора является незначительная активность учреждения в сфере информационного продвижения: рекламы и Public relations. Её устранение может и должно быть положено в основу дальнейшего развития.

Не менее сложная ситуация складывается в отношении кадрового потенциала. Несомненно, коллектив крепкий и сплочённый; каждый его представитель – высококвалифицированный специалист, имеющий как минимум одно высшее образование и опыт работы. Однако проблема поиска кадрового резерва становится в один ряд с проблемой обновления основных фондов.

Проведённая оценка позволяет утверждать, что на ближайшие 3 – 5 лет МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми имеет неплохой производственный потенциал для развития. Но в дальнейшей перспективе предприятие может столкнуться с жесточайшим кризисом. Единственный выход – максимальное использование представляющихся возможностей. Что в свою очередь требует тщательно спланированных действий и разработки стратегии.

Повседневные задачи, решаемые руководством, отличаются рутинностью и строгой регламентацией, поэтому структура управления, построенная на основе вертикальной иерархии и базирующаяся на строгой подчинённости нижнего звена управления высшему себя полностью оправдывает. Об этом свидетельствуют и хорошие финансовые показатели работы МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми и стабильный кадровый состав, и сплочённость коллектива, разделяющего общие ценности.

Организационно-экономический потенциал можно рассматривать как крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рациональной оргструктуры.

Позиции МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми на рынке нельзя охарактеризовать высокими значениями стабильности и конкурентоспособности. Вышесказанное свидетельствует о необходимости и возможности успешной разработки программ преобразования и развития.

Судя по всему, данный объект исследования не имеет большого потенциала для развития. Исключением является лишь необходимость внедрения в организационную структуру управления функции маркетинга и связей с общественностью. Однако имеется и хорошая сторона – крепкий фундамент для дальнейшего развития в виде рационально построенной системы управления. Основным предназначением внешнего и внутреннего анализа является определение и осознание возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации, которые могут возникать в настоящем и будущем, что в свою очередь позволяет определить стратегические альтернативы.

Итоговая матрица SWOT-анализа отражена в таблице 3.

Таблица 3

Матрица SWOT

ВОЗМОЖНОСТИ	СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
Рост экономики Увеличение уровня доходов населения Установление взаимовыгодных контактов Наличие спроса на предлагаемые новые специальности	Не полная загрузка производственных мощностей и площадей Высокий кадровый потенциал Благоприятный имидж Возможность самофинансирования Рациональная организационная структура управления
УГРОЗЫ	СЛАБЫЕ СТОРОНЫ
Установление высоких налог. ставок Увеличение цены на энергоресурсы Неблагопр. демографические изменения	Катастрофический износ фондов Средний возраст работников Отсутствие функции маркетинга

Сопоставление в различных комбинациях возможностей и угроз со слабыми и сильными сторонами МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми позволяет судить о необходимости планирования и хороших шансов для реализации стратегий.

За время работы МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми заняла свое место на рынке образовательных и спортивных услуг и сформировала свой круг учеников, спортсменов, болельщиков, но конкуренция на сегодняшний день растет, и для МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми необходимо повысить уровень своей репутации.

На общем совещании работников учреждения было решено следующие:

Формирование благоприятного имиджа с помощью средств внешней коммуникации:

Для повышения эффективности рекламной деятельности следует:

1) четко планировать рекламную деятельность в начале каждого учебного года и составлять рекламный бюджет.

Необходимо продумать и расставить приоритеты в планируемых событиях, которые нуждаются в рекламе. Например, появления новых услуг; проведения мероприятий, посвященных различным праздникам; реклама, способствующая стимулированию сбыта; реклама стабильности предприятия; реклама достижений (награды, прохождение сертификации); имиджевая реклама (реклама ценностей и качества обслуживания; упоминание в СМИ оказания спонсорских услуг).

- составить статистический отчет о проведенной рекламной компании и потраченных на нее средствах в конце каждого года.

Данная деятельность позволит отслеживать частоту и эффективность рекламы в конкретных средствах ее размещения.

- размещать рекламу не только в профессиональных и деловых изданиях, но и в газетах, содержащих исключительно информацию рекламного характера. Такие газеты (например, «Деловое Прикамье», «Ва-Банк», «ПроПермь» и пр.) распространяются с помощью почтовой рассылки в различных районах города, в крупных торговых центрах, бизнес структурах, спортивно-оздоровительных комплексах и салонах красоты. Реклама в подобных изданиях эффективно тем, что ее видит широкий круг читателей, которые смотрят эти журналы в часы досуга и тем самым уже настроены на восприятие информации о предприятии, предоставляющем широкие возможности для отдыха.

- своевременно размещать рекламу о мероприятиях спортивного характера, проводимых в МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

Реклама о данных событиях может быть краткой и размещаться на радиостанциях, растяжках по городу, по средствам прямой адресной рассылке, на собственном Интернет-сайте. информирование общественности о проводимых мероприятиях увеличит приток клиентов и соответственно прибыль предприятия.

1. повысить эффективность работы Интернет-сайта.

Интернет сайт должен быть эффективным средством получения информации. На сайте должна оперативно появляться информация о событиях, происходящих в МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

Сайт должен содержать информацию о наличии свободных мест, возможности on-line записи на просмотр, а также заказа билетов на тематические мероприятия.

1. повысить качество прямой адресной рассылки.

Оформление информации для рассылки необходимо производить на фирменных бланках и рассылать в фирменных конвертах, а не по факсу или электронной почте. Рассылка производиться для информирования клиентов о новых услугах МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми проведении мероприятий спортивного и делового характера, поздравление с календарными праздниками или днями рождения клиентов, следует также наладить распространение рекламных буклетов в местах скопления целевой аудитории: торговые центры, школы, развлекательные комплексы, турагентства, салоны красоты. Также будет эффективна почтовая рассылка рекламных предложений крупным фирмам города и области с акцентированием внимания на предоставлении бизнес-услуг, проведении корпоративных вечеров.

создать презентационный видеофильм о МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

Видеофильм поможет наглядно презентовать МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

1. и ее услуги на выставках, презентациях, при любом другом представлении учреждения. Фильм может быть записан на компакт-диск, который можно отправлять в почтовой рассылке потенциальным и реальным клиентам и партнерам.

Создание базы данных реальных и потенциальных клиентов и партнеров, которая поможет сделать адресную рассылку более точной и эффективной.

Создание новых дополнительных услуг. Это положительно скажется на имидже МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми и влияет на выбор потребителя в пользу именно этого учреждения дополнительного образования.

Расширение сети распространения услуг, и, соответственно, информирование о нем. Неплохой эффект может принести заключение договоров на новогодние представления для детских садов и учеников начальной школы.

Выполнение перечисленных рекомендаций поможет повысить узнаваемость бренда МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми. благодаря эффективной рекламной деятельности будет восприниматься, не только как учреждение, проводящее обучение детей, а как комплекс с широким спектром дополнительных услуг.

Формирование благоприятного имиджа с помощью средств внутренней коммуникации:

Неосязаемый характер услуг затрудняет их продвижение на рынке. Поэтому огромное значение имеет персонал МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

и его отношения с гостями и учащимися. Следует выстраивать коммуникационную стратегию на таком уровне, что МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

– это «дом», а ее посетители – «гости», что влечет за собой определенный уровень отношений (гостеприимства).

Для развития МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

необходимо применять методы оперативного планирования.

Оперативное планирование представляет собой осуществление текущей деятельности планово-экономических служб в течение короткого периода, например, разработка годовой производственной программы, составление квартальных бюджетов МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

контроль и корректировка полученных результатов. Оно заключается в разработке на основе годовых планов конкретных производственных заданий на короткие промежутки времени как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Особенностью этого вида планирования является сочетание разработки плановых заданий с организацией их выполнения. Задачей оперативно-производственного планирования является организация равномерной, ритмичной взаимосогласованной работы всех производственных подразделений предприятия для достижения наилучших конечных результатов производства.

Конкурентоспособность – совокупность возможностей школы. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя школы под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества образования и воспитания и в целом конкурентоспособностью образовательного учреждения.

В связи получением бесплатного общедоступного образования на принципе подушевого финансирования (деньги следуют за учеником и не зависят от числа работников образовательного учреждения). В связи с этим школа обязана быть конкурентоспособной.

Для этого учебное учреждение должно составить план мероприятий, направленных на достижения поставленных целей.

Таблица 4

«План мероприятий, направленных на достижение поставленных целей»

№	Мероприятия	Цели
1.	Маркетинговая деятельность директора	подготовка детей
2.	Инновационная деятельность учреждения	разработка новых индивидуальных программ; прогрессивные идеи
3.	Кадровая политика школы	работают только профессиональные кадры; аттестация педагогических кадров; педагог нового типа; обобщение итоговой деятельности
4.	Профильность образован.	способствовать индивидуализации ученика
5.	Имидж - проведение рекламной кампании	пресса, радио, телевидение, интернет
6.	Программы доп. образования	музыкального; художественного; спортивного
7.	Сотрудничество с детским садом	создание единого образовательного и воспитательного пространства
8.	Медицинское оснащение	наличие в школе педиатра, психолога
9.	Внешний вид школы и прилегающей территории	эстетическое воспитание; рекламная программа

Рассмотрим мероприятия более подробно.

Маркетинговая деятельность директора (школа готовит детей).

Шаг 1. Анализ внешней

Шаг 2. SWOT-анализ

• Анализ внутренних сильных и слабых сторон
• Анализ внешних возможностей и угроз
• Стратегии на основе SWOT

Шаг 3. Оценка и оптимизация маркетинга в школе

• Маркетинговые решения в условиях современного рынка
• Расходы на  маркетинг, контроль и оценка их эффективности

Шаг 4. Постановка маркетинговых целей и поиск возможностей для роста

• Освоение новых технологий

Шаг 5. Разработка стратегии маркетинга

• Оценка привлекательности организации

Шаг 6. Разработка маркетингового комплекса

• разработки новых перспективных идей на базе существующих
• разработки инновационных программ
• связи с высшими учебными заведениями
• политика продвижения: интегрированный подход

Содействие для поступающих в спортивные ВУЗы

Шаг 7. Разработка бюджета маркетинга

• определения маркетингового бюджета   

Шаг 8. Составление и презентация итогового документа

В результате директор учебного заведения обязан иметь:

• навыки стратегического мышления и стратегического планирования
• знания, необходимые для изучения рынка востребованных профессий, и прогнозирования  спроса  
• знания и навыки, необходимые для разработки плана маркетинга – структура, содержание, последовательность разработки

Таблица 5

Базовые параметры инновационного и неинновационного менеджмента

	Традиционное управление учебно-воспитательным процессом (УВП)	Инновационный педагогический менеджмент
1	Целепостановка согласно достигнутым результатам	Целепостановка согласно прогнозируемой перспективе
2	Фиксированные позиции субъектов УВП	Опора на самостоятельность и инициативность всех субъектов УВП
3	Управление УВП как реакция на конкретно возникающие события (как правило, с запаздыванием)	Управление УВП как активный поиск возможностей с учетом предвидения будущего
4	Минимизация отклонений от принятых схем организации УВП; стремление к максимальной унификации основных составляющих УВП	Плюрализм, множественность логик развития УВП; стремление к педагогическим инновациям, поиску новых подходов к организации УВП
5	Поиск решения управленческих проблем ведется последовательно до первого положительного решения	Поиск решения управленческих проблем ведется с применением специальных технологий процесса принятия решения, критерием которых является оптимизация педагогической системы в целом
6	Оптимизация результативности УВП	Оптимизация потенциала результативности УВП

В заключение необходимо подчеркнуть, что выделенные проектные позиции инновационного педагогического менеджмента в практике школьного дополнительного образования становятся стратегическими позициями скоординированной деятельности педагогов и психологов.

Кадровая политика школы.

Высок образовательный ценз педагогического состава. Уровень педагогических кадров позволяет обеспечивать право каждому ребенку получить качественное образование с учетом возможностей состояния здоровья.

Профильность образования.

Введение профильного обучения является одним из крупных направлений модернизации образования. Задачи профильного обучения – более полно учитывать интересы, склонности и способности учащихся, т.е. способствовать индивидуализации школьника. Основная цель профильного обучения – предоставить школьнику возможность углубленного обучения тем предметам, которые его больше увлекают и будут необходимы для осуществления его дальнейших жизненных планов. Проведенная родительская конференция показала, что в старшей школе комплексным ориентиром для родителей является подготовка учащихся к дальнейшему обучению в вузе, причем большинство учеников и их родителей отдают предпочтению техническому профилю. Поэтому в школе должен быть сформирован профильный физико-математический класс с углубленным изучением математики, физики, информатики.

Имидж - проведение рекламной кампании.

Для МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми специалисты по рекламе разрабатывают  и изготавливают  рекламные плакаты. Их концепция отражает основные направления деятельности школы, такие как отдых, спорт, краеведение. Следующим этапом станет трансляция по радио рекламных роликов, созданных в  студии аудио-видео записи. Публикации основных событий школы в прессе. Постоянное обновление сайта школы в Интернете.

Программы дополнительного образования.

По своему содержанию дополнительное образование детей является всеохватывающим. В окружающей нас действительности, будь то живая или неживая природа, система общественных отношений, сфера сознания, нет ничего такого, что не могло бы стать предметом дополнительного образования. Именно поэтому оно в состоянии удовлетворять самые разнообразные интересы личности.

Реализуя задачи дополнительного образования, школа пытается разрешить существующее противоречие между необходимостью, с одной стороны, осваивать образовательный стандарт, а с другой — создавать условия для свободного развития личности, что является основой гуманизации образования, провозглашенной в качестве важнейшего принципа реформы образования.

Ожидаемые результаты:

• повышение  качества  профилактической помощи учащимся на основе применения современных медицинских технологий;
• повышение  уровня  раннего  выявления  отклонений  в  состоянии здоровья школьников;
• снижение общей заболеваемости учащихся;
• улучшение здоровья и медико-социальной  реабилитации  учащихся,
• подготовка  девушек-подростков к предстоящему материнству,  юношей к военной службе, отцовству;
• рост  профессионального уровня деятельности врачей,  отвечающих за  здоровья  детей  и  подростков,  обучающихся   в   образовательных учреждениях;
• усиление учебно-методического обеспечения деятельности  врачей, работающих в отделениях организованного детства;
• повышение профессионального  интереса  врачей  к  деятельности, направленной на обеспечение здоровья детей и подростков, обучающихся в образовательных учреждениях.

Внешний вид школы и прилегающей территории.

Территория, прилегающая к зданию, не захламлена, что дает возможность полюбоваться зданием школы со всех сторон. Аккуратные пешеходные дорожки окольцовывают территорию школы, а аккуратные ровно подстриженные газоны радуют глаз. Нет никаких деревьев, которым можно ободрать ветки, листву, или просто сломать.

Трава, цветы и кустарники - единственная органика на территории школы, поскольку все остальное веселые детишки просто-напросто испортят. Во всей школе нет ничего такого, что можно сломать. Все сделано очень крепко, так что нигде не будет оторванных дверных ручек, изрезанных парт и разбитых стекол. Так будет лучше.

Таким образом, чтобы общеобразовательное учреждение стало конкурентоспособным директору необходимо приложить немало сил. Только в том случае, если директор станет лидером, способным организовать процесс совершенствования школьного учреждения, привлечь работников школы к нему, вести их за собой для совместной реализации управленческих решений для достижения поставленных целей. Тогда школе обеспечен успех.

В последние годы в систему образования вошли слова менеджмент и маркетинг, и мы стоим у порога понимания школы как социальной системы, подверженной законам функционирования рыночной экономики.

Школа есть образовательно-воспитательный институт, который в случае оторванности от общества, от его потребностей и заказов подвергается более интенсивному вырождению. Школа готовит людей будущего поколения и потому обязана их подготовить к построению новой социальной организации жизни, которая помогала бы каждому человеку найти самого себя в сложной системе общественных отношений.

Маркетинг - это живая связь школы и общества. Исходя из концепции экономического маркетинга, школа должна производить то, что пользуется спросом, то есть выполнять социальный и экономический заказ общества. В аналитической и планируемой деятельности школы не может не быть изучения внешней среды, потребности в образовании, планирования и стимулирования спроса на образование и его удовлетворения. Попытки школы участвовать в рынке, участвовать достойно, привлекая внимание и взращивая свой имидж, безусловно, надо расценивать положительно.

Таблица 6

Доля на рынке образовательных услуг МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

и конкурентов после внедрения предлагаемых мероприятий

Организации	Доля рынка, %
МАУЧ «Станция детского туризма»	32
СДЮШОР № 1	15
СДЮШОР по футболу	20
ЦДТ Сигнал	23
Прочие НОУ ВПО	10

Таким образом, доля МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

» на рынке возрастет и будет достаточно весомой.

Таблица 7

Балльная оценка конкурентоспособности МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми

после внедрения мероприятий

Факторы	МАУ ДО «СДЮТЭ»	Конкуренты
		СДЮШОР по футболу	ЦДТ Сигнал
1. Услуга
Качество	9	5	8
Уникальность, отсутствие аналогов	7	4	7
Период обучения	7	6	6
Сумма балов	23	15	21
Средний балл	7,66	5	7
2. Цена
Цена	5	6	4
Условия платежа	6	6	6
Соотношение цена/качество	5	5	6
Сумма балов	16	17	16
Средний балл	5,33	5,67	5,33
3. Каналы сбыта продукции
Степень охвата рынка	9	6	8
Удобство обучения для учеников	8	6	7
Сумма балов	17	12	15
Средний балл	8,5	6	7,5
4. Продвижение услуг на рынке
Реклама	9	7	8
Упоминвние в СМИ	8	7	5
Сумма балов	17	14	13
Средний балл	8,5	7	6,5
Итого сумма баллов	73	58	65
Средний балл	9,44	5,8	6,5

По общей сумме набранных баллов МАУ ДО «Станция детского и юношеского туризма и экскурсии» г. Перми оказалось на первом месте и набрала 73 балла, что подтверждает повышение конкурентоспособности на рынке услуг дополнительного образования.

Таким образом, конкурентоспособность – совокупность возможностей школы. Фактор конкуренции носит принудительный характер, заставляя школы под угрозой вытеснения с рынка непрестанно заниматься системой качества образования и воспитания и в целом конкурентоспособностью образовательного учреждения.

Заключение

От того, насколько правильно поставлены цели, зависит эффективность деятельности организации. Искусство формулирования цели определяет и искусство управления. Неправильно сформулированная цель может принести очень много вреда, она способна стать причиной банкротства и гибели организации, поэтому очень важно знать, какие бывают цели и как они должны быть сформулированы.

Классификация целей по различным типологическим признакам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: ведь нельзя требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, так же как и двигаться к промежуточной цели мелкими шагами.

Разрабатывая цели организации, следует иметь в виду, что они должны быть конкретны, измеримы, определены во времени и достижимы. Выполняя данные требования при установлении целей, мы получаем возможность эффективного контроля за реализацией стратегии.

Установление целей – процесс, идущий сверху вниз по уровням иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понята, осознана подчиненными, так как, не понимая, куда идти, сотрудник вряд ли выберет правильный путь.

Так же эффективность деятельности организации зависит от существования правильной миссии организации. Формулирование миссии имеет очень большое значение для деятельности компании, так как служит базой для определения финансовых и стратегических целей фирмы. Довольно сложно оценить прямой экономический эффект от сформулированной миссии, однако важность этого этапа проявляется также в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для действенного управления организацией, снижает риск принятия необоснованных решений и снижает вероятность ошибок недальновидного руководства.

Миссия разрабатывается для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Разрабатывается миссия высшим руководством и сотрудниками компании.

Список литературы

1. Акулов В., Рудаков М. Особенности принятия решений субъектом стратегического менеджмента// Международный журнал (Проблемы теории и практики управления) – 2012-№3.
2. Виханский О.С, А.И. Наумов Менеджмент: учебник – М.: Гардарики, 2013.
3. Вякина Н.Г. Управленческие решения. М., 2014
4. Голованев Ю.К. Эффективность управленческих решений. – М. 20130
5. Драчева Е.Л., Л.И. Юликов Менеджмент: Учебное пособие. - 2-е изд., стер. – М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2011
6. Кондэ Г. Развитие и совершенствование служб управления. М.: Прогресс, 2012.
7. Ладанов И.Д. Практический Менеджмент М., 2012
8. Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. М.: «Дело» 2013
9. Мякишева А.Д. Особенности принятия управленческих решений. М., 2012
10. Hиканоpов С.П. Системный анализ: этап развития методологии решения проблем в США. М.: Сов. pадио, 2013
11.  Основы менеджмента. Уч. Пособие для вузов/ Под науч. Ред. А.А. Радугина. – М.: Центр, 2014.
12. Русинова М., М.Л. Разу Менеджмент. – М, 2012.
13. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011.
14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом/ Издание 4-е, перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа "Интел-Синтез"», 2012
15. Солнышков Ю.С. Обоснование решений: (Методологические вопросы). – М.: Экономика, 2012
16. Сушин П.Д. Экономика управленческих решений. М., 2013
17. Управление проектами. / Под ред. В.Д. Шапиро. – С-Пб, 2011.
18. Филькина С.С. Управление решениями в организации. М., 2014
19. Щукина В.Е. Управленческие решения. М., 2013
20. Якокка Л. Карьера Менеджера. С-Пб. 2012