Менеджмент человеческих ресурсов (Работа с кадрами. Мотивация и карьера сотрудников)

Содержание:

Введение

Курсовая работа тема актуальность заключается в том, что для того, чтобы выжить и процветать, организация должна иметь и регулярно получать соответствующее количество персонала с соответствующим уровнем квалификации. Таблицы являются основой организации. Он может иметь самое лучшее оборудование для производства и средства, но сколько знаний и навыков, как искусство и как люди нуждаются в организациях, чтобы быть необходимыми и успешным? Это те люди, которые создают или разрушают организацию, люди, которые производят и приносят продукты для выполнения технического обслуживания. Для того, чтобы говорить об организации, чтобы говорить о своей силе, ваших сотрудников.

Таким образом, руководитель несет полную ответственность за эффективность их работы группы. Это общий факт, а также тот факт, что менеджеры не нанимать нужных людей, не может быть должным образом управлять и в конце концов вынуждены покинуть свою работу. В свете того факта, что кадровая политика организации становится все более важной.

Следует отметить, что кадровая политика организации включает в себя не только найма и увольнения, но и личного планирования, определение привлечения личного путей, выбор, оценка, отбор и назначение должностных лиц, адаптация, обучение и развитие обучение персонала, а также его развития и т.д. , D.

Только компании могут существовать в нынешних условиях, которые осуществляют стратегическое планирование. Это в значительной степени относится к кадровой политике организации. Сегодня менеджмент является одним из наиболее важных направлений деятельности человека. условиях рыночной экономики особую роль играет управление экономическими организациями, предназначенное для обеспечения высокой эффективности и эффективности их функционирования в интересах обеспечения социально-экономических потребностей общества. Постоянное повышение требований к качеству управленческой деятельности обусловлено различными факторами: увеличением размера современных предприятий и усложнением их целей, быстрым ростом научно-технического прогресса, геополитическими и социально-экономическими изменениями в Мир, растущее разнообразие и сложность используемых технологий, изменение потребительских предпочтений, сложность конкурентной среды и т. Д.

Теория и практика высокоэффективного управления экономическими организациями во всем мире традиционно называют менеджментом. Управление как система принципов, методов и форм управления организациями охватывает деятельность промышленных предприятий, оптовых и розничных торговых фирм, банков и страховых компаний, гостиниц и ресторанов, туристических компаний, спортивных клубов, транспортных компаний и других экономических организаций, которые действуют На рынке как самостоятельные субъекты хозяйствующих субъектов. Политика организаций в области персонала неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

В работе назначается кадровая политика, рассматриваются ее типы, а также затрагиваются такие важные аспекты работы персонала, как планирование и набор, адаптация, обучение и развитие персонала, аттестация персонала и т. Д. Управление в общем виде может быть определено как система экономического управления производством, которая включает в себя набор принципов, методов, форм и методов управления. Управление включает в себя теорию управления и практические примеры эффективного лидерства, которое относится к искусству управления.

Стратегия функционирования и развития любого предприятия (организации) немыслима без обращения к персоналу. Чтобы обеспечить эффективное функционирование предприятия, на нем должна быть сформирована сильная команда, способная поддерживать высокий профессиональный авторитет.

До недавнего времени сама концепция «управления персоналом» в нашей практике управления отсутствовала. Правда, система управления каждой организацией имела функциональную подсистему управления персоналом и социального развития команды, но большая часть работы по управлению персоналом выполнялась линейными менеджерами.

Основным структурным подразделением управления персоналом в организации является отдел кадров, который отвечает за прием и увольнение персонала, а также организацию обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Для выполнения последних функций часто создаются отделы обучения или отделы технической подготовки.

Кадровые отделы не являются ни методическими, ни информационными, ни координационным центром для работы с персоналом. Они структурно отделены от отделов организации труда и заработной платы, отделов охраны труда и техники безопасности, юридических департаментов и других подразделений, которые выполняют функции управления персоналом. Для решения социальных проблем в организациях создаются социальные исследования и техническое обслуживание.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, слабы в профессиональном смысле. Поэтому они не выполняют ряд задач для управления персоналом и снабжения нормальных условий работы. Наиболее важные из них: социально-психологический диагноз; Анализ и регулирование групповых и личных отношений, управленческих отношений; Управление промышленными и социальными конфликтами и стрессом; Информационное обеспечение системы управления персоналом; Управление трудоустройством; Оценка и отбор кандидатов на вакантные должности; Анализ потребностей в людских ресурсах и кадрах; Маркетинг персонала; Планирование и контроль деловой карьеры; Профессиональная и социально-психологическая адаптация работников; Управление мотивацией труда; Правовые вопросы трудовых отношений; Психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условиях командно-административной системы эти задачи считались второстепенными, то когда они выходили на рынок, их вывели на первый план, и каждая организация была заинтересована в их решении.

Таким образом, принимая во внимание вышесказанное, мы считаем, что изучение роли человеческого фактора в управлении, анализ кадровой политики, а также стиль, методы управления и роль руководства в конкретном предприятии весьма актуальны И требует его рассмотрения.

Политика организаций в области персонала неодинакова и зависит от условий внешней и внутренней среды.

Глава 1. Менеджмент человеческих ресурсов

Понятие и сущность человеческого фактора

Основой управления является человеческий фактор, заключенный в знаниях предметом управления бизнесом, умением организовывать личную работу и коллективную работу, в интересах, для саморазвития и творческой деятельности. Центральная фигура менеджмента - это профессиональный менеджер, который может видеть перспективы развития бизнеса, в котором он участвует, который может быстро оценить реальную ситуацию, которая видит оптимальное решение для достижения цели. В этом отношении менеджер должен обладать определенными профессиональными и личными качествами: высокая компетентность, гибкость мышления, способность принимать риски, реализовывать запланированные планы, быть лидером в команде. [15, с.123]

Основой человеческого фактора является личность: психологический облик человека как способного члена общества, осознающий его роль в обществе.

Управление в управлении персоналом и в решении социальных проблем коллектива должно руководствоваться этой структурой, чтобы:

 заинтересовать каждого сотрудника ростом их квалификации, постоянным обучением и овладением новыми знаниями и сферами деятельности, индивидуальным подходом к каждому члену команды, позволяющим максимально использовать свой потенциал;

 ориентация на значительный психологический климат в команде.

 способность находить правильный инструмент, средство воздействия на команду и каждого ее члена.

Чтобы создать энтузиазм, желание работать эффективно, есть самая важная и трудная задача менеджера. В этом отношении большое значение имеет способность менеджера уделить внимание достижению каждого сотрудника, умению выразить благодарность за выигранный результат, создать материальные и моральные стимулы для работы. Все это требует специальной системы обучения и переподготовки менеджеров.

Важную роль в успехе любого бизнеса играет профессиональная команда исполнителей проектов от менеджера к работнику. В самом начале необходимо создать оптимальный персонал и четко определить обязанности каждого из них. Персонал должен стать значительным активом предприятия. Это потребует определенных денежных затрат. Необходимо определить, какие задачи должны быть решены. В этом случае мы говорим о тех типах работ, которые необходимо регулярно выполнять. Установив наиболее необходимые из них, можно перейти к более теоретическим вопросам:

 место работы

 Требуемый уровень квалификации

 частота такого рода работ

Выбирая персонал для производства, менеджер часто получает ответы на следующие вопросы:

Какие виды работ связаны с производством продукции?

В чем специфика каждого типа работы?

Каковы теоретические стандарты и обязанности для каждого вида работы?

Какие индивидуальные требования будут представлены сотрудникам? [11, с.78]

Для организации производства необходимо создать штат квалифицированных специалистов. Поскольку оборудование часто включает в себя импортированные машины, необходимо обеспечивать подготовку обслуживающего персонала на этом оборудовании.

Набор персонала может начаться сразу же после создания нового производственного предприятия или когда предприятие будет реорганизовано или переведено на другой путь работы.

Работа санкционирована для персонала, прошедшего подготовку и подготовку к рабочему процессу, и ознакомлена с руководством по эксплуатации оборудования.

Все отношения между работодателем и работником определяются законодательством (ТК РФ) и должны быть зафиксированы в контракте.

Кадровая политика на предприятии. Система кадровой работы, ее содержание, формы и методы

Реализация целей и задач управления персоналом осуществляется кадровой политикой. Кадровая политика является основной целью работы с персоналом, набором центральных принципов, которые выполняются кадровой службой предприятия. В этой связи кадровая политика является стратегической линией поведения в работе с персоналом.

Кадровая политика - целенаправленная деятельность по созданию рабочего коллектива, которая наилучшим образом способствовала бы сочетанию целей и приоритетов предприятия и его сотрудников. [8, с.153]

Основным объектом кадровой политики предприятия является персонал (персонал). Персонал предприятия является основным (штатным) составом своих сотрудников. Кадры являются основным и решающим фактором производства, первой производительной силы общества. Они создают и управляют средствами производства, постоянно совершенствуя их. От квалификации работников, их профессиональной подготовки, деловых качеств, эффективности производства во многом зависит.

 Общие требования к кадровой политике в современных условиях заключаются в следующем:

1. Кадровая политика должна быть тесно связана со стратегией развития предприятий. В этом отношении он представляет собой укомплектование персоналом для реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно эластичной. Это обозначает, что оно должно быть, с одной стороны, постоянным, поскольку с неизменностью некоторые ожидания работника связаны, с другой стороны, стационарные, т. Е. Корректируются в соответствии с изменениями в тактике предприятия , Производственной и экономической ситуации. Стабильными должны быть те из его сторон, которые сосредоточены на учете интересов персонала и имеют отношение к организационной культуре предприятия.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными расходами для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, то есть исходить из ее реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечивать персональный подход к своим сотрудникам.

Таким образом, кадровая политика направлена ​​на формирование такой системы работы с персоналом, которая будет ориентирована на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства.

При осуществлении кадровой политики возможны альтернативы. Это может быть быстрым, безотзывным (в некотором роде сначала, возможно, не очень гуманным по отношению к работникам), основанным на формальном подходе, приоритете производственных интересов или, наоборот, на основе рассмотрения того, как его реализация повлияет на трудный коллектив , К каким социальным издержкам для него это может привести.

Содержание кадровой политики не ограничивается наймом, но затрагивает принципиальных позиций компании в отношении обучения, развития персонала и взаимодействия сотрудника и организации. Хотя кадровая политика связана с выбором долгосрочных целей, текущая работа персонала сосредоточена на оперативном решении кадровых вопросов. Конечно, между ними должна быть взаимосвязь, которая обычно происходит между стратегией и тактикой для достижения цели.

 Формы кадровой политики:

-обеспечение рабочей силы на этапе найма (на образование, пол, возраст, стаж, уровень специальной подготовки и т. Д.);

-принятие «инвестиций» в рабочую силу, целенаправленное воздействие на развитие определенных аспектов занятой рабочей силы;

Отношение к стабилизации коллектива (все или его часть);

- отношение к характеру обучения новых работников на предприятии, его глубине и широте, а также переподготовка персонала;

-Доступность к внутреннему движению кадров и т. Д. [12, с.124]

Кадровая политика должна приумножать возможности предприятия, реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка в далёком будущем.

 Возможности кадровой политики:

- Связь со стратегией

- Ориентация на долгосрочное планирование.

- Важность роли кадров.

- круг взаимосвязанных функций и процедур работы с персоналом.

-Кадровая политика является неотъемлемой частью всей управленческой деятельности и производственной политики организации. Он направлен на создание единой, ответственной, высокоразвитой и высокопроизводительной рабочей силы.

Кадровая политика должна не только снабжать надлежащие условия работы, но и создавать возможность для продвижения на службе и требуемой степени уверенности в будущем. Поэтому основной задачей кадровой политики предприятия является оснащение повседневной кадровой работы учету интересов всех категорий рабочих и социальных групп трудового коллектива.

Управление персоналом на предприятии имеет стратегические и операционные аспекты. Организация управления персоналом основана на концепции развития предприятия, которая состоит из трех частей:

- производство;

- финансово-экономические;

- социальная (кадровая политика).

Кадровая политика предприятия представляет собой полную кадровую стратегию, объединяющую различные формы кадровой работы, стиль ее поведения в организации и планы применения труда.

Кадровая политика должна расширять возможности предприятия, реагировать на меняющиеся требования технологии и рынка в ближайшем будущем.

Типы кадровой политики

Анализ КП, доступный в теоретических организациях, позволяет выделить, по крайней мере, два основания для их группировки. Первая причина связана с уровнем осведомленности о правилах и нормах, которые лежат в основе кадровой деятельности. Исходя из этого, можно различать следующие виды кадровой политики:

1. пассивный;

2. Реактивный;

3. Профилактический;

4. Активный.

Второй причиной дифференциации кадровой политики может быть степень открытости организации в отношении внешней среды при формировании персонала, ее основная ориентация на внутренние или внешние источники приобретения. Исходя из этого, традиционно определяются два типа кадровой политики - открытые и закрытые.

Давайте подробно рассмотрим каждый из упомянутых вариантов кадровой политики.

- Пассивная и реактивная кадровая политика.

Сама фраза «пассивная политика» на первый взгляд кажется нелогичной. Однако часто бывают ситуации, когда руководство организации не имеет очевидной программы действий в отношении своего собственного персонала, а работа персонала сводится к рутинному функционированию или устранению «непредвиденных и неясных, где негативные последствия возникают из «. Для такой организации существует недостаток прогноза потребностей персонала, средств оценки труда и персонала и диагностики ситуации с персоналом в целом. Руководство часто вынуждено работать в рамках безотлагательного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремятся любыми способами погасить, часто не имея времени, чтобы понять причины событий и их возможные последствия. [16, с. 170]

В соответствии с реактивной политикой персонала руководство компании контролирует симптомы негативного состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их причины и отслеживает возникновение конфликтных ситуаций. Особое внимание руководства уделяется мониторингу квалифицированной рабочей силы и мотивации персонала для высокопроизводительной работы. Кроме того, предприятия принимают определенные меры для локализации кризисных явлений, осуществления действий, направленных на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, имеют средства для диагностики ситуации и предоставления адекватной экстренной помощи. В то же время, несмотря на то, что кадровые проблемы выделяются и учитываются в программах развития предприятия, основные трудности в использовании реактивной кадровой политики возникают перед организацией в среднесрочном планировании.

- Профилактическая кадровая политика.

В истинном смысле этого слова можно говорить о превентивной кадровой политике только тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет надежный прогноз развития ситуации. В то же время организация, характеризующаяся наличием превентивной кадровой политики, не имеет средств для воздействия на отсутствующую ситуацию. Сотрудники кадровой службы аналогичных предприятий имеют как средства диагностики персонала, так и методологию прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. Программа развития организации основана на краткосрочных и среднесрочных прогнозах спроса на персонал, как качественно, так и количественно. Он также обычно представляет задачи для развития персонала. Основной проблемой таких организаций является разработка целевых лиц

- Активная кадровая политика.

Если менеджмент является не только прогнозом, но и средством воздействия на ситуацию, а Департамент людских ресурсов может разработать целевую программу найма, а также постоянно следить за ситуацией и корректировать реализацию программ в соответствии с параметрами Внешнего И внутренняя среда, мы можем сказать, что у организации есть действующая кадровая политика.

Активная кадровая политика основана на:

1. Обеспечение квалифицированной рабочей силы;

2. дальнейшее развитие персонала внутри организации;

3. Консолидация кадровой политики или ее стабилизация.

С точки зрения механизмов, используемых руководством организации, можно выделить два типа активной кадровой политики: рациональную и предприимчивую.

При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет как качественный диагноз, так и аргументированный прогноз развития ситуации и имеет средства для его воздействия. Кадровое обеспечение предприятия имеет не только средства диагностики персонала, но и методы прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Программы формирования организации содержат краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные прогнозы спроса на персонал (качественный и количественный). Кроме того, неотъемлемой частью плана является программа работы персонала с вариантами ее реализации.

Рациональная кадровая политика предполагает:

1. возможность внедрения в рамках организации мобильной стратегии управления персоналом с учетом материализации нескольких проектов или областей деятельности;

2. Гибкие формы включения специалистов для решения задач, специфичных для этапа реализации проекта, которые эти специалисты могут решить наиболее эффективно.

Такой подход предполагает постоянное изменение состава исполнителей, которое зависит от перехода организации от одной стадии развития к другой и позволяет строить долгосрочные карьерные траектории для сотрудников.

С авантюрной кадровой политикой руководство предприятия не имеет качественного диагноза, доказанного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на него. У Human Resource Company, как правило, нет ресурсов для прогнозирования ситуации с персоналом и диагностическим персоналом, но программа развития компании включает планы управления персоналом, которые часто направлены на достижение целей, важных для развития предприятия, Но не анализируется с точки зрения изменений ситуации. План работы с персоналом в этом случае основан на довольно обширной, мало понятной, хотя и правильной, идее о цели работы с персоналом.

Проблемы с реализацией такой кадровой политики могут возникнуть в случае увеличения влияния факторов, которые ранее не были включены в обзор, что приведет к резкому изменению ситуации, например, к значительной трансформации магазин. Внешний вид нового продукта, который теперь может вытесняться, находится на предприятии.

- Открытая кадровая политика.

Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом структурном уровне. Новый сотрудник может начать работать с самой низкой позиции и с позиции на уровне высшего руководства. В крайних случаях такая организация готова нанять любого специалиста, если она имеет соответствующую квалификацию, без учета опыта в этой или связанных с ней организациях. Такой тип кадровой политики характерен для нынешних телекоммуникационных компаний или автомобильных концернов, которые готовы к брату людей на любом уровне работы, независимо от того, работали ли они раньше в аналогичных организациях. Кадровая политика открытого типа может быть адекватной для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированную на быстрый рост и быстрый путь к авангарду своей отрасли.

- Закрытая кадровая политика.

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация руководствуется включением новых сотрудников в ее структуру только с самого низкого официального уровня, а замещение вакансий на высших должностях происходит только от числа сотрудников организации. Закрытая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание обозначенной корпоративной атмосферы, которая имеет особый дух принадлежности и, возможно, работает в условиях нехватки людских ресурсов.

В работе использовались такие кадровые процессы, как набор, адаптация, обучение и развитие персонала и т. Д. Чтобы получить более полную картину работы персонала, рассмотрим некоторые из них более подробно.
 

Глава 2. Основные направления менеджмента человеческих ресурсов

2.1 Работа с кадрами

Выбор. Чтобы выбрать кандидата необходимого типа в каждом теоретическом случае, необходимо разработать тактику поиска. Несомненно, здесь могут и должны быть применены группы решений, содержащие набор методов. В этом случае тактика должна быть выбрана исходя из желания компании изменить свои требования в трех координатах: качество, стоимость и время.

При наборе текста для высоких позиций качество обычно является неизбежным значением. Таким образом, стратегия зависит от времени и финансовых ресурсов, выделяемых компанией для набора сотрудников.

Для этого необходимо расширить структуру этих компонентов в сторону затрат и этапов процесса поиска.

Стоимость состоит из оплаты времени сотрудников компании, оплаты услуг внешних поставщиков и потерь от отсутствия сотрудника на рабочем месте. Последний следователь является прямым следствием временных затрат. Чтобы сделать это, при написании краткого описания, менеджер указывает на последствия наличия этого сотрудника на рабочем месте.

Чтобы выработать стратегию решения, необходимо определить возможность сохранения в каждом конкретном случае. Стратегия минимизации денег приемлема, когда у вас есть время. В этом случае вам нужно точно рассчитать период, который вы можете потратить на поиск. Часто кажущаяся свобода в распоряжении этого ресурса обманчива. В анализе выясняется, что каждый день отсутствие подходящего работника на рабочем месте стоит компании больше, чем плата агентства.

В результате формируются обусловленные варианты возможной тактики решения проблемы найма, например, самым простым решением является обучение и продвижение сотрудника компании. Его преимущества заключаются в предсказуемости поведения и эффективности этого человека, а также относительно низкой стоимости и способности точно определять время, которое потребуется. Однако отсутствие практического опыта в этой позиции может стать существенным недостатком этого метода. Другой вариант поиска - это агентства по подбору персонала. В результате вы получите значительные денежные затраты, экономию времени и более высокое качество. Внутренний набор персонала будет стоить вам меньше, поскольку стоимость времени, потраченного менеджером по персоналу, ниже, чем сборы, но качество будет также ниже.

Выбор. Наиболее типичная схема этапов интервью: служба управления персоналом, линейный менеджер, руководитель. Параллельно может быть другая схема: линейный менеджер, кадровый менеджер, менеджер. Оба они эффективны в разных ситуациях.

Как правило, используется первая схема. В то же время должно быть строгое разделение обязанностей: личные качества оцениваются менеджером по персоналу, никто не может оценивать профессиональные навыки, кроме линейного менеджера.

Выбирая, принцип найма не самый лучший из всех существующих кандидатов должен быть реализован, но гарантия не худшего. Поэтому, если есть выбор, лучше отказаться от человека, который вызывает малейшие сомнения, чем позже терпеть убытки.

Начиная с выбора персонала, необходимо продумать инструменты для оценки соответствия заявителя требованиям и политике ввода человека в компанию. Как правило, используются стандартные инструменты оценки: структурированные интервью, тестирование, тестирование рекомендаций. Политика компании в области адаптации или развития сотрудников также может предлагать инструменты оценки. Так, например, многие люди используют стажировку как метод оценки кандидата. Такие компании легко принимают человека в компанию, дают три месяца, чтобы показать результаты работы, на основе которых они принимают окончательное решение о дальнейшей работе работника. Этот метод является довольно дорогостоящим и сомнительным, поскольку стоимость работника включена во все дорогостоящие статьи компании и потенциально может нанести ему ущерб, однако точность оценки качества кандидата очень высока. Риск этого метода может быть уменьшен с помощью системы наставничества или опеки, однако проблема такой системы весьма субъективна. Чтобы быть наставником и иметь возможность оценивать работу нового сотрудника, лидер должен быть обучен.

Даже в случае большой симпатии к кандидату и уверенности в его профессионализме негативные отзывы с предыдущих мест работы должны оградить от приема данного кандидата. Однако отзыв только с последнего места работы может не быть объективной оценкой, необходимо знать мнение нескольких руководителей и сотрудников кандидата из нескольких организаций.

Расстановка кадров. Для снабжения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при котором каждый член коллектива заинтересован в наиболее полис реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки систем мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления соответствующего конкретной ситуации.

Результаты деятельности многих предприятий и скопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование производственных коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находиться в центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

Обучение. В условиях вырабатывания рыночных отношений эффективность управления персоналом предприятия зависит от выбора и оптимального размещения персонала, который должен осуществляться на исключительно плановой основе в соответствии с программами, разработанными на предприятии. Перед разработкой программы каждое предприятие должно четко определить, кто и как тренироваться. И по сути, каждый рабочий должен быть обучен, независимо от того, какую должность он занимает.

Вам нужно учить:

 всех сотрудников, которые впервые пришли на предприятие;

 сотрудник, когда он назначается на новую должность из резерва;

 если квалификация сотрудника недостаточна по результатам сертификации;

 с добровольным согласием работника улучшить свои навыки;

 с резким изменением уровня технологии и организации производства.

Эффективность обучения и переподготовки кадров зависит от многих факторов, но, прежде всего, от:

 справедливая и достоверная информация о формах и методах переподготовки кадров и формах мотивации для постоянного повышения их квалификации;

 наличие соответствующей материально-технической базы и кадрового потенциала учителей;

 стремление управленческого персонала получить дополнительные теоретические и практические знания;

 рациональное сочетание преподавания теоретических знаний и опыта в области практики;

 факторы внутреннего и внешнего воздействия на процесс обучения (социально-демографические, социально-психологические);

 методы оценки системы повышения квалификации и переподготовки кадров (знания, опыт, мышление, личные качества, ответственность).

Обучение. Чтобы поддерживать знания на уровне современных требований, специалист или менеджер должны посвящать по крайней мере 4-6 часов в неделю изучению последних достижений в области, в которой он участвует, поскольку несоблюдение этого требования приводит к старению Знания, полученные на 15-20% в месяц. В целях повышения эффективности системы развития персонала необходимо разработать механизм для

2.2 Оценка кадров

Рано или поздно менеджеру персонала стоит задача аттестации персонала. При выборе методов оценки персонала важно не упускать из виду его цели, а именно: оценивать эффективность работы сотрудников и сопоставлять их позиции, а также определять потенциальных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из этого понимания целей сертификации логически вытекает, что процедуры аттестации делятся на два компонента:

 оценка работы

 оценка персонала.

Анализ методов управления показывает, что корпорации в большинстве случаев одновременно используют оба типа оценки эффективности работы сотрудников. Таким образом, процедуры проводятся как для оценки результатов работы, так и для личных и деловых качеств сотрудников, которые влияют на достижение этих результатов.

Каждая модель мотивации в целом и в системе повышения квалификации, в частности, включает элементы теории ожидания и теории справедливости и связана, прежде всего, с затратами дополнительных усилий (умственных, физических), полученных результатов , Уровень вознаграждения и степень удовлетворения. В свою очередь, удовлетворение является результатом воздействия внутренних и внешних вознаграждений с учетом их справедливости. Насколько справедливо вознаграждение, основанное на результатах обучения без отрыва от производства, поэтому персонал будет стремиться к его улучшению. [17, с. 83]

Оценка личных и деловых качеств персонала

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки сотрудников, которые основаны на изучении индивидуальных качеств работника и методах групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности сотрудников внутри.

- Метод опроса.

- Описательный метод оценки.

- Метод классификации.

- Метод сравнения по парам.

- Форма групповой оценки

- Метод оценки или сравнения

- Метод данного распределения

В этом методе оценщик переписывается, чтобы дать оценки работникам в рамках предопределенного (фиксированного) распределения оценок.

Единственное, что требуется сотруднику, - это записать имя сотрудника на отдельной карточке и распределить их по группам в соответствии с данной квотой. Распределение может быть выполнено по разным причинам (критерии оценки).

- Метод оценки решающей ситуации

Чтобы использовать этот метод, оценщики готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения сотрудников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распространяются в соответствии с заголовками в соответствии с характером работы. Кроме того, оценщик готовит журнал для записей для каждого оцененного сотрудника, в котором он вводит примеры поведения для каждой категории. Позже этот журнал используется для оценки деловых качеств сотрудника.

Обычно этот метод используется в оценках, выдаваемых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

- Метод оценки поведенческих настроек

Он основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные и профессиональные качества, которые становятся критериями оценки. Оценщик читает в оценочной форме описание любого критерия оценки (например, инженерную компетенцию) и маркирует шкалу в соответствии с квалификацией оцениваемой. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный для сотрудников.

- Метод шкалы мониторинга поведения

Он похож на предшествующий, но вместо того, чтобы определять поведение сотрудника в текущей ситуации, оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда сотрудник вел себя определенным образом раньше. Метод является трудоемким и требует значительных материальных затрат.

- Метод вопросников и сравнительных вопросников

Включает в себя набор вопросов или описаний поведения сотрудников. Оценщик помещает отметку напротив описания этой черты характера, которая, по его мнению, присуща сотруднику, в противном случае оставляет пустое пространство. Сумма баллов дает общий рейтинг вопросника этого сотрудника. Используется для оценки управления, коллег и подчиненных.

- Интервью.

- Метод «360-градусной оценки».

Работник оценивается его руководителем, его коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут различаться, но все оценщики заполняют одни и те же формы, и результаты обрабатываются с использованием компьютеров для обеспечения анонимности. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестованного человека.

- Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают различные вопросы. Эта процедура напоминает перекрестный допрос различных областей деятельности аттестованного лица. Перед судьей есть компьютер, на котором оценщик нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно, клавишу «-» в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Также можно вручную обрабатывать ответы сотрудника, затем правильность ответов вводится в предварительно скомпилированной форме.

- Тестирование.

Для оценки сотрудника можно применять и различные тесты. По их содержанию они делятся на три группы:

- квалификацию, позволяющую определить степень квалификации работника;

- психологический, дающий возможность оценить личные качества работника;

- Физиологические, выявляющие физиологические характеристики человека.

Положительная сторона оценки теста заключается в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности сотрудника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

- Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и направлена ​​на выяснение способностей кандидата, предоставляя ему право подать заявку на другие должности, в частности для продвижения по службе.

- Метод оценочных центров.

- Способ деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих бизнес-игр. Оценка включает как участников деловых игр, так и наблюдателей. Сертифицированные бизнес-игры проводятся, как правило, по результату, что позволяет оценить готовность персонала решать текущие и будущие задачи, а также индивидуальный вклад каждого участника в игру. Этот метод оценки может быть использован для определения эффективности командной работы персонала.

- Метод оценки достижения целей.

Управляющий и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный период (от года до шести месяцев). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, важными для профессионального развития сотрудника, а также для улучшения деятельности организации. Цели, изложенные в общих чертах, охватывают сферу ответственности сотрудника и сферу его обязанностей в отношении этих конкретных условий,

которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

- Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках имеющейся в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы.

Данные методы позволяют создать полноценный образ о работнике или коллективе в целом, для дальнейшего его продвижения по карьерной лестнице.

Глава 3. Мотивация и карьера сотрудников

3.1 Мотивация сотрудников на предприятии и карьерный рост

Компания должна пытаться обеспечить справедливое вознаграждение работников в соответствии с их вкладом в успех компании. Основные факторы, которые укореняются во внимание при принятии решения о вознаграждении являются следующими:

- реализация плана развития пяти лет;

- конкурентоспособность;

- результаты работы компании в целом, компании, структурных подразделений работника;

- квалификация работника;

- введение иного подхода в зависимости от положения;

Нематериальные механизмы мотивации.

Высокие результаты компаний и частных лиц, в соответствии с принципами корпоративного единства разносятся на предприятии не только бонус. Лучшие из лучших получат специальные подарки и призы.

планирование карьеры является неотъемлемой частью кадровой политики компании. Это обеспечивает максимальный потенциал все, кто приходит на работу в компании и вносит свой вклад в стратегические, промышленные и социальные проблемы.

При планировании карьеры сотрудников отдела каждого сотрудника компании принимает во внимание следующие факторы:

 кадровые потребности компании на основе стратегических планов и планирования личных данных;

 карьерные ожидания и профессиональные интересы работников, их профессионального роста и карьеры;

 потенциал сотрудников роста и вознаграждения на основе профессиональных результатов оценки (оценки) и рекомендации руководителей и наставников (молодые специалисты).

Заключение

Таким образом, в результате нашего исследования по следующим основным выводам.

Конкретная цель любого анализа трудовых ресурсов предприятия является нахождение недостатков, связанных с использованием рабочей силы, и их цель состоит в том, чтобы разработать такие принципы, которые не позволяют компании снизить объем и качество его товарной продукции.

стабильность персонала приводит к повышению производительности труда, улучшению морально-психологического климата в коллективе, способствует лучшей адаптации новых сотрудников в команде.

Тем не менее, необходимо принять меры по увеличению персонала, их мотивация к работе, как мало интереса для каждого сотрудника в компании в целом бизнес замечателен. В конце концов, один из политики подзадачи персонала является выбор наиболее эффективных методов личной мотивации. Для того, чтобы мотивировать средства привлечь их наиболее важные интересы, дать им шанс быть реализованы в процессе работы.

Современное состояние образования и наличие элементов кризиса в развитии рыночных отношений предъявляют особые требования к политике какой-либо личной управляющей компанией. В этих условиях необходимо существенно повысить фокус управления человеческими ресурсами, укрепление трудовой дисциплины, обеспечить внедрение современных методов мотивации стимулирования труда, контроль работы и качества работы, добиваться более тесного взаимодействия с этим типом операции общий бизнес-операции. Модернизация управления должна консолидировать потенциал компании, повышение производительности и эффективности в краткосрочной и долгосрочной перспективе.

Определяющим фактором конкурентоспособности, экономического роста и эффективности, является наличие человеческих ресурсов компании, способных профессионально решать производственные задачи. Для эффективного управления компанией личного требует полной системы работы с персоналом, что позволяет не управлять ими с момента работы до конца своей карьеры.

В заключении, помните, что основа любой организации - люди, которые работают в ней, которые должны управляться таким же образом, что сотрудники других функций. Услуги по управлению персоналом сотрудников обеспечивают функционирование и обновление систем управления персоналом. Они должны обладать многими качествами, основными из которых являются:

профессиональные знания и навыки в управлении людьми. Это элемент, который делает управление личным обслуживающим персоналом (департамент), которые они - в качестве специалистов в области людских ресурсов. Основные элементы профессиональных знаний в области человеческих ресурсов соответствуют компонентам системы управления персоналом: подбор, обучение и развитие, оценку и включают знание и умение в процессах порождения и менеджмента и процедуры, коммуникации, администрации,

Лидерство и управление изменениями. Служба людей ресурсов играет ключевую роль в управлении современной организации, поэтому ее сотрудники должны обладать необходимыми навыками для этого процесса - определить направление организации, сформулировать цели, разработать методы для достижения этих целей и их реализации в организация. С этой целью специалисты в области людских ресурсов нужны профессиональные знания в области планирования, разработки и анализа альтернативных стратегий, принятия решений, создание рабочих групп и разрешения конфликтов.

Способность учиться и развиваться. В современном мире, а не только устаревших компьютеров и автомобилей, но и знания в управлении людьми. Таким образом, способность постоянно обновлять свои профессиональные знания и навыки, является важным качеством для специалистов в области человеческих ресурсов - единственные люди, овладевшие этим искусством, вы можете контролировать процесс прокатки профессиональных знаний сотрудников в рамках всей организации.

Библиография

1. Базарова Т.Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом. – М.: ЮНИТИ, 2012. – 560 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка. – М.: изд-во “Экономика”, 2013.
3. Виханский О.С., Наумов А.И. В41 Менеджмент: Учебник. – 3-е изд. – М.: Гардарики, 2012. – 528 с.
4. Деловое планирование (Методы. Организация. Современная практика): Учеб. пособие / Под ред. В.М. Попова. – М.: Финансы и статистика, 2013
5. Десслер А. Управление персоналом. – М.: Бином, 2012.
6. Дж.М. Иванцевич, А.А. Лобанов. Человеческие ресурсы управления. – М.: Дело, 2013.
7. Емельянов С.В., Ларичев О.И. Многокритериальные методы принятия решений. -М.: Знание, 2013.
8. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. – М.: Дело ЛТЛ, 2013. – 176 с.
9. Кини Р.Л., Райфа Х. Принятие решений при многих критериях: предпочтения и замещения. -М., 2011.
10. Ларичев О.И., Мошкович Е.М. Качественные методы принятия решений. - М., 2013.
11. Литвак Б.Г. Экспертная информация: методы получения и анализа. - М.: Радио и связь, 2011.
12. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Грамотенко Т.А., Олейникова Ю.А. Бизнес-план, Учебно-практическое пособие. – М.: ПРИОР, 2012
13. Магур М.И., М.Б. Курбатов. Современные персонал-технологии. – М., 2012
14. Менеджмент: Учебник для вузов/Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.:Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011. – 343 с.
15. Менеджмент: Учебник для вузов/М.М. Максимцов, А.В. Игнатьева, М.А. Комаров и др.; Под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012 – 343с.
16. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. М.Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2012. – 800 с.
17. Миркин Б.Г. Проблема группового выбора. -М.: Наука, 2014.
18. Паркинсон С.Н., М.К. Рустомджи. Искусство управления. – М.: ФАИР-ПРЕСС, 2011. – 272 с.
19. Стратегическое планирование / Под ред. Уткина Э.А. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2012.
20. Управление организацией/Под ред. Поршнева А.Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. – М.: ИНФРА-М, 2012.
21. Управление персоналом организации/ Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА - М, 2012.

Социально-экономическая значимость кадровой работы в рыночной экономике значительно меняется, и она перестает быть только организационной и административной работой. Управление персоналом приобрело новую экономическую и социальную значимость.

Управление персоналом вынуждено заниматься управлением фирмы на всех уровнях - ее внешнее руководство, руководители отделов, кадровые службы. В противном случае компания несет убытки и увеличивает социальные издержки.

С укреплением роли и стратегических функций в области управления персоналом меняется роль и место управления персоналом предприятия. Его руководитель становится одним из главных менеджеров предприятия.

Управление персоналом является основой для более эффективного использования трудовых ресурсов предприятия - одного из важнейших источников процветания для любой компании.

На примере других высокоразвитых экономических стран можно видеть, что Япония уже триста лет идет на этот уровень экономики. А в Америке произошел экономический спад - период «Чикаго - 30». Но был необходимый лидер-новатор, была разработана программа для преодоления кризиса. Кадровая политика была правильно выполнена, применялись социально-психологические методы (обращение к людям, дух перемен).

То, что нет необходимости полностью выбирать опыт и политику других стран, но все же использовать что-то, чтобы использовать свой выход

из кризиса, потому что потенциал страны очень велик. Нужно объединиться в борьбе с коррупцией, бюрократией и стать высокоразвитой страной во всех отношениях и продолжать двигаться дальше вместе со всеми странами Европы.

Предприятия смогут выжить в условиях жесткой конкурентной борьбы, если их управленческий персонал сможет правильно и своевременно оценить окружающий мир и тенденции социального развития. Прежде всего, управление качеством персонала остается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям.человеческий ресурс кадровый персонал