Особенности политики развития персонала корпорации (Политика развития персонала)

Содержание:

Введение

Чтобы понять, что такое управление персоналом, мы должны прежде всего выяснить, что такое работа менеджера. Руководители выполняют пять основных функций: планирование, организация, набор, управление, контроль. Вместе эти функции представляют собой то, что мы обычно называем процессом управления.

Сегодня управление персоналом является одной из важнейших функций менеджера. Кажется общепризнанным фактом, что эффективность организации во многом зависит от людских ресурсов, навыков, навыков и знаний персонала. Стратегия функционирования и развития любого предприятия немыслима без обращения к персоналу. Чтобы обеспечить эффективную работу предприятия, необходимо сформировать сильную команду.

Любая организация создана для выполнения любых целей и потребностей управления, но от того, насколько эффективно она управляется и зависит от достижения поставленных задач. Это зависит от того, как найти правильные методы установления связей между задачами, целями организации и людьми, которые их выполняют.

Ядром концепции управления персоналом организации в настоящее время является возрастающая роль личности сотрудника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. Управление персоналом позволяет нам обобщить и реализовать целый ряд вопросов адаптации человека к внешним условиям, рассмотрение личного фактора в построении системы управления персоналом организации, что определяет несомненную актуальность этой работы.

Целью исследования является изучение специфики политики развития персонала в корпорации.

Исходя из поставленной цели, необходимо решить следующие задачи:

1. провести теоретический анализ проблемы исследования;

2. дать анализ организационной структуры предприятия;

3. оценить эффективность политики развития персонала на рассматриваемом предприятии;

4. выявлять проблемы в управлении процессом развития персонала предприятия;

5. Предложить свои собственные решения для улучшения политики развития персонала.

Объектом исследования являются пивоваренные заводы «Балтика».

Предметом исследования является политика развития персонала корпорации.

Информационная основа исследования: эта проблема исследуется в работах Дмитриева Ю., Краева А., Журавлева О. В., Десслера Гери, Егоршина А. А. и других авторов. В работах этих исследователей делается попытка интегрировать разработанные знания в области управления персоналом, набор правил принципов и технологий, которые могут использоваться руководителями в эффективном управлении персоналом.

Методы исследования: при написании использовались такие методы, как анализ теоретического материала различных учебников, обобщение и структурирование полученной информации, а также практические аспекты политики развития персонала на примере корпорации.

Практическая значимость исследования: теоретические и методологические положения и разработанные рекомендации по совершенствованию политики развития персонала корпорации могут применяться в практике других организаций.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, библиографии.

Глава 1. Теоретические аспекты развития персонала

персонал кадровый развитие

• 1. Понятие, цели и функции развития персонала

Управление персоналом организации - целенаправленная деятельность руководства организации, менеджеров и специалистов системы управления персоналом, в том числе разработка концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом организации.

Управление персоналом заключается в формировании системы управления персоналом; Планирование кадровой работы, разработка оперативного плана работы с персоналом; Маркетинг персонала; Определение людских ресурсов и потребностей организации в персонале. Управление персоналом организации охватывает широкий спектр функций: от приема к увольнению персонала: найма, отбора и приема персонала; Оценка бизнеса персонала при поступлении, аттестации, отборе; Профессиональное руководство и адаптация рабочей силы; Мотивация трудовой деятельности персонала и его использование; Организация работы и соблюдение этики деловых отношений; Управление конфликтами и стрессом; Обеспечение безопасности персонала; Управление инновациями в кадровой работе; Обучение, повышение квалификации и переподготовка персонала; Управление деловой карьерой и профессионально-профессиональным продвижением; Управление поведением персонала в организации; Управление социальным развитием; Выпуск персонала. Управление персоналом организации обеспечивает информационную, техническую, нормативную, методическую, юридическую и документационную поддержку системы управления персоналом. Руководители и сотрудники отдела кадров организации принимают решение об оценке работы менеджеров и менеджеров, оценивают деятельность подразделений организационного управления, оценивают экономическую и социальную эффективность совершенствования управления персоналом и аудита.

Регулироваться общими принципами; Новые сотрудники быстро адаптируются к существующей системе моральных ценностей и требований администрации; Администрация проводит свою кадровую политику, часто отличную от других организаций; Структура управления организации меняется, но преемственность должна быть сохранена, а работники должны жить в соответствии с общими установленными правилами; Разнообразие религии влияет на отношение людей к труду, поэтому необходимо иметь общие принципы, которые являются обязательными для представителей всех религий.

Целый набор организационных целей можно разделить на четыре типа: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из этих блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которого можно резюмировать следующим образом.

Экономическая цель - получить оценочную стоимость прибыли от продажи товаров или услуг; Научно-техническая цель - предоставить данный научно-технический уровень продукции и разработок, а также повысить производительность труда за счет совершенствования технологий; Производственное и коммерческое назначение - производство и продажа продукции или услуг в данном объеме и с заданным ритмом (обеспечение экономической цели договорных обязательств, государственных заказов и т. Д.); Социальная цель заключается в достижении определенной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

На рисунке 1 показана упрощенная версия базового дерева целей системы управления организацией. Он ограничен целями, определенными концептуальной особенностью разложения (1-й и 2-й уровни) и одним уровнем целей, отличающимся значком фактора (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой для формирования целевой ориентации системы управления персоналом, структурирование этого типа целей рассматривается отдельно и более подробно.

Рисунок 1 - Базовое дерево целей системы управления организации

На рис.1 под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

-Организация перспективных научно-технических разработок;

-Сокращение длительности цикла "исследование - производство";

-Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса;

-Обеспечение высокого качества труда;

-Маркетинг научно-технических разработок;

-Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации;

-Маркетинг продукции или услуг;

-Соответствие производственной программы и производственной мощности.

-Полнота и своевременность материально-технического снабжения;

-Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса;

-Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг. На следующем уровне целей необходимо выделить целевое предоставление общих управленческих функций: планирование, организация и регулирование, учет и контроль, стимулы. Все вышеуказанные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Следует отметить, что в этом случае при построении стандартного дерева целей пространственный знак их разложения не использовался. Его использование предполагает дальнейшее формирование организационной структуры дивизионного типа.

Структурирование социальной цели можно рассматривать двумя способами. С одной стороны, он должен ответить на вопрос: каковы конкретные потребности работников, чье удовлетворение они имеют право требовать от администрации? С другой стороны, эта же система целей должна также отвечать на следующий вопрос: какие цели устанавливает администрация для использования персонала, какие условия он хочет создать для этого? Очевидно, что эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени эти группы целей будут совпадать. Таким образом, с точки зрения рабочего, его потребности могут выражаться через функции труда, которые он выполняет в отношении человека как участника определенного трудового процесса. Эта система целей может быть структурно представлена ​​следующим образом.

Удовлетворение потребностей человека как участника трудового процесса

Выполнение функций труда

Монетарная цель

Социально психологическая цель

Цель самореализации человека

Оплата труда

Межличностное общение

Творческий характер труда

Дополнительные материальные льготы и стимулы

Условия труда

Возможность профессионального роста

Социальная безопасность

Должностное продвижение

Признание заслуг, адекватная оценка труда

Социально-психологический климат

Рисунок 2 - Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных, субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели на рис. 3 обозначена прибыль организации, отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. До недавнего времени понятие "управление" трактовалось как "администрирование", или "линейное руководство". Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует также тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже в табл.1 показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике. При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в табл.1. К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1

Этапы процесса управления персоналом

Наименование этапа

Основные задачи этапа

Определение потребности в персонале Обеспечение потребности в персонале Обеспечение процесса управления персоналом Использование персонала Развитие персонала

1. Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале 2. Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и побудительных систем. Использование не монетарных побудительных систем 4. Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организаций по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики 5. Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала 6. Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

-оказание консультативной помощи линейным руководителям;

-разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

-собственные управленческие полномочия по выполнению мероприятий.

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, делаем вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0-1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции,

-выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Прячем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

-широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

-делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

-интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной "школы" управления персоналом.

1.2 Методы развития персонала

Под развитием персонала понимается совокупность организационно — экономических мероприятий службы управления персонала компании в области обучения персонала, его переподготовки и повышения квалификации. Эти мероприятия охватывают вопросы профессиональной адаптации, оценки кандидатов на вакантную должность, текущей периодической оценки кадров, планирование деловой карьеры и служебно - профессионального продвижения кадров, работы с кадровым резервом. По моему мнению, в корпорациях эти мероприятия по развитию персонала тщательно проработаны.

Развитие персонала корпорации направлено на достижение корпоративных целей с помощью имеющихся у корпорации ресурсов. В каждой корпорации имеется отдел, занимающийся развитием персонала, в некоторых даже создаются собственные корпоративные университеты, кроме этого не редко корпорации прибегаю к услугам сторонних компаний по развитию персонала. Поэтому, на мой взгляд, корпорации обладают большим ассортиментом обучающих программ и следят за появлением новых методов в области обучения. Методы обучения подразделяются на два больших блока, а именно: обучение на рабочем месте и вне рабочего места.

Методы обучения на рабочем месте:

Введение в должность. Введение в должность является одновременно одним из этапов адаптации персонала и частью процесса обучения и включает в себя следующие обучающие программы: история организация, введение в профессию, реалистичное знакомство с будущей работой и т.п.

Практика привлечения персонала на роль заместителя. В большинстве корпораций, которые я исследовала, существует кадровый резерв. Ежегодно на основе открытого конкурса осуществляется отбор наиболее способных работников. В течение двух-трех лет резервисты проходят комплексную управленческую подготовку, многоступенчатую оценку и по ее результатам назначаются на освобождаемые руководящие должности. Сформированный резерв обеспечивает постоянную ротацию персонала по вертикали управления от руководителя начального уровня до директора предприятия. Кадровый резерв в корпорациях постоянно пополняется на основе оценки новых претендентов.

Наставничество. Данный метод позволяет передавать знания и навыки опытного наставника новому сотруднику или, например, сотруднику другого регионального подразделения.

Ротация. Для корпорации ротация кадров является естественной частью рабочего процесса, так как по средствам него компания заполняет вакантные должности в подразделениях и дочерних компаниях. Такой метод расширяет навыки общения, совершенствует практические знания в определенных областях деятельности и улучшает приспособляемость к новым условиям работы.

Делегирование. Использование практики передачи сотруднику четко очерченного круга задач, причем с соответствующими полномочиями для принятия решения. Выполнение задач происходит под контролем руководителя.

Молодежное правление. Из сотрудников среднего и низшего звена корпорации создается команда, способная выполнить функции топ-менеджера, руководящего звена компании. Этой молодежной команде предоставляется вся информация, дается возможность принимать решения и отвечать за их последствия. Подчас такой команде дается в реальное распоряжение небольшой филиал или какое-нибудь подразделение компании. Роль руководителя при этом заключается в непосредственном контроле за деятельностью команды и необходимом консультировании. Этот метод демонстрирует все управленческие способности сотрудников практически в "боевых" условиях.

Методы обучения вне рабочего места:

Метод конкретных практических ситуации. Смысл его заключается в приближении обучающихся к реальному миру. К научению оценивать и принимать в нем верные решения. Данный метод подразделяется на:

традиционный метод (частники рассматриваю проблему, ситуацию и ищут альтернативные варианты решения проблемы); метод инцидента (исследуемый случай описывается достаточно кратко и главная задача - получение более полной информации); проектный метод (связан с решением именно деловых проблем бизнеса); метод актуального случая (производится анализ собственной компании, привлекается руководители компании).

Деловые игры. Они максимально приближены к реальной деятельности руководителей и специалистов. Это обязательно коллективные игры. В деловой игре можно выделить следующие этапы: введение в игру; разделение обучающихся на группы; изучение ситуации; обсуждение ситуации в группах. Распределение ролей внутри группы; игровой процесс (анализ ситуации, разработка планов, принятие и оформление решения); подведение итогов игры. Оценка исполнения ролей; разработка оптимального варианта; общая дискуссия.

Метод мозговой атаки. Несколько человек собираются в определенном месте и их задача - выработать оптимальное решение неожиданно возникающей проблемы.

Электронное обучение - дистанционное обучение. Электронное обучение - это современный метод работы с персоналом, особенно актуальный при наличии множества филиалов. Система электронного обучения состоит из нескольких элементов: собственно курсы, система управления и политика, регламентирующая правила работы. На сегодняшний день электронное обучение осуществляется по следующим направлениям: обслуживание клиентов, продажи и программа обучения менеджеров, а в дальнейшем список курсов будет пополнен по таким направлениям как IT, техническое обучение, финансы и так далее.

Кадровый резерв формируется из работников предприятия для конкурсного замещения вакантных должностей и для планирования должностного роста сотрудников. Система предусматривает доступ к спискам кадрового резерва по сотрудникам и по должностям.

Привязка сотрудника кадрового резерва может осуществляться не только к одной позиции штатного расписания, а сразу к нескольким. Привязка позволяет просматривать список резерва на любую должность штатного расписания.

Для оценки не только профессиональных качеств сотрудника, его знаний и умений, но и психофизиологических факторов возможно проведение тестирования. Это позволяет осуществлять подбор качественного и профессионального состава работников предприятия. Проведение анкетирования выявляет различные качества (как положительные, так и отрицательные), весьма актуальные для психологической совместимости и адаптации сотрудника на рабочем месте.

Решение предусматривает такие возможности, как: создание тестов любой сложности и модификации (это могут быть тесты на самооценку, самоуважение, способность доводить дело до конца, способность к обучению и работе в команде и т.д.); проведение тестирования; просмотр и вывод результатов тестов.

В личной карточке сотрудника возможен ввод и хранение значительного объема информации. В картотеке имеется специальный раздел - дополнительная информация о сотруднике - в которой хранятся данные таблиц, созданных пользователем.

Организация может направить своих сотрудников для обучения и оплаты обучения. Указанные действия осуществляются путем регистрации соответствующего распоряжения, содержащего основы направления работника на учебу.

По какой-то причине условия обучения могут быть отложены или направление на обучение может быть отменено, что также документируется приказами о соответствующих административных действиях в отношении персонала.

Решение предоставляет отдельную функциональность, которая позволяет проводить и отслеживать аттестацию сотрудников: создавать расписание оценок и создавать сертификационные списки; Просмотр и ввод данных проверки. При составлении списка сотрудников, включенных в список для сертификации, контроль осуществляется при текущем назначении сотрудника, а если сертификация не выполняется или не предоставляется, выдается соответствующее предупреждение. Списки сертификации могут создаваться либо автоматически, либо вручную. Информация об аттестации отражает: результат, рекомендации, запланированное разделение и положение. С помощью специальных функций можно проводить и следить за повышением квалификации сотрудников: подготовить необходимую информацию о повышении квалификации, создать список мероприятий по повышению уровня квалификации, обучения и переподготовки Работников, составление графика повышения квалификации и составление списков для обучения сотрудников; Просмотр и маркировка факта прохождения обучения. График повышения квалификации (переподготовка) формируется с учетом требований к периодичности на основе информации о дате последнего улучшения квалификации. Вы можете добавлять работников в расписание автоматически или вручную. Кроме того, можно создавать отчеты о прохождении и результатах сертификации и о развитии навыков персонала.

Основная задача планирования и реализации карьеры - обеспечить взаимодействие всех типов карьеров. Планирование и управление карьерой заключается в том, что с момента принятия работника в организацию и до предполагаемого увольнения с работы необходимо организовать систематическое горизонтальное и вертикальное продвижение сотрудника в системе должностей или рабочих мест.

Организация работы по планированию и внедрению карьеры сотрудников включает в себя: ознакомление сотрудников с возможностями, имеющимися на предприятии для продвижения в форме учебных программ и консультаций по индивидуальным планам развития; Регулярная информация и консультации по вакансиям; Перемещение работников на уровень квалификации или карьерного роста, горизонтальное движение (ротация) и понижение. Отбор для продвижения и заполнения вакансий осуществляется на конкурсной основе специальной комиссией, состоящей из топ-менеджеров с участием специалистов из соответствующих отделов управления персоналом и привлечением независимых экспертов, если это необходимо.

Набор молодых специалистов осуществляется с испытательным сроком. Помимо обучения молодых специалистов, в течение года проводится стажировка в отделениях организации. Важным аспектом является также работа с стажерами, которые после окончания университета могут прийти на предприятие с достаточными навыками работы.

Существует несколько этапов карьеры, на которых человек отвечает различным потребностям.

Предварительный этап включает в себя обучение в школе, среднее и высшее образование и длится до 25 лет. В течение этого периода человек может изменить

несколько различных работ в поисках вида деятельности, удовлетворяющего его потребностям и отвечающего его возможностям. Если он сразу находит такой вид деятельности, начинается процесс самоутверждения его как личности, он заботится о безопасности существования.

Этап становления длится примерно пять лет (от 25 до 30). В этот период работник осваивает профессию, приобретает необходимые навыки, формируется его квалификация, происходит самоутверждение и появляется потребность к установлению независимости. Его продолжает беспокоить безопасность существования, заботит состояние здоровья. Появляется желание получать заработную плату, уровень которой выше прожиточного минимума.

Этап продвижения длится от 30 до 45 лет. Идет процесс роста квалификации, продвижение по службе. Происходит накопление практического опыта, навыков, растет потребность в самоутверждении, достижении более высокого статуса и еще большей независимости, начинается процесс самовыражения как личности. Усилия работника сосредоточены на увеличении размеров оплаты труда и заботе о здоровье.

Этап сохранения характеризуется действиями по закреплению достигнутых результатов и длится от 45 до 60 лет. Наступает пик совершенствования квалификации и происходит ее повышение в результате активной деятельности и специального обучения, работник заинтересован передать свои знания молодежи. Этот период характеризуется творчеством, здесь может быть подъем на новые служебные ступени. Человек достигает вершин независимости и самовыражения. Появляется заслуженное уважение к себе и окружающим, достигшим своего положения честным трудом.

Этап завершения длится от 60 до 65 лет. Человек начинает всерьез задумываться о пенсии, готовиться к уходу. Идут активные поиски достойной замены и обучение кандидата на освобождающуюся должность. Период характеризуется кризисом карьеры и такие люди все меньше получают удовлетворение от работы и испытывают состояние психологического и физиологического дискомфорта, самовыражение и уважение к себе и другим подобным людям у них достигает наивысшей точки за весь период карьеры.

Пенсионный этап. Карьера завершена. Появляется возможность для самовыражения в других видах деятельности, которые были невозможны в период работы в организации или выступали в виде хобби.

Выводы к первой главе

Развитие персонала означает совокупность организационно-экономической деятельности службы управления персоналом компании в области подготовки кадров, переподготовки и повышения квалификации. Развитие персонала корпорации нацелено на достижение корпоративных целей за счет ресурсов, предоставляемых корпорацией. На мой взгляд, характерной особенностью корпорации является то, что они предоставляют своим работникам большие возможности для развития из-за наличия больших ресурсов и деятельности.

Функции управления персоналом реализуются с использованием определенных методов: организационного, административного, экономического и социально-психологического.

Организационные методы - это установление и регулирование определенных отношений и отношений между штатными должностями, обеспечение функционирования и развития персонала, упорядочение управления и создание его базы. Они являются первичными по отношению к другим методам.

Административные методы - это управление и регулирование деятельности персонала на основе заказов, заказов, конкретных заданий исполнителям.

Экономические методы оказывают косвенное влияние на объект управления (персонал). Их суть состоит в том, что исполнители устанавливают цели, ограничения и общую линию поведения. Своевременность и качество выполнения задач поощряются материальными вознаграждениями за счет получаемой: экономии или дополнительной прибыли. Размер вознаграждения напрямую зависит от достигнутого результата.

Социально-психологические методы включают поощрение сотрудников к эффективной работе и психологическому моральному и социальному воздействию. Они направлены на формирование благоприятного морально-психологического климата в команде, развитие доброжелательных отношений между сотрудниками. С другой стороны, они необходимы для раскрытия личного потенциала способностей каждого сотрудника. Основной целью этой группы методов является самореализация всех членов коллектива предприятия.

Каждый из этих методов может быть оптимальным в конкретных ситуациях. Поэтому они находят вес в любой степени в соответствии с меняющейся ситуацией. Следует подчеркнуть, что при управлении персоналом особое внимание следует уделять социально-психологическим методам управления. Это определяется тем фактом, что слияние этих формальных и неформальных структур во многом опосредовано этим методом.

Глава 2. Политика развития персонала

(на примере корпорации ОАО «Балтика»)

2.1 Общая и организационная характеристика корпорации

ОАО «Балтика»

Пивоваренная компания «Балтика» - это производственная корпорация, которая сегодня является лидером российского рынка и одним из ведущих европейских производителей пивоваренной продукции. В рейтинге журнала «Эксперт» «Балтика» занимает 47-е место и поднялась на 7-е место по сравнению с 2014 годом. «Балтика» 11 заводов на ее территории: два завода в Санкт-Петербурге (самые крупные и самые современные в Восточной Европе), заводы в Ростове-на-Дону, Туле, Самаре и Хабаровске, Ярославле, Воронеже, Челябинске, Красноярске и Новосибирске, а также Два собственных солодовенных завода в Ярославле и Туле. Бренд «Балтика» занимает второе место по объемам продаж в Европе, более 30 пивных и 10 непищевых брендов. «Балтика» экспортирует свою продукцию в 50 стран ближнего и дальнего зарубежья, включая США, Германию, Великобританию, Норвегию, Грецию, Ирландию, Финляндию, Австралию, Китай, Иран. Доля продуктов «Балтики» превышает 70% всего российского пива экспорт. Компания продает в 98% торговых точек в России. Капитализация Компании в 2014 году превысила более 7 млрд. Долл. США. Сегодня в пивоваренной компании «Балтика» работает более 12 000 сотрудников. Около 30 пива и 10 брендов, не являющихся пивом. ОАО «Пивоваренная компания« Балтика »является одной из крупнейших корпораций в России.

По данным исследовательской компании Euromonitor, продажи пива в мире в 2013 году выросли на 4,3% и достигли 1,74 млрд. Гл. Но к 2014 году продажи немного снизились на 0,4%, это связано с инфляцией в категориях пива, из-за роста цен на сырье и повышения акцизов все это последствия глобального кризиса. В условиях растущей конкуренции "Балтика" продолжала укреплять свое лидерство, увеличивая свою долю рынка до 38,3 в 2014 году. Этот результат был достигнут благодаря инновациям и успешному развитию сильного портфеля брендов, эффективной системы распределения и синергии в оперативном управлении.

Экспорт российского пива за границу растет с каждым годом. «Балтика» осуществляет более 70% всех экспортных поставок российского пива. Одним из направлений увеличения продаж брендов компании за пределами России является лицензированное производство. По итогам 2014 года, несмотря на глобальный кризис, доля компании на российском рынке пива выросла на 0,7% и достигла 38,3%. Рост продаж всей продукции с учетом экспорта составил 2%. Судя по этим данным, позиция «Балтика» на рынке остается стабильной.

Рис. 3. Организационная структура ОАО "Пивоваренная компания "Балтика"

На верхнем уровне иерархии мы наблюдаем линейное подчинение. Далее, например, Корпоративный директор Компании линейно подчиняется Директору по кадрам, а в свою очередь Управление отдела персонала Штаб-квартиры и Начальник отдела персонала завода SPB функционально подчинены ему.

ОАО «Пивоваренная компания« Балтика »имеет филиалы, торговые подразделения и региональные склады, дочерние и зарубежные представительства.

Все директора завода напрямую подчиняются президенту компании. Кроме того, на заводах работают отделы персонала, информационные технологии, маркетинг и т. Д., Которые функционально взаимодействуют со штаб-квартирой квартир.

Корпорация по обслуживанию персонала является централизованным функциональным подразделением и находится на высоком уровне иерархии. Сложность этой структуры заключается в достижении синергетического эффекта между всеми частями корпорации, включая дочерние компании.

2.2 Практика развития персонала в корпорации ОАО «Балтика»

Пивоваренная компания «Балтика» является одной из крупнейших компаний в своей отрасли с более чем 12 000 сотрудников, поэтому весь отдел занимается выполнением кадровых функций. Кроме того, «Балтика» - это корпорация, которая включает филиалы, филиалы и зарубежные офисы, которые, в свою очередь, имеют свои собственные местные группы для работы с персоналом.

Как и в других корпорациях, отдел по набору и развитию персонала занимается разработкой и внедрением собственных программ найма и развития, а также использует услуги сторонних организаций для реализации этих целей. В отделе отбора и развития персонала сотрудники возглавляются руководителем отдела по подбору персонала и персоналу: руководители по оценке персонала, менеджеры по набору персонала, специалисты по развитию персонала и специалисты по подбору персонала. Таким образом, каждый специалист занимается своей специфической сферой деятельности. Определите функции и задачи этого отдела.

Задачи и функции Департамента по сбору и развитию персонала:

- проведение тендеров, выбор поставщиков услуг по выбору, оценке и развитию персонала, заключение контрактов и оформление документов для оплаты услуг;

- прием заявок на подбор персонала из подразделений и идентификация источников и методов отбора;

- организация и провидение интервью, прием кандидатов на вакантные должности;

- организация и координация оценки сотрудников;

- Провести планирование карьеры для сотрудников, используя современные методы и инструменты;

- внедрение программы и системы формирования кадрового резерва и планирования преемственности позиций;

- отбор обучаемых и стажеров в соответствии с потребностями подразделения компании;

- Внедрение заказов и распоряжений руководства Компании, а также других индивидуальных деловых заданий и т. Д.

Компания стремится развивать сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания фокусируется на внешнем поиске и привлекает специалистов из других крупных компаний (компаний, специализирующихся на потребительских товарах, таких как продукты питания, бытовая химия, пиво и сигареты и т. Д.), Чтобы представить новый опыт и свежие идеи. Информацию о существующих вакансиях можно найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также осуществляет электронную почтовую рассылку со списком вакантных должностей.

Отдел разрабатывает различные программы по привлечению молодых специалистов. Например, программа "Звезды Балтики", которая стартовала осенью 2008 года. Продолжительность программы — 1 год. Данная программа дает возможность молодым специалистам попробовать себя в следующих направлениях: логистика; информационные технологии; маркетинг; производство.

За это время будущие работники приобретают знания и навыки работы в компании - лидере, получит возможность ротации в разных отделах, учится работать над реальными бизнес - проектами под наставничеством опытных менеджеров и в случае появления вакансии в отделе получит возможность перейти в штат компании. Следующим этапом конкурса будут следующие процедуры: интервью с представителем Дирекции/Тестирование; деловая игра; интервью с руководителем Дирекции, в которой он будете проходить практику.

За время прохождения программы будущий сотрудник имеет возможность проявить себя в том или ином направлении, зарекомендовать себя как быстро обучаемый, ответственный и перспективный работник, а также определиться в своем желании работать в данной компании.

Отдел подбора и развития решает очень важную стратегическую задачу в рамках компании, с помощью нематериального стимулирования повышается производительность труда, сокращаются затрата на производство. В корпорации для каждого направления деятельности разработаны и постоянно совершенствуются специальные программы.

На основе выше сказанного, хотелось бы сделать вывод, что отдел справляется с поставленными перед ним стратегическими задачами корпорации. При помощи разработки и реализации программ и проектов отдела увеличивается производительность труда работника и сокращаются затраты на производство продукции, что повышает эффективность деятельности корпорации в целом. Одновременно с этим, для сотрудников создаются ситуации успеха, обеспечиваются возможности для полного использования потенциала в обучении, работе, развитии, что является моральным стимулированием. Об эффективности внедрения данных программ свидетельствует тот факт, что количество сотрудников, участвующих в тех или иных программах растет. Единственным минусом, на мой взгляд является то, что условия и методики оценки сотрудников являются едиными для всех подразделении компании и не учитывают индивидуальных особенностей территорий.

2.3 Недостатки и рекомендации

Для развития персонала на начальном и последующих этапах формирование системы адаптации персонала имеет большое значение. Из анализа выяснилось, что предприятие не уделяет достаточного внимания этому элементу работы с персоналом. В то же время, при входе в организацию или продвижении по карьерной лестнице, работник сталкивается с новой системой внутренних отношений, ценностей, распределения функций, социальных ролей, условий и содержания труда.

Поэтому в качестве рекомендации на ОАО «Пивоваренная компания« Балтика »я предлагаю программу профессиональной адаптации новых сотрудников.

Программа адаптации для сотрудника, нанятого ОАО «Балтика», должна включать комплекс мер, направленных на максимизацию эффективности вступления на новую должность и предотвращение конфликтных ситуаций и потерь производительности.

Директор и руководители в этих областях должны нести персональную ответственность перед Генеральным директором за правильное осуществление программы адаптации работников в своих подразделениях.

Необходимо, чтобы адаптация включала следующие типы:

1. Первичная адаптация. Должно быть проведено в результате приема новых сотрудников в организацию. Он предназначен для обеспечения их адаптации к условиям работы. В то же время идет процесс адаптации организации к новому сотруднику. Адаптация будет проводиться в течение испытательного периода или в течение более длительного периода времени в этом положении. Его цель - адаптировать сотрудника к условиям работы в организации и на конкретном рабочем месте. Результатом первичной адаптации является позиционирование сотрудника в системе профессионального и социального взаимодействия.

2. Последующая адаптация. Он осуществляется в результате внутренней передачи работника на новое рабочее место. Потребность в нем может быть вызвана значительными изменениями условий труда на рабочем месте.

Он должен быть связан либо с текущими реорганизациями, обусловленными изменениями внешней и внутренней среды, либо внутренними перемещениями работника в связи с изменением его организационного статуса или профессиональной роли. Программа адаптации разрабатывается на основе ее целей и задач. Он может охватывать как группу, так и отдельных сотрудников. Перед продвижением вы можете использовать эффективную форму адаптации, такую ​​как стажировка. Он предусматривает предварительное знакомство спецификой труда непосредственно на рабочих местах, взаимодействие с которыми будет определять эффективность его будущей деятельности.

Адаптационные мероприятия должны начинаться с момента принятия окончательного решения о выборе кандидата и доставки письменного сообщения (заказ на работу).

Чтобы выполнить программу, вы должны выбрать:

 ответственное лицо (назначенное руководителем / непосредственным руководителем совместно с представителем службы персонала);

 дата реализации (назначается куратором / руководителем совместно с представителем HR);

 оценка после завершения (заполняется в виде подписи ответственного лица после исполнения).

Мы предлагаем программу в четыре этапа:

1. Подготовительный этап должен проводиться до того, как новый сотрудник будет доступен для работы. Он состоит из подготовки рабочего места для сотрудника, подготовки программы ознакомления и первых задач для сотрудника, информирования сотрудников о новом работнике, входящем в работу, подготовке документации для приема, определении первоначальных потребностей в обучении в В соответствии с внутренними корпоративными стандартами.

2. Первый рабочий день должен состоять из встречи сотрудника и ознакомления с Службой персонала, представляя сотрудников, наблюдателя, информацию о мерах предосторожности, устанавливая первые простые задачи и краткую дискуссию и обмен впечатлениями в конце Рабочего дня.

3. Вводный этап должен проводиться на протяжении всего испытательного периода, включая знакомство с полученным сотрудником с более подробной информацией о деятельности предприятия, знакомство с организационной структурой, подробную информацию о роли дирекции, в которую включено это подразделение , Основные проекты, правила внутреннего документооборота, основные правила Работа с исходящей документацией, Коллективное соглашение, порядок коммерческой тайны, определение необходимости углубления знаний и обогащения Опыт.

4. Результаты работы в течение испытательного периода должны проводиться после завершения испытательного срока и включать собеседование с непосредственным руководителем и представителем Службы персонала с сотрудником, заполнение Приемочного рабочего листа, подготовку Отчета об адаптации сотрудника, отзывы сотрудника - о его впечатлениях от работы в компании.

Выводы ко второй главе

Во второй главе я рассмотрел крупную корпорацию, историю появления корпорации и охарактеризовал ее деятельность. ОАО «Балтика Brewing Company» - крупная промышленная корпорация, которая включает в себя заводы, торговые подразделения и региональные склады, а также зарубежные подразделения и представительства.

Корпорация по обслуживанию персонала является централизованным функциональным подразделением и находится на высоком уровне иерархии. Отдел персонала выполняет основную задачу компании, которая заключается в создании идеальных условий для работы каждого сотрудника. Отдел по набору персонала и развитию ставит своей целью развитие сотрудников в тех областях, где они могут принести наибольшую пользу. В ситуации, когда внутренних ресурсов недостаточно, компания руководствуется внешним поиском и привлекает специалистов из других крупных компаний для внедрения нового опыта и свежих идей. Информацию о существующих вакансиях можно найти на корпоративном портале или на доске объявлений. Компания также ведет список электронных рассылок со списком вакантных должностей. В Корпоративном учебном центре «БАЛТИК», как и в других корпорациях, используются различные формы обучения: от индивидуального коучинга до бизнес-моделирования.

Я считаю, что корпорация проводит эффективную политику в области управления персоналом и позиционирует себя как одного из лучших работодателей в стране. «БАЛТИКА» предоставляет исключительный социальный пакет, специальную систему обучения и развития карьеры, продукты «Балтики» представлены практически во всех торговых точках России. Сильная позиция, в том числе на рынке труда, дает «Балтике» сильное конкурентное преимущество. Это помогает привлекать и удерживать лучших сотрудников.

Заключение

Корпорация является юридическим лицом, которое имеет юридический статус, образованный юридическими лицами и физическими лицами, каждый из которых может рассматриваться как самостоятельный субъект экономики, связанный с другими имущественными отношениями, совместным деловым поведением, общими целями, интересами, организационной структурой. Следует также добавить, что термин «корпорация» применяется в России, в основном в отношении акционерных обществ, и это, как правило, крупные структуры с большой концентрацией материальных и интеллектуальных ресурсов.

Организационная структура корпораций часто является сложной структурой. Отдел кадров большинства корпораций является централизованным функциональным подразделением и расположен на высоком уровне иерархии. Отдел кадров материнской компании занимается стратегическими задачами, а кадровые отделы на местах ведут офисную работу для своего регионального подразделения.

Отдел управления персоналом решает вопросы выбора, отбора, оценки персонала, развития, карьерного роста и т. Д. Решение этих проблем в корпорации отличается широким выбором возможных решений, использованием самого передового выбора, оценки и разработки Технологий, разработки собственных уникальных программ в корпоративных университетах или корпоративных центрах. Из-за слияния предприятий в корпорацию у них есть возможность повернуть персонал, обучить региональные и зарубежные подразделения, а также заполнить потребность в персонале из внутренних резервов. Кроме того, корпорации проходят непрерывный процесс улучшения управления персоналом. Корпорации, на мой взгляд, в отличие от других организаций всегда на шаг впереди.

На примере ОАО «Пивоваренная компания« БАЛТИКА »я подробно рассмотрел взаимодействие между отделами кадров, которое, прежде всего, нацелено на достижение положительного синергетического эффекта внутри всей корпорации.

Компания приняла централизованную структуру управления, стратегические задачи решаются в Центральных учреждениях, которые работают в кадровых отделах дочерних компаний. «БАЛТИКА» позиционирует себя как одного из лучших работодателей в стране. Компания инвестирует значительные инвестиции в управление персоналом, направленную на предоставление гарантий сотрудникам, компенсаций и льгот, разработку систем, которые позволяют людям профессионально и профессионально развиваться в компании, в системы внутренней и внешней связи и различные мотивационные программы. «БАЛТИКА» располагает достаточными ресурсами и постоянно совершенствует систему управления персоналом, использует современные методы и подходы в области управления персоналом, кроме того, компания эффективно использует зарубежный опыт, в том числе опыт компании - акционеров «БАЛТИКИ» », Таким образом, сотрудники компании проходят подготовку в академии маркетинга, академии логистики, скандинавской школы пивоварения.

Список использованной литературы

1. Алавердов А. Г., УЧР Организации, МФПУ 2012.
2. Дмитриев Ю., Краев А., Управление персоналом в современных условиях, 2014.
3. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера, 2015.
4. Десслер Гари., Управление персоналом, 2015.
5. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т., Управление персоналом, 2014.
6. Есенькин Б.С., Коган А.Ф., Работа с персоналом, МГУП-М, 2014.
7. Кибанов А. Я., Управление персоналом организации, 2011.
8. Коротков Э. М., Исследование системы управления, 2012.
9. Марр Р., Шмидт Г., Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики, МГУ, 2007.

Размещено на Allbest.ru